Inserción y desarrollo profesional en el nuevo mercado laboral
TOPA CANTISANO, Gabriela & PALACÍ DESCALS, Francisco.La dinámica de la carrera
El terreno cambiante del trabajo y la carrera
El tiempo y la carrera laboral o profesional son dos conceptos inseparables entre sí. En primer lugar porque las carreras se desarrollan en el tiempo y es su carácter temporal algo que distingue a la carrera de otros conceptos relacionados con el trabajo. En segundo lugar, porque las carreras son también productos del tiempo, en este caso, del que a cada cual le ha tocado vivir, porque están influenciadas por los ambientes económicos, políticos, culturales e interpersonales en los que están insertas. (Greenhaus, 2003). Los cambios recientes en la economía global han tenido efectos dramáticos en el modo en que las organizaciones se estructuran y en la manera en que operan. Más aún, esos cambios en las organizaciones laborales muestran efectos sustanciales en el significado de la carrera, su evolución a través del tiempo, el significado del éxito en la carrera y la relación entre el trabajo y la familia.
Por lo tanto, parece oportuno revisar los conceptos relacionados con la carrera y la investigación reciente sobre el tema. Para esto discutiremos, en primer término, los cambios recientes en el mercado laboral y el movimiento hacia unas organizaciones sin fronteras (boundaryless organizations), junto con el concepto de un nuevo contrato psicológico entre empleados y empleadores. Luego examinaremos la teoría y las investigaciones en otras áreas críticas para entender la dinámica de las carreras: el éxito y la influencia del mentorazgo en el desarrollo de la carrera.
Las carreras profesionales en la época actual están determinadas por una serie de factores económicos y organizacionales que son esencialmente diferentes de los que había en un pasado relativamente reciente. Las características de la economía globalizada y de las organizaciones sin fronteras marcan el significado de la palabra carrera en el siglo XXI. Quizá el signo de turbulencia más visible durante el final del sigo XX fueron las pérdidas de trabajo masivas sucedidas entre el final de los ’70 y el inicio de los ’90. Estas pérdidas masivas se han atribuido a los avances tecnológicos, a la persecución de una eficacia creciente en la economía competitiva y al número
creciente de fusiones y adquisiciones. Tales pérdidas de empleos establecidos y creaciones de nuevos trabajos reflejan la incertidumbre y turbulencia de la nueva economía que ha hecho disminuir el sentido de seguridad laboral, en especial entre los directivos y profesionales que ya sufrieron un despido, pese a que no parece tan claro que la inseguridad laboral tenga como resultado un deterioro de las actitudes hacia el trabajo.
En suma, podemos decir que muchas organizaciones han cambiado sus estructuras y su gestión de los recursos humanos en forma significativa. Se ha sugerido que un número creciente de empleadores se caracterizarán por disponer de un pequeño núcleo de fuerza laboral permanente y por un gran número de trabajadores contingentes, a tiempo parcial y contratados, grupos autogestionados responsables de muchas decisiones, alianzas extensas con colaboradores externos e internos, un uso continuo de la tecnología en los procesos de trabajo y un esfuerzo creciente por eliminar aquellos senderos que no resultan provechosos y buscar empresas más promisorias. Se cree que estas características emergentes de las nuevas economías están motivadas por la necesidad de velocidad y flexibilidad para responder a las fuerzas del mercado intensamente competitivas. Así, algunos autores opinan que estas fuerzas de algún modo externas al mercado laboral son las que determinan finalmente cómo las organizaciones seleccionan, recompensan y desarrollan su fuerza de trabajo.
Esta forma emergente de organización es considerada sin fronteras (Weick, 1996) debido a la variedad de fronteras que se han hecho cada vez más permeables. Los miembros de las organizaciones regularmente se mueven a través de fronteras funcionales, jerárquicas y nacionales, y las fronteras entre la organización misma y sus proveedores externos y colaboradores se están perdiendo. En suma, las organizaciones sin fronteras representan una situación débil en la cual se ofrecen escasas guías para la acción y se favorecen carreras también sin fronteras.
Los nuevos contratos psicológicos
En este sentido, también hay que discutir los cambios en el contrato psicológico de los empleados y empleadores durante las últimas décadas. Rousseau (1989) ha definido el contrato psicológico como un conjunto de creencias individuales en los términos y condiciones de un acuerdo de intercambio recíproco entre una persona y otra parte. Esta
creencia individual se basa en la percepción de que se ha hecho una promesa y se ha ofrecido algo a cambio de ella, lo que une a las dos partes en una serie de obligaciones recíprocas (Rousseau & Tijoriwala, 1998). Otras autoras sitúan sus definiciones en una línea semejante, considerando que las creencias de los empleados acercas de las obligaciones recíprocas entre ellos y la organización componen el contrato psicológico (Morrison Wolfe & Robinson, 1997).
A pesar de algunas críticas, la perspectiva del contrato psicológico ha seguido acumulando tanto reflexión teórica como investigación empírica que nos ayuden a comprender este complejo ámbito de las relaciones humanas que es el empleo. En concreto, en los últimos años diversos estudios empíricos han tratado de subsanar este déficit de la perspectiva de la empresa entrevistando al mismo tiempo al empleado y a su supervisor inmediato (Topa, 2005a, 2005b).
Cuando los autores tienen que responder la pregunta referida a qué componentes tiene un contrato psicológico, la mayoría se refiere a las obligaciones y responsabilidades mutuas que han contraído el empleado y el empleador. Estas obligaciones parecen situarse a lo largo de una dimensión continua que tiene dos polos opuestos: en uno de ellos se sitúan los intercambios de tipo relacional, que persiguen un compromiso indefinido y basado en la confianza entre las partes; mientras en el otro se hallan los intercambios de tipo transaccional, que conllevan una implicación limitada de ambas partes y que parecen estar más centrados en los beneficios directos e inmediatos que en el interés por una vinculación duradera. Lo cierto es que difícilmente encontremos ejemplos puros de uno u otro tipo de contrato psicológico, sino que los acuerdos combinan diversos elementos de una y otra clase (Rousseau & Mc Lean Parks, 1993). Sin embargo, como señalan algunos autores (Greenhaus, 2003) no es difícil imaginar los motivos por los que las organizaciones que operan en la nueva economía se han inclinado progresivamente hacia un contrato psicológico de tipo más transaccional que relacional. Obviamente, la necesidad de permanecer flexibles y con capacidad de respuesta a un ambiente de creciente competencia se sirve mejor de un empleo temporal, a tiempo parcial y no necesita, por lo general, comprometer a los empleados en una carrera a largo plazo. Aunque parece prematuro proclamar la muerte definitiva del contrato psicológico relacional, parece en cambio razonable concluir que pocos son los empleados que pueden esperar seguridad laboral a largo plazo y una promoción jerárquica continua en un solo empleo. El movimiento que se aleja de las formas de
contrato psicológico puramente relacionales requiere que el significado de las carreras se vuelva lo suficientemente amplio como para incorporar múltiples relaciones a corto plazo, con diversos empleadores y en distintas ocupaciones a lo largo del ciclo vital.
El significado de la carrera
La carrera se define como una ocupación o profesión, especialmente una que requiera entrenamiento especial, pero el significado de la palabra carrera en el mundo de las organizaciones incluye hoy varios temas dominantes. Uno de ellos está reflejado en las definiciones e implica la idea de avance o éxito, sugiriendo que sólo las personas que se mueven, avanzan o tiene éxito tienen una carrera. la frase “carrera estelar” implica que una carrera normalmente incluye la idea de movimiento y progreso. Un segundo tema implícito es el requisito de una ocupación profesional. Tienen carreras los médicos o los abogados pero no los trabajadores sanitarios ni los soldadores. Finalmente, la estabilidad en la ocupación parece ser una condición previa para tener una carrera. Así, un individuo que ha trabajado como profesor de instituto, tutor, director y finalmente como supervisor tiene una carrera dentro del sistema educativo. En cambio, si trabajó como profesor luego fue relaciones públicas y vendedor es percibido como que simplemente ha tenido una serie de empleos o, al menos, varias carreras diversas.
Estos temas limitan nuestro entendimiento de las carreras profesionales porque confinan el concepto a ciertos segmentos de la sociedad que son los profesionales con un progreso claramente identificable y restringen las cuestiones de investigación que nos planteamos. La definición propuesta por Hall (1976) que define la carrera como “la secuencia individualmente percibida de actitudes y conductas asociadas con las experiencias y actividades relativas al trabajo a lo largo del desarrollo de la vida personal” plantea un concepto más amplio.
Esta nueva definición sugiere que todo el mundo tiene una carrera laboral, no sólo los profesionales. Esta definición también legitima el estudio de las percepciones individuales y las actitudes relativas a las carreras y reconoce que la carrera es la totalidad de las experiencias relacionadas con el trabajo en la vida de una persona y no sólo la prosecución de una ocupación dentro del marco de una única organización laboral. En este sentido, las carreras organizacionales se reemplazan por las carreras sin fronteras. Así la carrera pasa a estar bajo el control del individuo y no de la organización y el objetivo de la persona es perseguir el éxito psicológico a través del continuo aprendizaje y el cambio. Sin embargo, hay que señalar que este reciente
énfasis no implica que la carrera sin fronteras sea el único modelo dominante, pero sí que hay un creciente segmento de la población que es probable que se empeñe en desarrollar carreras con estas características.
RELACIONAL CON UN CONTRATO PSICOLÓGICO TRANSACCIONAL
LOS HITOS SON RELATIVOS A APRENDIZAJE LOS HITOS SON RELATIVOS A EDAD
ÉXITO PSICOLÓGICO ÉXITO MATERIAL DESARROLLO DE DESTREZAS APLICABLES DESARROLLO DE DESTREZAS FIJAS EN VARIAS ORGANIZACIONES EN UNA ORGANIZACIÓN
CARRERAS SIN FRONTERAS CARRERAS TRADICIONALES
El éxito en la carrera.
De la misma forma que las carreras pueden ser vistas desde una perspectiva externa o interna, los criterios de éxito en la carrera profesional pueden ser objetivos o subjetivos. Los objetivos incluyen la compensación o salario, el nivel organizacional, el avance y la promoción. Los subjetivos incluyen la satisfacción con la carrera, el éxito percibido, la satisfacción laboral y la satisfacción con la vida. Pese a que los indicadores objetivos de éxito de carrera son seguramente relevantes, las carreras sin fronteras ponen el énfasis en entender el éxito desde una perspectiva subjetiva.
Friedman y Greenhaus (2000) basándose en las evaluaciones de directivos sobre los elementos que consideraban importantes para el éxito de sus carreras, obtuvieron cinco dimensiones a través del análisis factorial: estatus, tiempo para sí mismo, desafío, seguridad y consideración social. Con excepción del estatus, todos los otros criterios parecen enfatizar más bien aspectos que van más allá del poder y el dinero. Hay además
evidencia acerca de que el significado del éxito en la carrera se ha ampliado en los años más recientes. Una investigación entre los estudiantes de Master en administración de empresas que respondían acerca de los logros que esperaban alcanzar cuando se graduasen mostró que la repuesta elegida por el 44% de la muestra fue el armonización entre la carrera y la vida personal.
Los determinantes del éxito en la carrera.
La investigación empírica ha señalado una variedad de indicadores tanto objetivos como subjetivos. Hay apoyo sustancial para señalar el impacto de las inversiones de capital humano como un determinante del éxito: la edad, los años de experiencia laboral están asociados consistentemente con indicadores objetivos de éxito. No está claro el impacto de los períodos de desempleo o los cambios de empleo, que en algunos estudios parecen restringir el avance en la carrera y en otros no.
Las actividades diseñadas para incrementar las propias habilidades también han sido asociadas al éxito en la carrera, tales como el nivel, tipo y calidad de la educación, la participación en programas de entrenamiento y desarrollo, la competencia laboral y las oportunidades para aprender en el mismo empleo. Las variables motivacionales también juegan un papel prominente en la persecución del éxito de carrera. La implicación laboral, manifestada en comportamientos como el número de horas trabajadas y la implicación psicológica, manifestada por la saliencia y la identidad laboral para la persona muestran relaciones positivas con el avance en la carrera. Pese a esto, hay estudios que han asociado la motivación para avanzar con bajos niveles de éxito subjetivo. También se han considerado antecedentes del avance en la carrera diversas variables de personalidad y características del ambiente interpersonal, así como las elecciones y estrategias de carrera y ciertas características organizacionales.
El mentorazgo y el avance en la carrera
El mentoring consiste en una relación entre dos personas en la cual una de ellas es experimentada y la otra es un novato en la carrera u organización y en la cual ambos colaboran para crear un entorno favorable para el desarrollo profesional del protegido. Éste se inicia en la organización valiéndose de las redes sociales que le proporciona su mentor (Osca, 2004) quien actúa como consejero y modelo de comportamiento. El mentor obtiene como beneficio de esta relación la motivación y la satisfacción personal y profesional de ver en la persona a la que ayuda una continuación de su propio
desarrollo profesional. Se considera que el mentorazgo implica apoyo en tres áreas de la vida laboral: desarrollo de la carrera, apoyo social y modelo de rol. La investigación empírica ha mostrado cómo las personas que tiene un mentor avanzan más en su carrera y también que la función de mentor puede ser realizada por diversas personas, siendo en ocasiones tan eficaz el mentorazgo informal como el oficialmente establecido.
Mentorazgo y género
Como señala Osca (2004) se ha encontrado que las mujeres resultan más beneficiadas en aspectos psicosociales que los hombres y en algunos estudios se especifica que esta percepción es más positiva cuando el mentor también es mujer, aunque otros estudios no señalan diferencias en función del género. Posiblemente la discrepancia entre los resultados se deba a que no se controlan en los estudios variables tales como el tipo de organización o de actividad profesional.
La mayoría de la investigación se ha centrado en los beneficios potenciales del mentorazgo, pero no faltan autores como Scandura (1998) que dan una perspectiva diferente y examinan las características disfuncionales de estas relaciones. Ella desarrolla una tipología de las carreras disfuncionales y de las conductas que pueden tanto reflejar la intención de beneficiar como de dañar a otros, aplicando así a este campo la literatura sobre las relaciones abusivas a la relación entre mentor y protegido.
Conclusiones.
La mayoría de los temas en que nos hemos centrado aquí parecen relevantes para la dinámica actual de las carreras profesionales, mientras que la investigación empírica en estos aspectos se vuelve cada día más rigurosa usando diseños longitudinales y tratando de probar modelos de procesos más sofisticados. A pesar de esto todavía adolece de algunas limitaciones, tales como el uso casi exclusivo de muestras de profesionales muy cualificados, mientras que se afirma que el desarrollo de la carrera no sólo incumbe a éstos sino a todos los trabajadores. Por otra parte, teniendo en cuenta que las trayectorias de carrera de hombres y mujeres parecen ser diferentes, la investigación debería tomas en cuenta no sólo esas diferencias sustanciales de género sino también las variaciones entre las personas de un mismo género, ya que resulta igualmente inapropiado asumir que todas las mujeres son lo mismo que suponer que varones y mujeres encuentran semejantes obstáculos en su actividad profesional.
En suma, es probable que una sola teoría no sea capaz de cubrir el amplio abanico de aspectos que el desarrollo de la carrera implica y, en cambio, sea necesario que los investigadores complementen mutuamente sus puntos de vista sobre una realidad tan importante para el adecuado desenvolvimiento de las personas en el mundo laboral.
Referencias
Friedman, S. & Greenhaus, J. (2000). Allies or enemies? How choices about work and
familiy affect the quality of men’s and women’s lives. New York: Oxford
University Press.
Greenhaus, J. H. (2003). Career Dynamics. In W. Borman & D. R. Ilgen & R. Klimoski (Eds.), Handbook of Psychology (Vol. 12, pp. 519-540). New Jersey: Wiley & Sons.
Morrison Wolfe, E., & Robinson, S. (1997). When employees feel betrayed: a model of how psychological contract violations develop. Academy of Management
Review., 22, 226-256.
Osca, A. (2004). (Ed.) Psicología de las Organizaciones. Madrid. Sanz y Torres.
Rousseau, D. (1989). Psychological and implied contracts in organizations. Employee
Responsilibities and Rights Journal, 2, 121- 139.
Rousseau, D., & Mc Lean Parks, J. (1993). The contracts of individuals and organizations. In L. L. Cummings & B. Stow (Eds.), Research in Organizational
Behavior (Vol. 15, pp. 1 - 43). Greenwich: JAI Press.
Rousseau, D. M., & Tijoriwala, S. A. (1998). Assesing psychological contracts: Issues, alternatives and measures. Journal of Organizational Behavior, 19(Special issue), 679-698.
Topa, G. (2005a). El contrato psicológico: un nuevo marco para comprender las relaciones dentro de las organizaciones. In F. Palací Descals (Ed.), Psicología de
la Organización (pp. 101-120). Madrid: Pearson. Prentice Hall.
Topa, G. (2005b). La confianza y la justicia en las organizaciones. In F. Palací Descals (Ed.), Psicología de la Organización (pp. 121-149.). Madrid: Pearson. Prentice Hall.
Weick, K. (1996). Enactment and the boundaryless career: Organizing as we work. In M. Arthur & D. Rousseau (Eds.), The boundaryless career (pp. 40-57.). New York: Oxford University Press.
