INSTITUTO POLITECNICO NACIONAL
ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACIÓN UNIDAD TEPEPAN
SEMINARIO:
“PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE VENTAS EN LAS EMPRESAS”
TEMA:
“PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE VENTAS PARA LA CONCESIONARIA TLAHUAC MOTORS GM”
INFORME FINAL, QUE PARA OBTENER EL TITULO DE:
LICENCIADOS EN RELACIONES COMERCIALES
PRESENTAN:
YESSICA BÁRCENAS AGUILAR LILIANA CUAUTLE VELASCO
LILIANA GARCÍA MONTIEL EDGAR ARMANDO SAULES CALDERÓN
CONDUCTOR DEL SEMINARIO:
L.R.C. MARIO OCHOA RODRÍGUEZ
MÉXICO D.F. SEPTIEMBRE 2006
AGRADECIMIENTOS
Agradezco a la ESCA “Unidad Tepepan”,
Quien nos recibió y nos brindó un espacio para lograr un desarrollo Principalmente humano, y ser forjadora de nuevos profesionistas
E impulsora de proyectos en beneficio de nuestra nación.
Pero sobre todo nos enseño durante el tiempo a su lado A ser mejores seres humanos.
Con el paso del tiempo nos realizamos como profesionistas, Lo cual nos permitió ampliar nuestros horizontes
Y cumplir una más de nuestras meta propuestas.
GRACIAS
Agradezco al Instituto Politécnico Nacional Por habernos dado la oportunidad de pertenecer
A esta gran Institución, por ayudarnos y vernos Crecer física e intelectualmente, fortaleciendo en cada
Uno de nosotros nuestros valores y principios.
A LOS PROFESORES:
Por su leal y franca amistad y que gracias a Sus conocimientos y ejemplos contribuyeron a nuestra
Formación como profesionistas.
Por su incondicional apoyo, confianza, paciencia Y profesionalismo.
Un agradecimiento especial al Lic. Mario Ochoa Rodríguez,
Quien compartió y transmitió su valioso conocimiento Quien se preocupó por nuestro crecimiento humano y profesional
Quien con sus críticas y comentarios contribuyó A formar mejores seres humanos
A ustedes amigos...mil gracias
ÍNDICE
MARCO TEORICO DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE VENTAS EN LA CONCESIONARIA “TLAHUAC MOTORS GM”
AGRADECIMIENTOS 2
INTRODUCCIÓN. 9
I
CAPITULO I
LA ADMINISTRACIÓN Y EL PROCESO ADMINISTRATIVO
1. La administración. 10
1.1 Teorías de la administración. 11
1.2 Importancia de la administración. 17
1.3 Fases y pasos de la administración: 18
1.3.1 Fase mecánica. 18
1.3.1.1 Previsión. 19
1.3.1.2 Planeación. 19
1.3.1.3 Organización. 20
1.3.2 Fase dinámica: 28
1.3.2.1 Integración. 29
1.3.2.2 Dirección. 31
1.3.2.3 Control. 32
1.4 Ventas. 35
1.4.1 Concepto de Ventas. 35
1.4.2 Clasificación de las ventas. 36
1.4.3 Tipos de administración y su relación con las ventas. 36
II
CAPITULO II
LA ADMINISTRACIÓN DE VENTAS
2.1 Elementos Del Área De Administración De Ventas. 39
2.1.1 Aplicación. 39
2.2 Organización De Ventas. 40
2.2.1 Jerarquización. 41
2.2.2 Funciones. 42
2.2.3 Tipos De Organización. 42
2.3 Dirección De Ventas. 44
2.3.1 Autoridad. 45
2.3.2 Comunicación. 46
2.3.3 Supervisión. 51
2.4 Control De Ventas. 53
2.4.1 Evaluación. 54
2.4.2 Formatos De Evaluación. 54
2.4.3 Formatos De Control. 57
III
CAPITULO III EL PLAN DE VENTAS
3.1 Objetivos De Ventas. 60
3.1.1 Políticas De Ventas. 60
3.1.2 Programa De Ventas. 60
3.1.3 Asignación De La Fuerza De Ventas. 61
3.1.4 Determinación Del Territorio De Ventas. 63
3.1.5 Determinación De La Cuota De Ventas. 64
3.1.6 Determinación Del Pronóstico De Ventas. 65 3.1.7 Determinación Del Presupuesto De Ventas. 66
3.1.7.1 Tipos De Presupuestos. 67
3.1.7.1.1 Ejecutivo. 67
3.1.7.1.2 Operativo. 68
3.1.7.1.3 Técnico. 68
3.1.7.1.4 Cálculo Del Presupuesto De Ventas. 69
3.2 Tipos De Pronósticos De Ventas. 72
3.2.1 Por Mínimos Cuadrados. 73
3.2.2 Por Promedios Móviles. 74
3.2.3 Por Promedios De Números De Semanas. 75
3.2.4 Elaboración Del Pronóstico De Ventas. 77
IV
CAPITULO IV
CAPACITACIÓN DE LA FUERZA DE VENTAS
4.1 Áreas De Capacitación De La Fuerza De Ventas. 80
4.1.1 Conocimiento De La Empresa. 80
4.1.2 Conocimiento Del Producto. 81
4.1.3 Conocimiento Del Mercado. 81
4.1.4 Conocimiento De La Competencia. 82
4.2 Técnicas De Venta. 84
4.2.1 AIDA. 85
4.2.2 PDA. 86
4.2.3 PRAINCODERECI. 87
4.3 Elaboración Del Manual De Capacitación De La Fuerza De Ventas. 88 4.4 Elaboración Del Manual De Políticas Y Procedimientos. 91
4.5 Clínicas De Ventas. 92
V
CAPITULO V
LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE VENTAS
5.1 Elementos De La Planeación Estratégica De Ventas. 94
5.2 Proceso De La Planeación Estratégica De Ventas. 98
5.2.1 Análisis De La Industria. 101
5.2.2 Análisis Del Entorno. 101
5.2.2.1 Ambiente Interno. 101
5.2.2.2 Ambiente Externo. 102
5.3 Análisis FODA. 103
5.3.1 Fortalezas. 104
5.3.2 Oportunidades. 105
5.3.3 Debilidades. 105
5.3.4 Amenazas. 105
5.3.5 Resultado Del Análisis Del Mercado. 105
5.4 Evaluación De Alternativas. 106
5.5 Aplicación De Alternativas. 107
5.6 Estrategias De Ventas. 107
5.7 Su Aplicación En Los Negocios Nacionales E Internacionales. 108
VI
CAPITULO VI
PERFIL CORPORATIVO “TLAHUAC MOTORS”
6.1 Nombre de la empresa. 112
6.2 Giro comercial. 112
6.3 Misión. 112
6.4 Visión. 112
6.5 Filosofía. 112
6.6 Nuestros Valores. 113
6.7 Historia. 114
6.8 Ubicación geográfica. 115 6.9
Organigrama General De “Tlahuac Motors”. 116
6.10 Funciones De Cada Departamento. 117
6.11 Planeación. 127
6.12 Organización. 127
6.13 Administración de la estrategia. 127
VII
CAPITULO VII
APLICACIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN DE VENTAS
7.1 Tipo De Organización De Ventas. 128
7.2 Organigrama Del Departamento De Ventas. 128
7.3 Funciones Del Departamento De Ventas. 129
7.4 Dirección De Ventas. 130
7.5 Autoridad. 130
7.6 Comunicación. 130
7.7 Supervisión. 131
7.7.1 Formatos De Supervisión. 131
7.8 Evaluación. 133
7.8.1 Formatos De Evaluación. 134
7.9 Control. 134
7.9.1 Formatos De Control. 135
VIII
CAPITULO VIII
EL PLAN DE VENTAS “TLAHUAC MOTORS”
8.1 Objetivos De Ventas. 140
8.2 Políticas Generales De Tlahuac Motors. 140
8.3 Políticas Para Los Ejecutivos De Ventas. 141
8.4 Políticas Para Las Personas Sujetas A Obtener Un Crédito. 141
8.5 Requisitos Para Obtener Un Crédito. 142
8.6 Programa De Ventas. 143
8.7 Programa De Reclutamiento Y Selección De La Fuerza De Ventas. 145
8.8 Asignación De La Fuerza De Ventas. 147
8.9 Territorio De Ventas. 148
8.10 Pronóstico De Ventas. 149
8.11 Cuotas De Venta. 151
8.12 Presupuesto De Ventas Para Tlahuac Motors. 152
IX
CAPITULO IX
CAPACITACIÓN DE LA FUERZA DE VENTAS
9.1 Áreas De Capacitación De La Fuerza De Ventas. 155
9.2 Conocimiento Del Producto. 155
9.3 Conocimiento Del Mercado. 162
9.4 Conocimiento De La Competencia. 167
9.5 Técnica De Venta. 169
9.6 Manual De Capacitación De La Fuerza De Ventas. 176
9.7 Manual De Políticas Y Procedimientos. 176
9.8 Control De Resultados Y Retroalimentación. 176
X
CAPITULO X
“PLANEACIÓN ESTRATEGICA DE VENTAS “TLAHUAC MOTORS”
10.1 Análisis De La Situación Para Tlahuac Motors. 178
10.2 Análisis FODA. 207
10.3 Resultado Del Análisis Del Mercado. 208
10.4 Evaluación De Alternativas. 211
10.5 Aplicación De Alternativas. 212
10.6 Estrategia De Ventas. 212
10.7 Estrategia De Servicio. 217
10.8 Estrategia De Supervisión. 220
XI CAPITULO XI
“PROPUESTAS REALIZADAS A LA CONCESIONARIA
“TLAHUAC MOTORS”
11.1 Misión. 224
11.2 Visión. 224
11.3 Filosofía. 224
11.4 Valores. 225
11.5 Estructura Física Del Organigrama. 225
11.6 Delimitación De Funciones Del Puesto. 225
11.7 Planeación. 226
11.8 Organización. 226
11.9 Administración De La Estrategia. 226
11.10 Organización De Ventas. 228
11.11 Dirección De Ventas. 228
11.12 Autoridad. 228
11.13 Comunicación. 229
11.14 Supervisión. 231
11.15 Formatos De Supervisión. 231
11.16 Evaluación. 231
11.17 Formatos De Evaluación. 232
11.18 Control. 232
11.19 Formatos De Control. 232
11.20 Manual De Políticas Y Procedimientos. 233
11.21 Manual De Capacitación. 234
11.22 Programa De Ventas. 234
11.23 Programa Y Reclutamiento De La Selección De La Fuerza De Ventas. 235
11.24 Asignación De La Fuerza De Ventas. 236
XII CONCLUSIONES. 237
XIII
RECOMENDACIONES. 238
Bibliografía. 239
ANEXOS
240
I Manual De Capacitación Para Los Ejecutivos De Venta.
II Manual De Políticas Y Procedimientos Para Los Ejecutivos De Venta.
INTRODUCCIÓN.
La industria Automotriz en México actualmente representa una de las industrias con mayor auge, siendo esta una de las principales fuentes de empleo y generadora de divisas a nivel nacional. Éste sector representa grandes oportunidades de desarrollo, lo cual ha representa las mismas oportunidades para Tlahuac Motors.
Tlahuac Motors es una empresa dedicada a la venta de automóviles, motores y refacciones, en el ámbito local.
formando parte de la industria líder en ventas en el mercado nacional.
La finalidad de este proyecto es presentar un análisis detallado de la situación actual de Tlahuac Motors, determinando objetivos de ventas con la finalidad de lograr la mejor rentabilidad para la Concesionaria, implementando planes de capacitación y supervisión con el propósito de apoyar a su fuerza de ventas ya que esta representa la imagen mas importante para la Concesionaria frente a los consumidores.
Así mismo se realizara un análisis detallado de la organización con la finalidad de detectar aquellos problemas con los que cuenta la organización.
Este análisis representa una opción para el desarrollo de las empresa; ya que las organizaciones incluyendo el sector automotriz pueden planear y llevar a cabo cambios que afecten sus relaciones con el ambiente o aquellos que afecten la estructura interna y actividades operativas.
.
En el cambiante entorno en el que interactuamos diariamente, las organizaciones requieren ser cada vez más competitivas para poder adecuarse a las demandantes exigencias de los consumidores.
Además haremos referencia de la importancia que tiene la planeación estratégica de ventas dentro de las organizaciones, ya que describe la forma de como decidir lo que se va a hacer en el futuro, el curso de acción a tomar, etc. Por lo tanto deben anticiparse las consecuencias de las decisiones, así como cualesquier factores externos que puedan afectar los resultados.
Dentro de la metodología que se utilizo primeramente se determinara el marco teórico el cual servirá de referencia para el desarrollo de la correcta aplicación.
Posteriormente se desarrollará el marco de referencia el cual muestra la situación actual de la Concesionaria y dará parte al análisis y toma de decisiones En la parte final encontraremos las conclusiones y recomendaciones a las que se llegaron.
Cabe resaltar que este proyecto es de gran importancia ya que puede beneficiar de manera considerable a la
CAPITULO I
LA ADMINISTRACIÓN Y EL PROCESO ADMINISTRATIVO
1. LA ADMINISTRACIÓN.
Se define como el proceso de diseñar y mantener un ambiente en el que las personas trabajando en grupo alcance con eficiencia metas seleccionadas. Esta se aplica a todo tipo de organizaciones bien sean pequeñas o grandes empresas lucrativas y no lucrativas, a las industrias manufactureras y a las de servicio.
En fin, la administración consiste en darle forma, de manera consistente y constante a las organizaciones.
Todas las organizaciones cuentan con personas que tienen el encargo de servirle para alcanzar sus metas, llamados Gerente, administradores etc.
CARACTERISTICAS DE LA ADMINISTRACIÓN.
Universalidad.
El fenómeno administrativo se da donde quiera que existe un organismo social, porque en él tiene siempre que existir coordinación sistemática de medios. La administración se da por lo mismo en el estado, en el ejército, en la empresa, en las instituciones educativas, en una sociedad religiosa, etc. Y los elementos esenciales en todas esas clases de administración serán los mismos, aunque lógicamente existan variantes accidentales. Se puede decir que La administración es universal porque ésta se puede aplicar en todo tipo de organismo social y en todos los sistemas políticos existentes.
Su Especificidad.
Aunque la administración va siempre acompañada de otros fenómenos de índole distinta, el fenómeno administrativo es específico y distinto a los que acompaña. Se puede ser un magnífico ingeniero de producción y un pésimo administrador. La administración tiene características específicas que no nos permite confundirla con otra ciencia o técnica. La administración se auxilia de otras ciencias y técnicas, tiene características propias que le proporcionan su carácter específico, es decir, no puede confundirse con otras disciplinas.
Su Unidad Temporal.
Aunque se distingan etapas, fases y elementos del fenómeno administrativo, éste es único y, por lo mismo, en
los elementos administrativos. Así, al hacer los planes, no por eso se deja de mandar, de controlar, de organizar, etc.
Su Unidad Jerárquica.
Todos cuantos tienen carácter de jefes en un organismo social, participan en distintos grados y modalidades, de la misma administración. Así, en una empresa forman un solo cuerpo administrativo, desde el gerente general, hasta el último mayordomo.
Valor Instrumental.
La administración es un medio para alcanzar un fin, es decir, se utiliza en los organismos sociales para lograr en forma eficiente los objetivos establecidos.
Amplitud De Ejercicio.
Se aplica en todos los niveles de un organismo formal, por ejemplo, presidentes, gerentes, supervisores, ama de casa etc.
Interdisciplinariedad.
La administración hace uso de los principios, procesos, procedimientos y métodos de otras ciencias que están relacionadas con la eficiencia en el trabajo. Esta relacionada con matemáticas, estadística, derecho, economía, contabilidad, sociología, psicología, filosofía, antropología, etc.
Flexibilidad.
Los principios y técnicas administrativas se pueden adaptar a las diferentes necesidades de la empresa o grupo social.
1.1 TEORÍAS DE LA ADMINISTRACIÓN.
La administración y las organizaciones son producto de su momento y su contexto histórico social. Por tanto, la evolución de la teoría de la administración se entiende en términos de cómo han resuelto las personas las cuestiones de sus relaciones en momentos concretos de la historia.
La teoría administrativa es bastante compleja, pues permite enfocar su objeto de estudio de varias maneras y agrupar un gran abanico de variables que deben ser tenidas en consideración.
En la actualidad, la teoría administrativa estudia la administración de empresas y demás tipos de organizaciones desde el punto de vista de la interacción e interdependencia de las cinco variables principales, cada una de las cuales es objeto específico de estudio de una o más corriente de la teoría administrativa. Las cinco variables básicas, (tarea, estructura, personas, tecnología y ambiente) constituyen los principales componentes en el estudio de administración de las empresas. El comportamiento de estas variables es sistémico y complejo: cada una ellas influye y es influenciada por las demás; si se modifica una ellas, las otras también se modifican en mayor o menor grado. El comportamiento del conjunto de estas variables es diferente de la suma del comportamiento de cada variable por separado.
La adecuación de estas cinco variables constituye el principal desafío de la administración. En una sub unidad especializada (por ejemplo, un departamento, una división, una sección), algunas de estas variables pueden cumplir un papel predominante.
Principales Teorías:
ENFASIS TEORIAS
ADMINISTRATIVAS
PRINCIPALES ENFOQUES
En las tareas Administración científica
Racionalización del trabajo en el nivel operacional
Teoría clásica.
Teoría Neoclásica.
Organización formal
Principios generales de la Administración
Funciones del Administrador.
Teoría de la Burocracia.
Organización formal Burocrática.
Racionalidad Organizacional
Teoría Estructuralista.
Enfoque múltiple:
Organización formal e informal.
Análisis intraorganizacional Y análisis inter organizacional
Teoría de las relaciones humanas
Organización informal
Motivación, liderazgo, comunicación y dinámica de grupo
Estilo de administración.
Teoría de las decisiones
Integración de los objetivos organizacionales e individuales
Teoría del desarrollo Organizacional
Cambio organizacional planeado Enfoque de sistema abierto
En la tecnología
Teoría situacional
Administración de la tecnología(imperativa tecnológica)
Teoría estructuralista.
Teoría neo-estructuralista
Análisis intra -organizacional Análisis y Análisis ambiental Enfoque del sistema abierto.
Teoría situacional
Análisis ambiental (imperativo ambiental).
Enfoque sistema abierto.
TEORÍA REPRESENTANTES
CLÁSICA Henry Farol
CIENTÍFICA Frederick Winslow Taylor
Henry L. Gantt
Frank B. Y Lillian M. Gilbreth
1.- Frederyck Winslow Taylor.
1 Ciencia en lugar de empirismo y de improvisación.
2 Selección y entrenamiento de los trabajadores.
3 Articular el trabajo con la ciencia.
4 División del trabajo y de las responsabilidades.
5 Teorías de la administración.
Principios Básicos de Taylor.
1 De planeamiento.- Sustituir la improvisación.
2 De preparación.- Preparar al personal y entrenarlo para que produzca mejor.
3 De control.- Controlar el trabajo para cerciorarse de que está siendo ejecutado.
4 De ejecución.- Distribuir las responsabilidades del trabajo.
2.- Henry Fayol.
El éxito de las empresas depende de que las funciones se interrelacionen entre sí. Define a la administración así: Administrar es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar.
Las operaciones se deben segmentar de la siguiente forma:
1 Técnicas.- Fabricación, transformación.
2 Comerciales.- Compra, venta.
3 Financieras.- Todo lo referente al movimiento de capitales, empréstitos, créditos, etc.
4 De seguridad.- Tanto de las personas como de los bienes.
5 Contabilidad.- Costos, estados financieros, etc.
Principios básicos de Fayol.
1. De la división del trabajo.
2. De la autoridad-responsabilidad.
3. De la disciplina.
4. De la unidad de mando.
5. De la unidad de dirección.
6. De la subordinación del interés particular al general.
7. De la remuneración del personal.
8. De la centralización.
9. De la jerarquía.
10. De orden.
11. De la equidad.
12. De la iniciativa.
13. La administración.
3. Frank B. Y Lillian M. Gilbreth.
Desarrollan el estudio de movimientos para encontrar la mejor forma de realizar una actividad o trabajo.
1. Idearon el flujo grama.
Frank B. Y Lillian M. Gilbreth recalcan la importancia del ser humano en la planeación del trabajo de las organizaciones.
4. Henry L. Gantt.
Parte importante para la planeación es la programación cronológica de las actividades, es la asignación de lapsos específicos a cada componente del trabajo y a todos los integrantes.
TEORÍA DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA.
La Administración científica es el nombre que recibió debido al intento de aplicar los métodos de la ciencia a los problemas de la administración para lograr una gran eficiencia industrial. Los principales métodos científicos aplicables a los problemas de la administración son la observación y la medición. La teoría de la administración científica surgió en parte por la necesidad de elevar la productividad. A mediados del siglo XX, en Estados Unidos en especial, había poca oferta de mano de obra. La única manera de elevar la productividad era elevando la eficiencia de los trabajadores. Así fue como Frederick W. Taylor, Henry L.
Gantt y Frank y William Gilbreth inventaron el conjunto de principios que se conocen como la teoría de la administración científica.
A la época de la evolución del pensamiento administrativo se le ha designado como la etapa científica, principalmente porque a finales del Siglo XIX e inicios del Siglo XX, varios autores se mostraron interesados en investigar desde el punto de vista "científico" la problemática que presentaban las empresas industriales, principalmente por la producción a gran escala y en forma estandarizada.
Frederick Winslow Taylor (1856-1915), Ingeniero industrial de profesión, nació en Filadelfia, Estados Unidos de Norteamérica, y se le ha calificado como el "Padre de la Administración Científica", por haber investigado en forma sistemática las operaciones fabriles, sobre todo en el área de producción bajo el método científico.
Frederick Taylor llegó a la conclusión que todo esto era aplicable a cualquier organización humana. Entre sus conclusiones se encuentran:
1 No existía ningún sistema efectivo de trabajo.
2 No había incentivos económicos para que los obreros mejoraran su trabajo.
3 Las decisiones eran tomadas militar y empíricamente más que por conocimiento científico.
aptitudes.
Frederick Taylor desarrolló métodos para organizar el trabajo, considerando los materiales, el equipo y las habilidades de cada individuo. Éstos se han llamado tiempos y movimientos, hoy conocidos como operaciones del proceso o sistema.
La influencia de Taylor en el pensamiento administrativo fue y continúa siendo de gran trascendencia. En la actualidad está presente en todo el mundo, pero su enfoque ha sido modificado y humanizado.
TEORÍA CLÁSICA DE LA ORGANIZACIÓN.
La teoría clásica de la organización surgió de la necesidad de encontrar lineamientos para administrar organizaciones complejas.
Henry Fayol (1841-1925), de origen francés, es para algunos, el autor más distinguido de la teoría administrativa. Señaló que la teoría administrativa se puede aplicar a toda organización humana (universalidad). Se le considera el padre del proceso administrativo, y creador e impulsador de la división de las áreas funcionales para las empresas.
Los primeros trabajos de Henri Fayol, representan la escuela de la teoría del "Proceso Administrativo". En el año de 1916 publicó el libro Administration Industrielle et Genérate (Administración Industrial y General). El libro compendiaba sus opiniones sobre la administración adecuada de las empresas y de las personas dentro de éstas.
Más importante aún, Fayol creía que la administración se podía enseñar. Le interesaba mucho mejorar la calidad de la administración y propuso varios principios para orientar el quehacer administrativo, los que se muestran a continuación:
♦ División del trabajo.
♦ Autoridad y responsabilidad.
♦ Disciplina.
♦ Unidad de mando.
♦ Unidad de dirección.
♦ Interés general sobre el individual.
♦ Justa remuneración al personal.
♦ Delegación vs. centralización.
♦ Jerarquías.
♦ Orden.
♦ Equidad.
♦ Estabilidad del personal.
♦ Iniciativa.
♦ Espíritu de equipo.
Fayol aclaró que estos principios administrativos no son de ninguna manera rígidos, ya que en diversas situaciones, se requiere hacer uso del criterio personal y la mesura. Lo más importante es que constituyen guías universales; en cualquier tipo de organización humana se pueden aplicar.
1.2 IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN.
♦ Cumplimiento de los objetivos, optimizando los recursos en las estructuras sociales, logrando la productividad de cada una de sus áreas.
♦ Consiste en lograr la cooperación de los hombres para alcanzar objetivos individuales en razón de sus limitaciones.
♦ Obtención de objetivos comunes en menos tiempo y a menos costo.
♦ La administración estudia los sistemas que son un conjunto de cosas relacionadas entre sí.
♦ Se basa en principios que analizan las relaciones entre dos o más conjuntos de variables.
♦ El hombre aislado encontraría difícil vivir. La división del trabajo y la especialización facilitan la unión de los hombres en grupos.
La evolución de las organizaciones ha impulsado el surgimiento de un nuevo tipo de profesional: el administrador. La administración profesional no se basa en la propiedad, si no en las habilidades que se obtienen por el conocimiento y la exploración.
Administrar es conseguir que las tareas se ejecuten de la mejor manera posible, utilizando los recursos disponibles para alcanzar los objetivos.
La administración se da en todo tipo de organizaciones no es un trabajo que se realiza solo en empresas o en agencias de gobierno, la administración es necesaria en iglesias, las prisiones, las tabernas y las expediciones de montaña.
La tarea de la administración consiste en interpretar los objetivos de la empresa y traducirlos en acción empresarial mediante planeación, organización dirección y control de las actividades realizadas en las diversas áreas y niveles de la empresa para conseguir tales objetivos.
Los administradores convierten un conjunto de recursos humanos, materiales, técnicas monetarias, de tiempo
y espacio en una empresa útil y efectiva y hace que las personas con su trabajo y recursos físicos produzcan, con el fin de lograr los objetivos del sistema.
La eficiencia es una parte vital de la administración pues se refiere a la relación entre recursos y producción.
Pero la administración también tiene que conseguir que se culminen las actividades.
1.3 FASES Y PASOS DE LA ADMINISTRACIÓN.
La administración bajo el enfoque de un proceso, puede analizarse y describirse en sus partes fundamentales;
en la práctica se ejecutan en forma simultánea, en mayor o menor grado, todas las funciones que componen el proceso administrativo, se estudia por separado para mejor comprensión por tanto, no debe considerarse que los conceptos de cada función puedan encasillarse y aislarse de los demás, ya que existe gran interrelación entre ellos, por lo siguiente, se habla de funciones administrativas cuando se consideran o estudian separadamente y de proceso administrativo cuando las funciones administrativas se completan como un todo.
1.3.1 FASE MECÁNICA.
1.3.1.1 PREVISIÓN.
1.3.1.2 PLANEACIÓN.
Consiste en establecer anticipadamente los objetivos, políticas, reglas, procedimientos, programas, presupuestos y estrategias de un organismo social.
Planear implica proyectar en forma consciente la acción futura, por tanto es un proceso intelectual que requiere tiempo, atención y dedicación suficiente para establecer los resultados que se esperan y la forma en que se pretende lograrlos.
POLÍTICAS:
Estas son normas generales que señalan el camino que se debe seguir para lograr los objetivos; pueden ser generales cuando sirven de guía a todos los integrantes o particulares cuando se establecen para una función específica. Se caracterizan por ser flexibles y deben fijarse por escrito.
PROCEDIMIENTOS:
Son los planes que describen detalladamente la secuencia de los pasos que deben seguirse para ejecutar ciertas actividades de manera más eficiente. La vital importancia de los procedimientos hace necesario que se describan por escrito y de ser posible en forma grafica.
PROGRAMAS:
Son planes que agrupan diversas actividades que han de ejecutarse para obtener un fin concreto, se caracterizan por determinar el factor tiempo en la relación de las actividades. Pueden ser sencillos o complejos, un programa sencillo contiene el conjunto de actividades que se deban realizar, el orden o secuencia de ellas y el tiempo en el que se efectuaran; y en un programa complejo se describen.
♦ Objetivos, políticas, procedimientos y presupuesto del programa.
♦ La enumeración de las actividades.
♦ Los tiempos en que las actividades deben realizarse.
♦ Los costos de las actividades y del programa total.
♦ Los recursos humanos, materiales y financieros necesarios para su realización.
♦ Las personas o entidades responsables del programa.
PRESUPUESTOS:
Son la expresión que se da en términos numéricos a los planes, los más comunes son aquellos que se expresan en términos monetarios los planes de ingresos y egresos de una organización; el presupuesto de ventas es la expresión formalizada y en detalle del pronóstico de ventas. Los propósitos principales de un presupuesto son:
♦ Determinar un plan de acción definido para la organización.
♦ Establecer los límites a que deban ajustarse los gastos.
♦ Determinar los fondos que se requieren y de que manera se pretende obtenerlos.
♦ Controlar que las partidas de gastos se realicen dentro de las cantidades autorizadas.
♦ Informar al ejecutivo principal, de acuerdo con periodos de tiempo establecidos, los resultados obtenidos para poder hacer comparaciones con resultados anteriores y en su caso, aplicar acciones correctivas.
1.3.1.3 ORGANIZACIÓN.
Terry define a la organización como el “arreglo de las funciones que se estiman necesarias para lograr un objetivo, y una indicación de la autoridad y la responsabilidad asignadas a las personas que tienen a su cargo la ejecución de las funciones respectivas”.
Sheldon la considera como el proceso de combinar el trabajo que los individuos o grupos deben efectuar con los elementos necesarios para su ejecución, de tal manera que las labores que así se ejecuten sean los mejores medios para la aplicación eficiente, sistemática, positiva y coordinada de los esfuerzos disponibles”.
Nosotros definimos a la organización como la estructuración de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su máxima eficiencia dentro de los planes y objetivos señalados.
SUS OBJETIVOS:
Los objetivos básicos de la organización son los siguientes:
♦ Suplir las limitaciones.
♦ Permitir la comunicación de los valores.
♦ Lograr la eficacia de la acción.
ESPECIES DE ORGANIZACIONES:
Organización formal.
Es una estructura planeada que intenta de manera deliberada establecer un patrón de relaciones entre sus componentes, el que conducirá al logro eficaz del objetivo. Es resultado de una decisión explicita.
Organización informal.
Comprende aquellos aspectos del sistema que no han sido formalmente planeados, pero que surgen espontáneamente en las actividades e interacciones de los participantes.
PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIÓN.
♦ Principio de la especialización: Cuanto más se divide el trabajo, dedicado a cada empleado a una actividad más limitada y concreta, se obtiene mayor eficiencia, precisión y destreza.
♦ Principio de la unidad de mando: Para cada función debe existir un solo mando”. Este principió establece la necesidad de que cada subordinado no reciba órdenes sobre una misma materia de dos personas distintas.
♦ Principio del equilibrio de autoridad-responsabilidad: Debe precisarse el grado de responsabilidad que corresponde al jefe de cada nivel jerárquico, estableciéndose al mismo tiempo la autoridad correspondiente a aquella.
♦ Principio del equilibrio de dirección-control: A cada grado de delegación debe corresponder el establecimiento de los controles adecuados para asegurar la unidad de mando.
♦ Principio de la definición de puestos: Deben definirse por escrito las actividades y responsabilidades que corresponden a cada puesto, entendiendo por este la unidad de trabajo impersonal específico.
UNIDADES DE ORGANIZACIÓN.
Se forman agrupando las funciones en cada línea básica, de acuerdo con tres criterios prácticos principales:
1. El trabajo que se debe hacer.
2. Las personas concretas de que se puede disponer.
3. Los lugares en que dicho trabajo se debe realizar.
La división en el primer nivel suele ser siempre de naturaleza funcional; en los siguientes suele hacerse de ordinario bajo otros criterios. Los más usuales son:
♦ Por producto.
♦ Por territorio.
♦ Por comprador.
♦ Por proceso.
♦ Por número.
SISTEMAS DE ORGANIZACIÓN.
Organización lineal o militar:
Es aquella en que la autoridad y responsabilidad correlativas se transmiten íntegramente por una sola línea para cada persona o grupo.
Ventajas:
♦ Es muy sencillo y claro.
♦ No hay conflictos de autoridad ni fugas de responsabilidad.
♦ Se facilita la rapidez de acción.
♦ Se crea una firme disciplina, porque cada jefe adquiere toda su autoridad, ya que para sus subordinados él es el único que la posee.
♦ Es más fácil y útil en la pequeña empresa.
Desventajas:
♦ Se carece casi totalmente de los beneficios de la especialización.
♦ Se carece de flexibilidad en los casos de crecimiento de la empresa.
♦ Es difícil capacitar a un jefe en todos los aspectos que debe coordinar.
♦ Se da con facilidad, por que cada jefe tiene cierto sentido de “propiedad” de su puesto.
♦ Los jefes están siempre recargados de detalles.
♦ La organización descansa en “hombres” y al perderse uno de éstos se producen ciertos trastornos.
Organización funcional o de Taylor:
Es aquella donde cada unidad de trabajo se especializa en su área.
Ventajas:
♦ Mayor capacidad de los jefes por razón de sus especialización y, por lo mismo, mayor eficiencia.
♦ Descomposición de un trabajo de dirección, complejo y difícil en varios elementos más simples.
♦ Posibilidades de rápida adaptación en caso de cambios de procesos.
Desventajas:
♦ Es muy difícil diferenciar y definir la autoridad y responsabilidad de cada jefe en los aspectos que son comunes a varios.
♦ Se da con mucha frecuencia la duplicidad de mando.
♦ Surgen fugas de responsabilidad.
♦ Se reduce la iniciativa para acciones comunes.
♦ Existen fácilmente quebramientos de la disciplina y numerosos conflictos.
Organización lineal y staff (lineal y de estados mayores):
Este sistema trata de aprovechar las ventajas y evitar las desventajas de los dos sistemas citados
♦ Conserva la autoridad y responsabilidad de la organización lineal transmitida íntegramente a través de un solo jefe para cada función.
♦ Pero esta autoridad de línea recibe asesoramiento y servicio de técnicos, o cuerpos de ellos, especializados para cada función.
Organización por proyectos:
Puede definirse como aquel en el que, además de los jefes de línea encargados de cada función, existe un administrador que vigila un programa importante, encargado de organizar y controlar todas las actividades relacionadas con ese programa, proyecto o producto.
Características del sistema:
♦ Este sistema de organización es, por su naturaleza temporal; tan pronto como se termina el proyecto, el jefe del mismo deja de tener intervención en las demás ramas de la organización.
♦ Es un programa muy costoso y, por consiguiente, normalmente solo es aplicable en las grandes empresas.
♦ Como se comprende fácilmente requiere de grandes cuidados para evitar conflictos entre los jefes que intervienen ordenando ante los mismos departamentos o empleados y para resolverlos, rápida y adecuadamente, en caso de que haya surgido.
Forma en que opera:
♦ El departamento encargado del proyecto puede funcionar exactamente como un staff, sin autoridad propia, sino consiguiendo que se hagan las cosas sólo por convencimiento de los jefes.
♦ El departamento encargado del proyecto del proyecto puede actuar funcionalmente, esto es, determinando con gran cuidado aquello en lo que tiene autoridad ese departamento, y aquello en lo que la conservan los departamentos ordinarios de la línea.
♦ Lo más frecuente es que actúe en la forma que se conoce con el nombre de organización matricial. Esto implica que tanto los jefes ordinarios como el jefe de proyecto tienen
autoridad sobre los mismos grupos y subordinados que deben intervenir pero, en caso de conflicto, se supone que es preferible la autoridad del jefe matricial.
Organización multidivisional.
Es aquella en la que, en el segundo nivel jerárquico, existen divisiones operativas, casi autónomas, cada una de las cuales agrupa cierto numero de empresas, las cuales a su vez se subdividen por las funciones de producción, ventas, finanzas.
Estas empresas se agrupan en cada división, ya sea por similitud de técnicas productivas, de similitud de mercados o por regiones geográficas.
ORGANIGRAMAS.
Conocidos también como cartas o gráficas de organización, que revelan
♦ La división de funciones.
♦ Los niveles jerárquicos.
♦ Las líneas de autoridad y responsabilidad.
♦ Los canales formales de comunicación.
♦ La naturaleza lineal o staff del departamento. Esto suele indicarse ya sea por distintos colores, por distintos gruesos de la línea de comunicación o, en forma más usual, marcando la autoridad lineal llena y la staff con línea punteada.
♦ Los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores, etc.
♦ Las relaciones que existen entre los diversos puestos de la empresa y en cada departamento o sección.
Requisitos de la carta de organización:
♦ Deben ser claros.
♦ Representar la estructura del cuerpo administrativo.
♦ Contener nombres de funciones y no de personas.
Clases de organigramas:
Los organigramas pueden ser verticales, horizontales, circulares y escalares.
Organigramas verticales: En los organigramas verticales cada puesto subordinado a otro se presenta por cuadros en un nivel inferior, ligados a aquél por líneas que representan la comunicación de responsabilidad y autoridad. De cada cuadro del segundo nivel surgen líneas que indican la comunicación de autoridad y responsabilidad a los puestos que dependen de él, y así sucesivamente.
Ventajas.
♦ Ser las más usadas y, por lo mismo, fácilmente comprendidas.
♦ Indicar en forma objetiva las jerarquías del personal.
Desventajas
♦ Entre las desventajas figura el llamado “efecto de triangulación” ya que después de dos niveles es muy difícil indicar los puestos inferiores para lo que se requeriría hacer cartas muy alargadas.
Organigramas horizontales.
Representan los mismos elementos de los anteriores y en la misma forma, sólo que comenzando el nivel máximo jerárquico a la izquierda y haciéndose los demás niveles sucesivamente hacia la derecha.
Ventajas
♦ Que siguen la forma normal en que se acostumbra leer.
♦ Que disminuyen en forma considerable el efecto de triangulación.
♦ Que indican mejor la longitud de los niveles por donde pasa la autoridad normal.
Organigramas circulares.
Están formados por un cuadro central, que corresponde a la autoridad máxima en la empresa, a cuyo derredor se trazan círculos concéntricos, cada uno de los cuales constituye un nivel de organización. En cada uno de esos círculos se coloca a los jefes inmediatos, y se les liga con líneas que representan los canales de autoridad y responsabilidad.
Ventajas
♦ Señalan muy bien, forzando casi a ello, la importancia de los niveles jerárquicos.
♦ Eliminan o disminuyen al menos, la idea de status más alto o más bajo.
♦ Permiten colocar mayor número de puestos en el mismo nivel.
Desventajas
♦ Resultan confusas y difíciles de leer.
♦ No permiten colocar con facilidad niveles donde solo hay un solo funcionario.
Organigrama escalar.
Consiste en señalar con distintas sangrías en el margen izquierdo los distintos niveles jerárquicos, ayudándose de líneas que señalan dichos márgenes. Para mayor claridad pueden usarse distintos tipos de letra, colores, etc.
CENTRALIZACIÓN O DESCENTRALIZACIÓN.
La administración centralizada delega poco y conserva en los altos jefes el máximo control, reservando a éstos el mayor número posible de decisiones. La administración descentralizada delega en mucho mayor grado la facultad de decidir, y conservar sólo los controles necesarios en los altos niveles.
DEFINICIÓN DE FUNCIONES Y OBLIGACIONES.
El último paso que supone la organización, una vez establecidos los diversos departamentos y niveles jerárquicos, es la definición precisa diversos departamentos y niveles jerárquicos, es la definición precisa de lo que debe hacerse en cada unidad de trabajo. Esta unidad concreta de trabajo recibe el nombre de “puesto”.
El puesto puede definirse como una unidad de trabajo específica e impersonal.
LOS COMITES.
Es el conjunto de individuos escogidos por una asamblea para encargarse de un negocio. O conjunto de personas que se reúnen para deliberar, decidir o ejecutar en común y en forma coordinada, algún acto o función.
Clasificación:
♦ Comités consultivos: Su misión es discutir algún asunto con el fin principal de aportar puntos de vista.
♦ Comités decisorios: Aunque no deciden tienen como finalidad limitar la autoridad de algún funcionario, al exigirse que, en determinado tipo de actividades, se requiera la mayoría de los votos de los integrantes del comité para que un asunto se considere resuelto.
♦ Comités ejecutivos: Son los que se integran para impulsar y cuidar que se lleve a acabo alguna función.
En razón del tipo de función que realizan los comités, éstos se pueden dividir, además, en lineales o staff.
Pueden ser también formales o informales, permanentes o transitorios.
Inconvenientes
♦ Representan un costo más elevado en tiempo y en dinero, por que las resoluciones no pueden tomarse de inmediato y exigen tiempo de los ejecutivos que interviene en ellos.
♦ Muchas veces se llega a transacciones que no son las más recomendables con tal de lograr un acuerdo.
♦ Pueden favorecer el dominio de un líder con capacidad superior a los demás miembros, o también la tiranía de un grupo minoritario, pero activo.
♦ Pueden hacer perder la responsabilidad individual de los jefes; muchos señalaran que los errores cometidos no les son imputables, sino que el responsable de ellos es el comité.
1.3.2 FASE DINÁMICA.
1.3.2.1 INTEGRACIÓN.
Integrar es obtener y articular los elementos materiales y humanos que la organización y la planeación señalan como necesarios para el adecuado funcionamiento de un organismo social.
PRINCIPIOS DE LA INTEGRACIÓNN DE PERSONAS.
♦ De la adecuación de hombres y funciones.
Los hombres que han de desempeñar cualquier función dentro de un organismo social, deben buscarse siempre bajo el criterio de que reúnan los requisitos mínimos para desempeñarla adecuadamente. En otros términos: debe procurase adaptar los hombres a las funciones y no las funciones a los hombres.
♦ De la provisión de elementos administrativos.
Debe proveerse a cada miembro de un organismo social, de los elementos administrativos necesarios para hacer frente en forma eficiente a las obligaciones de su puesto.
♦ De la importancia de la introducción adecuada.
La adecuada integración del nuevo elemento al sistema administrativo.
REGLAS Y TÉCNICAS DE LA INTEGRACIÓN DE PERSONAS.
Se ha dicho que la integración hace de personas totalmente extrañas a la empresa, miembros debidamente articulados en su jerarquía. Para ello se requieren cuatro pasos:
♦ Reclutamiento: tiene por objeto hacer de personas totalmente extrañas a la empresa, candidatos a ocupar un puesto en ella.
♦ Selección: Tiene por objeto escoger, entre los distintos candidatos, aquellos que para cada puesto concreto sean los mas aptos.
♦ Introducción: tiene por fin articular y armonizar el nuevo elemento al grupo social del que formara parte, en la forma más rápida y adecuada.
♦ Desarrollo. Busca desenvolver las cualidades innatas que cada persona tiene, para obtener su máxima realización posible.
CAPACITACIÓN.
Supone dar al candidato elegido, la preparación teórica que requiera para llenar su puesto futuro con toda eficiencia. Los medios principales suelen ser:
♦ Cursos formales de la empresa.
♦ Cursos formales dentro de la semana.
♦ Becas.
♦ Folletos.
ADIESTRAMIENTO.
Se trata de dar, ya no los conocimientos teóricos, si no la practica que es indispensable para que los primeros sean útiles. Como medios principales suelen emplearse:
♦ Rotación planeada.
♦ Estudios de casos.
♦ Encomienda espacial de problemas.
PRINCIPIOS DE LA INTEGRACIÓN DE COSAS.
♦ Del carácter administrativo de esta integración.
♦ Del abastecimiento oportuno.
♦ Representando todos los elementos materiales una investigación.
Debe disponerse en cada momento de los precisamente necesarios dentro de los márgenes fijados por la planeación y organización en forma tal que, ni falten en determinado momento, restando eficiencia, ni sobren innecesariamente, recargando costos y disminuyendo correlativamente las utilidades.
♦ De la instalación y mantenimiento.
Supuesto que la instalación y mantenimiento de los elementos materiales representa costos necesarios pero también supone momentos directamente improductivos, debe planearse como máximo cuidado la forma sistemática de conducir estas actividades, en forma tal que esa improductividad se reduzca al máximo.
PRINCIPIOS DE LA DELEGACIÓN Y CONTROL
Toda organización debe delegar funciones ya una sola persona no podría con todos los detalles y funciones de su departamento. Del mismo modo debe haber un sistema que monitoree los resultados y que la persona delegante pueda estar enterada de la situación en su conjunto.
1.3.2.2 DIRECCIÓN.
La dirección es aquel elemento de la Administración en el que se logra la realización efectiva de todo lo planeado, por medio de la autoridad del administrador, ejercida a base de decisiones, ya sean tomadas directamente, o delegando dicha autoridad, y se vigila simultáneamente que se cumplan en la forma adecuada todas las ordenes emitidas.
Del cual se obtienen dos resultados sustanciales:
En el nivel de ejecución (obreros, empleados y aun Técnicos), se trata de hacer, ejecutar, llevar a cabo Aquellas acciones que habrán de ser productivas.
En el nivel administrativo, o sea, el de todo aquel que es jefe, y precisamente en cuanto lo es, se trata de dirigir, no de ejecutar. El jefe, en cuanto tal, no ejecuta, sino hace que otros ejecuten.
SU IMPORTANCIA CON LOS DE MÁS ELEMENTOS.
Notemos que la dirección es la parte "esencial" y "central", De la administración, a la cual se deben subordinar y ordenar Todos los demás elementos.
Otra razón de su importancia radica en que este elemento de la administración es él más real y humano. Aquí tenemos que ver en todos los casos "con hombres concretos", a diferencia de los aspectos de la parte mecánica, en que tratábamos mas bien con relaciones, con "el cómo debían ser las cosas".
PRINCIPIOS DE LA DIRECCIÓN.
♦ Principio de la coordinación de interés:
El logro del fin común se hará más fácil, cuanto mejor se logren coordinar los intereses de grupo y aun los individuales, de quienes participan en la búsqueda de aquel".
♦ Principio de la impersonalizada de mando:
La autoridad de una empresa debe ejercerse, mas como producto de una necesidad de todo el organismo social, que como resultado exclusivo de la voluntad del que manda".
♦ Principio de la vía jerárquica:
Al transmitirse una orden, deben seguirse los conductos previamente establecidos, y jamás saltarlos sin razón y nunca en forma constante.
♦ Principio de la resolución de los conflictos:
Debe procurarse que los conflictos que aparezcan se resuelvan lo más pronto que sea posible y de modo que, sin lesionar la disciplina, produzcan el menor disgusto de las partes.
1.3.2.3 CONTROL.
Control es la medición de los resultados actuales y pasados en relación con los esperados ya sea total o parcialmente con el fin de corregir, mejorar y formular nuevos planes.
Todo control implica, necesariamente la comparación de lo obtenido con lo esperado, pero tal comparación puede realizarse al final de cada periodo prefijado, o sea, cuando se ha visto ya, si los resultados obtenidos no alcanzaron a igualar, superar los anteriores o se apartaron de lo que esperaron. Tal procedimiento constituye el control sobre los resultados.
Es de importancia tener presente que el propósito del control es positivo, es hacer que sucedan las cosas por medio de las actividades planeadas.
IMPORTANCIA.
♦ Cierra el ciclo de la organización, de hecho, los controles son a la vez medios de revisión.
♦ Se dan en todas las demás funciones administrativas: hay control de la organización, de la dirección, la interacción.
PRINCIPIOS.
De carácter administrativo de control:
♦ Es necesario distinguir las operaciones de control, de las funciones de control. La función es de carácter administrativo y es respuesta al principio de delegación, esta no se podría dar sin el control, cuanta mayor delegación se necesite, mayor control se requerirá, en cambio las operaciones son de carácter técnico por lo mismo, son un medio para auxiliar a la línea en sus funciones.
♦ Principio de los estándares.- El control es imposible si no existen estándares de alguna manera prefijos. Será tanto mejor, cuanto más precisos y cuantitativos sean dichos estándares.
♦ De carácter medial del control.- De él se deduce también espontáneamente una regla: un control solo deberá usarse si el trabajo, impone se justifica ante los beneficios que del se esperan.
♦ Principio de excepción.- El control administrativo es mucho más eficaz y rápido, cuando se concentran en los casos en los que no se logra lo previsto más bien que en los resultados que se obtuvieron como se había planeado.
PROCESO DEL CONTROL.
El control consiste en un proceso compuesto de tres pasos definidos que son universales:
♦ Medición del desempeño:
En el proceso de control, el primer paso es medir el desempeño principal con la consideración de los problemas de la medición. Expresando con brevedad, la medición es la determinación de la cantidad de capacidad de una entidad bien definida. Sin la medición, el gerente se ve obligado a adivinar o a usar métodos empíricos que pueden o no ser confiables. La medición se requiere una unidad de medida y una cuenta de cuantas veces a entidad está bajo consideración.
En ocasiones, cuando se enfrentan problemas de medición es útil pensar en términos de logros tangibles e intangibles. Las unidades producidas, tarjetas llenadas y muestras distribuidas son mediciones tangibles.
Indica la cuenta de varias unidades similares cuyo total da un valor de posición relativa para una entidad conocida. Por otra parte, hay muchos resultados intangibles en la empresa típica. No es fácil reunir datos sobre ellos; por tanto, se debe defender de medios tales como el criterio y pistas indirectas. El desarrollo de
ejecutivos, la buena moral del empleado, comunicación efectiva y compras eficientes son unos pocos intangibles de más importancia.
♦ Comparación del desempeño con el estándar y comprobación de las diferencias que existen.
El paso dos del proceso de control es comparar el desempeño con el estándar, en realidad esto mide el desempeño. Cuando hay diferencia entre el desempeño y el estándar, por lo general se necesitan criterios para evaluar su significado. Establecer una variación rígida absoluta o incluso una gama de los que es satisfactorio no es adecuado. Las desviaciones relativamente pequeñas del estándar son aprobadas para el desempeño de algunas actividades, en tanto que en otros casos, una ligera desviación, puede ser grave. Los gerentes encargados del control, por tanto, deben analizar evaluar y juzgar los resultados con lo mejor de su habilidad.
A este respecto, descubrir las desviaciones del estándar es en especial útil. También, deben buscarse las sugerencias de quienes desempeñan el trabajo o están cerca de él, que indiquen que esfuerzos de control deben aplicarse. Cualquier dato de tendencia para el tema es útil. Además, la indicación de puntos controlables, a diferencia de los no controlables, debe incluirse. En la mayoría de los casos, este paso del control de comparar el desempeño con el estándar debe hacerse.
Tan cerca del punto de desempeño como sea posible. Esto facilita los esfuerzos de control y ayuda en la localización de las áreas que deben corregirse; por lo general resulta en perdidas.
El gerente no necesita preocuparse por las situaciones en donde el desempeño es igual o se aproxima mucho a los resultados esperados. Además, la concentración en las excepciones requiere menos trabajo, ya que por lo general el numero de partidas o elementos que tienen variaciones de importancia es pequeño comparado con el control se facilita concentrándose en las excepciones, o variaciones notables, del resultado esperado o estándar. Este principio es importante en el control. Significa que gran parte de los esfuerzos de control están dirigidos a los casos excepcionales, o aquellos que no se conforman de manera adecuada con el estándar o base de control. Son solo los casos excepcionales los que requieren de acción remediadora.
♦ Corregir las desviaciones desfavorables aplicando las necesarias medidas correctivas.
Este es el tercer y ultimo paso en el proceso de control. Puede considerarse como el paso que asegura que las operaciones están ajustadas y que se hacen esfuerzos para alcanzar los resultados inicialmente planeados.
Siempre que se descubran variaciones de importancia, es imperativa una acción enérgica e inmediata, el control efectivo no puede tolerar demoras innecesarias, excusas o excesivas excepcionales.
La acción correctiva la aplica quien tiene autoridad sobre el desempeño real. Como se indico con autoridad, esto puede implicar la modificación del plan, como, por ejemplo, un cambio en el procedimiento o método, o
una nueva forma de comprobar la precisión de las partes que se fabrican, en algunos casos, puede estar indicada una modificación organizaciones, en tanto que entornos puede bastar un cambio en la motivación, la reimplantación del objetivo en la mente de los empleado o la revisión de una política y su aplicación puede ser todo lo que se necesite.
Para una máxima efectividad, la corrección de una desviación deberá ir acompañada por una responsabilidad fija e individual, hacer responsable a un individuo por su trabajo es uno de los mejores medios de lograr lo esperado. La responsabilidad individual fija tiende a personalizar el trabajo. Se convierte en trabajo de uno, la responsabilidad de uno para emprender las acciones necesarias para llegar a un desempeño satisfactorio, es responsabilidad de uno hacer cualquier corrección que pueda ser necesaria; en resumen, alguien hace algo al respecto y ese alguien es definido y conocido.
La acción remediadora es preferible a la acción correctiva: esto es, este último paso en el proceso de control implica más que buscar dificultades y corregirlas. Debe descubrirse la verdadera causa de la dificultad y hacer esfuerzos para eliminar la fuente de la diferencia. En esta forma se obtiene una genuina ayuda y cooperación.
Además, se obtiene una actitud favorable hacia el control, y esto es de especial importancia.
1.4 VENTAS.
La American Marketing Asociation, define la venta como "el proceso personal o impersonal por el que el vendedor comprueba, activa y satisface las necesidades del comprador para el mutuo y continuo beneficio de ambos.
Laura Fischer y Jorge Espejo, consideran que la venta es una función que forma parte del proceso sistemático de la mercadotecnia y la definen como "toda actividad que genera en los clientes el último impulso hacia el intercambio". Ambos autores señalan además, que es "en este punto (la venta), donde se hace efectivo el esfuerzo de las actividades anteriores.
1.4.1 CONCEPTO DE VENTAS.
La venta es un proceso que sigue varias secuencias, desde dar a conocer el producto o servicio, crear una necesidad o deseo de compra por parte del consumidor, exposición de las ventajas y beneficios y convencimiento del cliente, para llegar, al final, al cierre de la operación de venta con éxito. Pero no basta con la realización de determinadas actividades concretas sino que en las circunstancias actuales del mercado tenemos que ser capaces de mejorar en el complejo proceso de la venta, es decir, en todas y cada una de las actividades que en el mismo se desarrollan, sometidas a continuos cambios y presiones.
1.4.2 CLASIFICACIÓN DE VENTAS.
♦ Ventas por respuesta o sensibilidad.
♦ Venta Comercial.
♦ Venta de misión empresarial.
♦ Venta técnica.
♦ Venta Creativa.
♦ Intangibles (seguros, bonos).
♦ Equipo Complejo.
♦ De Puerta en puerta.
♦ Menudeo (de gran Demanda.)
♦ Reabastecimiento.
♦ Empleados de Menudeo.
♦ Misionero y menudeo.
♦ Conductor Vendedor.
1.4.3 TIPOS DE ADMINISTRACIÓN.
♦ Administración internacional.
Se centra en la operación de empresas internacionales en países extranjeros. Trata temas administrativos que se relacionan con el flujo de personas, mercancías y dinero con él propósito final de administrar mejor en situaciones allende las fronteras nacionales estadounidenses.
♦ Administración comparativa.
Se define como el estudio y el análisis de la administración en diferentes ambientes y de las razones por las cuales las empresas obtienen resultados diferentes en diversos países. La administración es un elemento importante para el crecimiento económico y el mejoramiento de la productividad.
♦ Administración por objetivos.
Se practica en todo el mundo. Sin embargo, a pesar de sus extensas aplicaciones, no siempre resulta claro lo que significa. Algunos siguen considerándola con una herramienta de evaluación; otros la contemplan como una técnica de motivación; por lo último hay quienes la consideran como un dispositivo de planeación y control. En otras palabras, las definiciones y aplicaciones de la administración por objetivos varían ampliamente y, por consiguiente es importante destacar los conceptos desarrollados por lo tanto se puede
definir como un sistema administrativo completo que integra muchas actividades administrativas fundamentales de manera sistemática, dirigido conscientemente hacía el logro eficaz y eficiente de los objetivos organizacionales e individuales.
♦ Administración en la tecnología.
En el interior de cada empresa coexiste la tarea ejecutada, la teoría que establece el flujo de trabajo los métodos y procesos operacionales y toda la maquinaria utilizada para desempeñar la tarea. Esta puede ser muy variada (fabricar juguetes, procesar información y noticias para divulgar a través de periódicos o televisión. Transportar cargas o personas, fabricar piezas y componentes ejecutare operaciones quirúrgicas en las personas enseñar a los alumnos y un centenar de actividades y combinaciones de estas). Sin embargo, cuando una empresa desempeña algunas tareas particulares y aplica una manera de ejecutarla, la tecnología afecta a todas las personas elementos y eventos en la persona.
La tecnología configura todas las especies y niveles de cargo de la empresa así como las oportunidades resultantes para los empleados y su satisfacción en el trabajo. La tecnología preestablece los estándares de comportamiento que los grupos humanos desarrollan y condiciona los tipos de prácticas administrativas que deberán aplicarse en situaciones particulares de la empresa. Por todo esto comprender los efectos de la tecnología y sus implicaciones organizacionales constituye un efecto esencial para la adecuación de la administración empresarial. La tecnología determina el nivel y el tipo de formación profesional, las
habilidades manuales e intelectuales, la capacidad, las actitudes y características de la personalidad que se deben poseer para ser reclutados, seleccionados y admitidos para trabajar en las empresas.
Estas características personales no están distribuidas al azar en las empresas, sino son determinadas con anticipación por las tecnologías utilizadas. Es evidente que las personas no son meros recursos pasivos ni estadísticos frente a las tecnologías utilizadas, en cambio la tecnología si es un recurso pasivo y estático a disposición de la creatividad humana. No obstante, la tecnología determina las características humanas de las personas que deben ingresar y permanecer en la empresa. Las personas modifican y desarrollan la tecnología.
Podría decirse que existe una estrecha interacción entre lo que la tecnología existe, con la relación a las características de los recursos humanos, y las modificaciones hechas por los humanos a la tecnología utilizada. Una variable afecta a la otra y esta desarrollan y modifica la primera variable que va a afectar sus características futuras. La situación es compleja y variable en extremos de una empresa a otra.
♦ Administración de la estrategia.
La estrategia representa “aquello que la empresa desea realizar”, cual es el negocio que pretende llevar a cabo cual es el rumbo que va a seguir. El núcleo de la administración estratégica es la preparación para que el mañana: busca orientar a la empresa frente al futuro no para anticipar todos los acontecimientos, sino que la
empresa puede dirigirse hacia sus objetivos consistente sistemáticamente basados en análisis reales y metódicos de sus propias condiciones y posibilidades, y del contexto ambiental donde opera. En otros términos el futuro de la empresa no puede ser previsto, sino debe de ser creado.
La administración de las estrategia pude definirse como la función de la administración de la cúpula (pues se aborda en el nivel institucional de la empresa), que analiza, desarrolla y modifica los procesos internos y externos de la empresa para que sea eficiente y eficaz en condiciones constantemente variables. La administración estratégica formula e implementa la estrategia empresarial como un conjunto de decisiones unificado, amplio e integrado que intenta conseguir los objetivos de la empresa.
♦ Administración de la producción y de operaciones.
Una de las principales áreas en cualquier tipo de la empresa, tanto si se trata de negocios gobiernos u otros, es la administración de la producción y las operaciones.
En el pasado, el término empleado para hacer referencia a las actividades necesarias para la fabricar de productos era la administración de la producción. Sin embargo, en años recientes el área se ha ampliado en general para incluir actividades como compras, almacenamiento transportación y otras operaciones desde el abasto de materias primas y otras actividades diversas hasta llegar a un punto disponible para el comprador.
Él termino admón. De operaciones se refiere tanto a las actividades necesarias para producir y entregar un servicio como producto físico.
CAPÍTULO II
LA ADMINISTRACIÓN DE LAS VENTAS.
2.1. ELEMENTOS DEL ÁREA DE ADMINISTRACIÓN DE VENTAS.
Previsión y Planificación.
En Previsión y Planificación se abarca todo el programa de acción que se desea llevar a cabo. Se determinan las necesidades del negocio, se trazan los métodos que se emplearán, para alcanzar los objetivos y posteriormente se asignan las responsabilidades a las personas adecuadas para que estos objetivos se cumplan.
Organización e Integración.
Organizar e Integrar son habilidades a través de las cuales se determinan cuáles son las tareas a realizar, y luego se le asigna a una persona calificada para llevarla a cabo. La organización no constituye en sí misma un fin, sino el medio para alcanzar los objetivos deseados.
Una organización eficiente, que haga uso pleno de sus hombres, de sus medios para vender, con programas de entrenamiento y otros, permite alcanzar las metas.
Dirección.
Dirigir es la acción que tiene por fin hacer que quien trabaja bajo su mando ejecute las tareas planificadas. El primer paso es determinar, que se espera del equipo de ventas; luego, verificar a intervalos regulares cómo marchan las operaciones, por último, estructurar los métodos que ayudarán a sus colaboradores a obtener el máximo de rendimiento. “Dirigir es el talento para estimular a la acción voluntaria”.
Control.
A pesar de lo bien concebidos que puedan estar los planes, es posible que tenga que darse una modificación, cuya finalidad es aquilatar los progresos obtenidos y ver cuándo deben efectuarse cambios. Los elementos de medición son los controles, para verificar si en verdad se están alcanzando los objetivos deseados.
2.1.1. APLICACIÓN.
La administración de ventas esta interesada en el aspecto de la dirección del personal de ventas de las operaciones de mercadotecnia de una empresa.