Buscando alianzas para hacer crecer mi negocio de crisis. Empezamos ya

Empezamos ya

“Buscando alianzas para hacer crecer mi negocio”

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Instrucciones

• Grabación: consentimiento.

• Comentarios por el CHAT (puede ser público o privado). No habrá comentarios de los organizadores hasta el final.

• Preguntas concretas por el espacio PREGUNTAS Y RESPUESTAS. Las preguntas ”sencillas” se responderán en directo (en el espacio final de Ruegos y Preguntas) y las que requieran más detalle se responderán por escrito

• En el espacio final (Ruegos y Preguntas) será POSIBLE INTERVENIR de forma presencial (voz y video). Quien quiera participar solo tiene que LEVANTAR LA MANO. El moderador le dará la palabra.

LKS Next

Buscando alianzas para hacer crecer mi negocio

4

Contexto

Contexto

“Crecer”

5

Contexto. Crecer

Uno de los retos más importantes y

complejos para los que dirigen una

empresa es determinar la mejor forma de

hacer crecer sus negocios.

¿Hacia DÓNDE crecer?

¿En QUÉ dirección?

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LA MATRIZ DE ANSOFF

Contexto. Crecer

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LA MATRIZ DE ANSOFF

Contexto. Crecer

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LA MATRIZ DE ANSOFF

Contexto. Crecer

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LA MATRIZ DE ANSOFF

Nivel de riesgo creciente

Ni vel de riesg o creci en te

Contexto. Crecer

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LA MATRIZ DE ANSOFF

Contexto. Crecer

Fuente: Igor ANSOFF, 1957

ESTRATEGIA

COMPETITIVA

12

Cuando una empresa se decide a formular su estrategia competitiva, por lo tanto, lo primero que tiene que tener claro es

en

QUÉ

Contexto. Crecer

…E, inmediatamente después surge el

CÓMO

Fuente: Adaptado de DEVLIN y BLEACKLEY, 1988

Contexto. Crecer

Las Alianzas Estratégicas son una alternativa a la opción orgánica de construir un nuevo negocio desde cero, o la opción inorgánica de realizar una adquisición.

Nos permiten  Ampliar nuestra capacidad para crear nuevos productos, reducir costos, incorporar nuevas tecnologías, penetrar en nuevos mercados, desplazar a la competencia, o generar inversiones para tareas esenciales.

Contexto. Crecer

Las alianzas son cada vez más frecuentes en el ámbito de los negocios.

Vivimos en un mundo caracterizado por una elevada volatilidad,

incertidumbre, complejidad y ambigüedad, lo que hace que sea cada vez más

difícil seguir siendo competitivos con nuestros propios medios.

Hoy las alianzas, adquisiciones y fusiones no son una opción más o menos

caprichosa, más bien, una

necesidad

Según la encuesta anual de directores ejecutivos que realiza PwC el 56% de

los directores ejecutivos estadounidenses planean buscar una nueva alianza estratégica o empresa conjunta para impulsar el crecimiento

empresarial o la rentabilidad en el próximo año.

Contexto. Crecer

Las Alianzas Estratégicas están cada vez más presentes en las agendas de las empresas

16 Decisiones Corporativas 73% 38% 54% 8% Impacto severo Recuperación en V Recuperación en U Recuperación en L 36% 52% 56%

Supply Chain decissions

Automat Investments

M&A within 12 Months

Alianzas

¿Qúe es una AE?

Por ALIANZA ESTRATÉGICA entendemos un acuerdo formal entre dos o más actores con el fin de alcanzar un conjunto de intereses privados

y comunes a base de compartir recursos, capacidades y/o conocimientos en un contexto de incertidumbre sobre los resultados.

Utilizando una interpretación amplia, en la práctica, serían todas las

relaciones entre empresas, con estas excepciones:

a) transacciones (adquisiciones, ventas, préstamos) basadas en contratos a corto plazo.

b) acuerdos relacionados con actividades que no son importantes, o no estratégicas para los socios.

Con esta interpretación, el espectro es amplio. Va desde un contrato de outsourcing hasta la concesión de franquicias y licencias; desde acuerdos de desarrollo hasta inversiones en empresas conjuntas y consorcios, hasta participación en el capital social.

Muchas alianzas utilizan por defecto alguna forma de generación de ingresos, lo cual es ciertamente importante, pero los ingresos por sí

solos pueden no ser verdaderamente estratégicos para los objetivos de la empresa.

Hay cinco criterios generales que diferencian las alianzas estratégicas de las convencionales. Una alianza que cumpla con cualquiera de estos criterios es estratégica y debe gestionarse en consecuencia.

1. Que alcance metas estratégicas.

2. Crítico para el desarrollo o mantenimiento de una competencia central u otra fuente de ventaja competitiva

3. Bloquea una amenaza competitiva.

4. Crea o mantiene opciones estratégicas para la empresa. 5. Mitiga un riesgo significativo para el negocio.

¿Cuándo podemos considerar

una alianza como estratégica?

Tipos de Alianzas Estratégicas

Tipos de AE

Dimensión Tipo de AE Descripción

Fase de la

cadena de valor

Horizontal Socios en la misma fase

Vertical Socios en distinta fase

Naturaleza de los recursos aportados

Masa crítica Recursos de naturaleza

similar Complementari a Recursos de naturaleza distinta Propósito de los socios

Explotación Propósito de mejorar

resultados específicos Exploración

Aprender y/o buscar

oportunidades en nuevas áreas

Fuente: A. ARIÑO, 2007

Tipos de AE

Diferentes formas de Alianzas Estratégicas

¿Y cuáles

son las

Las empresas que se involucran en una AE a menudo tienen múltiples

objetivos.

¿Qúe beneficios aporta?

1. Acceso a derechos de propiedad intelectual 2. Acceso al conocimiento (y expertise)

3. Acceso a tecnología

4. Acceso a nuevos mercados-clientes. 5. Acceso a canales de distribución

6. Acceso a las capacidades de fabricación 7. Acceso a habilidades de marketing 8. Acceso a capital

9. Ampliar la oferta de servicios e incrementar la satisfacción del cliente

10. Crear masa crítica y generación de economías de escala

11. Crea estándares comunes

12. Crea nuevos negocios/productos/servicios, pptas. de valor)

13. Crea sinergias 14. Diversificación

15. Mejorar la agilidad de las operaciones 16. Mejorar calidad

17. Mejorar la I + D

18. Mejorar el flujo de material

19. Mejorar la velocidad de comercialización (speed to market)

20. Mejorar la reputación

21. Proveer un mayor valor añadido al cliente 22. Influir en la evolución estructural de la industria 23. Inhibir o desplazar a los competidores

24. Reducir-racionalizar costos (administrativos, I + D…)

25. Reducir el riesgo y la responsabilidad (compartir riesgo)

26. Adquirir flexibilidad para responder oportunamente a cambios en la demanda 27. Adquirir una posición privilegiada en un sector

o mercado

28. Aprender nuevas formas de gestión 29. Probar nuevas estrategias

30. Utilizar subproductos

Los motivos son probablemente casi tantos como situaciones particulares

26

¿Qúe beneficios aporta?

1. Lograr un tamaño adecuado para competir

2. Reducir costes y crear/explotar sinergias y economías de

escala

3. Ganar acceso a nuevos mercados

4. Ganar acceso a recursos y capacidades no disponibles 5. Bloquear a la competencia

6. Desarrollar capacidades nuevas 7. Reducir riesgos e incertidumbre 8. Obtener capital

9. Influir en la evolución de una industria 10. Agilidad, flexibilidad y especialización

¿Y cuáles

son los

riesgos?

Existen infinidad de riesgos vinculados con una AE.

Desde nuestra experiencia, los motivos más recurrentes del fracaso de

una AE se atribuyen a menudo a:

• Expectativas poco realistas, • Falta de compromiso,

• Diferencias culturales,

• Divergencia de objetivos estratégicos, • Confianza insuficiente.

EL ÉXITO DE LAS ALIANZAS

ESTRATÉGICAS

Fce

Las dificultades que plantean las alianzas estratégicas habitualmente se traducen en una elevada tasa de fracaso, que algunos estudios cifran en torno al 50%.

A pesar de que no existe una "fórmula milagrosa" para ayudar a facilitar el éxito de una alianza, existen varios factores que pueden ayudar.

• Una alianza debe verse como una forma de compartir riesgos y

fortalezas.

• Ello significa que desde el principio debe existir un equilibrio de

recompensas (beneficios) y riesgos para las empresas involucradas.

Fce

• La clave del éxito en toda sociedad radica, en respetar la estructura de

una alianza estratégica; la cual se

basa, en la confianza mutua entre los miembros y la lucha por un

objetivo común.

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• Pon la estrategia en primer lugar. Comprobar que la mejor manera de alcanzar el objetivo es una AE.

• Comprueba que el socio es adecuado. Debe haber un “engranaje” firme entre los aliados y un compromiso y apoyo por parte de la dirección.

• Debe permitir generar una ventaja competitiva a largo plazo para

ambos socios  “Win/Win”

• Presta atención al diseño de la AE. Planifica hasta el final y crea una estructura de toma de decisiones.

• Cuida la relación con el socio. Crea confianza.

• Presta atención a los cambios de circunstancias. Vigila constantemente. • Empieza “pequeño”.

Algunos APRENDIZAJES…

33

Las alianzas deben concretarse en ACUERDOS CON CARÁCTER VINCULANTE para los miembros que cooperan

La informalidad no consolida la alianza

¿Cuándo conviene definir la

estrategia de AEs?

¿Hay algún método para

Marco para el desarrollo de

AEs

Marco para el desarrollo de AEs

Marco para el desarrollo de

AEs

ELEMENTOS CRÍTICOS

• Entender las metas del negocio • Evaluar el marco competitivo

• Identificar y evaluar estrategias de crecimiento: Modalidad y dirección

Marco para el desarrollo de AEs

Marco para el desarrollo de

AEs

Marco para el desarrollo de AEs

ALINEAR LA ESTRATEGIA DE AEs CON LA

ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO DEL NEGOCIO:

• Necesidad-objetivo y expectativas, • Estrategia de alianzas,

• Definición de la estructura óptima de AE, • Costes / beneficios, tipo de socio…

Marco para el desarrollo de

AEs

Marco para el desarrollo de AEs

ASPECTOS A TENER EN CUENTA

• Realizar una lista de las necesidades estratégicas de la empresa (recursos, estructura, oferta, clientes)

• filtro. Las alianzas deben cumplir con el criterio de la empresa e incluso deben estar alineadas con los valores. Los criterios pueden ir desde: tamaño, años de trayectoria, segmento, reputación, opinión de sus clientes y la calidad.

Marco para el desarrollo de

AEs

Marco para el desarrollo de AEs

ASPECTOS A DESARROLLAR (elementos críticos) 1. CONTENIDO:

• Plasmación justificación estratégica • Objetivos del acuerdo

• Aportación de los socios • Reparto de beneficios

Marco para el desarrollo de

AEs

Marco para el desarrollo de AEs

ASPECTOS A DESARROLLAR (elementos críticos) 2. ASPECTOS LEGALES Y FORMALES:

• Forma adoptada por el acuerdo • Mecanismos de protección de la inf.

• Previsión de posibles situaciones y soluciones (penalizaciones, incumplimientos, rescisión…)

Marco para el desarrollo de

AEs

Marco para el desarrollo de AEs

ASPECTOS A DESARROLLAR (elementos críticos) 3. ORGANIZACIÓN

• Medición éxito • Alcance de la AE

• Reparto de actividades entre socios • Asignación de responsables

• Mecanismos de coordinación y resolución de conflictos

• Objetivos del acuerdo • Aportación de los socios • Reparto de beneficios

Marco para el desarrollo de

AEs

LO QUE SE VE

LO QUE NO SE VE

Situación del sector

Planta Tecnología

Resultados financieros

Competidores

Marca

LO QUE SE VE LO QUE NO SE VE Personas y cultura Estilo de liderazgo Proceso toma de decisiones Clima Sistemas de contabilidad Sistema informal de reconocimiento I+D+i

Marco

Marco para el desarrollo de AEs

ELEMENTOS CRÍTICOS

• Definir estructura organizativa propia y adecuada • Objetivos y metas extremadamente bien definidas • Diseñar un plan operativo que sea práctico

• Establecer un sistema de vigilancia y control

Marco

Marco para el desarrollo de AEs

Para poder aprovechar las

oportunidades la empresa

debe adoptar un enfoque

AMBIDIESTRO ante las

Debe ser capaz de conjugar

una búsqueda meditada y

planificada de AEs, con la

agilidad que requieren las

oportunidades que surgen

La mejor victoria, es aquella en la que ganan todos.

C

ÓMO HE DE AFRONTAR UN PROYECTO DE TOMA DE PARTICIPACIÓN

O DE ENTRADA DE UN SOCIO:

claves y pasos en el proceso

51

Ideas iniciales …

“Nos centramos en el tipo de alianzas que requieren una vinculación societaria”

UTE, AIE, etc. son procesos muy concretos y específicos, requiriendo un capitulo aparte.

52

Reflexión …

Tres Pasos Claves

Paso 1: Tomar la decisión de iniciar un proceso de este tipo.

Paso 2: Reflexionar sobre la forma más adecuada, compra (invertir) o venta (recibir inversión).

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Situación A o B…

Compra (A)

Venta (B)

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Situación A…

Fase I

Fase II

Fase III

 Estrategia de adquisición

 Estudio de mercado

 Lista larga y lista corta de potenciales Candidatos  Selección de asesores externos– legales, fiscales y auditores  Evaluación preliminar Ejecución

 Primeros contactos con potenciales Candidatos  Solicitud de información  Análisis de la información  Preselección de potenciales Candidatos  Evaluación contínua

 Preparación de una Oferta no vinculante.

 Primera Due Diligence

Cierre

 Preparación de una Oferta vinculante.

 Due Diligence final

 Negociaciones  Estructuración de la Operación  Borrador de Contrado de compra/venta  Opciones de financiación  Firma de Contrato  Aprobaciones y Cierre COMPRA

55

56

Situación B…

Fase I

Fase II

Fase III

 Estrategia de venta

 Estudio de mercado

 Perfil ciego

 Cuaderno de venta

 Lista larga y Lista corta de potenciales inversores

 Guía de Proceso

 Valoración

 Data room

Ejecución

 Primeros contactos con potenciales inversores

 Distribución del perfil ciego

 Distribución del Cuaderno de venta y de Guía de Proceso

 Recepción de ofertas no vinculantes

 Selección de Inversores

 Primera Due Diligence

Cierre

 Recepción de ofertas vinculantes y evaluación.

 Selección de Inversores Preferidos

 Due Diligence final

 Negociaciones

 Detalles finales del Contrato de compra/venta

 Firma

 Aprobación y Cierre VENTA

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Conclusiones…

Reflexiones Principales

o La posibilidad de éxito aumenta a medida que el proceso sea más profesional y formal.

o Aporta objetividad al proyecto, contrastando el mercado y limitando la posible distorsión generada por el “día a día” de nuestros negocios.

o La estructuración del proceso no garantiza el “éxito empresarial” del proyecto, pero nos ofrece herramientas de análisis y control de los planes previstos.

“Estas son pautas generales aplicables a la mayoría de procesos, pero es muy importante trasladar que cada proceso es único y singular siendo necesario diseñar …”

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