En 1988 los presidentes de 14 importantes compañías europeas se reunieron en Bruselas para crear la Fundación Europea para la Gestión de la Calidad (EFQM).
En Octubre de 1989 se presentaron la misión, visión y objetivos de la EFQM, Documento que fue firmado por estas 14 empresas fundadoras y otras 53 empresas co-fundadoras.
En 1991 nació el modelo EFQM de la Excelencia. Sus padres fueron unos 300 expertos de toda Europa.
En 1992 Juan Carlos I presentó en el Forum EFQM, celebrado en Madrid, los primeros premios EFQM.
Hoy en día son cerca de mil los miembros de la EFQM.
Cuando hablamos de Excelencia nos referimos al “Modo sobresaliente de gestionar la organización y obtener resultados, mediante la aplicación de ocho Conceptos Fundamentales de la Excelencia: orientación hacia los resultados, orientación al cliente, liderazgo y coherencia, gestión por procesos, desarrollo e implicación de las personas, proceso continuo de aprendizaje, innovación y mejora, desarrollo de alianzas y responsabilidad social de la organización”.
Orientación hacia resultados: la Excelencia se fundamenta en la obtención de resultados satisfactorios para todos los grupos de interés de la organización.
Figura 3. 1: Interrelación la empresa y sus grupos de interés
Las organizaciones excelentes responden con flexibilidad a los cambios, puesto que miden, y analizan, las expectativas y las necesidades de dichos grupos de interés. También hacen un seguimiento de sus experiencias, de sus competidores y acumulan información sobre futuros grupos de interés, lo que les permite conocer el mercado y anticiparse a él.
Orientación al cliente: en el pasado los objetivos fundamentales para la empresa eran los costes, precio y beneficios, ahora es la satisfacción del cliente, pues estos son los jueces últimos de los productos o servicios y los que mejor lo conocen. Así, de esta forma, se trata de fidelizarlos.
Liderazgo y coherencia: los líderes de las organizaciones excelentes deben: EMPRESA Sociedad en general Accionistas Empleados Proveedores Clientes
Figura 3. 2: Deberes de los líderes de una organización
Gestión por procesos: tradicionalmente las organizaciones se han gestionado por departamentos; sin embargo, el enfoque actual es por procesos. De esta forma la gestión se vuelve más eficaz y eficiente, puesto que se tienen en cuenta todos los grupos de interés. De aquí que sea fundamental identificar los procesos, extraer datos y estos transformarlos en indicadores para permitir una adecuada toma de decisiones.
Desarrollo e implantación de las personas: el principal activo de las organizaciones excelentes son sus trabajadores. La organización debe conseguir el pleno desarrollo de las personas que trabajan para ella, involucrándolas y haciéndolas partícipes de su proyecto. Así, también, se incrementa el compromiso y la fidelización a la organización.
Proceso continuo de aprendizaje, innovación y mejora: uno de los pilares de la organización debe ser el benchmarking, el cual consiste en la búsqueda continua y sistemática de las mejores prácticas que, adaptadas
Establecer la cultura, valores y principios de la organización Extender dichos principios a lo largo de la cadena de mando Ser ejemplo de comportamiento, grado involucración y rendimiento Ante cambios difíciles, coherencia y reorientar y adaptar la organización
Desarrollo de alianzas: la Excelencia se halla en el desarrollo y mantenimiento de alianzas que añadan valor. Los Partners (clientes, la sociedad, competidores) deben basarse en la confianza mutua para la obtención de un beneficio pactado y satisfactorio para ambos.
Responsabilidad social de la organización: implica ir más allá del cumplimiento del marco legal aplicable a la organización para dar respuesta a la sociedad. La organización y sus empleados responden a una ética basada en la responsabilidad social y la defensa del medio ambiente.
El fin último de este modelo es contribuir a que las organizaciones experimenten un incremento de su competitividad, dentro de un entorno de continuo cambio, en el que las organizaciones más excelentes se caracterizan por ser más ágiles, flexibles y capaces de responder a los cambios, a menudo rápidos y frecuentes, de las necesidades y expectativas de sus diferentes grupos de interés.
El modelo EFQM de Excelencia consta de un total de 9 criterios y 32 subcriterios divididos en agentes facilitadores y resultados.
Agentes facilitadotes: los criterios de este grupo (liderazgo, política y estrategia, personas, alianzas y recursos y procesos) reflejan la manera de actuar de la organización.
Resultados: los criterios de este grupo (resultados en los clientes, resultados en las personas, resultados en la sociedad y resultados claves) tratan sobre los logros de la organización.
Figura 3. 3: Modelo EFQM de Excelencia Liderazgo Personas Política y Estrategia Alianzas y Recursos Procesos Resultados en las Personas Resultados en los Clientes Resultados en la Sociedad Resultados Clave
El hecho de que el liderazgo sea el primer criterio en el Modelo EFQM de Excelencia no es por casualidad, sino que subraya un mensaje muy importante. En verdad, el hecho de que una organización fracase, o logre el éxito, dependerá principalmente de la calidad del liderazgo.
Un buen líder, debe de ser creativo y entusiasta, pero sobre todo tiene que tener la capacidad de hacer que otras personas se unan a su proyecto o asuman sus objetivos como propios, crear equipo. Incluso hay organizaciones que apuestan porque el 100% de sus miembros sean líderes; pensar esto no es descabellado puesto que puede que el 100% de los trabajadores sean un ejemplo para los demás.
Subcriterio 1a
Los líderes Excelentes desarrollan y facilitan la consecución de la misión y la visión, desarrollan los valores y sistemas necesarios para que la organización logre un éxito sostenido y hacen realidad todo ello mediante sus acciones y comportamientos. En periodos de cambios son coherentes con el propósito de la organización; y, cuando resulta necesario, son capaces de reorientar la dirección de su organización logrando arrastrar tras ellos al resto de las personas.
Los líderes desarrollan la misión, visión, valores y principios éticos y actúan como modelo de referencia de una cultura de Excelencia.
El equipo líder, junto con el resto de colaboradores, debe preguntarse cuál es la razón de ser de la organización (misión) y también a dónde se propone llevar a la misma a medio y a largo plazo(visión). Para conseguir hacer realidad esta visión, los líderes han de ser ejemplo, practicando ellos mismos la ética de la empresa y los valores que representan.
En éste subcriterio se debe evidenciar el cierre del ciclo PDCA, es decir, de qué modo se revisan y mejoran la ‘efectividad’ del liderazgo. Puede haber muchas formas de medir ésta efectividad: diálogo con personas, seguimiento de resultado de encuestas, de resultados del negocio, evaluación del desempeño,…
Subcriterio 1b
Para ello hay que asegurar que se implanta un proceso que permita el desarrollo, despliegue y actualización de la política y estrategia; un sistema de gestión por procesos y establecer claramente la propiedad de los procesos. Por supuesto efectuar todos los cambios organizativos necesarios, para adecuarse a las necesidades de implantación efectiva de la política y estrategia.
Todo ello, con la implicación personal de los líderes, individualmente y como equipo, a todos los niveles.
Los líderes se implican personalmente para garantizar el desarrollo, implantación y mejora continua del sistema de gestión de la organización.
Subcriterio 1c
Es labor de líderes Excelentes fidelizar al cliente conociendo tan bien sus necesidades que superen sus expectativas. Tratar de tener el menor número de proveedores, llegando incluso a la ‘fabricación asociada’ y por último entablar una comunicación directa con la sociedad.
Las alianzas deben considerarse como una estrategia para buscar en el exterior competencias, capacidad, metodología, y conocimiento. Hay que establecer y participar de una mejora continua.
Hay que fomentar, apoyar y participar en actividades dirigidas a la mejora del medio ambiente (La nueva versión del modelo incide especialmente en el concepto de sostenibilidad).
Subcriterio 1d
El líder debe comunicar personalmente la misión, visión, valores, política y estrategia, planes, objetivos y metas de la organización a las personas que la integran.
Tiene que motivar y permitir a las personas participar en actividades de mejora, dando reconocimiento en los casos en que los esfuerzos de personas y equipos, de todos los niveles de la organización, lo merezcan. Fomentando y motivando la igualdad de oportunidades y la diversidad.
Los líderes interactúan con clientes, partners y representantes de la sociedad.
Subcriterio 1e
Lo primero que se precisa es conocer tan bien la organización que se comprendan los fenómenos que impulsan el cambio, identificando y seleccionando aquellos elementos que sean necesario introducir para liderar el cambio.
Se evalúan los riesgos y se garantiza la inversión, los recursos y el apoyo necesario para el cambio. Se le comunica el cambio, y LA RAZÓN de los mismos, a las personas de la organización y otros grupos de interés.
Y por último, se mide y revisa la eficacia de los cambios y compartir los conocimientos obtenidos.
Este criterio contempla el proceso por el cual se captan necesidades y expectativas de los grupos de interés, se establece la realidad de la organización en su entorno y se traducen las ideas en declaraciones, enfoques, objetivos y planes a alto nivel.
La política y estrategia constituyen el soporte sobre el que se basan el resto de elementos de la organización y, por tanto, es la base del resto de criterios de agentes del modelo EFQM de Excelencia, personas, alianzas y recursos y procesos, ya que la forma de desarrollarlos va a depender de la política y estrategia.
Subcriterio 2a
Hay que efectuar la recogida y análisis de la información para definir los mercados y segmentos del mercado en los que opera la organización, tanto en la actualidad como en el futuro.
Por otro lado, hay que identificar perfectamente los grupos de interés, sus necesidades y expectativas actuales y futuras; incluidos clientes, empleados, partners, sociedad y accionistas.
La política y estrategia se basan en las necesidades y expectativas actuales y futuras de los grupos de interés.
Se tiene que identificar, comprender y anticipar los avances que se producen en el mercado, incluidas las actividades de la competencia.
Subcriterio 2b
Figura 3. 4: Fuentes de Información
La política y estrategia se basa en la información de los indicadores de rendimiento, la investigación, el aprendizaje y las actividades externas.
Actividades de aprendizaje Imagen externa y conocimiento de la marca Rendimiento de la competencia Competencias de los partners actuales y potenciales Cuestiones sociales,medioam bientales y legales Indicadores demográficos y económicos Nuevas tecnologías y modelos de gestión. Indicadores internos de rendimiento FUENTES INFORMACIÓN
Subcriterio 2c
Por un lado, en éste subcriterio se trata de realizar la descripción del proceso de formulación de la política y la estrategia, mediante:
Identificación de las capacidades y necesidades fundamentales para que las alianzas hagan realidad la política y estrategia.
Alineación de la estrategia de la organización con la de los partners y alianzas.
Identificación de los factores críticos de éxito.
Adecuación y desarrollo de manera continúa de estándares sociales y medioambientales con los partners.
Por otro lado se encuentran los requisitos que debe de cumplir la política y Estrategia.
Equilibrar necesidades y expectativas de los grupos de interés. Evaluar riesgos y modos de abordarlos.
Identificar ventajas competitivas.
Reforzar la presencia en los mercados actuales. La política y estrategia se desarrolla, revisa y actualiza.
Subcriterio 2d
Comienza por identificar los procesos claves que son los que garantizan la consecución de los factores críticos de éxito y los objetivos y, por tanto, un despliegue adecuado de la política y estrategia. El propietario del proceso es el que determina los patrones generales, establece los objetivos clave y lleva a cabo la dirección del proceso, buscando como objetivo la optimización del mismo y sus resultados globales.
Muy importante es que todos los grupos de interés tengan una visión homogénea y un mismo horizonte; por tanto, simplemente comunicar la política y estrategia no es suficiente sino que la organización debe evaluar hasta que punto ha comprendido y cómo le afecta realmente la política y estrategia y su grado de involucración en su implantación a los grupos de interés.
Por último, establecer sistemas de información y seguimiento en toda la organización para analizar el progreso alcanzado.
La política y estrategia se comunica y despliega mediante un esquema de procesos claves.
El nivel de Excelencia que alcanzan las organizaciones depende en gran medida de la labor del equipo humano y del tipo de gestión que se realice en este ámbito.
La tendencia actual en la gestión de recursos humanos se integran en el enfoque de gestión por procesos. Esta necesidad de la función Personal se debe principalmente a: el crecimiento de la empresa, el incremento de la normativización laboral, la acción sindical, la humanización del trabajo, la creciente tecnificación de los procesos de producción y los sistemas de retribución.
Subcriterio 3a
Las organizaciones Excelentes gestionan, desarrollan y hacen que aflore todo el potencial de las personas que las integran, tanto a nivel individual, como de equipo o de la organización en su conjunto. Fomentan la justicia e igualdad e implican y facultan a las personas. Se preocupan, comunican, recompensan y dan reconocimiento a las personas para, de este modo, motivarlas e incrementar su compromiso con la organización, logrando que utilicen sus capacidades y conocimiento en beneficio de la misma.
Se trata de desarrollar las políticas, estrategias y planes de recursos humanos alineándolos con la política y estrategia y el esquema general de procesos claves de la organización. Implicando a las personas en el desarrollo de éstas.
Además fomentaran la equidad en todo lo relacionado con el empleo y utilizaran las encuestas del personal y cualquier otro tipo de información procedente de los empleados para mejorar las políticas y estrategias. Asimismo se utilizaran metodologías innovadoras para mejorar la forma de trabajar.
Subcriterio 3b
Consiste en adecuar las competencias y el conocimiento de las personas a las necesidades de la organización. Para ello se ha de contar con planes de formación que contribuyan a garantizarlo y conseguir que las personas alcancen todo su potencial.
Han de desplegarse los objetivos individuales, de equipo y evaluar el desempeño de las personas y equipos. Por último retroalimentación y despliegue.
Subcriterio 3c
Se trata de fomentar y apoyar la participación en actividades de mejora, comportamientos creativos e innovadores y también el trabajo en equipo. También fomentar la implicación de las personas mediante conferencias, actos y proyectos
Identificación, desarrollo y mantenimiento del conocimiento y la capacidad de las personas de la organización.
Implicación y asunción de responsabilidades por parte de las personas de la organización.
Se deben formar a los directivos para que desarrollen e implanten directrices que faculten a las personas para actuar con independencia.
El “empowerment” como estrategia de eficiencia operativa y mejora de la respuesta al cliente externo y externo.
Subcriterio 3d
Fruto del análisis de las necesidades de comunicación, la organización de establecer su estrategia y política de comunicación de forma alineada con la estrategia y política general de la organización. La organización debe exponer cómo se contempla el intercambio de buenas prácticas, experiencias y conocimientos, dentro de sus procesos y planes de comunicación.
Subcriterio 3e
Consiste en alinear los temas de remuneración y traslados con la política y estrategia de la empresa. Dando reconocimiento a las personas con el fin de mantener y fomentar su nivel de implicación y asunción de responsabilidades, también en temas de seguridad, medio ambiente y responsabilidad no sólo con la empresa sino también con la sociedad. Hay que establecer diferentes niveles de beneficios sociales como pueden ser planes de pensiones, ayudas infantiles, tener en cuenta la diversidad cultural,…
La recompensa y reconocimiento es uno de los pilares de la gestión de recursos Existencia de un diálogo entre las personas y la organización.
Si en el criterio anterior nos referíamos a la gestión de los medios humanos de la organización, en este cuarto criterios del modelo EFQM de Excelencia, nos referimos a la gestión de los recursos tanto económicos como financieros como materiales, de la tecnología y del conocimiento de la organización, así como de las relaciones con los partners.
La optimización de los recursos se obtiene mediante una adecuada planificación, utilización, conservación y protección de los mismos.
Subcriterio 4a
Lo primero es identificar las oportunidades para establecer alianzas claves con otras organizaciones y con la comunidad, estructurar las relaciones y optimizar la
Las organizaciones Excelentes planifican y gestionan las alianzas externas, sus proveedores y recursos internos en apoyo de su política y estrategia y del eficaz funcionamiento de sus procesos. Durante la planificación, y al tiempo que gestionan sus alianzas y recursos, establecen un equilibrio entre las necesidades actuales y futuras de la organización, la comunidad y el medio ambiente.
Hay que identificar las competencias claves de los partners y aprovecharlas para apoyar el desarrollo mutuo, asimismo como asegurar que la cultura de la organización con la que se establece una alianza es compatible con la propia.
Por último, es interesante suscitar sinergias trabajando juntos para mejorar procesos y añadir valor a la cadena cliente/proveedor.
Subcriterio 4b
En éste subcriterio, se intenta poner de relieve la utilización de la dirección financiera, como herramienta clave para el logro de los objetivos de todos los grupos de interés, estableciendo un sistema adecuado de informes, evaluando inversiones en activos tangibles e intangibles, empleando parámetros y mecanismos económicos y financieros,…
Subcriterio 4c
Se debe gestionar el mantenimiento y uso de los activos para el rendimiento total de su ciclo de vida y gestionar la seguridad de los activos:
Gestión de los recursos económicos y financieros.
Proceso de Mantenimiento y Explotación.
Tiempo medio entre fallos. Tiempo medio reparación. Tasa fallos.
Fiabilidad. Disponibilidad.
Costes directos de Mantenimiento. Costes indirectos de Mantenimiento. Costes de Explotación. Durabilidad. Sistemas de Gestión de Salud y la Seguridad. Índice de frecuencia. Índice de gravedad.
Nº accidentes con baja médica. Nº accidentes sin baja médica.
Es interesante medir y gestionar cualquier impacto negativo de los activos de la organización en la comunidad y empleados. Muy importante es utilizar los recursos de la organización de forma que no dañen el medio ambiente, disminuyendo y reciclando los residuos e intentar optimizar los inventarios y el consumo de suministros y el uso del transporte.
Subcriterio4d
En las organizaciones Excelentes se debe gestionar la tecnología para apoyar la política y estrategia.
La organización, durante la reflexión estratégica, verá cual es el impacto que la tecnología tiene en el desarrollo de sus actividades para, en función de ello, dedicarle más o menos recursos.
En cualquier caso, la organización debe permanecer con los ojos bien abiertos para no quedarse atrás y evaluar las tecnologías emergentes, para actuar llegado el momento en el que la tecnología propia se queda obsoleta y renovarla. La tecnología ideal es aquella innovadora, respetuosa con el medio ambiente y que supone una ventaja competitiva frente a la competencia.
Subcriterio 4e
Dada la cantidad de información que tenemos acceso en la actualidad, existe el peligro de perdernos en ella. La organización debe ser capaz de definir a través de que método se puede distinguir lo que es esencial de lo que accesorio e irrelevante. Éste proceso también debe permitir compartir el conocimiento y experiencias adquiridos con otras partes, tales como clientes, proveedores, nuevos empleados,etc.
En la era de los ordenadores, las comunicaciones, Internet, …es muy interesante plantearnos el aspecto del acceso adecuado a la información. El Modelo no sugiere que toda la información esté disponible, sino que todo el que necesite una información y esté autorizado sepa dónde y cómo encontrarla y tenga fácil acceso a la misma.
Por supuesto, tratar de adquirir, incrementar y utilizar el conocimiento de forma eficaz. Generando en la organización un clima de innovación y creatividad mediante el uso de los recursos adecuados de información y conocimiento.
La gestión y mejora de los procesos es uno de los pilares incluidos en el modelo EFQM. Este es un enfoque innovador frente a otras disciplinas, considera que los clientes finales de una organización no son únicamente los que tienen que ver con sus productos o servicios, también lo son todas aquellas personas que intervienen, de alguna manera, en los procesos desarrollados para obtener el producto o servicio.
PROCESO: Secuencia de actividades repetidas, sistemáticas y medibles, que incrementa el valor del servicio prestado al cliente respecto a los recursos necesarios para su realización.
Figura 3. 5: Esquema de la definición de un proceso
Las organizaciones Excelentes diseñan, gestionan y mejoran sus procesos para satisfacer plenamente a sus clientes y otros grupos de interés y generan cada vez mayor valor para ellos.
Subcriterio 5a
Subcriterio 5b
Se trata de identificar y priorizar oportunidades de mejora continua y utilizar resultados de indicadores internos e información de las actividades de aprendizaje, para establecer objetos de mejora. Todo ello estimulando el talento innovador y creativo de empleados, partners y clientes.
Es muy importante establecer los métodos idóneos para llevar a efecto el cambio, haciendo pruebas pilotos, para asegurarnos alcanzar los resultados previstos. Han de comunicarse todos los cambios a todos los grupos de interés y cerciorarse de que los empleados reciben la formación necesaria para manejar los nuevos procesos.
Diseño y gestión sistemática de los procesos.
Introducción de las mejoras necesarias en los procesos mediante la innovación, a fin de satisfacer plenamente a clientes y otros grupos de interés, generando cada vez mayor valor.
Identificar procesos Clasificación procesos Asignar responsa- bilidad Formalización proceso Gestión proceso Control y mejora proceso
Subcriterio 5c
Utilizar investigaciones de mercado, encuestas a clientes, …para determinar las expectativas de estos. Colaboración conjunta con clientes y partners, para desarrollar nuevos productos y servicios, incluso para lograr acceder a nuevos mercados. Utilizar la innovación y la creatividad de las personas para desarrollar productos competitivos.
Subcriterio 5d
Subcriterio 5e
La relación con los clientes se mejora manteniendo contacto habitual con ellos, debatiendo con ellos necesidades y expectativas. También, prestando especial atención a sus quejas, así como haciendo un seguimiento habitual de las ventas, atención al cliente para ver los niveles de satisfacción del producto.
Diseño y desarrollo de los productos y servicios basándose en las necesidades y expectativas de los clientes.
Producción, distribución y servicio de atención, de los productos y servicios.
Se refiere específicamente a los logros de la organización en relación con la satisfacción de sus clientes externos. Para ello se vale de los dos subcriterios siguientes:
Subcriterio 6a
Mediante el cual se evalúa la Excelencia y el alcance de los esfuerzos que la organización hace para conocer, mantener y mejorar las percepciones de los clientes externos respecto a sus productos y servicios, y respecto a su organización.
Las organizaciones Excelentes miden de manera exhaustiva y alcanzan resultados sobresalientes con respecto a sus clientes.
IMAGEN Accesibilidad Comunicación Transparencia Flexibilidad Comportamiento proactivo Capacidad de respuesta PRODUCTOS Y SERVICIOS Calidad Valor añadido Fiabilidad Innovación en el diseño Entrega Perfil medioambiental VENTAS Y SERVICIO DE ATENCIÓN
Conducta de las personas Publicaciones para el cliente Tratamiento de reclamaciones Garantías
FIDELIDAD
Intención de volver a comprar
Voluntad de comprar otros productos y servicios de la organización
Voluntad de recomendar la organización
Subcriterio 6b
Mediante el cual se valora la excelencia de los resultados de mediciones objetivas que la organización lleva a cabo, sobre determinados aspectos que considera
cliente, y que puede predecir la satisfacción de las necesidades y expectativas del mismo. IMAGEN EXTERNA Numero de premios Cobertura en prensa VENTAS Y SERVICIO DE ATENCIÓN Demanda de formación Tratamiento de reclamaciones Índice de respuestas PRODUCTOS Y SERVICIOS Competitividad
Índices de defectos, errores, … Sellos de aprobación
Garantías
Quejas y reclamaciones Indicadores logísticos
Ciclo de vida de los productos Innovación en el diseño
Tiempo lanzamiento nuevos productos
FIDELIDAD
Duración de la relación Recomendaciones eficaces Frecuencia de los pedidos
Valor residual de la vida del producto Número reclamaciones y quejas Negocios nuevos y/o perdidos Retención de clientes
Se pide a la organización que represente sus resultados relativos a personas. Para ello se vale de dos subcriterios:
Subcriterio 7a
Se refiere a la percepción de la organización, por parte de las personas que la integran.
MOTIVACIÓN
Desarrollo de carreras profesionales Comunicación Responsabilidades Igualdad de oportunidades SATISFACCIÓN Condiciones de empleo Instalaciones y servicios Higiene y seguridad
Seguridad del puesto de trabajo Medidas de percepción.
Las organizaciones Excelentes miden de manera exhaustiva y alcanzan resultados sobresalientes con respecto a las personas que las integran.
MOTIVACIÓN
Liderazgo
Oportunidades para aprender y lograr objetivos
Reconocimiento
Valores, misión, visión, política y estrategia de la organización
Formación y desarrollo
SATISFACCIÓN
Relaciones entre personas del mismo nivel laboral
Gestión del cambio
Política e impacto medio ambiental Papel de la organización en la sociedad Entorno del trabajo
Subcriterio 7b
Son medidas internas que utiliza la organización para supervisar, entender, predecir, y mejorar todos estos aspectos claves.
LOGROS
Competencias necesarias frente a competencias existentes
Productividad
Índices de éxito en la formación Reconocimiento y premios externos
SERVICIO A PERSONAS INTERNAS
Precisión de la administración de personal Eficacia en la comunicación
Rapidez de respuesta en las peticiones Evaluación de la formación
MOTIVACIÓN E IMPLICACIÓN
Implicación en equipos de mejora
Implicación en programas de sugerencias Niveles de formación y desarrollo
Efectos beneficiosos y medibles del trabajo en equipo
Reconocimiento a personas y equipos Índices de respuestas a las encuestas de los empleados
SATISFACCIÓN
Índices de absentismo y bajas por enfermedad
Índices de accidentes Quejas y reclamaciones Selección del personal
Rotación del personal y fidelidad Huelgas
Utilización de las instalaciones y beneficios que ofrece la organización
El modelo EFQM se hace eco de la creciente inquietud europea por los aspectos sociales y, como consecuencia de ello, cree conveniente dedicar un criterio de resultados a este aspecto. Las sociedades europeas deberán transformar esta carga adicional y entenderla como una inversión.
Subcriterio 8a
Se refieren a la percepción de la organización por parte de la sociedad, y se obtienen, por ejemplo de encuestas, informes, artículos de prensa, reuniones públicas, representantes sociales y autoridades de a administración.
Medidas de percepción.
Las organizaciones Excelentes miden de manera exhaustiva y alcanzan resultados sobresalientes con respecto a la sociedad.
ACTIVIDADES COMO MIEMBROS RESPONSABLES DE LA SOCIEDAD
Difusión información relevante para la sociedad
Política de igualdad de oportunidades Incidencia en la economía
Relación con las autoridades relevantes Comportamiento ético
IMPLICACIÓN EN LAS COMUNIDADES DONDE OPERA
Implicación en la educación y formación Apoyo a la salud y al bienestar
Apoyo al deporte y al ocio Trabajo voluntarios y patrocinios
ACTIVIDADES ENCAMINADAS A REDUCIR MOLESTIAS Y DAÑOS DERIVADOS DE LA ACTIVIDAD DE LA ORGANIZACIÓN
Riesgos y Accidentes para la salud Ruidos y olores
Riesgos para la seguridad
Contaminación y emisiones tóxicas Análisis de la cadena logística Evaluación medioambiental
INFORMACIÓN SOBRE SUS ACTIVIDADES PARA CONTRIBUIR A LA PRESERVACIÓN DE LOS RECURSOS
Elección del tipo de transporte Impacto ecológico
Eliminación de residuos Sustitución de materiales Utilización de los suministros Reciclado
Subcriterio 8b
Son medidas internas que utiliza la organización para supervisar, entender, predecir y mejorar su rendimiento, así como para anticipar las percepciones de la sociedad.
TRATAMIENTO DE LOS CAMBIOS EN LOS NIVELES DE EMPLEO
RELACIONES CON LAS AUTORIDADES
Certificaciones
Permisos y autorizaciones administrativas Licencias de importación/exportación Planificación
Autorizaciones para el lanzamiento de productos
FELICITACINES Y PREMIOS RECIBIDOS
La organización debe definir el conjunto de resultados e indicadores clave, representativo para la organización y relevante para la gestión eficaz de la misma.
Por supuesto, debe de correlacionar los resultados e indicadores clave con los criterios agentes, demostrando que los primeros son consecuencia de los segundos.
Subcriterio 9a
Resultados claves del Rendimiento de la organización
Las organizaciones Excelentes miden de manera exhaustiva y alcanzan resultados sobresalientes con respecto a la sociedad.
RESULTADOS ECONÓMICOS Y FINANCIEROS
Datos de carácter general o del mercado Rentabilidad
Inversiones y activos
Gestión y control de presupuestos
RESULTADOS NO ECONÓMICOS
Cuota de mercado
Tiempo de lanzamiento de nuevos productos
Índices de éxito Volúmenes
Rendimiento de los procesos
Subcriterio 9b
ECONÓMICAS Y FINANCIERAS
Tesorería Depreciación
Costes de mantenimiento Costes de los proyectos Calificación crediticia
RECURSOS EXTERNOS
Rendimiento de los proveedores Precios de los proveedores
Número y valor añadido de las alianzas Número y valor añadido de las mejoras conjuntas logradas por los partners
NO FINANCIERAS
Rendimiento de procesos Evaluaciones de procesos Innovaciones de procesos
Duración de los ciclos de procesos
EDIFICIOS EQUIPOS Y MATERIALES Índices de defectos Rotación de inventarios Uso TECNOLOGÍA Ritmo de innovación
Valor de la propiedad intelectual Patentes
Royalties
INFORMACIÓN Y CONOCIMIENTO
Accesibilidad Integridad