MAESTRÍA EN GESTIÓN EMPRESARIA
ADQUISICIONES DE
EMPRESAS
Ideas para mejorar el proceso de
implementación en las Pyme de Argentina
Tesista: Ing. Ariel O. Jofre
Director de Tesis: Dr. Leandro A. Viltard
2018
Tabla de Contenidos
PRÓLOGO ... IV RESUMEN (Abstract) ... VIII
I. INTRODUCCIÓN ... 1
I. 1 – Antecedentes y motivos de la presente investigación ... 1
I. 2 – Definición del problema y las preguntas de la investigación ... 3
I. 3 – Objetivos: general y específicos ... 6
I. 4 – Hipótesis ... 7
I. 5 – Lineamiento general y Mapa conceptual del contenido del trabajo ... 7
II. METODOLOGÍA ... 10
III. MARCO TEÓRICO ... 13
III. 1 – Modelos de estudio del proceso de adquisiciones ... 13
III. 2 – El grupo operativo a cargo de la implementación ... 22
III. 3 – Comunicación y adquisición de empresas... 29
III. 4 – Gestión de los recursos humanos y adquisición de empresas ... 34
III. 5 – Gestión del cambio y adquisición de empresas ... 39
III. 6 – Cultura y adquisición de empresas ... 46
III. 7 – Re-estructuración y adquisición de empresas... 51
III. 8 – Mejores prácticas y adquisición de empresas ... 56
III. 9 – Conclusiones ... 65
IV. MARCO INVESTIGATIVO ... 72
IV. 1 - Entrevistas con informantes-clave, empleados ... 72
IV. 2 - Entrevistas con informantes-clave, expertos ... 74
IV. 3 - Análisis de caso: SR – KP ... 78
IV. 4 – Conclusiones ... 82
V. CONCLUSIONES GENERALES, PROPUESTAS Y APORTES PARA FUTURAS INVESTIGACIONES . 85 V. 1 Conclusiones generales ... 85
V. 2 Propuestas... 92
V. 3 Aportes para futuras investigaciones... 95
VI. BIBLIOGRAFÍA ... 98
ANEXO I - Guía de entrevistas con informantes-clave empleados ... 100
Tabla de Cuadros
Cuadro 1 – Los lineamientos generales de este trabajo ... 7
Cuadro 2 – Mapa conceptual del trabajo ... 8
Cuadro 3 – Metodología de la investigación ... 12
Cuadro 4 – El modelo de Watson Wyatt ... 13
Cuadro 5 – El modelo de Watson Wyatt en la práctica ... 15
Cuadro 6 – El modelo de siete fases de McCann y Gilkey ... 15
Cuadro 7 – El proceso de adquisición según McCann y Gilkey ... 17
Cuadro 8 – Esquema gráfico del proceso de adquisición, según Pricewaterhouse Coopers (2014) y Espiñeira, Sheldon y Asociados (2008) ... 19
Cuadro 9 – Modelos de estudio del proceso de adquisiciones ... 21
Cuadro 10 – Grupo operativo a cargo de la implementación ... 28
Cuadro 11 – Comunicación y adquisición de empresas ... 33
Cuadro 12 – Gestión de los recursos humanos y adquisición de empresas ... 38
Cuadro 13 – Dinámicas de gestión del cambio que surgen en una adquisición ... 39
Cuadro 14 – Resistencia al cambio durante la implementación, acciones de gestión a aplicar . 41 Cuadro 15 – Fuentes de resistencia al cambio ... 43
Cuadro 16 – Gestión del cambio y adquisición de empresas... 45
Cuadro 17 – Integración de culturas: secuencia de acontecimientos ... 47
Cuadro 18 – Cultura y adquisición de empresas ... 50
Cuadro 19 – Re-estructuración y adquisición de empresas ... 55
Cuadro 20 – El Modelo de integración de GE Capital ... 56
Cuadro 21 – Características de las filiales Danesas de Burroughs y Sperry ... 60
Cuadro 22 – Mejores prácticas y adquisición de empresas ... 64
Cuadro 23 – Conclusiones del Marco Teórico ... 70
Cuadro 24 – Informantes-clave empleados entrevistados ... 100
PRÓLOGO
“La implementación suele considerarse como un suceso aislado que genera ansiedad, estrés y pérdida de empleos, por lo cual se piensa en terminar lo antes posible
y no suele pensarse en el mejor modo de hacerlo”. Ashkenas, De Mónaco y Francis
La adquisición de empresas constituye un medio a los efectos de materializar la estrategia empresarial en las organizaciones. Distintos autores remarcan que -en el largo plazo- se presentarán cada vez más y mayores acuerdos, sorprendiendo el bajo porcentaje de implementaciones exitosas observadas, entendidas como aquellas que logran efectivizar la estrategia y los motivos que llevaron a realizarlas. Un débil acuerdo y una pobre gestión de la implementación devienen en las principales causas de fracaso, por lo que resulta importante identificar las cuestiones referentes a la problemática que se presenta durante este proceso. El presente trabajo encuentra sus motivaciones principales en los grandes desafíos y oportunidades de mejora del proceso de implementación en la adquisición de empresas, surgidos a partir de la importancia de los siguientes factores:
- Permitir la materialización adecuada de la estrategia a los fines de realizar una implementación exitosa.
- Lograr los ajustes organizativos y capturar las sinergias (en caso de presentarse). - Identificar y retener al personal clave.
- Ayudar al manejo de los sentimientos y las preocupaciones que se generan durante el proceso, sumado a los cambios e impactos que produce en las personas a lo largo de toda la organización.
- Realizar actividades de integración de los distintos grupos humanos en caso de presentarse incertidumbre, caos, actuaciones dispersas, frustración, preocupación, pérdida de los objetivos, de la identidad, de la motivación, disminución de la moral de los empleados de la nueva empresa y propagación de rumores, con el objeto de permitir la adecuada marcha del proceso.
- Lograr que no se impongan criterios debido a que puede interpretarse como falta de confianza y respeto. Por otro lado, avasallar una cultura genera bajo grado de compromiso y de satisfacción que –luego- impacta en los resultados organizacionales. El objetivo final del presente trabajo se relaciona con ahondar en la exposición teórico-práctica al respecto del proceso de adquisición de empresas en las Pymes, en general, y en las de Argentina, en particular, a fin de proponer ideas que permitan mejorar –específicamente- el proceso de implementación en nuestro país.
De esta manera, el alcance de la investigación incluyó la revisión del fundamento teórico al respecto del proceso de implementación en la adquisición de empresas, el que ha sido complementado con un estudio de campo –en Pymes de Argentina- que abarcó entrevistas con informantes-clave empleados, entrevistas con informantes-clave expertos y el análisis de un estudio de caso.
A lo largo de la presente investigación, se evidenciaron algunas limitaciones/clarificaciones al alcance, que se indican a continuación:
- La indagación -al respecto del Marco Teórico que soporta esta investigación- ha abarcado el más amplio espectro posible, aunque se aclara que no se evidencia un modo más adecuado de lograr la integración de dos empresas, ya que cada caso es particular.
- La investigación no incluyó temáticas que hacen a un momento posterior a la implementación como la mejora de la capacidad y la medición de resultados a largo plazo, entre otros.
- La exposición teórica no incluyó conceptos específicos tendientes a la articulación de la visión empresaria a efectos de: a) crear procesos de planificación estratégica que apoyen el crecimiento mediante adquisición de empresas, b) aspectos relacionados con la búsqueda de los candidatos más atractivos a adquirir, c) la identificación de los criterios de selección y recolección de los datos necesarios a fin de emitir una oferta de compra, y d) las connotaciones legales y fiscales de la operación de adquisición.
- A los fines del presente trabajo, ha devenido importante recolectar la opinión de algunos expertos, quienes estaban al corriente de lo que sucedía en nuestro país al respecto del tema de estudio. De cualquier modo, se presenta cierta reserva ante las particularidades que puedan ocurrir en otros países.
- El Marco Investigativo utilizado ha partido de comprender las problemáticas subyacentes del fenómeno estudiado, aunque se aclara que podrían haberse empleado otras técnicas con otros alcances.
- Las conclusiones generales se han basado en los elementos que se han tenido bajo consideración y que forman parte del presente estudio.
AGRADECIMIENTOS
Doy gracias a mi familia, por su apoyo y su comprensión, entendiendo mi pasión por el presente proyecto a pesar del día que marque el calendario.
Doy gracias a mis padres, sin ellos estas páginas jamás hubieran sido escritas.
Doy gracias a Dios, a quienes fueron fuente constante de inspiración y a los entrevistados quienes aportaron su tiempo y su experiencia.
RESUMEN (Abstract)
La adquisición de empresas constituye un medio por el cual se materializa la estrategia empresarial de las organizaciones. En el largo plazo, se presentarán cada vez más y mayores acuerdos, sorprendiendo el bajo porcentaje de implementaciones exitosas observadas, entendidas como aquellas que logran efectivizar la estrategia y los motivos que llevaron a realizarlas.
La hipótesis de la presente investigación –que fuera corroborada- contempla que el proceso de implementación de la adquisición de empresas Pymes de Argentina puede mejorarse a partir de la incorporación de actividades tales como la gestión del cambio, de la comunicación, del factor humano, como así –también- la integración de culturas, de procesos, de sistemas y de estructuras organizativas.
La unidad de análisis la constituye el proceso de adquisición de empresas, y –más específicamente- el proceso de implementación en Pymes.
I. INTRODUCCIÓN
I. 1 – Antecedentes y motivos de la presente investigación
El proceso de implementación en la adquisición de empresas ha representado una parte importante de los últimos 6 años de mi carrera laboral. Los sentimientos y las preocupaciones que se generan durante el proceso, sumado a los cambios e impactos que produce en las personas a lo largo de toda la organización, han sido una motivación esencial a los efectos de plantear la temática del presente estudio de investigación.
A partir del conocimiento aportado por dicha experiencia y sumado a las capacidades adquiridas como Maestrando de la Maestría en Gestión Empresaria de la Universidad Nacional de Luján, me han brindado la posibilidad de ampliar el rango de análisis y han aportado elementos fundamentales al respecto de esta temática.
Por ende, el interés principal de la investigación propuesta será ahondar en la exposición
teórico-práctica sobre adquisiciones de empresas y proponer acciones a los fines de mejorar -específicamente- el proceso de implementación en Pymes de Argentina.
A continuación se desarrolla una breve reseña de elementos introductorios a la temática de estudio que permiten ambientar su contexto:
- Evolución cronológica y nivel de actividad en materia de adquisición de empresas.
A lo largo de la historia, se destacan sucesivos momentos en materia de adquisiciones. McCann y Gilkey (1990) señalan que el primero se sitúa a finales del siglo XIX y se caracteriza por la integración horizontal, en la cual las empresas realizan adquisiciones dentro de su mismo rubro, buscando un crecimiento rápido y un aumento de su capacidad. Luego, la actividad se ve disminuida a causa de la introducción de leyes antimonopólicas.
Más tarde, las adquisiciones cambian de dirección. De hecho, la segunda oleada se caracteriza por la integración vertical, en la cual las empresas adquieren a proveedores y/o clientes con el deseo de crear economías de escala y de reducir los costos operativos. Posteriormente, el ritmo de la actividad se ve disminuido por la crisis económica de 1929.
La última y más reciente oleada, se caracteriza por la magnitud de las operaciones: las mega-adquisiciones transforman y reestructuran sectores industriales enteros.
Por lo expuesto y motivado por distintas fuerzas impulsoras, se denota una evolución cronológica de la estrategia que las empresas aplican en materia de adquisiciones. A largo plazo, los autores advierten que se presentarán cada vez más y mayores acuerdos.
- El nivel de actividad no garantiza el éxito
Autores como Ashkenas, De Mónaco y Francis (1998), y Krallinger (1999) advierten que -en la mayor parte de las operaciones- el rendimiento de la nueva empresa resulta inferior a la media del sector, denotando -así- un bajo porcentaje de implementaciones exitosas observadas.
- El manejo de la implementación como un suceso aislado ha dado paso a su manejo a través de un proceso de gestión
Asimismo, Ashkenas, De Mónaco y Francis (1998) señalan que la implementación de una adquisición suele considerarse como un suceso aislado que ocurre por única vez y que genera ansiedad, estrés, pérdida de empleos y reestructuraciones, la cual -muchas veces- se implementa con un trabajo heroico por parte de los directores y los gerentes. Como resultado, comúnmente se piensa en terminar la implementación lo antes posible y no suele pensarse en el mejor modo de hacerlo.
Por otro lado y para los autores, las adquisiciones no resultan un fin en sí mismas, sino que representan un medio por el cual las organizaciones cuentan con la posibilidad de materializar su estrategia empresarial. Apoyado en la experiencia de las empresas activamente adquirentes, se sugiere que se debe considerar a la adquisición como un proceso de gestión y no como un suceso aislado. En tal sentido, concuerdan que una implementación exitosa resulta aquella que logra efectivizar la estrategia y los motivos que llevaron a realizarla.
- La importancia de la gestión de la implementación
Se observa que las adquisiciones de empresas no resultan un fin en sí mismas, sino que representan un medio por el cual las organizaciones cuentan con la posibilidad de materializar su estrategia empresarial.
Por lo expuesto y a partir de un contexto en el cual se presentarán cada vez más y mayores acuerdos, en muchas operaciones el rendimiento de la nueva empresa resulta inferior a la media del sector, denotando -así- un bajo porcentaje de implementaciones exitosas observadas. De este modo, se sugiere que se debe considerar a la adquisición como un proceso de gestión y no como un suceso aislado. En tanto que el éxito se relaciona con la calidad del acuerdo y con la gestión de la implementación.
I. 2 – Definición del problema y las preguntas de la investigación
Según lo indicado por Ashkenas, De Mónaco y Francis (1998), y Krallinger (1999), se verifica un número creciente de adquisiciones de empresas, lo que deriva en distintas problemáticas que se originan en la comunicación, el factor humano, la gestión del cambio, la re-estructuración organizativa, la cultura, y la estrategia de adquisiciones propiamente dicha. A continuación se desarrolla una breve reseña de dichas problemáticas:
- Referentes a la problemática de la comunicación durante la implementación
Jiménez (2013) indica que una pobre gestión de la misma genera incertidumbre, caos, actuaciones dispersas, frustración, preocupación, pérdida de los objetivos, de la identidad, de la motivación y disminución de la moral de los empleados de la nueva empresa.
Por su parte McCann y Gilkey (1990), señalan que las malas noticias pueden ocultarse debido a la euforia que origina la adquisición, en tal caso los problemas no se reportan y no pueden ser tratados.
A su vez Galpin y Herndon (2013), advierten que la propagación de rumores, la incertidumbre, las resistencias al cambio, pueden dañar las actividades de integración y hasta causar la paralización del proceso.
- En relación a la problemática de la gestión de los recursos humanos
Jiménez (2013), advierte la posibilidad de descuidar el lado humano del proceso. Por su parte, McCann y Gilkey (1990) señalan que durante la implementación puede presentarse una sensación de inseguridad y de ansiedad, movilidad del personal, descenso de la moral, del compromiso y la lealtad, aumento del ausentismo, de las enfermedades y del estrés, tristeza y depresión propios de una pérdida. En tanto que las fugas no previstas generan pérdida de capacidad técnica y de gestión, afectando negativamente a los que se quedan en la nueva empresa.
- Respecto de la problemática de la gestión del cambio durante la implementación
Jiménez (2013) indica que -como consecuencia de la introducción de nuevas prácticas, normas y expectativas- los empleados llegan a sentirse victimas del cambio, tienden a aferrarse al pasado y a las viejas prácticas, generándose -así- resistencia al cambio. Además, se corre el riesgo de perder el foco en la atención a los clientes, error que puede resultar fatal a manos de la competencia.
Por su parte, Galpin y Herndon (2013) señalan que los empleados suelen preguntarse: ¿Perderé mi trabajo? ¿Qué pasará con mi sueldo? ¿Quién será mi jefe?. Hasta que no reciban una respuesta, el periodo de incertidumbre se prolongará e –inevitablemente- se producirá un impacto en la productividad y desempeño. Los autores agregan que, el proceso de integración requiere que ambas empresas miren hacia adentro de sus organizaciones. Si bien esto es necesario, trae aparejado un peligro importante: el riesgo de perder enfoque en el cliente. El impacto directo será la disminución de ventas y el incremento de las quejas sobre el servicio de atención al cliente. También advierten que durante el proceso de implementación se acentúa el riesgo de resistencia al cambio en todos los niveles de ambas organizaciones, el riesgo es tal que puede hacer fracasar todo el proceso. La resistencia genera que el nivel de compromiso con el cambio disminuya.
- Al respecto de los problemas generados por el choque cultural
De acuerdo con Castro Casal (2003), durante la integración aumentan los niveles de estrés y desconfianza impactando en el compromiso y la productividad. Agrega que por sí solas las diferencias culturales no implican éxito o fracaso, aunque el potencial de conflicto aumenta proporcionalmente con el nivel de integración requerido. La imposición de criterios puede interpretarse como falta de confianza y respeto, avasallar una cultura genera bajo grado de compromiso y satisfacción.
Por su parte McCann y Gilkey (1990), indican que el cambio cultural requiere cambiar los valores, las creencias y los símbolos que pueden haber ayudado al éxito de las empresas antes de la adquisición. La cultura de cada empresa resulta importante para sus empleados, por lo tanto, no considerarlas ni valorarlas deviene uno de los principales errores durante la implementación.
- Referentes a la problemática de la re-estructuración organizativa
De acuerdo con Galpin y Herndon (2013), un proceso de re-estructuración injusto, las decisiones unilaterales, las actitudes especulativas, el favoritismo y las bajas indiscriminadas generan posturas que pueden causar la paralización de la integración y deteriorar la percepción que los empleados tienen sobre la nueva compañía.
Por su parte McCann y Gilkey (1990), señalan que imponer los sistemas de una empresa sobre la otra crea una situación en la que unos ganan y otros pierden. En tanto que, una de las principales causas por la que muchos directivos abandonan la nueva empresa deviene en la falta de autonomía y control.
A partir de las problemáticas apuntadas, los siguientes interrogantes han permitido guiar la presente investigación:
- ¿Existen modelos de estudios del proceso de adquisición? ¿Cuáles son sus aportes al estudio de la temática?
- Durante la implementación, ¿Qué impactos generan las decisiones de las fases previas al acuerdo? ¿Qué importancia tiene la información generada en el pre acuerdo?
- ¿Quiénes deberían estar a cargo del proceso de implementación?
- ¿Qué sentimientos genera la adquisición en los empleados? ¿Cuáles son sus preocupaciones? ¿Su rendimiento laboral se ve afectado por el proceso? ¿Piensan en abandonar la nueva empresa?
- ¿Qué beneficios aporta la gestión del factor humano?
- ¿Qué herramientas pueden utilizarse a fin de retener a los mejores talentos? - ¿Cuáles son los conceptos fundamentales de la integración cultural?
- ¿Cuáles son las claves referentes a la necesidad de re-estructuración organizativa? - ¿Qué enseñanzas aportan las mejores prácticas en materia de implementaciones?
I. 3 – Objetivos: general y específicos
Objetivo general
Estudiar y analizar el proceso de adquisición de empresas en las Pymes, en general, y en las de Argentina, en particular, a fin de proponer ideas que permitan mejorar –específicamente- el proceso de implementación en nuestro país.
Objetivos específicos
Profundizar en elementos teóricos que incluyan temáticas tales como: los modelos de estudio de las adquisiciones de empresa, su estructuración y sus recomendaciones. A su vez, indagar sobre el factor humano del proceso, y sobre conceptos tales como la gestión de la comunicación, del cambio, de la integración cultural y de la integración de las estructuras organizativas. Finalmente, se pretende profundizar en las enseñanzas que aportan las mejores prácticas en materia de implementaciones.
Relevar -en el campo- los elementos fundamentales que hacen a esta temática, tales como los sentimientos y las preocupaciones que el proceso genera en los empleados; los impactos que produce en su rendimiento y su continuidad en la nueva compañía; y –para concluir- recolectar la opinión de algunos expertos en el tema.
I. 4 – Hipótesis
El proceso de implementación de la adquisición de empresas Pymes de Argentina puede mejorarse a partir de la incorporación de actividades tales como la gestión del cambio, de la comunicación y del factor humano, como así –también- la integración de culturas, de procesos, de sistemas y de estructuras organizativas.
I. 5 – Lineamiento general y Mapa conceptual del contenido del trabajo
A los efectos de facilitar la lectura de esta investigación, el siguiente Cuadro ofrece los principales lineamientos relativos a su contenido general.
Cuadro 1 – Los lineamientos generales de este trabajo
Fuente: Elaboración propia (2018)
•Modelos de estudio del proceso
•Gestión del cambio, de la comunicación, del factor humano
•Integración de culturas, de procesos, de sistemas y de estructuras organizativas
•Mejores practicas
REVISION BIBLIOGRAFICA
•Entrevistas con informantes-clave empleados
•Entrevistas con informantes-clave expertos
•Análisis de un estudio de caso
TRABAJO DE CAMPO
PROCESO DE IMPLEMENTACIÓN DE LA ADQUISICIÓN DE EMPRESAS
•Profundizar el estudio de elementos teóricos
•Relevamiento de campo
•Proponer ideas que permitan mejorar el proceso de implementación en la adquisición de empresas en las Pymes de Argentina.
Por otro lado, el contenido del presente trabajo de investigación se ha organizado distintos Capítulos, el siguiente Cuadro muestra el mapa conceptual del trabajo:
Cuadro 2 – Mapa conceptual del trabajo
Fuente: Elaboración propia (2018)
A los efectos de ofrecer una mejor exposición al respecto del contenido del presente estudio, a continuación se muestra un breve resumen de cada Capítulo:
Capítulo I – Introducción: se muestra un marco de referencia al estudio en cuanto a sus antecedentes y motivos; el planteo del problema y las preguntas que lo han guiado; la hipótesis y los objetivos.
Capítulo II – Metodología: se explican las actividades realizadas a fin de dar cuenta de los objetivos. Más precisamente, el diseño de la investigación, los métodos y técnicas, la muestra, los instrumentos de recolección de datos y las posibilidades de generalización de los hallazgos. Capítulo III – Marco Teórico: se tratan las temáticas fundamentales que hacen al contenido teórico alrededor del tema de estudio. En modo más preciso, se indaga sobre los distintos modelos de estudio del proceso de adquisiciones de empresas, los equipos que tienen a su cargo la implementación, la importancia de la comunicación durante el proceso, la gestión del cambio y del factor humano, la integración cultural, de procesos, de sistemas y de las estructuras organizativas. Asimismo, se incursiona en las enseñanzas de las mejores prácticas en materia de implementación de la adquisición de empresa.
CAPÍTULO I
INTRODUCCIÓN
CAPÍTULO III
MARCO TEÓRICO
CAPÍTULO IV
MARCO
INVESTIGATIVO
CAPÍTULO II
METODOLOGÍA
CAPÍTULO V
CONCLUSIONES
GENERALES,
PROPUESTAS Y
APORTES PARA
Capítulo IV – Marco Investigativo: se exponen los hallazgos de las técnicas de recolección de datos de campo empleadas a los efectos de asegurar los resultados del presente análisis. El trabajo de campo, se enfocó en los aportes de aquellos empleados que han transitado el proceso de implementación, la opinión de algunos expertos en el tema y el análisis de un estudio de caso.
Capítulo V – Conclusiones generales, Propuestas y Aportes para futuras investigaciones: en las conclusiones se interrelacionan los temas teóricos más relevantes, los surgidos del trabajo de campo, los objetivos propuestos y los hallazgos más relevantes de cada Capítulo.
Asimismo, en la Bibliografía se muestran las fuentes de información bibliográfica en las cuales está basada la investigación y los Anexos que la soportan.
II. METODOLOGÍA
El estudio es de tipo exploratorio descriptivo, a los efectos de: a) realizar una representación del proceso de implementación en la adquisición de empresas, b) profundizar en los elementos teóricos-prácticos y en las problemáticas que se presentan, y c) ahondar en las enseñanzas que aportan las mejores prácticas en materia de implementaciones.
Se trata de un trabajo en el que se ha recurrido a una metodología cuali-cuantitativa –con predominio cualitativo- que fue orientado por el Marco Teórico e Investigativo. Se planteó un análisis entre lo estudiado por distintos autores importantes y lo que las empresas realizaban en la práctica al respecto de lo estudiado.
El diseño de la investigación es no experimental y -dentro de los diseños no experimentales- el presente es transversal debido a que se ha recogido información a un momento dado de tiempo.
La unidad de análisis la constituye el proceso de adquisición de empresas, y –más específicamente- el proceso de implementación.
En el Marco Investigativo, la información se recolectó a través de técnicas de recolección de datos de campo que incluyeron entrevistas con informantes-clave empleados, entrevistas con informantes-clave expertos y el análisis de un estudio de caso.
El diseño de las entrevistas se ha realizado en modo tal que permitieran contrastar la hipótesis y el Marco Teórico con la experiencia de empleados que la han transitado y de expertos abocados al tema. Las mismas han sido semi-estructuradas, han cubierto los interrogantes planteados y, en cada una de ellas, se ha tomado nota de los aspectos más relevantes que han surgido (ver Anexo I, Guía de entrevistas con informantes-clave empleados y Anexo II, Guía de entrevistas con informantes-clave expertos).
algunos expertos en el tema, seleccionados en forma intencional, ya que se ha buscado entrevistar profesionales que pudieran ser considerados informantes calificados que -en este caso- se desempeñaban como consultores y asesores independientes.
Las entrevistas duraron aproximadamente una hora cada una y se ha dejado que el entrevistado, a partir de determinados lineamientos mínimos, hablara libremente sobre su experiencia en el tema de estudio.
Al respecto del análisis del estudio de caso, se expone el correspondiente a la Pyme SR, de Argentina, enfocado en las actividades específicas de implementación en la adquisición por parte de KP. La información analizada y presentada fue suministrada por Ejecutivos y Gerentes de SR. Se ha solicitado confidencialidad para con los consultados, con el nombre de las empresas, del sistema de envasado y de sus marcas registradas, indicándose que lo expuesto es lo máximo que ha podido ser obtenido.
Dicha adquisición resulta significativa por la envergadura de KP a nivel mundial y, por ende, pieza fundamental para el desarrollo de esta tesis.
La información obtenida ha sido contrastada contra la teoría y analizada con el fin de lograr que el producto final fuera un caso de estudio válido para soportar la presente investigación. Por último, este caso ha permitido dar sustento -en modo más apropiado- a las recomendaciones y conclusiones finales de este estudio.
A fin de garantizar la confiabilidad de los resultados de la presente investigación y tomando recaudos metodológicos que permitieran que el presente estudio fuera consistente, se ha recurrido a una triangulación metodológica, tanto en el Marco Teórico como en el Investigativo. De este modo, la triangulación realizada ha permitido garantizar la consistencia del estudio y ha permitido enriquecer las conclusiones, dando mayor confiabilidad, precisión y consistencia interna a la investigación.
El marco temporal en el que llevó a cabo este estudio comprendió el período Mayo, 2017-Abril, 2018 y el espacial se refirió a la ciudad de Luján, Provincia de Buenos Aires.
Cuadro 3 – Metodología de la investigación
Tipo de Investigación Exploratorio y descriptivo.
Metodología Cuali-cuantitativa, con predominio cualitativo. Diseño de la
investigación
No experimental, transversal y de caso.
Unidad de análisis Proceso de implementación de la adquisición de empresas, en especial, las Pyme de Argentina.
Técnicas de recolección de datos
Entrevistas con informantes- clave empleados.
Entrevistas con informantes- clave expertos.
Análisis de un estudio de caso.
Unidad de respuesta
Informantes-clave empleados.
Informantes-clave expertos.
Ejecutivos y Gerentes de la empresa SR. Entrevistas Semi-estructuradas.
Caso Análisis del proceso de implementación de la adquisición de una Pyme de Argentina.
Triangulación metodológica
Tanto en el Marco Teórico como en el Investigativo a los efectos de garantizar -en mayor medida- los resultados del estudio. Lugar y fecha Luján, Buenos Aires; Mayo 2017-Abril 2018
III. MARCO TEÓRICO
III. 1 – Modelos de estudio del proceso de adquisiciones
El presente apartado indaga sobre los distintos modelos de adquisiciones de empresas, con el fin de comprender su dinámica.
Modelo de Watson Wyatt1
En este sentido, Galpin y Herndon (2013), aclaran que no existe un modo más adecuado a fin de lograr la integración de dos empresas, ni tampoco un plan que encuadre tanto la integración como el proceso global de toma de decisiones ya que cada caso es particular. Por lo cual, afirman que la razón de los modelos de estudio devienen en estructurar el proceso completo a fin de conocerlo al detalle y prevenir puntos de conflicto. En el siguiente Cuadro los autores presentan el modelo del proceso de adquisiciones de Watson Wyatt:
Cuadro 4 – El modelo de Watson Wyatt
Fuente: Galpin y Herndon (2013)
En la primera fase -formular- se debe determinar la estrategia y los objetivos de negocio a fin de definir los aspectos ideales de la compañía que se desea adquirir (características de competencias, capacidades, mercados, clientes y regiones geográficas, entre otros). A su vez y en las fases iniciales, resulta importante definir el grado de integración necesario (total, moderada o mínima).
1 Los autores Timothy Galpin y Mark Herndon son líderes globales en adquisiciones de empresas de la
consultora Watson Wyatt Worldwide.
FORMULAR
LOCALIZAR
INVESTIGAR
NEGOCIAR
INTEGRAR
Seguidamente, la fase localizar conlleva la búsqueda de posibles empresas objetivo, y continúa hasta la realización de un análisis preliminar de carácter financiero y operativo que dará paso a las conversaciones iniciales. En caso que el acuerdo avance, ambas organizaciones deben definir los parámetros iniciales del acuerdo, términos y condiciones, siendo –luego- materializado en la declaración de interés. Idealmente y en esta fase, resulta deseable lograr acuerdos sobre la integración, la cultura resultante, estructura, políticas de recursos humanos y búsqueda conjunta de posibles sinergias. Deviene de gran importancia realizar acuerdos base en estas primeras fases con la finalidad de ahorrar posibles problemas futuros.
La tercera fase –investigar-tiene por finalidad explorar la posible empresa objetivo, aspectos financieros, operativos, legales, estratégicos, cuotas de mercado, clientes, competidores, como así –también- cultura y políticas de recursos humanos -retención de personal clave-. Los resultados de la investigación son útiles a los efectos de:
- Establecer los lineamientos del acuerdo. - Fijar los parámetros de negociación. - Determinar precio de oferta
- Recomendaciones iniciales de implementación -grado de integración necesario- dependiente de los objetivos estratégicos fijados en la primera fase.
La cuarta fase, apoyada en la información de la fase anterior, cuenta con el objetivo de negociar y establecer los términos del acuerdo, en especial: a) precio, b) desempeño deseado y c) estructura y servicios durante la transición. A su vez, resulta clave la formación del equipo encargado de la implementación de la adquisición.
La quinta fase del proceso -Integrar-, representa la implementación de la adquisición y la materialización de la planificación. En este punto, los siguientes aspectos deben ser gestionados: a) ritmo que debe llevarse durante la integración, b) nivel de integración necesario, c) choque cultural, d) problemas de comunicación, e) pérdida de enfoque en el cliente, f) continuidad de las operaciones diarias, g) facilitación del cambio, h) aspectos humanos y de retención del personal clave.
En el siguiente Cuadro se muestra el modelo de Watson Wyatt en la práctica:
Cuadro 5 – El modelo de Watson Wyatt en la práctica
Fuente: Galpin y Herndon (2013)
Modelo de McCann y Gilkey
Los modelos del proceso de adquisición son estudiados por diversos autores. En este sentido, McCann y Gilkey (1990), presentan un modelo de siete fases que se muestra en el siguiente Cuadro:
Cuadro 6 – El modelo de siete fases de McCann y Gilkey
Fuente: McCann y Gilkey (1990) PLANIFICACION ESTRATEGICA
ORGANIZACION
BÚSQUEDA
ANALISIS Y OFERTA
NEGOCIACION Y CIERRE
TRANSICIÓN
INTEGRACIÓN
De acuerdo con los autores, la implementación comprende las últimas dos fases del modelo. Luego del cierre del acuerdo y de la revisión por parte de las autoridades públicas, las fases de transición e integración materializan la adquisición.
En este sentido, argumentan que la puesta en práctica requiere: a) una gestión adecuada de la transición, b) inversión de capital, c) esfuerzos mayores por parte de los mejores directivos, d) formación del grupo operativo (o equipo de trabajo) que lidere la implementación. Además, indican que la implementación es la parte más descuidada del proceso. Las empresas pagan grandes sumas de dinero y –luego- dedican poca atención, creyendo que los cambios y las sinergias se producirán por si solos. De acuerdo con su experiencia, plantean las dos causas principales de fracaso durante la implementación: a) un acuerdo débil, b) una pobre gestión de la transición e integración.
Por otra parte, agregan que -en este punto- se da la máxima incertidumbre, ansiedad y estrés en empleados, clientes y proveedores, lo que deriva en el momento más crítico en la vida de ambas empresas debido a que no se especifican –claramente- las nuevas responsabilidades, procedimientos y sistemas operativos.
De acuerdo con los autores y durante la fase de transición, los principales objetivos a corto plazo devienen en estabilizar la situación, además de crear un clima que facilite el cambio subsiguiente. El objetivo a largo plazo representa crear el plan de acción (que será utilizado en la fase siguiente) con el fin de lograr los ajustes tanto empresariales, financieros y organizativos.
Los autores entienden que -durante la implementación- la gestión del factor humano resulta clave en busca del éxito. Recomiendan comunicar y vender el acuerdo a los actores menos informados a fin de disminuir la ansiedad. Sugieren que se debe analizar cada palabra que se comunica y que lo que no se dice es tan importante como lo que se dice. Además, subrayan que las organizaciones al igual que los individuos, se resisten al cambio. Proponen gestionar el cambio como una clave de éxito en esta etapa.
El siguiente Cuadro muestra los conceptos principales de cada fase del proceso: Cuadro 7 – El proceso de adquisición según McCann y Gilkey
PLANIFICACION ESTRATEGICA
OBJETIVO Articular la visión empresaria a efectos de crear proceso de planificación que apoye las adquisiciones.
CONCEPTOS PRINCIPALES
Las adquisiciones son medios que hacen operativa la visión del líder.
Garantizar y apoyar los procesos de adquisiciones.
Idoneidad y capacidad de la empresa a fin de comprender los procesos de adquisiciones.
ORGANIZACIÓN
OBJETIVO Crear capacidad empresarial a fin de gestionar activamente el proceso.
CONCEPTOS PRINCIPALES
Garantizar el compromiso de toda la organización. Organizar y gestionar las destrezas de los involucrados. Clarificar responsabilidades.
BUSQUEDA
OBJETIVO Identificación de posibles empresas objetivo, recolectar suficientes datos a fin de emitir una carta oferta.
CONCEPTOS PRINCIPALES
Desarrollar un proceso sistemático a fin de identificar posibles candidatos.
Capacidad de identificación de oportunidades. Clarificar criterios de búsqueda y selección. Elevar resultados a la dirección.
ANALISIS Y PROPUESTA
OBJETIVO Analizar los datos obtenidos en las fases previas, valorizar los ajustes necesarios a fin de presentar la oferta.
CONCEPTOS PRINCIPALES
Análisis y evaluación de los datos obtenidos en las fases previas.
Indagar las hipótesis realizadas, y verificarlas de ser posible en las conversaciones iniciales.
Definir rango de valores y condiciones de acuerdo. Aplicar técnicas de valuación.
Desarrollar una estrategia inicial de implementación.
NEGOCIACION Y ACUERDO
OBJETIVO Alcanzar el acuerdo sobre precio, plazos y condiciones. CONCEPTOS
PRINCIPALES
Crear un ambiente favorable a la negociación. Evaluar rápidamente las contraofertas. Lograr un acuerdo sobre las condiciones. Diseñar y comunicar el proceso de transición.
TRANSICIÓN
OBJETIVO Controlar la situación mediante un programa de gestión de la transición.
CONCEPTOS PRINCIPALES
Puesta en práctica del acuerdo, por parte del grupo operativo. Estabilizar el agrupamiento inicial.
Lograr compromiso y permanencia de directivos claves. Adecuación de los recursos necesarios.
Gestionar el cambio.
Atender el factor humano de la adquisición. Gestionar choque cultural.
INTEGRACIÓN
OBJETIVO Aplicar estrategia de integración. CONCEPTOS
PRINCIPALES
Verificar las hipótesis iniciales sobre los ajustes necesarios. Lograr los ajustes empresariales, financieros y organizativos. Asignación de suficientes recursos.
Adecuar el papel de la firma adquirente. Acoplamiento de personas y culturas.
Por su parte, el objetivo primario de la fase de integración deviene en materializar los ajustes ejecutando la agenda del cambio emitida en la fase anterior. Los autores indican que los ajustes se dan desde la perspectiva empresarial, financiera y organizativa.
Desde la perspectiva empresarial, el ajuste cuenta con el objetivo de ejecutar los cambios que dieron valor al acuerdo creando sinergias, las que no son automáticas ya que requieren inversiones y recursos a fin de ser efectivas. También, son función del ajuste organizativo ya que se necesita interrelación y colaboración de las distintas unidades en busca de generar dichas las ventajas competitivas.
Desde la perspectiva financiera, el ajuste requiere darle nueva forma al balance, a la cuenta de resultados y al sistema de información financiera, además de invertir recursos suficientes que dan lugar al ajuste empresarial.
El ajuste desde la perspectiva organizativa, tiene por objetivo lograr que se produzcan los ajustes empresariales y financieros, a través de cambios importantes en la estructura, procesos y sistemas, recursos humanos y cultura. De este modo, lograr el ajuste organizativo deviene en el punto principal de la fase de integración.
Adicionalmente, la fase de integración requiere una activa participación de la empresa adquirente (a menos que el acuerdo contemple su participación como holding -sociedad cuya función principal es administrar la propiedad de otras compañías-)
Finalmente, los autores advierten que, durante las últimas dos fases del modelo, impactan las cuestiones no resueltas en las fases anteriores. Aclaran, sin embargo, que -en la práctica- las fases no son tan claras y separadas, de hecho pueden superponerse y depender mucho entre sí.
Modelo de Pricewaterhouse Coopers, y Espiñeira, Sheldon y Asociados
El siguiente Cuadro indica las cuestiones principales de cada fase:
Cuadro 8 – Esquema gráfico del proceso de adquisición, según Pricewaterhouse Coopers (2014) y Espiñeira, Sheldon y Asociados (2008)
Objetivo Estratégico
Etapa I - Pre acuerdo -
Preparación
Dificultades:
- Valorización de la empresa objetivo. - Toma de decisiones con escasa información disponible
Cuestiones principales:
- Investigación de la compañía objetivo (financiera, legal, fiscal, laboral, cultural) a fin de determinar un valor referencial y emitir recomendaciones de integración.
Búsqueda y Selección
Evaluación Estratégicas
Evaluación Financiera
Etapa II - Acuerdo - Negociación
Dificultades:
- Correcta investigación y valoración de la adquisición.
Cuestiones principales:
- Adecuado proceso de negociación y generación de confianza entre las partes.
- Verificación de la investigación de la etapa anterior.
- Eficiencia del equipo de gestión de la adquisición.
- Contar con un plan de integración preliminar.
Negociación
Acuerdo
Estrategia
Etapa III Post acuerdo
-Integración
Dificultades:
- Materialización de sinergias - Diferencias culturales.
- Alcanzar eficiencia operativa sin descuidar a los clientes
Cuestiones principales: - No descuidar la Integración. - Comunicar visión de futuro. - Equipo de implementación - Gestionar la resistencia al cambio. - Integración cultural
- Disponer y ejecutar plan de Integración.
Resultado
Fuente: Adaptado de Pricewaterhouse Coopers (2014) y Espiñeira, Sheldon y Asociados (2008)
Los modelos muestran las fases separadas y aisladas para su estudio particular, aunque -en la práctica- las fases se superponen y son muy dependientes entre sí.
Los autores indican que la implementación representa la fase más descuidada ya que las empresas invierten grandes sumas de dinero y –luego- quitan la atención en el proceso, pretendiendo que las sinergias se materialicen por sí mismas. En este sentido, las principales causas de fracaso se justifican en acuerdos débiles y en pobres gestiones de la implementación.
Cabe destacar que durante la implementación se da la máxima incertidumbre, ansiedad y estrés, debido a que no se especifican claramente las nuevas responsabilidades, procedimientos y sistemas operativos.
Asimismo y apoyando la idea de fases superpuestas y dependientes, las fases previas al cierre del acuerdo aportan valiosa información a la hora de implementar la adquisición ya que: a) facilitan la comunicación de la visión del futuro deseable, b) determinan el grado de integración necesario, c) resuelven anticipadamente problemas que pudieron impactar luego, d) emiten recomendaciones de integración y e) tienen en cuenta que las cuestiones sin resolver en las fases iniciales impactarán luego del acuerdo.
Los autores marcan un sentido de urgencia por la integración, entendiendo que no es una fase aislada, ni comienza luego del acuerdo. Debe comenzar en las fases iniciales y continuar a lo largo de todo el proceso.
Finalmente, recomiendan una serie de conceptos clave en busca del éxito en la implementación:
- Formación de un grupo operativo encargado de la implementación. - Gestión del factor humano de la adquisición.
- Gestión del cambio durante la implementación
El siguiente Cuadro de conceptos fundamentales ilustra las principales conclusiones del apartado:
Cuadro 9 – Modelos de estudio del proceso de adquisiciones
Fuente: Elaboración Propia
La finalidad de los modelos de estudio del proceso de adquisición reside en conocer y prevenir los puntos de conflicto. No existe un modelo más adecuado a la hora de lograr la implementación, cada caso es particular.
Con la finalidad de estudiarlas, las fases se muestran separadas y consecutivas, aunque en la práctica son paralelas, interconectadas y dependen mucho entre sí.
La implementación resulta la fase más descuidad del proceso,
Un acuerdo débil y/o una pobre gestión de la implementación son las principales cusas de fracaso durante la implementación.
Durante la implementación se da la máxima incertidumbre, ansiedad y estrés, debido a que no se especifican claramente las nuevas responsabilidades, procedimientos y sistemas operativos.
La implementación debe materializar las sinergias que dieron valor al acuerdo, lograr los cambios y ajustes necesarios en busca del éxito sin perder foco en los clientes
Las fases previas al cierre del acuerdo aportan valiosa información a la hora de implementar la adquisición:
o Facilitar la comunicación de la visión del futuro deseable. o Determinar el grado de integración necesario.
o Resolver anticipadamente problemas que pueden impactar luego. o Emitir recomendaciones de integración.
Durante la implementación impactan las cuestiones sin resolver de las fases anteriores.
Sentido de urgencia por la integración. La integración (implementación) no es una fase aislada, ni comienza luego del acuerdo. Debe comenzar en las fases iniciales y continuar a lo largo de todo el proceso.
La formación del grupo operativo encargado de la implementación de la adquisición resulta clave.
III. 2 – El grupo operativo a cargo de la implementación
El presente apartado indaga sobre los equipos que tienen a su cargo la implementación de las adquisiciones de empresas.
La importancia del grupo operativo y de su constitución
De acuerdo con McCann y Gilkey (1990), la responsabilidad del proceso de implementación no debe recaer en una sola persona, sino en un grupo. En este sentido, los autores indican que las adquisiciones exitosas crean estructuras paralelas -llamados equipos de transición, grupo operativo o “task force”-, que actúan como nexo entre las organizaciones a fin de hacerse cargo de la implementación. Dicho equipo cumple sus tareas mientras se forma la estructura definitiva de la nueva empresa. Al respecto de sus funciones principales, los autores destacan las siguientes:
- Estabilizar la situación.
- Localizar y estudiar los problemas a fin de hacer recomendaciones (la puesta en práctica de dichas recomendaciones estarán a cargo de las áreas funcionales involucradas).
- Controlar las tareas, y la ejecución de las mismas.
- Estudiar y hacer seguimiento de los efectos que la transición genera sobre la nueva empresa.
- Garantizar el tratamiento adecuado del personal y la correcta puesta en práctica de los planes.
- Coordinar la participación de actores internos y externos
Los autores indican que la Dirección General de la empresa adquirente selecciona y da a conocer la composición del grupo, y establece sus competencias y responsabilidades. El grupo debe ser lo suficientemente grande con el objeto de hacer frente a un importante trabajo de transición. A su vez señalan, que la mejor estrategia de diseño deviene en copiar la estructura real funcional, de modo que todas las áreas estén representadas y todos los problemas sean tratados. Debe haber miembros permanentes –colaboradores de Recursos Humanos, Finanzas y Desarrollo Organizacional entre otros- y especialistas de consulta puntual.
Además, los autores señalan que el grupo debe estar presidido por un experto en dirección de proyectos, generalmente procedente de la empresa adquirente. Este líder debe ser responsable de la dirección y coordinación del proceso, debe poseer considerable influencia e informar directamente a la dirección general de la firma adquirente al respecto de los avances del proceso. A su vez, debe accionar en busca de la creación de sentido y la comunicación de los temas fundamentales.
Así, el grupo operativo articula los esfuerzos de la dirección durante la implementación cuando las viejas prácticas y procedimientos coexisten con las nuevas. Además, debe desempeñar la coordinación de actores tanto internos como externos. Respecto de los actores internos, los equipos de Tecnología y Servicios de la Información, Asesoría Jurídica y Relaciones Públicas, participan activamente en las fases iniciales del proceso. Por su parte, los equipos de Marketing, Finanzas y Recursos Humanos no están involucrados inicialmente, aunque –luego- su participación deviene fundamental. Por su parte, el equipo de Desarrollo Empresarial, está presente durante de la gestión de todo el proceso. Otras áreas pueden tener una participación puntual, y luego solo ser requeridas al entrar en contacto con sus homónimos de la empresa adquirida. Los autores puntualizan que los mandos medios son uno de los grupos más afectados en el proceso ya que tienen una participación inicial escasa, aunque -a posteriori- su compromiso es decisivo en busca del éxito, siendo los que más fácilmente pueden marcharse de la nueva empresa.
Al respecto de los actores externos, los principales son los Bancos (intermediarios y buscadores de fondos durante las fases iniciales), Servicios de Asesoría Jurídica (estrategias jurídicas y aspectos fiscales), los consultores que actúan en las fases iniciales (activa participación en las fases de investigación, análisis y oferta. Analizan la posición en el mercado, los antecedentes y valorizan los puntos fuertes y débiles de la empresa objetivo). Otros actores externos periféricos son los accionistas e inversores, medios de comunicación, organismos reguladores, sindicatos, proveedores, clientes y comunidades. En este caso, sus reacciones deben ser valoradas y previstas, además resulta importante mantenerlos informados.
El éxito del grupo operativo
De acuerdo con McCann y Gilkey (1990), las claves en busca del éxito del grupo operativo y de la implementación se conectan con:
- Gestión activa del proceso: debido a que no deben tolerarse actuaciones divergentes, la coordinación de la multiplicidad de actores -tanto internos como externos- representa una de las tareas fundamentales del grupo operativo.
- El control del proceso: siempre debe quedar a cargo de los principales actores activos internos.
- Garantizar que no exista desproporción entre los recursos antes y después del acuerdo: Luego de pagar grandes sumas de dinero por la adquisición, un error habitual deviene en reducir los recursos durante la implementación. De este modo, se presenta una situación contraproducente que afecta factores tangibles (productividad) e intangibles (moral o imagen de la empresa).
- Preservar símbolos culturales de la empresa adquirida: Se debe mostrar respecto por la organización previa, lo que resulta valioso para los empleados. Así, el proceso de cambio puede facilitarse y disminuirse la resistencia.
- La actuación del grupo debe tener un plazo límite claramente fijado, de modo que actúe como incentivos en el logro de objetivos.
La implementación de las adquisiciones
Los equipos que llevan adelante la implementación de las adquisiciones son estudiados por diferentes autores. De acuerdo con Galpin y Herndon (2013), este proceso debe ser coordinado por un equipo de proyecto, y debe contar con objetivos, responsabilidades y roles definidos. Su composición debe ser lo suficientemente sólida a fin de soportar el caos generado durante la implementación, debiendo ser lo suficientemente flexible a los efectos de ajustarse a las diferentes necesidades. En este sentido, la composición del equipo de trabajo dependerá de la estructura del negocio y de la magnitud de la adquisición. Además, existe la posibilidad de formar sub equipos dedicados a temas específicos como pueden ser la retención de clientes, la integración cultural y la obtención de sinergias, entre otros.
En este sentido, los autores indican que las principales tareas del equipo se refieren a: - Diseñar de los planes de implementación.
- Capturar las sinergias.
- Proporcionar dirección estratégica al proceso.
- Fijar los límites de actuación de los sub equipos de trabajo. - Evitar interrupciones en el proceso de integración.
- Asumir la coordinación diaria de todos los involucrados en el proceso de implementación, a fin de alinear actuaciones, minimizar la confusión y el evitar el solapamiento de acciones.
- Supervisar el progreso del proceso. - Comunicación interna.
Seguidamente, marcan que los miembros del equipo deben proceder de diferentes áreas, por lo que sugieren que algunas de las cualidades a reunir por estos gestores de la integración se conectan con el conocimiento del negocio, la habilidad para liderar a las personas y servir como agentes de cambio.
Si bien el tamaño de la organización influye, los líderes más adecuados suelen ser ejecutivos senior, directores o gerentes. Debido a necesidades simbólicas y del negocio, los autores recomiendan equilibrar la representación de ambas compañías, por lo que si el líder del equipo proviene de la compañía adquirente, su auxiliar deberá proceder de la empresa adquirida. De este modo, se garantiza que todos los problemas sean escuchados y tratados.
La experiencia de los autores señala que la selección del líder del equipo resulta una cuestión clave. El líder requiere contar con la suficiente antigüedad dentro de la empresa adquirente y un amplio conocimiento de los negocios de la misma. Además, debe poseer habilidades conceptuales y analíticas, orientación a la acción, tolerancia a la ambigüedad, experiencia y credibilidad. Entre sus principales responsabilidades se destacan:
- Servir como miembro activo del equipo. - Coordinar las actividades del equipo.
- Asegurar cumplimiento de los lineamientos destinados al equipo. - Remitir informes del progreso de integración.
- Participar en el proceso de comunicación.
De acuerdo con Jiménez (2013), la implementación de las adquisiciones debe estar a cargo de un grupo de gestión, el que deber ser definido lo antes posible. El autor agrega que las principales responsabilidades del grupo son:
- Lograr los ajustes necesarios lo más pronto posible. - Cuidar al máximo los aspectos de la integración cultural. - Comunicar los lineamientos de la nueva empresa.
- Generar compromiso y motivación en las personas, a fin de cumplir los objetivos esperados en el menor plazo posible.
- Generar sentido de pertenencia, es necesario que las personas puedan asociar su rol y su trabajo a un sentimiento de satisfacción personal y profesional.
- Enfatizar un sentido de urgencia por la implementación, con plazos cortos, aunque realistas. Una adquisición no es un campo de batalla, sino la oportunidad de competir mejor. De este modo, el éxito se logra haciendo una rápida integración.
Además, el autor indica que los miembros del equipo deben ser dedicados y capaces, su liderazgo debe articular la visión creando sentido de orientación. Con lo cual ayudan al personal a centrarse en el futuro, alinear su actuación y generar compromiso en busca de lograr los objetivos de la nueva organización. El liderazgo necesario durante situaciones de profundo cambio-como las adquisiciones- debe relevar los problemas e inquietudes del personal y devolverles respuestas lo antes posible.
Tal lo expuesto se concluye que las implementaciones exitosas son coordinadas por un equipo de transición (o grupo operativo), definido lo antes posible. Entre sus funciones principales se destacan:
- Estabilizar la situación.
- Diseñar de los planes de implementación.
- Enfatizar un sentido de urgencia por la implementación, con plazos cortos, aunque realistas. Logrando los ajustes necesarios lo más pronto posible.
- Coordinar la participación de actores internos y externos, a fin de alinear actuaciones, minimizar la confusión.
- Supervisar el progreso del proceso de implementación, evitando interrupciones. - Localizar y estudiar los problemas a fin de hacer recomendaciones.
- Proporcionar dirección estratégica al proceso, generando compromiso y motivación en las personas.
- Cuidar al máximo los aspectos de la integración cultural. - Comunicar los lineamientos de la nueva empresa. - Capturar las sinergias.
- Garantizar que no exista desproporción entre los recursos antes y después del acuerdo.
Los integrantes del equipo deben conocer el negocio, poseer habilidades de liderazgo y servir como agentes de cambio. La composición del equipo debe ser lo suficientemente sólida con el objeto de hacer frente a un importante trabajo de transición, además debe ser lo suficientemente flexible a los efectos de ajustarse a las diferentes necesidades. Resulta importante equilibrar la representación de ambas compañías, y replicar la estructura funcional, de modo que todas las áreas estén representadas y todos los problemas sean tratados. Además, la utilización de consultores externos aporta perspectiva y visión externa, propia de un observador imparcial y experto, facilitando el proceso.
El siguiente Cuadro de conceptos fundamentales ilustra las principales conclusiones del apartado:
Cuadro 10 – Grupo operativo a cargo de la implementación
Fuente: Elaboración Propia
Las implementaciones exitosas son coordinadas por un equipo de transición.
Entre las principales funciones del equipo se destacan: o Estabilizar la situación.
o Diseñar de los planes de implementación.
o Coordinar la participación de actores internos y externos. o Supervisar el progreso del proceso de implementación.
o Localizar y estudiar los problemas a fin de hacer recomendaciones. o Cuidar al máximo los aspectos de la integración cultural.
o Comunicar los lineamientos de la nueva empresa. o Capturar las sinergias.
o Garantizar disponibilidad de recursos suficientes durante la implementación.
Los integrantes del equipo deben conocer el negocio, poseer habilidades de liderazgo y servir como agentes de cambio.
La representación de ambas compañías debe ser equilibrada.
El equipo debe estar liderado por un experto en dirección de proyectos, cuyas principales responsabilidades se relacionan con:
o Coordinar las actividades del equipo.
III. 3 – Comunicación y adquisición de empresas
El presente apartado indaga sobre la importancia de la comunicación durante el proceso de implementación de las adquisiciones de empresas.
De acuerdo con McCann y Gilkey (1990), la Dirección General debe tener una participación activa durante todo el proceso; entre otras cuestiones, debe comunicar –activa y adecuadamente- la visión del futuro deseable. En este sentido, los autores indican que las adquisiciones exitosas establecen canales de comunicación en ambos sentidos, a fin de dar información y recoger feedback de la nueva empresa. De acuerdo con la experiencia de los autores, las claves en busca de una comunicación adecuada se conectan con:
- Vender el acuerdo con los actores menos informados, dado que la información adecuada facilita el proceso de implementación.
- Desarrollar un plan a fin de reunir, organizar y contrastar la información. - Evitar los vacíos de información.
- Elegir los canales de comunicación que consideren más adecuados. - Seleccionar las declaraciones públicas e internas.
- Gestionar una comunicación eficaz, que ayude a organizar el trabajo y las funciones de los empleados, y a su vez disminuya la incertidumbre y las resistencias que se producen durante el cambio.
- Cuidar los detalles sutiles y el simbolismo. Durante la implementación aquello que no se dice es tan importante como aquello que se dice.
Seguidamente, los autores indican que:
- La información debe ser exacta y oportuna, valiéndose del gran aporte de datos que brindaron las fases previas (selección, oferta y negociación), a fin de evitar ambigüedades y confusiones. En este sentido y valiéndose del trabajo de los especialistas en comunicación, se deben atender los problemas relacionados con las políticas de personal, retribuciones, beneficios, compensaciones y evaluaciones de resultados.
A su vez, los procesos de comunicación durante la implementación en la adquisición de empresas son estudiados por distintos autores. De acuerdo con Galpin y Herndon (2013), los procesos de comunicación deben alcanzar amplia y profundamente a toda la organización ya que, una comunicación en ambos sentidos –ascendente y descendente- mejora las interacciones personales.
En este sentido y con el objeto de lograr una comunicación efectiva, los autores proponen: - Priorizar la comunicación efectiva, los mensajes deben alinearse con los objetivos
estratégicos de la integración.
- Comunicación honesta, disminuyendo la posibilidad de rumores. Los directivos creen -erróneamente- que retener información garantiza que solo será distribuida a través de los canales oficiales.
- Comunicaciones planeadas y distribuidas prontamente.
- Los mensajes deben ser consistentes y repetidos a través de varios canales (videos, comunicados, mails, y especialmente reuniones personales ya que los empleados prefieren oír las noticias directamente desde la fuente). Inicialmente, la principal preocupación de los empleados se relaciona con su propia situación. Debido a ello, una comunicación consistente y múltiple ayuda a interiorizar el verdadero contenido de los mensajes.
- Recolectar feedback.
- La comunicación debe contener descripciones claras y completas. Además, señalan que:
- Una pobre comunicación genera desde incertidumbre hasta la paralización de las actividades de integración.
- Contrariamente, un plan de comunicación bien diseñado rompe las resistencias y refuerza el alineamiento del personal respecto del cambio.
- Una comunicación abierta resulta fundamental, a medida que la integración avanza por todos los niveles de la organización las personas se hacen preguntas y necesitan sentir que son escuchados.
- Resulta importante recolectar feedback, ya que los empleados también pueden aportar sugerencias útiles.
grupo de interés, d) identificar las vías de comunicación más adecuadas, e) comunicar mensajes específicos referentes a nuevas habilidades, roles y métodos, f) obtener feedback y realizar ajustes en caso de ser necesario.
- Inicialmente pueden no estar especificadas las respuestas definitivas a las preguntas de los empleados. Sin embargo la comunicación debe iniciarse lo antes posibles, ya que no contar con algunas respuestas no debe frenar la comunicación.
Finalmente, los autores indican que en los casos de éxito el apoyo de la Dirección resulta constante, informando a los empleados sobre la relación de los cambios con la estrategia y los valores de la organización. Ello conlleva a que las personas vean a la adquisición como esencial en el éxito del negocio.
Por su parte, Jiménez (2013), indica que
- Una pobre comunicación genera incertidumbre, perdida de la motivación y disminución de la moral de los empleados de la nueva empresa.
- Las adquisiciones brindan la posibilidad de introducir una nueva visión y crear sentido. Aunque, por el contrario, una inadecuada gestión supone la pérdida de los objetivos y la identidad.
- Las implementaciones exitosas gestionan una adecuada comunicación durante el proceso. Mediante ello se logra disponer de orientación, dar a conocer lo que se pretende de los empleados, el lugar donde se quiere ir y como llegar a él. De lo contrario, puede generarse incertidumbre, caos, actuaciones dispersas, generación de grupos de pertenencia centrados en el poder, frustración y preocupación. Resulta importante que estos sentimientos encuentren una rápida solución, tanto sea dentro de la nueva empresa como fuera de ella en caso de desvinculaciones.
- Mediante programas de comunicación interna, y fomentando la participación, se logra facilitar la internalización del cambio.
Se enfatiza, además, que un plan de comunicación bien diseñado favorece en dar a conocer aquello que se pretende de los empleados, el lugar donde se quiere ir y como llegar a él; disminuyendo la incertidumbre, las resistencias al cambio, la posibilidad de rumores; y evitando ambigüedades, confusiones, incertidumbre, caos, actuaciones dispersas, frustración y preocupación.
El siguiente Cuadro de conceptos fundamentales ilustra las principales conclusiones del apartado:
Cuadro 11 – Comunicación y adquisición de empresas
Fuente: Elaboración Propia
La Dirección General debe tener una participación activa, comunicando adecuadamente la visión de la nueva empresa.
Las implementaciones exitosas establecen canales de comunicación en ambos sentidos, a fin de dar información y recoger feedback de la nueva empresa.
Un plan de comunicación bien diseñado deviene en:
o Facilitar la implementación vendiendo el acuerdo a los actores menos informados.
o Elegir los canales de comunicación que consideren más adecuados.
o Gestionar una comunicación eficaz, que disminuya la incertidumbre y las resistencias, generando alineamiento del personal respecto del cambio. o Comunicación honesta, disminuyendo la posibilidad de rumores.
o La comunicación debe contener descripciones planeadas y claras, distribuidas prontamente.
o Disponer de orientación, dar a conocer lo que se pretende de los empleados, el lugar donde se quiere ir y como llegar a él.
o Identificar los actores claves dentro y fuera de la organización, clarificar su interés y tratar con rapidez sus preocupaciones.
o Tratar la preocupación de los empleados por su propia situación, los problemas relacionados con políticas de personal, retribuciones, beneficios, compensaciones y evaluaciones de resultados.
o Recolectar feedback. Desarrollando un plan que reúna y organice la información.
o Generar un clima donde las malas noticias puedan ser reportadas y tratadas.
