Guía para el diagnóstico y la definición de las necesidades de información de una Pyme en Colombia - caso de estudio Proasepsis Ltda

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(1)GUÍA PARA EL DIAGNÓSTICO Y LA DEFINICIÓN DE LAS NECESIDADES DE INFORMACIÓN DE UNA PYME EN COLOMBIA. CASO DE ESTUDIO PROASEPSIS LTDA.. LILIAN ANDREA PLATA CAMPO. UNIVERSIDAD DE LOS ANDES FACULTAD DE INGENIERÍA DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA DE SISTEMAS Y COMPUTACIÓN BOGOTÁ, D. C. 2006.

(2) GUÍA PARA EL DIAGNÓSTICO Y LA DEFINICIÓN DE LAS NECESIDADES DE INFORMACIÓN DE UNA PYME EN COLOMBIA. CASO DE ESTUDIO PROASEPSIS LTDA.. LILIAN ANDREA PLATA CAMPO. Documento de Tesis para optar al título de Ingeniera de Sistemas y Computación. Asesora OLGA LUCÍA GIRALDO VÉLEZ Profesor Asociado. UNIVERSIDAD DE LOS ANDES FACULTAD DE INGENIERÍA DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA DE SISTEMAS Y COMPUTACIÓN BOGOTÁ, D. C. 2006.

(3) Bogotá D. C., Ma yo 17 de 2006. Ingeniero: Francisco Rueda Fajardo Director Departamento de Ingeniería de Sistemas y Computación Universidad de Los Andes La Ciudad. Estimado Ingeniero:. Por medio de la presente hago entrega de mi documento de tesis para optar al título de Ingeniera de Sistemas y Computación de la Universidad de Los Andes. El nombre del proyecto es “GUÍA PAR A EL DIAGNÓSTICO Y LA DEFINICIÓN DE LAS NECESIDADES DE INFORMACIÓN DE UNA PYME EN COLOMBIA: Caso Proasepsis Ltda.”. Agradezco su amable colaboración.. Atentamente,. Lilian Andrea Plata Campo C. C. 53.010.523 de Bogotá.

(4) A mis padres Emilia y Jairo, A mi familia y a todos mis amigos que me han apoyado en cada una de las etapas de este proceso. Con todo mi cariño.. 4.

(5) CONTENIDO CAPÍTULO 1: INTRODUCCIÓN ....................................................................................... 7 1.1 1.2 1.2 1.3. P RESENTACIÓN.................................................................................................. 7 OBJETIVOS DEL TRABAJO ..................................................................................... 7 JUSTIFICACIÓN................................................................................................... 9 M ETODOLOGÍA D E TRABAJ O ............................................................................... 10. CAPÍTULO 2: LAS PYMES EN COLOMBIA................................................................... 11 2.1 GENERALIDADES DE LAS PYMES EN COLOMBIA ................................................... 11 2.1.1 Participaciones porcentuales...................................................................... 12 2.1.2 E NTIDADES DE APOYO ....................................................................................... 14 2.2 OBSTÁCULOS D E CRECIMIENTO DE LAS PYMES EN COLOMBIA ................................ 16 CAPÍTULO 3: SISTEMAS DE INFORMACIÓN EMPRESARIALES.................................. 20 3.1 ERP (E NTERPRISE RESOURCE P LANNING) .......................................................... 21 3.1.1 Características de un ERP.......................................................................... 21 3.1.2 Ventajas del ERP....................................................................................... 22 3.1.3 Consideraciones la hora de implementar un ERP en una PYME ................... 23 3.1.4 Problemas de la implantación del ERP........................................................ 24 3.1.5 Procesos post-venta................................................................................... 25 3.2 CRM (CUSTOMER RELATIONSHIP M ANAGEMENT) ................................................. 26 3.3 S ISTEMAS DE T OMA DE D ECISIONES .................................................................... 28 3.3.1 Indicadores de Gestión............................................................................... 29 CAPÍTULO 4: METODOLOGÍA DE GERENCIA DE PROYECTOS .................................. 34 4.1 GENERALIDADES SOBRE GERENCIA DE PROYECTOS ............................................... 34 4.1.1 Gerencia de Proyectos............................................................................... 35 4.1.2 La Triple Restricción................................................................................... 35 4.1.3 Áreas de conocimiento de la Gerencia de Proyectos.................................... 36 4.1.4 Stakeholders.............................................................................................. 38 4.2 DESCRIPCIÓN DE LA METODOLOGÍA ..................................................................... 39 4.3 FASES DE LA METODOLOGÍA ............................................................................... 40 4.3.1 Fase de Iniciación...................................................................................... 41 4.3.2 Fase de Planeación.................................................................................... 42 4.3.3 Fase de Eje cución...................................................................................... 44 4.3.4 Fase de Seguimiento y Control ................................................................... 44 4.3.5 Fase de Cierre........................................................................................... 46 CAPÍTULO 5: PRINCIPIOS DE LEVANTAMIENTO DE INFORMACIÓN .......................... 47 5.1 P ROBLEMÁTICA DE REQUERIMIENTOS DE INFORMACIÓN ......................................... 47 5.2 P ERSONAL INVOLUCRADO EN EL LEVANTAMIENTO DE INFORMACIÓN .......................... 48 5.3 T ÉCNICAS DE LEVANTAMIENTO DE INFORMACIÓN ................................................... 53 5.3.1 Técnicas para desconocimiento total........................................................... 54 5.3.2 Técnicas para levantamiento concreto......................................................... 55 5.3.3 Técnicas de validación ............................................................................... 56 5.4 RIESGOS EN EL LEVANTAMIENTO DE INFORMACIÓN................................................. 57 CAPÍTULO 6: CASO DE ESTUDIO ‘DIAGNÓSTICO Y DEFINICIÓN DE NECESIDADES DE INFORMACIÓN DE LA EMPRESA PROASEPSIS LTDA.’............................................... 61. 5.

(6) E SQUEMA ORGANIZACIONAL .......................................................................................... 62 E L P ROYECTO ............................................................................................................. 65 Objetivos del Caso de Estudio ................................................................................ 65 6.1 FASE DE INICIACIÓN .......................................................................................... 67 6.1.1 Elaboración del Project Charter o Carta del Proyecto ................................... 67 6.1.2 Definición de Stakeholders......................................................................... 67 6.2 FASE DE P LANEACIÓN ....................................................................................... 69 6.2.1 Definición del cronograma .......................................................................... 69 6.2.2 Descripción del alcance, límites y supuestos................................................ 69 6.2.3 Entregables............................................................................................... 70 6.2.4 Riesgos y planes de mitigación................................................................... 71 6.2.5 Medidas y Plan de Contingencia ................................................................. 74 6.2.6 Plan de respuesta a riesgos principales....................................................... 74 6.3 FASE DE E JECUCIÓN......................................................................................... 76 6.3.1 Generalidades del Sistema de Información.................................................. 77 6.3.2 Diagnóstico de necesidades de información por área funcional..................... 80 6.3.3 Indicadores de Gestión por área funcional................................................... 95 6.3.4 Evaluación global del Sistema de Información.............................................. 98 6.4 FASE DE S EGUIMIENTO Y CONTROL ................................................................... 105 6.5 FASE DE CIERRE ............................................................................................ 106 CAPÍTULO 7: CONCLUSIONES .................................................................................. 107 BIBLIOGRAFÍA........................................................................................................... 113 ANEXOS..................................................................................................................... 116 A NEXO NO. A NEXO NO. A NEXO NO. A NEXO NO. A NEXO NO. A NEXO NO. A NEXO NO.. 1: 2: 3: 4: 5: 6: 7:. DESCRIPCIÓN DE PROCESOS ................................................................... 117 P ROJECT CHARTER DEL PROYECTO .......................................................... 122 FORMATO E NTREVISTA S ISTEMA DE INFORMACIÓN V 1.0.............................. 124 FORMATO E NTREVISTA DUEÑOS DE P ROCESO ........................................... 126 FORMATO E NTREVISTA S ISTEMA DE INFORMACIÓN V 1.0.............................. 127 FORMATO DE REGISTRO DE A CTIVIDAD ES DE T ELEMERCADEO ...................... 128 S ISTEMA EN LÍNEA DE QUEJ AS Y REC LAMOS. ............................................. 129. 6.

(7) CAPÍTULO 1: Introducción 1.1. Presentación. Este documento se presenta como Trabajo de Grado de Ingeniería de Sistemas y Computación, y es el resultado de la investigación en áreas como sistemas de información, procesos empresariales, desarrollo de proyectos informáticos y situación actual de pequeñas y medianas empresas (PYMES) en Colombia. La motivación personal del tratamiento del tema de necesidades de información está dada como primera medida, por el interés que surgió de estudiar y proponer alternativas competitivas que solucionen los principales problemas a los cuales se ven enfrentadas las pequeñas y medianas empresas colombianas en la actualidad, y del compromiso que debe tener un Ingeniero con el crecimiento económico del país desde sus competencias particulares, dado su papel en la industria colombiana y las posibilidades de acción que esta posición proporciona. La autora desea expresar su agradecimiento a todas las personas que colaboraron y estuvieron presentes a lo largo de la elaboración de este documento. Particularmente a la Ingeniera Olga Lucía Giraldo, cuyos conocimientos y correcciones hicieron posible la culminación del trabajo, al Ingeniero Javier Bautista cuyos lineamientos fueron claves para la definición de las temáticas, a todas las personas que contribuyeron a lo largo del levantamiento de información, a los profesores del departamento de Ingeniería de Sistemas y Computación por su colaboración y valiosos aportes a lo largo de la formación académica de la autora, a padres y amigos quienes fueron un apoyo y una fuerza incondicional en momentos difíciles.. 1.2. Objetivos del trabajo. El objetivo general para la realización de este trabajo es proponer una guía metodológica para la intervención organizacional en pequeñas y medianas. 7.

(8) empresas en Colombia, y particularmente, para el diagnóstico y la detección de necesidades de información en diferentes áreas involucradas. Los conceptos relacionados con el desarrollo del proyecto y las técnicas y recomendaciones para el levantamiento de información, sin embargo, pueden ser extendidos a diferentes proyectos que no estén relacionados con necesidades de información ya que corresponden a elementos suficientemente adaptables a diversos ámbitos de aplicación en una organización. El caso de estudio que hace parte del trabajo es una aplicación de la guía propuesta a un caso de mediana empresa en Colombia, obteniéndose de esta manera un panorama mucho más valioso de su utilidad práctica bajo las circunstancias reales de un proyecto informático relacionado con necesidades y sistemas de información. Entre varios otros objetivos específicos del proyecto, se tienen los enunciados a continuación: •. Elaborar un marco teórico detallado de los diferentes temas que interesan en el presente estudio: Sistemas de Información, Customer Relationship Management (CRM), Enterprise Resource Planning (ERP), Inteligencia de Negocios, entre otros.. •. Obtener un panorama básico de la situación de las PYMES en Colombia con relación a las Tecnologías de Información.. •. Conocer el papel de las tecnologías de información y comunicaciones en la pequeña y mediana empresa, y las posibilidades de aplicación que tienen en los diferentes procesos empresariales.. •. Ilustrar mediante un caso concreto la aplicación de la metodología de Gerencia de Proyectos para la elaboración del diagnóstico de las necesidades de información de una mediana empresa en el contexto colombiano.. •. Aplicar principios de intervención organizacional y de levantamiento de información para la recolección de los datos relevantes para la elaboración del diagnóstico.. 8.

(9) 1.2. Justificación. La información es un bien tanto o más importante que los bienes materiales, y en el caso de una mediana empresa, éste se puede clasificar como uno de los activos más importantes con el que se cuenta. El término información se refiere a elementos tan variados como cartas, correos electrónicos y memorandos, cuentas bancarias, contabilidad, claves de acceso, estados de cuenta y estrategias comerciales de la empresa. La manera como se ésta se maneje, la interrelación estratégica entre datos de diferentes áreas de la compañía y de ésta con clientes y proveedores, es un elemento que garantizará en gran medida el éxito de la compañía y su competitividad en el mercado. Dados los grandes volúmenes de información, las compañías actuales se ven en la necesidad de manejar un sistema de información que garantice la efectividad de sus procesos, convirtiéndose éste en un elemento crucial para todas y cada una de las actividades que desarrolla la empresa. Cada empresa tiene características específicas que la hacen diferente de todas las demás, de manera que la selección de un sistema que se adapte a las necesidades de una empresa determinada es una labor que requiere tiempo y esfuerzo, así como capital y visiones estratégicas para encaminar todas las labores en la dirección adecuada. El proyecto que se presenta es una propuesta académica con un gran contenido práctico como lo es la implementación de la metodología seleccionada en una mediana empresa del mercado colombiano. El proceso de definición de necesidades se llevó a cabo con el apoyo del Director de Sistemas y Operaciones de la compañía, de la Gerencia General y de cada una de las áreas, sin cuya colaboración no podría hubiese podido llevarse a cabo, y adicionalmente, con la colaboración del grupo docente del grupo TESO de la Universidad de Los Andes.. 9.

(10) El documento que lleva como título “Guía para el diagnóstico y la definición de las necesidades de información de una PYME en Colombia: Caso de Estudio Proasepsis Ltda.” es una guía para la aplicación de una metodología de Gerencia de Proyectos encaminada a la detección de necesidades de información de pequeñas y medianas empresas colombianas aplicado a un caso de estudio en particular, que incluye un diagnóstico global de su sistema de información y de las necesidades particulares de cada área, empleando estrategias establecidas de levantamiento de información y haciendo énfasis en algunos elementos como CRM (Customer Relationship Management), integración de procesos, centralización de información, indicadores de gestión y mecanismos de toma de decisiones.. 1.3. Metodología de trabajo. El presente trabajo consta de varias partes: en la primera de ellas se realiza una descripción de la situación del sector que interesa (pequeñas y medianas empresas en Colombia), de la problemática del mismo y de algunas cifras de desempeño que se manejan actualmente. Posteriormente se realiza una descripción de todos los conceptos necesarios para abordar el tratamiento del tema. Estas definiciones incluyen conceptos de procesos empresariales, de sistemas ERP (Enterprise Resource Planning) y CR M (Customer Relationship Management), Sistemas de Información, Tecnologías de Información y Comunicación (TICs), entre otros. Una vez descrito esto, se presenta una caso de estudio real de una mediana empresa colombiana, en el que se da solución a un problema de diagnóstico y definición de las necesidades de información de cada uno de sus departamentos aplicando la metodología de Gerencia de Proyectos ajustada de acuerdo con el alcance del proyecto y las particularidades de la empresa en cuestión, haciendo un énfasis particular en la fase de Levantamiento de Información y dentro de ella, en los mecanismos de recolección de información, para posteriormente mostrar las conclusiones generales del estudio.. 10.

(11) CAPÍTULO 2: Las PYMES en Colombia 2.1. Generalidades de las PYMES en Colombia. Las pequeñas y medianas empresas representan la principal fuente de generación de empleo tanto en Colombia como en los demás países del mundo. Para cuestiones operativas, se utilizan las siguientes 1 establecidas por la legislación colombiana (Ley 590 de 2000 ): •. •. •. definiciones. Microempresa2: es una empresa con una planta de personal no superior a los diez trabajadores, y activos totales por valor inferior a quinientos un salarios mínimos mensuales legales vigentes. Pequeña Empresa: es aquella empresa que posee una planta de personal entre once y cincuenta trabajadores; y activos totales por valor entre quinientos un y menos de cinco mil salarios mínimos mensuales legales vigentes. Mediana Empresa: empresa cuya planta de personal oscila entre cincuenta y uno y doscientos trabajadores; y posee activos totales por valor entre cinco mil uno y quince mil salarios mínimos mensuales legales vigentes.. ACOPI, señala que en 2003, las MiPYMEs representaron el 96% de las empresas existentes en Colombia, contribuyendo con el 49.6% del empleo industrial, 25% del Producto interno bruto (PIB), 25% de las exportaciones totales y el 33% de las exportaciones no tradicionales. Además, representan 92% de los establecimientos industriales, generan 33% del total de valor 1. Para la clasificación del tipo de empresa, aquellas empresas que presenten combinaciones de parámetros de planta de personal y activos totales diferentes a los indicados, el factor determinante para dicho efecto, será el de activos totales. 2 Ley 590 de 2000 - Promoción del desarrollo de las micro, pequeñas y medianas Empresas. Congreso de la República de Colombia. 11.

(12) agregado, el 31% de la inversión neta y el 45% del consumo industrial 3 nacional . En los países en vía de desarrollo las PYMEs son el principal instrumento para el crecimiento de la economía y son las mayores creadoras de riqueza. Algunas de ellas tienen éxito y lo gran salir adelante compitiendo en grandes mercados; pero la gran mayoría permanecen estancadas o incluso desaparecen por no administrar correctamente sus recursos, por no intervenir de una forma competitiva en el mercado y por manejar inadecuadamente sus finanzas en especial durante los primeros años de operación, los cuales se caracterizan por tener grandes salidas de dinero en forma de inversiones iniciales, y lenta recuperación del capital invertido. Las pequeñas y medianas empresas son esenciales para el crecimiento económico en los países, es por esto que muchos gobiernos, los sectores académico y privado han enfocado sus esfuerzos para estudiar y encontrar los mecanismos mas idóneos para sacar adelante este renglón de la economía. Otros detalles acerca de las pequeñas y medianas empresas en Colombia se presentan a continuación:. 2.1.1 Participaciones porcentuales La distribución porcentual de los diferentes tipos de empresas que existen en nuestro país puede verse claramente en el siguiente esquema, resaltándose el hecho de que la microempresa (menos de 10 empleados según las definiciones anteriores) constituye el 81% del parque empresarial colombiano, generando aproximadamente un 33% del total de empleos nacionales, seguido por la mediana empresa, con una participación del 7.5%.. 3. Cardona Acev edo, M. y Gano Gamboa, C.A.: "Dinámica industrial, crecimiento económico y PyMEs" en Observatorio de la Economía Latinoamericana 50, octubre 2005 Texto completo en www.eumed.net/cursecon/ecolat/co/. 12.

(13) Figura No. 1: Participación de las PYMES en el parque empresarial colombiano Fuente: LA REALIDAD DE LA PYME COLOMBIANA, Desafío para el desarrollo. FUNDES. Las participaciones porcentuales del empleo generado por cada una de las clasificaciones de empresas se presentan en la siguiente tabla resumida:. Tabla No. 1: Participación del empleo total en cada una de las clasificaciones Fuente: Adaptación de Barriga, E "La gestión de la pequeña y mediana industria en los países miembros del grupo andino. Módulo País Colombia", Universidad EAFIT, 1998.. Es importante notar la alta participación de la microempresa como segundo mayor contribuyente del empleo total generado, con un 33%, total comparable con el correspondiente a grandes empresas. Si se tienen en cuenta las características de cada uno de los establecimiento considerados (la microempresa posee un máximo de 10 trabajadores, y la gran empresa posee más de 200 trabajadores), se tiene un buen panorama del tipo de empresa que impera en el ámbito colombiano.. 13.

(14) Figura No. 2: Distribución sectorial de las PYMES en Colombia Fuente: LA REALIDAD DE LA PYME COLOMBIANA, Desafío para el desarrollo. FUNDES. En cuanto a distribución geográfica, las PYMES están localizadas en las grandes capitales del país, siendo Bogotá la capital que mayor cantidad posee: 50% del total nacional, seguida por Medellín con 13% del total, Cali con 11%, Barranquilla con 5% y Bucaramanga con 4%. La distribución geográfica y la presencia de concentraciones o clusters de empresas obedecen a facilidades logísticas derivadas de la cercanía estratégica de proveedores, clientes, etc., y por ende a ahorros significativos en términos de transporte, comunicaciones, entre otros.. 2.1.2 Entidades de apoyo Existen diferentes entidades que proveen soporte financiero, tecnológico, de gestión, de desarrollo empresarial, de promoción y de comercialización para las PYMES en Colombia. 2.1.1.1 •. 4. 4. Instituciones de carácter público. Ministerios de Desarrollo Económico y de Comercio Exterior: son los soportes básicos de la política de fomento a la PYME. El Ministerio de Desarrollo Económico, con el Instituto de Fomento Industrial, IFI, a la cabeza, las Superintendencias de Industria y Comercio y de Sociedades, ejercen las funciones de dirección, coordinación, apoyo, control y vigilancia de la actividad empresarial en el país.. Tomado de: Tomado de FEDESARROLLO “Situación Actual y Perspectivas de las. Pymes en Colombia ”, ACOPI, 1997.. 14.

(15) •. El Ministerio de Comercio Exterior con el concurso del Instituto Colombiano de Comercio Exterior, INCOMEX (establecimiento público); el Banco de Comercio Exterior, BANCOLDEX (organismo vinculado al Ministerio), PROEXPORT y las Zonas Francas públicas, ejerce las funciones de dirección, coordinación, promoción, control y vigilancia del Comercio Exterior Colombiano en concordancia con el Plan de Desarrollo.. •. El Servicio Nacional de Aprendizaje SENA, establecimiento público adscrito al Ministerio de Trabajo, imparte capacitación y formación profesional a los recursos humanos de todos los sectores económicos, ejecuta programas dirigidos específicamente al desarrollo de las Pymes y presta asistencia técnica y servicios tecnológicos a las empresas en 22 de sus Centros, caracterizados como de “Desarrollo Tecnológico”.. •. COLCIENCIAS se transformó en Establecimiento Público adscrito al Departamento Nacional de Planeación y una de sus funciones principales es la de promover, coordinar y evaluar el cumplimiento de los programas nacionales y regionales de Investigación y Desarrollo Tecnológico, entre los cuales se encuentran los que apoyan a la Pyme.. •. En el Departamento Nacional de Planeación se creó la Unidad de Desarrollo Empresarial con funciones de asesoría, coordinación y evaluación para impulsar y promover la actividad empresarial.. 2.1.1.2. Instituciones privadas y sin ánimo de lucro, que se pueden clasificar, según su carácter jurídico, en:. - Asociaciones y agremiaciones: en este grupo se encuentran las Cámaras de Comercio y la entidad bajo la cual se agrupan (COMFEC AMAR AS), la ACOPI (Asociación Colombiana de Pequeños Industriales), la Federación Nacional de Comerciantes (Fenalco), y todas las demás asociaciones. 15.

(16) gremiales de cada uno de los sectores de la industrias, entre las que se cuentan Acoplásticos, Andigraf, Asocueros, Camacol, etc. - Entidades internacionales que prestan asistencia financiera, comercial y cooperación técnica: Fundación Konrad Adenahuer, la Organización Internacional para Migraciones, la Fundación para el Fomento de la Tecnología, Ceso, las Cámaras de comercio bilaterales con varios países. También el Banco Interamericano de Desarrollo, la Corporación Andina de Fomento, CAF, algunos gobiernos de países como Italia, Canadá, y el Banco Mundial. - Empresas privadas: Fundaempresa (ayuda a profesionales y técnicos a crear su propia empresa); Fundescol (ONG para financiamiento); Ficitec (asistencia técnica); Icontec (asistencia técnica); Corporación para la Investigación Socioeconómica y Tecnológica de Colombia, CINSET; Incolda (capacitación y formación profesional), entre otras. 2.2. Obstáculos de crecimiento de las PYMES en Colombia. Algunos de los obstáculos que enfrentan las PYMES colombianas para su 5 crecimiento son, según una encuesta de FUNDES : 1. La situación económica del país, que se manifiesta mediante situaciones tales como recesión económica del país, variaciones del tipo de cambio, bajos niveles de inversión, desempleo y contracción de la demanda. 2. El acceso al financiamiento: a pesar de que casi el 60% manifiesta que requiere de créditos principalmente para capital de trabajo, maquinaria y 6 equipos , las tasas de interés y las garantías son condiciones que limitan el acceso a financiamiento. Se habla de que del 57% de las empresas que 5. FUNDES es una entidad que promueve e impulsa el desarrollo competitivo de la PYME en América Latina. 6. LA REALIDAD DE LA PYME COLOMBIANA, Desafío para el desarrollo. FUNDES http://centrocompetitividad.uniandes.edu.co/docs/pyme.pdf [recuperado 02/04/06]. 16.

(17) requirieron créditos en los últimos dos años, a la mitad le han sido rechazadas las solicitudes principalmente por falta de garantías. Otros factores que dificultan el acceso al financiamiento son el número de trámites, los plazos para la cancelación de crédito, que los montos aprobados son insuficientes, los requisitos de las entidades financieras, la exigencia de cofinanciación y los tiempos de aprobación y desembolso. 3. El Sistema Tributario: la alta carga impositiva es uno de los principales problemas de las micro, pequeñas y medianas empresas en la actualidad. Otros factores que se perciben son la multiplicidad de impuestos, la carencia de alivios tributarios, las multas y sanciones y la complejidad en general del sistema tributario en general. 4. El apoyo y financiamiento por parte del Estado: las PYMES consideran deficientes los mecanismos de apoyo gubernamentales, ya que tienden a presentarse ineficiencias en los sistemas de atención y e xcesiva burocracia. Con relación al aspecto tributario, una encuesta realizada por FUNDES en realizada en el año 2003 a funcionarios del Estado y representantes de instituciones de apoyo, muestra que los tres factores que más incidencia tienen sobre el desarrollo y crecimiento de las empresa son, en orden de importancia, la alta carga impositiva, la frecuencia de las reformas tributarias y la multiplicidad de impuestos. Adicionalmente, se percibe en el ámbito de la PYME a nivel nacional, una deficiente gestión gubernamental para la difusión de los programas de crédito orientados a la PYME, característica que contrasta con las altas necesidades de financiamiento que se evidencian en las pequeñas y medianas empresas: La Figura No. 3 ilustra las principales fuentes de financiación identificadas en una encuesta a empresarios por parte del FUNDES, entre las cuales sobresalen los créditos bancarios (32%) y el capital propio (24%) como fuentes más comunes:. 17.

(18) Figura No. 3: Principales fuentes de financiación de las PYMES Fuente: LA REALIDAD DE LA PYME COLOMBIANA, Desafío para el desarrollo. FUNDES. 5. El orden público afecta a las PYMES en la medida en que algunas empresas se ven obligadas a cambiar sus centros de servicios por conflictos de esta índole, pero más aún, porque dichos problemas conllevan a sobrecostos en forma de pagos de seguros que cubran los riesgos bajo los cuales se opera en el país. 6.. El acceso a mercados externos. Figura No. 4: Nivel de exportación de las PYMES en Colombia Fuente: LA REALIDAD DE LA PYME COLOMBIANA, Desafío para el desarrollo. FUNDES. En nuestro país, no existe una conciencia competitiva generada suficiente para lograr un ritmo exportador significativo, razón por la cual únicamente se habla de un 13% de pequeñas y medianas empresas exportadoras. Se dice que la principal ventaja competitiva de las PYMES es la diferenciación en el. 18.

(19) servicio, y una de las más importantes oportunidades que se abre paso para las empresas colombianas en cuestión es la de exportar productos y servicios no tradicionales. Sin embargo, a pesar del potencial exportador de algunas empresas, existen factores como la falta de conciencia de la oportunidad que se presenta, o la percepción del proceso de exportación como una serie de actividades largas, costosas y complejas. 7. La representación gremial: La falta de representación gremial se refiere a la percepción de que los gremios no desconocen sus necesidades e 7 ignoran sus intereses. Este factor, sumado a la falta asociatividad empresarial dificulta el crecimiento rápido de las pequeñas empresas en surgimiento.. 7. La asociatividad es un mecanismo de cooperación entre empresas PYME, en donde cada empresa, manteniendo su independencia jurídica y autonomía gerencial, toma la decisión estratégica de participar en un esfuerzo conjunto con otras empresas para la búsqueda de un objetivo común. El objetivo común es la obtención de una ventaja competitiva para fortalecer y/o incrementar su participación en el mercado local y/de exportación. Definición extraída de: Autodiagnóstico de Capacidades Empresariales – Semana Nacional PYME 2005 http://www.iberpymeonline.org/Asociatividad0306/FUNDAPYME-ElSalvador.pdf [recuperado 28/03/06]. 19.

(20) CAPÍTULO 3: SISTEMAS DE INFORMACIÓN EMPRESARIALES Los Sistemas de Información aplicados a la producción tienen su origen en las industrias manufactureras, quienes encontraban dichas herramientas muy útiles para manejar de manera más eficiente los procesos, las actividades y todo lo relacionado con la producción, generalmente realizada en línea. Los primeros sistemas de información productivos con contenido automático fueron los llamados MPC (Manufacturing Planning Control) ó Sistemas de Control y Planeación de Manufactura, y eran utilizados para mejorar la calidad, exactitud y confiabilidad de la manufactura, así como para automatizar algunas de las tareas susceptibles de ser automatizadas. Posteriormente en los años 60s, los sistemas denominados MRP (Material Requirement Planning) empezaron a aparecer como sistema de control de manufactura, los cuales incluían herramientas de reportes de producción básicos computarizados. De esta manera, la gran mayoría de sistemas en los años entre 1960 y 1980 iban encaminados a la automatización de actividades con el fin de facilitara los procesos de manufactura. Inicialmente utilizaban computadores mainframe, bases de datos jerárquicas y sistemas de procesamiento de transacciones complejas, características adecuadas para ambientes de grandes volúmenes de productos pero pocas referencias de los mismos y bajo un esquema de demanda constante, mostrando debilidades si se variaba el esquema de producción a ordenes cortas o cantidades variables, por ejemplo. Los años noventa y el crecimiento del mercado mundial obligaron a realizar cambios drásticos en los sistemas existentes, ya que se requería otorgarles mayor dinamismo ya que elementos como la demanda y por ende las agendas de producción ya no eran estáticas. Aparecen entonces los sistemas MES (Manufacturing Execution Systems), cuyo principal aporte es unificar los procesos de manufactura centrales, con un sistema enfocado en la demanda y los requerimientos de los clientes. Posteriormente surgen los Sistemas ERP (Enterprise Resource Planning), los cuales generaron un mayor nivel de integración horizontal de las empresas,. 20.

(21) implementaron mejoras prácticas y herramientas para contribuir con la integración funcional de cada una de las áreas de la compañía, constituyéndose como uno de los sistemas con mayor aceptación a nivel mundial y nacional hasta este momento.. 3.1. ERP (Enterprise Resource Planning). Un ERP es una solución computacional para empresas de diversos sectores que tiene como objetivo facilitar la integración de los recursos de información de una empresa cubriendo todas y cada una de las áreas funcionales que conforman la empresa. Esto se logra mediante la utilización de herramientas como bases de datos, aplicaciones, interfaces, entre otras. Asimismo, un sistema ERP busca reducir los tiempos de algunos procesos mediante la automatización de los mismos, o mediante estrategias optimizadas de acceso y procesamiento de la información que permiten además la disminución de costos, ya que se tiene información estratégica y confiable que permite un primer acercamiento a la toma de decisiones tanto a nivel de departamentos como a nivel gerencial.. 3.1.1 Características de un ERP Comúnmente los ERP están conformados por diferentes módulos que corresponden la mayoría de los casos, a cada una de las áreas funcionales identificadas de la empresa o industria a la que se ofrece. Se tiene la tendencia de elaborar y comercializar sistemas de ERP especializados para cada tipo específico de industria, esto para hacer dichos módulos más cercanos a las verdaderas necesidades de la empresa a la que se ofrece. Entre los módulos que suelen encontrarse en estos sistemas se encuentran, entre otros: Comercial, Finanzas, Inventarios, Manufactura, Nómina, Contabilidad, Cuentas por Cobrar, Cuentas por Pagar.. 21.

(22) 3.1.2 Ventajas del ERP La ventaja más significativa que proporciona un ERP para una empresa que lo implemente es la de proporcionar herramientas computacionales para la integración de la información de las diferentes áreas de manera que se tenga un valor agregado en forma de tiempos menores de operación e información segura y confiable sin necesidad de efectuar consolidados adicionales entre diferentes departamentos que manejen datos compartidos. Esto gracias a que se maneja una base de datos centralizada y cada uno de los componentes interactúa con los demás, consolidando automáticamente todas las operaciones sin dar lugar a inconsistencias e incompletitudes. Para un ERP, la característica de que sea integral cobra importancia si se tiene en cuenta que los departamentos mismos de la empresa no son entes cuyo funcionamiento sea posible de manera independiente, sino que están relacionados hasta tal punto que el fin de proceso de un área y los insumos de información que éste proporcione, pueden ser el punto de partida para otro proceso diferente. En caso de que no se contara con un ERP que integrara dicha información, se perdería tiempo efectuando transferencias de dicha información y se realizarían operaciones duplicadas corriendo el riesgo de incurrir en errores e inconsistencias como se mencionaba anteriormente. Es importante tener en cuenta que el ERP es un sistema integrador de información relevante para todos los procesos, y un facilitador de las labores de la empresa; sin embargo no se cumple que inmediatamente se implante, éste vaya a solucionar inmediatamente todos los problemas de la empresa. La sobreestimación del poder de la tecnología y de las herramientas informáticas es un sesgo que se comete cuando no se tiene un conocimiento claro del alcance y las limitaciones de la alternativa adquirida, luego es importante que se tenga noción de ello para no crear falsas expectativas con respecto a las funcionalidades del sistema de información seleccionado.. 22.

(23) 3.1.3 Consideraciones la hora de implementar un ERP en una PYME Como primera medida es necesario entender que un ERP no es solamente un software que se adquiere, se instala y soluciona todos los problemas de una empresa. La implantación del sistema debe ir acompañada de un cuidadoso proceso de evaluación de cada uno de los procesos de la compañía para así determinar de qué manera se articulan con un sistema, y verificar que la cultura organizacional que impera no entre en choque con el sistema de información. Para evitar conflictos organizacionales es importante contar con personal de diferentes áreas trabajando en el análisis de procesos y necesidades del sistema, para así asegurar su adecuada definición y una mejor aceptación en el momento de adquirirlo. Puede ocurrir por ejemplo que deban redefinirse procesos y metodologías al interior de la compañía para que ella pueda estar lista para implementar el software. Es importante que cada una de las áreas y personas involucradas estén conscientes de que el hecho de adquirir un sistema de información y en particular un ERP, no significa que éste vaya a reemplazar en ninguna medida las funciones del personal de la empresa. Lo que facilita el sistema es la realización de tareas que puedan ser automatizadas, mas nunca podría reemplazar el componente humano que debe estar a cargo del funcionamiento del mismo. El no tenerse o no generarse dicha conciencia al interior de la empresa, se estará frente a situaciones de no aceptación del producto por simple oposición causada por ausencia de información o mecanismos adecuados de socialización, y se esto conllevará tarde o temprano al fracaso del sistema. Tratándose de un contexto organizacional complejo como lo es cualquier empresa pequeña o mediana, el éxito de la implantación de una solución informática depende del grado de aceptación que tenga ésta entre todos los usuarios que van a emplearla ya que de lo contrario estaríamos en presencia de un sistema en el que se invierte tiempo en su selección y recursos en su adquisición, pero que no llega a utilizarse por parte del personal.. 23.

(24) Es claro que para el levantamiento de información se deben tener en cuenta todas las personas, grupos y áreas funcionales sobre las cuales impacte de alguna manera del sistema, ya sea porque vayan a utilizar el sistema, porque sean usuarios de la información generada, porque generen información que lo alimente o porque se detecte cualquier otro tipo de interacción. Las personas o un representante de cada uno de de los grupos debe ser entrevistado para extraer la mayor cantidad de información posible que facilite el proceso de selección. Como una modalidad alterna de trabajo, podría considerarse el nombramiento de un interventor que haga las veces de intermediario entre los analistas y el personal involucrado para efectos del levantamiento de información. El interventor debe elegirse de manera que pueda dar cuenta de la totalidad de los procesos involucrados o que en su defecto sepa qué otra(s) persona(s) puedan hacerlo y realice las gestiones necesarias para tener acceso a dicha información. El interventor en últimas, hace las veces de usuario para el equipo consultor, y el éxito que tenga la fase de levantamiento de información dependerá en gran medida de un buen usuario o un usuario líder, definición que será complementada en el Capítulo 5. de este documento.. 3.1.4 Problemas de la implantación del ERP Existen varios problemas derivados de la implantación de un sistema ERP en una empresa, y particularmente en una PYME en el sector colombiano. La primera de ellas es una consecuencia directa del hecho de que se trata por lo general de un sistema estándar y podría por ello presentarse una brecha entre la funcionalidad que ofrece el sistema versus las características y las necesidades específicas de la empresa que lo adquiere; sin embargo, la causa principal del fracaso de un sistema de información y tecnologías informáticas en ámbitos empresariales puede atribuirse al factor organizacional. Factores como el rechazo a la herramienta, la falta de inducción al manejo de la herramienta, la resistencia al cambio, entre algunos otros, son situaciones. 24.

(25) que impiden el buen término de un proyecto que tenga como objetivo la selección implantación de un ERP. Si se tiene en cuenta que muchos de los proyectos que involucran sistemas de información o herramientas informáticas empresariales surgen de iniciativas puntuales de algunas áreas y no del consenso de muchas áreas cuya necesidad explícita lleva a la propuesta del proyecto y a la selección de un sistema ERP, la probabilidad de ocurrencia de un problema organizacional relacionado con la aceptación de la herramienta finalmente seleccionada es alta, y las repercusiones serían graves para el éxito de la implantación. Los problemas antes mencionados son manejables mediante estrategias de tipo organizacional que deben complementar las demás actividades técnicas del proyecto informático, la mayoría de las cuales se basan en adecuados procesos de socialización anterior y posterior al proyecto. La socialización previa se realiza con el fin de generar confianza y aceptación, y la socialización final se realiza con el fin de garantizar un aprendizaje correcto y una buena adaptación al sistema, tal como se discutirá en el apartado siguiente.. 3.1.5 Procesos post-venta El proceso de adquisición de un sistema de información o una solución tecnológica no acaba en el momento de efectuar la compra e instalarlo en el sitio correspondiente. La aceptación del sistema que exista por parte de los usuarios será el elemento que será determinante para el éxito del proyecto. Lo cierto es que dicha aceptación no depende únicamente de factores inherentes al software como la eficiencia, la usabilidad y cualquier otra que pudiese éste ofrecer, sino del nivel de conocimiento que los usuarios tengan o adquieran en el uso de la herramienta para satisfacer las necesidades para las cuales fue adquirido.. 25.

(26) Pueden presentarse problemas relacionados con la resistencia al cambio, de aceptación del sistema entre los usuarios en caso de que éste no haya surgido de un consenso entre todos los departamentos. Reuniones de socialización orientadas a gestión del cambio que se lleven a cabo con el grupo de gestores de la propuesta, con la participación de algunas personas técnicas y con la asistencia de grupos de las distintas áreas de la compañía, podrían contribuir a solucionar una gran cantidad de dichos problemas, ya que muchas veces éstos se presentan por desconocimiento de las verdaderas causas que motivaron la iniciativa, lo cual crea un temor generalizado por la nueva situación a la que se verán enfrentados y por la creencia de que el sistema afectará de alguna manera la posición y las funciones que tienen actualmente en la empresa. Adicionalmente, es importante que los usuarios del sistema y los directivos de la empresa le concedan la importancia que merece una adecuada capacitación en el uso del sistema para todos aquellas personas que tendrán contacto con el mismo, de lo contrario se tendrá un sistema del cual ni siquiera se conocen la totalidad de las funcionalidad y que por tanto se estaría subutilizando. Las capacitaciones son un mecanismo rápido y efectivo para que el personal se apropie de las funcionalidades de la nueva herramienta y se haga conciente de la manera en que el software apoya sus funciones diarias. Hacer uso de dichas capacitaciones garantiza que se reduzcan significativamente los tiempos de aprendizaje, que compensa rápidamente el tiempo que es necesario dedicar a dichas sesiones de tutorías. No tomarlas podría significar un mayor consumo de tiempo a largo plazo, en detrimento de una mayor eficiencia en las funciones operativas de las áreas funcionales de la empresa.. 3.2. CRM (Customer Relationship Management). La atención al cliente y los conceptos precursores de CRM han estado siempre presentes en las empresas y en los negocios ya que éstos son. 26.

(27) posibles únicamente en la medida en que los clientes existan, siendo la razón de ser de toda compañía en cualquier ámbito de acción. Sin embargo, con el paso del tiempo y con el crecimiento de las empresas, la globalización, el mayor volumen de clientes y la estandarización de procesos y servicios, el concepto de servicio al cliente se ha tornado impersonal y en ocasiones ineficiente ya que su importancia tiende a relegarse a un segundo plano. CRM es una metodología que busca integrar el servicio al cliente como parte fundamental del negocio y como una herramienta para facilitar el contacto con el cliente, entenderlo, sacar provecho de sus individualidades y particularidades y adecuar así tanto la atención como el portafolio de productos ofrecidos, esto gracias a un mejor provecho de la información y el conocimiento que de él se tenga para así aprovecharlo para el bienestar de éste y de la compañía. En términos generales, la metodología de CRM o Gestión de las Relaciones con el Cliente es una estrategia de negocios centrada en los clientes, que busca integrar los elementos básicos del ERP con principios de servicio al cliente, de manera que se fomente una mejor relación con éste, se facilite el seguimiento individual de cada uno de ellos dando un uso óptimo a la información que se tiene almacenada en el Sistema, se fomenten las relaciones comerciales y se incrementen las ventas y los demás procesos de negocio a la vez que se logra incrementar los niveles de satisfacción. Según una publicación elaborada por Sergio Gajardo Ugas, citando a su vez a Barton Goldenberg8, el CRM consiste en diez componentes: - Funcionalidad de las ventas y su administración - El telemarketing - El manejo del tiempo - El servicio y soporte al cliente - El marketing 8. Artículo Web ¿QUÉ ES CRM Y CUÁL ES EL VERDADERO SIGNIFICADO? Sergio Gajardo Ugas, MarketingNet.cl http://www.gestiopolis.com/canales/demarketing/articulos/43/crmmba.htm [recuperado Febrero 14 de 2006]. 27.

(28) - El manejo de la información para ejecutivos - La integración del ERP - La excelente sincronización de los datos - El e-commerce - El servicio en el campo de ventas. Los canales de comunicación más comunes para entrar en contacto con el cliente y realizar implementaciones de CRM son el correo electrónico, y los call-center, medios que han alcanzado popularidad en los últimos años, y han demostrado cumplir su objetivo en términos de satisfacción por el cliente gracias a una respuesta rápida y en tiempo real a sus inquietudes y peticiones. El tener un amplio panorama de medios para establecer el contacto con la empresa, así como la velocidad de respuesta son elementos para incrementar los niveles de satisfacción del usuario utilizando un CRM.. 3.3. Sistemas de Toma de Decisiones. Los sistemas de Toma de Decisiones guardan una estrecha relación con los Sistemas de Información. El sistema de información es el sistema de referencia por excelencia para efectuar análisis, emprender acciones y rumbos a seguir con base en cifras y tendencias reales, de manera que se reduzca el riesgo y la incertidumbre asociados a las decisiones. Los sistemas de información proporcionan las herramientas necesarias para la toma de decisiones a nivel gerencial y a nivel de cada una de las áreas con respecto a sus propios procesos ya que es allí donde se alimenta toda la información de clientes, productos, ventas y tendencias históricas del comportamiento de muchas variables relevantes para el análisis. Ejemplos de utilización de los sistemas de información empresariales para soportar la toma de decisiones son los sistemas de mercadotecnia, en los cuales el vendedor está interesado en obtener información relevante de variables tales como cumplimiento en compras, la variación en las ventas por. 28.

(29) zona, la disminución de costos, entre otros. El esquema general en que un Sistema de Información apoya o alimenta el Sistema de Toma de Decisiones se ilustra a continuación:. Figura No. 5: Esquema General Sistema de información Fuente: Elaboración Propia. 3.3.1 Indicadores de Gestión Los indicadores de gestión se establecen para obtener información que sirva para controlar el avance hacia los objetivos de una compañía, o un área en particular. Corresponden a información utilizada por los mecanismos de control para monitorear y ajustar las acciones que un determinado sistema o proceso emprenden para alcanzar el cumplimiento de su misión, sus 9 objetivos y sus metas . Los indicadores de gestión pueden ser clasificados de acuerdo con el mecanismo de control para el cual obtienen información para el sistema: •. Indicadores de eficiencia: enfocados al control de los recursos o entradas del sistema.. 9. Construcción de indicadores de gestión bajo el enfoque de sistemas. José Hernando Bahamón, Universidad Icesi. http://www.icesi.edu.co/es/publicaciones/publicaciones/contenidos/sistemas_telematica/1/jba hamon_const-ind-gestion.pdf [recuperado Mayo 10 de 2006]. 29.

(30) • •. Indicadores de eficacia: enfocados al control de los resultados del sistema. Indicadores de efectividad: son una combinación entre los indicadores de los dos tipos mencionados anteriormente.. La definición inicial de los indicadores de gestión para una pequeña y mediana empresa que no cuente con ellos es un proceso que exige un esquema de trabajo bien definido, compuesto por varias actividades, entre 10 las que se encuentran : 1.. Cuantificación de objetivos mediante la definición de actividades que se emplearán para su cumplimiento. Vale la pena aclarar que dichos objetivos deben ser concretos y cuantificables.. 2.. 11 Definición de factores críticos de éxito .. 3.. Establecimiento de indicadores para cada uno de los factores críticos. Para ello es necesario identificar el tipo de control que se desea tener sobre el factor clave de éxito, y posteriormente, definir las variables del sistema que serán evaluadas periódicamente para el cálculo del indicador: •. 10. Si el factor clave de éxito corresponde a un valor de entrada, las variables (numerador y denominador) estarán determinadas por los elementos que requieren ser medidos, y el indicador podrá tener una forma general similar a:. IBID. 11. Factores internos o externos a la empresa que soportan o amenazan el logro de sus objetivos e incluso su existencia. Pueden verse también como el conjunto de condiciones y actividades del sistema suficientes y necesarias para asegurar el logro de los objetivos del sistema y que por tanto, deben estar bajo control.. 30.

(31) •. Si el factor clave de éxito corresponde a un proceso, el tipo de control corresponderá a un control de eficiencia y la forma de las variables estará dada por una comparación del uso de las variables que se empleen en dicho proceso, por ejemplo:. •. Cuando el factor clave sea un proceso pero el tipo de control más apropiado sea la eficacia, la forma de las variables estará dada de forma que se evidencia el cumplimiento de resultados por parte de dicho proceso:. 4.. Determinación de elementos asociados al indicador: valor inicial o valor actual, valor ideal o intervalo ideal, unidades de medición, y algunos otros elementos que se consideren pertinentes.. 5.. Determinación de elementos como fuentes del indicador, frecuencia y procedimiento de medición y tipo de análisis.. El mejoramiento de los procesos de una compañía se basa en el mejoramiento permanente e iterativo de cada uno de los elementos implicados. El esquema de dicho mejoramiento es descrito por el ciclo de. 31.

(32) Mejoramiento Continuo (PHVA: Planear, Hacer, Verificar, Actuar) que se lleva a cabo en la construcción y aplicación de indicadores de gestión, y sobre el cual se puede realizar una correspondencia directa con cada una de las fases del ciclo Planificar – Hacer – Revisar – Actuar que propone la 12 metodología de Gerencia de Proyectos . La similitud propuesta entre una y otra metodología se ilustra en las siguientes dos gráficas: 1. Ciclo de Mejoramiento Continuo para la utilización de Indicadores de Gestión. Figura No. 6: Metodología propuesta de aplicación de Indicadores de gestión Fuente: Elaboración propia. 2.. Metodología de Gerencia de Proyectos. Figura No. 7: Ciclo Planificar – Hacer – Revisar – Actuar de la metodología de Gerencia de Proyectos Fuente: PMBOK, 2004 12. PMBOK, 2004. 32.

(33) Es necesario tener en cuenta que la utilidad de los indicadores de gestión radica en el hecho de poder monitorear y controlar el comportamiento de ciertas variables de interés para el proceso, encaminada esta práctica a proveer a los interesados herramientas para la toma de decisiones exactas y oportunas que contribuyan al crecimiento de la compañía. Derivado de lo anterior, se tiene que el mantenimiento de una gran cantidad de indicadores cuyo cálculo no contribuya a dicho objetivo se convierte en una práctica inútil y desgastante para la compañía, situación en la cual los indicadores se convertirían en estadísticas únicamente ya que no se les realiza ningún seguimiento ni apoya ninguna otra acción relevante.. 33.

(34) CAPÍTULO 4: METODOLOGÍA DE GERENCIA DE PROYECTOS La institución mundial Management Institute internacional llamado 13 Knowledge” conocido inglés.. líder en la Gerencia de Proyectos es el Project (www.pmi.org), la cual ha publicado un estándar “A Guide to the Project Management Body of como el PMBOK por las iniciales de su nombre en. El PMBOK describe los procesos de la Gerencia de Proyectos de dos maneras diferentes: por grupos de procesos: Inicio, Planificación, Ejecución, Control, y Cierre; o por área de conocimientos: Tiempos, Costos, Calidad, Recursos Humanos, Riesgos, Comunicaciones, Integración y Alcances. En este documento se propone la utilización de la metodología de Gerencia de proyectos como marco de referencia para el desarrollo del proyecto propuesto de identificación de necesidades en la empresa que se constituye como caso de estudio.. 4.1. Generalidades sobre Gerencia de proyectos. La definición formal de proyecto es un esfuerzo temporal emprendido para 14 lograr un único producto o servicio . Entre las principales características de un proyecto se encuentran: 1. Es temporal, ya que tiene un comienzo y un final definidos. La circunstancia de inicio es única para la mayoría de los casos, y ocurre cuando el proyecto es aprobado, sin embargo, la circunstancia de finalización puede darse por varias razones: cuando se alcanzan los objetivos y el proyecto termina satisfactoriamente, o por el contrario, cuando se tiene la certeza de que dichos objetivos no podrán ser alcanzados y el proyecto es 13. La traducción en español correspondería a ‘Guía para el cuerpo de conocimientos en la Gerencia de Proyectos’ 14. PMBOK, 2004. 34.

(35) cancelado. Un último motivo corresponde a que la necesidad por la cual fue creado el proyecto desaparece y por tanto, el proyecto es cancelado por un acuerdo mutuo entre las partes. 2. Se elaboran progresivamente, esto es, paso a paso, progresando continuamente a través de incrementos. 3. Son ejecutados por personas y están restringidos por recursos limitados, teniendo en cuenta que no solamente se habla de recursos monetarios sino también de otro tipo de recursos como físicos, tecnológicos, humanos, entre otros. 4. Los proyectos se utilizan frecuentemente como mecanismo para realizar el plan estratégico de la organización, o por necesidades, oportunidades o exigencias problemas tales como demanda de mercado, necesidad de negocios, solicitud explícita de un cliente, requisitos legales, etc.. 4.1.1 Gerencia de Proyectos La Gerencia de Proyectos es la aplicación del conocimiento, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades del proyecto con el fin de cumplir 15 con los requerimientos del mismo .. 4.1.2 La Triple Restricción La calidad de un proyecto se ve afectada por el balance de la llamada ‘Triple Restricción’. La triple restricción es una situación en la cual los tres factores que la conforman (metas de alcance, metas de tiempo y metas de costo) compiten entre sí cuando inciden en el proyecto. Derivado de ello, se cumple que si uno de ellos cambia, necesariamente los restantes deben cambiar: si el alcance del proyecto se incrementa, asimismo deben hacerlo las variables 15. IBID. 35.

(36) de tiempo y costo. En este orden de ideas, la labor del gerente de proyectos es balancear las tres metas utilizando las herramientas y el conocimiento que tiene a su disposición para lograr dicho objetivo.. 4.1.3 Áreas de conocimiento de la Gerencia de Proyectos Existen nueve áreas de conocimiento de la Gerencia de Proyectos, que corresponden a las competencias que un gerente de proyectos debe desarrollar para la ejecución del proyecto en cuestión. Dichas áreas se agrupan de la siguiente manera (para cada una de ellas se enunciarán las principales actividades que se llevan a cabo como parte del desarrollo de cada una de ellas): •. Cuatro áreas de centrales de conocimiento que conducen a los objetivos específicos del proyecto: o Gerencia del Alcance: Planear el alcance Definir el alcance Crear la WBS (Work Breakdown Structure) Verificar el alcance Controlar el alcance o Gerencia del Tiempo: Definir las actividades Establecer la secuencia de actividades Estimar los recursos Estimar la duración de las actividades Desarrollar el cronograma Controlar el cronograma o Gerencia del Costo: Estimar los costos Presupuestar los costos Controlar los costos. 36.

(37) o Gerencia de la Calidad: Planear la Calidad Realizar Aseguramiento de la Calidad Realizar Control de Calidad •. Cuatro áreas de facilitamiento del conocimiento, que sirven como medios para alcanzar los objetivos del proyecto: o Gerencia de los Recursos Humanos: Planear los recursos humanos Reclutar el equipo del proyecto Gerenciar el equipo del proyecto o Gerencia de la Comunicación: Planear las comunicaciones Distribuir la información Producir Informes de Desempeño Gerenciar las partes interesadas o Gerencia del Riesgo: Planear la Gestión de Riesgos Identificar los riesgos Realizar el análisis cualitativo de riesgos Realizar el análisis cuantitativo de riesgos Planear la respuesta a los riesgos Seguir y controlar los riesgos. o Gerencia de Adquisiciones: Planear compras y adquisiciones Planear contrataciones Solicitar propuestas Seleccionar proveedores Administrar los contratos. •. Un área de conocimiento que afecta y se ve afectada por todas las demás áreas de conocimiento:. 37.

(38) o Gerencia de la Integración: 16 Desarrollar la Carta del Proyecto (Project Charter) Desarrollar la Declaración Preliminar de Alcance Desarrollar el Plan de Gerencia del Proyecto Dirigir y manejar la ejecución del proyecto Seguir y controlar el trabajo del proyecto Realizar Control Integrado de Cambios Realizar el Cierre del proyecto.. 4.1.4 Stakeholders Los stakeholders son las personas u organizaciones que se encuentran 17 dentro de alguna de las siguientes categorías : 1. Estén involucrados activamente en el proyecto, 2. Sus intereses puedan verse afectados positiva o negativamente como resultado de la ejecución o terminación del proyecto, 3. Puedan ejercer influencia positiva o negativa sobre el proyecto y sus resultados. Algunos stakeholders son los considerados a continuación: Gerente de Proyecto: responsable de la realización del proyecto. Cliente del proyecto: persona u organización que utilizará el resultado del proyecto. Compañía que desarrolla el proyecto: empresa cuyos empleados están más involucrados en el desarrollo del proyecto. Miembros del equipo de trabajo: grupo de personas que realiza el proyecto. Patrocinador: organización o persona que provee los recursos para el proyecto. 16. La Carta del Proyecto o Project Charter es un documento que autoriza formalmente al proyecto; es emitida al comienzo del proyecto y da autoridad al Director o Gerente del Proyecto para utilizar los recurso s para las actividades del proyecto. 17. PMBOK 2004. 38.

(39) Opositores del proyecto: personas en contra del proyecto. La relación teórica entre todas las categorías de stakeholders se ilustra en la siguiente figura:. Figura No. 8: Relación entre los interesados y el proyecto Fuente: PMBOK, 2004. 4.2. Descripción de la metodología. Para poder tener un mejor control gerencial del proyecto, la metodología de Gerencia de Proyectos divide el proyecto en fases. Una fase es un conjunto de actividades relacionadas que culminan con la finalización de un entregable principal. El conjunto de fases del proyecto conforman el Ciclo de Vida del proyecto. Normalmente se conocen cinco fases de la metodología, sin embargo se tienen también etapas iniciales las cuales abren paso al inicio del proyecto, y sin las cuales no es posible tener una buena definición del proyecto que se va a emprender. Estas etapas son: •. Alineación del proyecto con la estrategia organizacional: etapa en la cual el proyecto adquiere un compromiso estratégico con el proyecto.. 39.

(40) •. 4.3. Formulación y evaluación: etapa en la cual las partes interesadas obtienen un acuerdo para seleccionar la alternativa de entre las múltiples, consideradas para el proyecto.. Fases de la metodología. La metodología define cinco grupos de procesos de los que se compone un proyecto, de manera que cada una de las actividades del proyecto puede ser clasificada en uno de los grupos. Si bien cada grupo está claramente definido y diferenciado en teoría, se tiene que en muchos de los casos de la vida real los procesos se superponen en el tiempo a lo claro del proyecto, en especial el grupo denominado Procesos de Control, ya que éste debe estar presente de hecho, a lo largo de la ejecución de todos los demás procesos en forma de actividades de revisión y chequeo del desempeño y del cumplimiento de las metas propuestas en cada una de las fases. Los cinco grupos de procesos se ilustran en la siguiente figura, mostrándose además las secuencias de ocurrencia entre cada uno de ellos:. Figura No. 9: Grupos de Procesos Fuente: PMBOK, 2004. 40.

(41) Si bien la metodología propone una división de actividades en los grupos mencionados, la mayoría de las veces en la práctica se presenta una superposición de actividades de los procesos adyacentes, de manera que el inicio y la finalización de cada uno de ellos no existen en la práctica de manera tan explícita, tal como se muestra en la siguiente figura:. Figura No. 10: Interacción de grupos de procesos en un proyecto Fuente: PMBOK, 2004. Este hecho sin embargo, no implica que existan errores en el desarrollo o la aplicación de la metodología, solamente que existen realidades en la práctica que dificultan el establecimiento estricto de los límites. El procedimiento se estará ejecutando de la manera correcta siempre y cuando se cumplan las actividades estipuladas en cada uno de los frentes, de acuerdo con la naturaleza de la organización y del proyecto en cuestión.. 4.3.1 Fase de Iniciación Bajo esta etapa se clasifican actividades importantes relacionadas con la definición del proyecto, el lanzamiento formal del proyecto, la definición del equipo de trabajo y la presentación oficial del proyecto a los stakeholders involucrados. Las salidas o entregables en esta fase son:. 41.

(42) • •. •. Documento con definición de Gerente del Proyecto y los Stakeholders. Acta del proyecto (Project Charter, Acta de Inicio o cualquier otra denominación), que contiene a grandes rasgos una descripción del proyecto y de los objetivos del mismo así como los compromisos de las partes involucradas y las firmas correspondientes para dar inicio formalmente al proyecto. Declaración Preliminar de Alcance: producción de una definición preliminar de alto nivel del proyecto, teniendo en cuenta requerimientos, límites del proyecto y métodos de aceptación del proyecto.. Si bien la fase de Inicio de un proyecto puede verse como una etapa de poca duración y sin mayor cantidad de actividades y entregables, es recomendable concederle la misma importancia que es en ella en la que se asignan compromisos explícitos a cada uno de los participantes y se da inicio oficial del proyecto. La inclusión de la totalidad de los stakeholders contribuye a la satisfacción de la mayoría de los intereses y por ende a una mayor probabilidad de éxito del proyecto ya que los proyectos en ambientes empresariales y particularmente en PYMES no pueden considerarse de manera aislada sino que deben operar en la totalidad del ámbito organizacional.. 4.3.2 Fase de Planeación Bajo esta etapa se clasifican actividades importantes relacionadas con la definición del proyecto, el lanzamiento formal del proyecto, la definición del equipo de trabajo y la presentación oficial del proyecto a los stakeholders involucrados. Bajo esta etapa se clasifican actividades importantes tales como:. 42.

(43) Desarrollar el Plan de Gerencia del proyecto: definición, preparación, integración y coordinación de los planes constitutivos para formar un Plan de Gerencia del proyecto. Planear el Alcance: Creación del Plan de Gestión de Alcance cómo se definirá, verificará y controlará el Alcance y cómo se creará y definirá la WBS. Definir el Alcance: Definición de la Declaración de Alcance detallada, como base para decisiones futuras con respecto al proyecto. 18 Crear la WBS : representación gráfica de la subdivisión del trabajo y de los entregables del proyecto en componentes más pequeños y manejables. Definir Actividades: determinación de las actividades específicas para lograr producir los entregables del proyecto. Establecer la secuencia de actividades: identificación de las dependencias entre las actividades descritas anteriormente. Estimar los recursos: estimación de los recursos por actividad. Estimar la duración: estimación del tiempo por actividad. Desarrollar el cronograma: Análisis de la secuencia de actividades, duración y requerimientos de recursos para crear el cronograma del proyecto. Estimar los costos: aproximación del costo de los recursos necesarios para desarrollar cada actividad. Presupuestar los costos: Establecimiento de una línea base de costos. Planear la calidad: Identificación de los estándares de calidad relevantes para el proyecto y determinación de la forma de satisfacerlos. Planear los recursos humanos: identificación y documentación de los roles y responsabilidades. 18. En Gerencia de proyectos, un WBS (Work Breakdown Structure) es un árbol organizado de manera jerárquica, que se compone de tareas y entregables que deben ser completados para terminar un proyecto. El propósito de dicha estructura es identificar elementos terminales (corre spondientes a entregables) ya que con ello puede formarse una base para las labores de planeación. Basado en: http://en.wikipedia.org/wiki/Work_breakdown_structure [recuperado 21/03/2006]. 43.

(44) Planear las comunicaciones: Determinación de las necesidades de información y comunicaciones de las partes interesadas. Planear la Gestión de Riesgos: Decisión acerca de la forma como se emprenderán y conducirán las actividades de gestión de riegos. Identificar los riesgos: Determinación de cuáles riesgos podrían afectar el proyecto y documentación de sus características. Realizar el análisis cualitativo de riesgos: priorización de los riesgos y evaluación de su probabilidad e impacto. Realizar el análisis cuantitativo de riesgos: Análisis numérico del efecto de los riesgos identificados sobre los objetivos del proyecto. Planear la respuesta a los riesgos: Desarrollo de opciones y acciones para reducir las amenazas. Planear compras y adquisiciones: qué comprar y cuándo. Planear contrataciones: Documentación de requerimientos de materiales, productos, bienes y servicios e identificación de potenciales proveedores.. 4.3.3 Fase de Ejecución Dirigir y mantener la ejecución del proyecto: Dirección de los elementos técnicos y organizacionales para ejecutar las actividades definidas en el Plan de Gerencia del Proyecto. Realizar el Aseguramiento de la Calidad: Aplicación de las actividades sistemáticas de calidad planeadas para asegurar que el proyecto empleará todos los procesos necesarios para cumplir con todas las expectativas de los interesados. Distribuir información: Asegurar que la información esté disponible de manera oportuna para las partes interesadas. Reclutar al equipo de trabajo del proyecto: obtención de los recursos humanos necesarios para realizar el proyecto.. 4.3.4 Fase de Seguimiento y Control. 44.