Estudio y diagnóstico de un sector de Pymes

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(1)ISC-2003-2-20. ESTUDIO Y DIAGNÓSTICO DE UN SECTOR DE PYMES. NICOLÁS FRANCISCO LÓPEZ GIRALDO Trabajo de Grado para optar al título de Ingeniero de Sistemas. Asesor FRANCISCO RUEDA. UNIVERSIDAD DE LOS ANDES DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA DE SISTEMAS Y COMPUTACIÓN BOGOTÁ D.C. ENERO DE 2004. 1.

(2) ISC-2003-2-20. Bogotá, Febrero 2 de 2004. Ingeniero RODRIGO CARDOSO Director del Departamento de Sistemas y Computación Universidad de los Andes La Ciudad. Respetado Ingeniero: Por Medio de la presente hago entrega de mi documento de tesis, “Estudio y Diagnóstico de un Sector de PYMES”, para optar al título de Ingeniero de Sistemas y Computación de la Universidad de los Andes.. Agradezco su Atención. Cordialmente,. Nicolás F. López Giraldo CC. 79939189 Bogotá. 2.

(3) ISC-2003-2-20. AGRADECIMIENTOS. El autor expresa su agradecimiento a: Olga Lucía Giraldo, profesor asociado de Ingeniería de Sistemas y Computación de la Universidad de los Andes, por su ayuda y soporte en todo el proceso. Franciso Rueda, profesor asociado de Ingeniería de Sistemas y Computación de la Universidad de los Andes, asesor en la investigación. Mario Jursich Durán subdirector de El Malpensante, Cesar Augusto Salazar, director de Información Creativa Ltda. y Ciro Villate, director de Computer World Colombia por su ayuda con la información de los casos de estudio.. 3.

(4) ISC-2003-2-20. Índice 1 Objetivo ……………………………………………………………………………… 1 1.1 Objetivos Específicos 1.2 Justificación 2 Marco Teórico ……………………………………………………………………… 2 2.1 Revisión Estado PYMES y sector de enfoque …………………………………… 2 2.1.1 Generalidades macroeconómicas de la industria nacional. 2.1.2 Estado Tecnológico de las PYMES en Colombia 2.1.2.0 Tecnologías actuales en PYMES 2.1.2.1 Problemas de Mercado 2.1.2.2 Problemas de Gestión Tecnológica Empresarial 2.1.2.3 Problemas del Marco Político-Institucional 2.1.3 Análisis del Sector Editorial 2.1.3.1 Caracterización del Sector 2.1.3.2 Generalidades y Comportamiento del Sector 2.1.3.3 Situación económica del sector 2.1.3.4 Empleo 2.1.3.5 Exportaciones e Importaciones 2.1.3.6 Amenazas y Oportunidades del sector 2.2 Análisis de tendencias en tecnología …………………………………………… 14 2.2.1 Estrategias 2.2.1.2 In-house development 2.2.1.2 Outsourcing 2.2.1.2 ASP 2.2.2 Sistemas y Tecnologías 2.2.2.1 ERP 2.2.2.2 CRM 2.2.2.3 Business Intelligence 2.2.2.4 Aplicaciones Web 2.3 Herramientas de Diagnóstico …………………………………………………… 22 2.3.1 Cadena de Valor 2.3.2 Planeación Estratégica TI 2.3.3 Fases de evolución de las Tecnologías 2.3.4 Deconstrucción de Mercados Verticales 2.3.4.1 Sector de Periódicos y Revistas 2.3.5 Clusters y Competencia 3. Casos de Estudio …………………………………………………………… 36 3.1 Computer World Colombia …………………………………………………… 36 3.1.1 Descripción de la Empresa e Historia 3.1.2 Modelo de Negocio 3.1.3 Esquema de Producción 3.1.4 Clientes 3.1.5 Estado del Sector y Proyecciones. 4.

(5) ISC-2003-2-20 3.1.6 Competencia 3.1.7 Fortalezas y Amenazas 3.1.8 IDG Communications y Computer World 3.1.9 Cadena de Valor 3.1.10 Análisis 3.2 Editorial El Malpensante S.A. ……………………………………………………… 51 3.2.1 Descripción de la Empresa e Historia 3.2.2 Productos 3.2.3 Estructura de la Empresa 3.2.4 Esquema de Producción 3.2.5 Clientes 3.2.6 Competencia 3.2.7 Estado del Sector y Proyecciones 3.2.8 Uso de Tecnología en la Empresa 3.2.9 Estrategias de la Empresa 3.2.10 Cadena de Valor 3.2.11 Análisis 3.3 Información Creativa Ltda. ..……………………………………………………… 69 3.3.1 Descripción de la Empresa e Historia 3.3.2 Productos 3.3.3 Modelo de Negocio 3.3.4 Esquema de Producción 3.3.5 Clientes 3.3.6 Estado del Sector y Proyecciones 3.3.7 Competencia 3.3.8 Uso de Tecnología en la Empresa 3.3.9 Estrategias de la Empresa 3.3.10 Cadena de Valor 3.3.11 Análisis 4 Análisis Interno Sector …………………………………………………………… 80 4.1 Cadena de Valor del Sector …………………………………………………… 80 4.2 Análisis de la Cadena de Valor 4.2.1 Actividades Primarias 4.2.2 Actividades de Soporte 4.3 Análisis de Cinco Fuerzas ……………………………………………………… 87 4.3.1 Amenaza de Productos Sustitutos 4.3.2 Amenaza de Nuevos Entrantes 4.3.3 Poder de negociación de los clientes 4.3.4 Poder de negociación de los proveedores 4.3.5 Rivalidad 5. Conclusiones…..……………………………………………………………………… 94. 5.

(6) ISC-2003-2-20. 1 Objetivo El objetivo general de esta tesis es evaluar el estado tecnológico de un sector particular caracterizado por una alta participación de pequeñas y medianas empresas (PYMES). Se trata de entender a profundidad el funcionamiento del negocio, y en particular cómo se caracteriza el mercado en cuanto a tecnologías de información (TI). A partir de este conocimiento se intenta encontrar cuál es el futuro de las PYMES del sector y proponer cómo tomar ventaja a través de las TI. Se pretende hacer un análisis de la demanda real de soluciones basadas en TI de PYMES del sector.. 1.1 Objetivos Específicos •. Hacer una aproximación hacia el estado de las PYMES en Colombia y, a partir de esto, escoger un sector particular de PYMES para profundizar el análisis.. •. Escoger herramientas de análisis y modelaje para el diagnóstico, que sean capaces de captar un conjunto de organizaciones-cluster, centrarse en una organización completa y finalmente focalizarse en el área de TI de la organización.. •. Describir el estado del sector, tamaño, distribución, comportamiento, situación económica, exportaciones, importaciones, etc. con el objeto de encontrar las oportunidades y amenazas del sector.. •. A partir de esto, encontrar un sub-sector para seleccionar un grupo de empresas para el análisis. Se pretende hacer un análisis externo del sub-sector.. •. Encontrar casos de éxito, nacionales e internacionales, del sector que reflejen el uso de TI.. •. Crear contactos con algunas (dos o tres) medianas empresas del sector para hacer el análisis.. •. Establecer la cadena de valor extendida de este negocio.. •. Caracterizar el sector en cuanto a TI; esto incluye establecer su fase de evolución y observar que estrategias utilizan.. -1-.

(7) ISC-2003-2-20. 2 Marco Teórico 2.1 Revisión Estado PYMES y sector de enfoque. 2.1.1 Generalidades macroeconómicas de la industria nacional. La economía colombiana ha crecido poco en los últimos años, después de que en 1999 sufriera la peor recesión en la historia, con un decrecimiento de 4,3% [1]. Sin embargo en el 2000 se mostró una leve recuperación debido al crecimiento de la mayoría de los sectores. La baja en el crecimiento en el 2001 se debe al deterioro de la demanda interna, esto se refleja en las altas tasas de desocupación y subempleo las cuales se ubicaron en 15.3% y 35.1% a mayo de 2002 [2]. Además, los efectos de la devaluación y el aumento de los impuestos ha ocasionado un crecimiento más lento en la producción industrial. Otro factor importante a considerar es la incertidumbre generada por la situación de seguridad en el país y en el mundo.. El PIB creció 1.56% en el 2001, este crecimiento fue proporcionado por el aumento anual de los sectores de transporte, almacenamiento y comunicaciones (3.47%), construcción (3.17%) y comercio (2.05%) [3]. El descenso en la inflación (7.6% en el 2001), la estabilidad cambiaria y las reducción en las intervenciones por parte del Banco de la República han beneficiado la economía. Los sectores de mayor dinamismo en el 2001 son: trabajos de construcción (23.08%), transporte y comunicaciones (3.7%), construcción (3.47%), servicios (3.8%), turismo (0.85%), agropecuario (0.52%) y servicios sociales (0.2%) [2].. El 2002 fue un año difícil para las PYMES debido a la demanda interna deprimida y al estancamiento de su nivel de empleo y de los recursos de producción [4]. El crédito para la PYME se reactivó, y estas empresas son en la actualidad un mercado objetivo para proveedores de tecnología, universidades y empresas de telecomunicaciones. El enfoque -2-.

(8) ISC-2003-2-20 en la exportación es crítico en este momento; “las empresas encuentran que sus ventas nacionales se disparan una vez se preparan para conquistar los mercados externos", dice la directora de Expopyme [4]. Por otra parte, la ampliación de la ley de preferencias andinas a sectores como confecciones y cuero, y la prórroga hasta el 2006, puede aumentar el volumen de negocios de estos sectores. Además, el sector financiero ha asumido el compromiso de entregar créditos por $300.000 millones a las PYMES colombianas [5].. Indicadores Económicos. Crecimiento. 1998. 1999. 2000. 2001. 2002*. PIB (%). 0,6. -4,2. 2,7. 1,6. 1,5. IPC (%). 16,7. 9,2. 8,7. 7,6. 6. IPP (%). 13,5. 12,7. 11. 6,9. 4. Tasa de Desempleo. 15,6. 18. 19,5. 16,8. ITCR fin de período. 104,3. 109,3. 122,1. 114,9. 117,6. ITRC promedio de período. 98,2. 108,3. 115,6. 118,5. 114,6. Devaluación real fin de período. 5. 4,7. 11,8. -6. 2,3. Devaluación promedio de período. 5,4. 10,3. 6,8. 2,5. -3,3. Importaciones (Mill. de US$). 14.634.463 9.627.191. Exportaciones (Mill. de US$). 10.534.856 11.416.640 13.114.987 12.284.247 4.942.106. Tradicionales (Mill. de US$). 5.083.524. 5.975.317. 6.710.595. 5.245.567. 2.140.599. No tradicionales (Mill. de US$). 5.451.332. 5.441.323. 6.404.392. 7.038.680. 2.801.507. Precios. Cambiarios. 11.538.510 12.820.623 2.744.314. Comercio Exterior **. Figura 1: Indicadores Económicos. Fuente [2]. Exportaciones e Importaciones. Las cifras del año pasado no muestran unos buenos resultados en materia de exportaciones. Los productos tradicionales como el café y el petróleo siguen bajando precios, y las exportaciones de productos no tradicionales registran un comportamiento negativo. Las razones de esto son varias; primero, la situación que se presenta en Venezuela, se estima que las exportaciones colombianas a Venezuela caerán un 30% [6]. Además la caída de los precios internacionales del petróleo y la disminución de las exportaciones de carbón (-. -3-.

(9) ISC-2003-2-20 10.4%) [2]. Tercero, la recesión presentada en los Estados Unidos por la guerra y los ataques terroristas. También afecta las crisis económicas y políticas de nuestros socios comerciales como Ecuador y la crisis que atraviesa Argentina [2]. Por último políticas del gobierno, como el aumento en la tributación a barcos y puertos, puede afectar exportaciones [6]. Los sectores de explotación de minas e industria manufacturera tuvieron un crecimiento anual negativo de -4.04% y -0.76; siendo este último el sector más deteriorado por la ausencia de demanda interna [2]. En cuanto a la exportación de servicios se registró un crecimiento del 22%, en particular, se destaca el impulso de los sectores de audiovisuales, informática e ingeniería [7].. Sin embargo, el ATPA ha afectado la tasa de cambio y ha mejorado y ampliado el acceso al mercado de los Estados Unidos, lo que será claves para el desempeño de las exportaciones durante el 2003. La internacionalización de la economía con el crecimiento de la oferta de exportación de bienes y servicios ha generado significativos resultados [7]. El gobierno está poniendo en marcha un proceso de internacionalización de la economía colombiana, teniendo en cuenta que las exportaciones son el motor generador de empleo y divisas. La estrategia de este proceso pretende desarrollar una visión comercial basada en la demanda mundial e incentivar el comercio exterior. Además busca generar un plan estratégico de negocios internacionales y alinear las políticas sectoriales con la de comercio exterior. Finalmente apoya la calidad, adecuación e innovación tecnológica. [7].. El Comercio Exterior Colombiano presentó en el período 2000 - 2001 una balanza comercial negativa debido al incremento de las importaciones en 11.1% y la disminución de las exportaciones en 6.3% [2]. En particular han incremento en las importaciones de vehículos automóviles, tractores, partes y accesorios [2].. -4-.

(10) ISC-2003-2-20. 2.1.2 Estado Tecnológico de las PYMES en Colombia. Es importante considerar el apoyo que la Agenda de Conectividad da a las PYMES como herramienta para el desarrollo de la tecnología. El proyecto PRYMEROS busca masificar el uso de Internet y el comercio electrónico en PYMES como herramienta para aumentar la productividad. Además la Estrategia Gobierno en Línea busca ayudar con trámites y servicios a través de programas como el Sistema de Inteligencia de Mercados de Proexport, que permite. la identificación de oportunidades comerciales y en el suministro de. información actualizada sobre mercados internacionales [8]. En el Portal único de Contratación del Estado se podrán enterar de las contrataciones que realiza el Estado por diferentes conceptos, el Portal se encuentra al aire desde hace un semestre y ha crecido significativamente el número de entidades contratantes que publican información en éste [37]. La Agenda de Conectividad apoya a las PYMES en la incorporación de las Tecnologías de la Información y Comunicación en sus procesos para hacerlas más competitivas en este entorno mundial, además de genera nuevas oportunidades de empleo y trabajo [8]. Como parte de la agenda además hay estrategias de fomento a las industrias de tecnología con proyectos de capacitación y el portal de tecnologías de la información. Los proyectos de capacitación son Inteligente que capacita en desarrollo de software con el fin de fortalecer la industria nacional de TI, Cumbre que facilita el acceso a programas de postgrado en Tecnologías de la Información a Ingenieros de Sistemas y otras carreras, y Líderes, en el cual gerentes de PYMES desarrolladoras de software y servicios son capacitados en herramientas gerenciales [8].. Además se deben considerar cuáles son los problemas principales que actualmente tienen las PYMES para su desarrollo tecnológico. Bernal [9] presenta una categorización que los agrupa en Problemas de Mercado, Problemas de Gestión Tecnológica Empresarial y Problemas del Marco Político-Institucional.. -5-.

(11) ISC-2003-2-20. 2.1.2.1 Problemas de Mercado Es importante considerar algunas características del mercado que limitan el impacto de la tecnología y el desarrollo de esta en las PYMES. La orientación a principal de las PYMES es a mercados internos. Existe una competencial fuerte de productos importados legalmente, contrabando y competitividad artificial creada por competencia desleal. Los mercados de las PYMES son usualmente pequeños, esto lleva a que la viabilidad económica del desarrollo tecnológico disminuya.. El mercado se caracteriza por mayor presencia de exportaciones indirectas. Por esta razón el grado de exposición internacional es insuficiente, entonces la exposición a nuevas tecnologías es menor. Sin una exposición adecuada la demanda de soluciones tecnológicas se ve limitada. Los obstáculos económicos principales del desarrollo tecnológico son el alto costo, un período incierto de retorno y las dificultades de financiación. 2.1.2.2 Problemas de Gestión Tecnológica Empresarial Algunas condiciones internas de la PYME que limitan su desarrollo tecnológico apropiado. Los problemas de gestión Tecnológica son mayores a menor tamaño de la empresa.. Uno de los problemas principales es la falta de procesos de planeación claros por el grado de informalidad en su estructura jurídica, organización y administración. Los empresarios tienen escasa formación sobre gestión tecnológica por está razón tienen una débil capacidad de identificar sus problemas. Las empresas sufren de alta dependencia de los proveedores de la tecnología que imponen modelos que no responden necesidades de las empresas sino a tendencias tecnológicas que pueden no ser apropiadas.. Predominan tecnologías de segunda, hay un mayor interés en adaptar tecnologías que en crearlas. Individualismo en la gestión gerencial y otros factores culturales limitan las posibilidades de desarrollo tecnológico. La incredulidad ante las instituciones del estado que fomentan el desarrollo tecnológico basado principalmente en malas experiencias pasadas es otro factor cultural importante.. -6-.

(12) ISC-2003-2-20. 2.1.2.3 Problemas del Marco Político-Institucional También existen fallas generales en las entidades públicas y privadas afectan el desarrollo tecnológico de las PYMES. En los últimos años el país abandonó la estructuración de políticas. de. desarrollo. industrial.. Siguiendo. los. esquemas. generales. de. la. internacionalización la competitividad por excelencia se promueve. En general, no hay patrones de especialización que permita a las empresas orientarse hacia un mercado internacional altamente volátil como el actual. En particular, no existe una política integral, diferenciada enfocada en el desarrollo de las PYMES.. En la actualidad existe una necesidad de elevar el impacto de los instrumentos existentes; se necesita que se generen análisis de la demanda real de las PYMES en los diversos sectores. Las organizaciones públicas y privadas enfocadas en el desarrollo tecnológico de las PYMES se encuentran dispersas y están desarticuladas.. Algunos datos críticos reflejan el poco impacto actual del los programas del gobierno. En la actualidad según ACOPI [9] en Conciencias el destino de fondos para las PYMES obtuvo el 33% de los proyectos mientras las grandes empresas obtuvieron el 67%. En cuanto a desembolsos las PYMES obtuvieron el 2.9% y las grandes empresas el 97.08%. Sin embargo, “el Sistemas Nacional de Innovación declara a la PYME como población estratégica”1 .. En cuanto al sector privado la situación no es mucho mejor. Las Cámaras de Comercio tienen un bajo ofrecimiento de servicios de orientación, asistencia o asesoría directa al empresario en materia tecnológica. Otras propuestas como la Universidad-Empresa han encontrado “serios obstáculos de gestión, financiación, comprensión y determinación de intereses”1.. 1. Bernal, Luis. Lineamientos de política Tecnológica para la PYME en Colombia. pagina 7 http://lanic.utexas.edu/pyme/esp/publicaciones/biblioteca/pdf/bernal.pdf. -7-.

(13) ISC-2003-2-20. 2.1.3 Análisis del Sector Editorial. 2.1.3.1 Caracterización del Sector. El sector editorial incluye todas las actividades de edición de periódicos, revistas, libros, folletos, catálogos, etc. Se pueden tipificar por sus actividades en tres categorías [10]: edición de diarios y periódicos, edición de libros catálogos y guías, y edición de grabados, imágenes, tarjetas y otros tipos de ediciones. El sector de editoriales hace parte del sector de artes gráficas, que incluye también al sector de imprentas, servicios de impresión digitales y servicios gráficos entre otros [11]. La tendencia a unir el sector de imprentas y el editorial se debe a una relación proveedor – client. -8-.

(14) ISC-2003-2-20 2.1.3.2 Generalidades y Comportamiento del Sector. Exportaciones: USD 125 Millones Participación en exportaciones no tradicionales: 2.3% Importaciones: USD 82 Millones Tasa de apertura exportadora: 17.6% Tasa de penetración de importaciones: 12.2% Generalidades sector Editorial: Fuente [12]. Los Principales productos del sector son libros, revistas, folletos, periódicos y avisos para periódicos y revistas. La producción concentrada en Bogotá, Antioquia y Valle, la industria está conformada principalmente por pequeñas y medianas empresas y muy pocas de gran tamaño. Empresas principales del sector son Publicar S.A., Editorial Norma S.A., Carvajal S.A., Fesa S.A. y Panamericana S.A. [12] La industria editorial colombiana se encuentra dentro de los primeros lugares en calidad a nivel latinoamericano según la Asociación Colombiana de Industrias gráficas Andigraf [13]. La permanente importación de maquinaria y equipos de nueva tecnología ha permitido mejorar notablemente la calidad de los impresos. Los principales insumos usados son papel periódico, bond, propalcote y papeles impregnados y revestidos.. A nivel mundial el sector es bastante maduro y tuvo gran crecimiento hasta comienzos de los noventas. Posteriormente el sector se estancó como consecuencia de la crisis económica internacional, a finales de los noventa el sector se recuperó, actualmente está en un buen. -9-.

(15) ISC-2003-2-20 momento [10]. Las tendencias internacionales del sector se inclinaron a fusiones y adquisiciones, particularmente en la Unión Europea [10].. 2.1.3.3 Situación Económica del Sector. El sector tuvo un crecimiento variado en la producción del 94 al 99 (ver Figura 2), principalmente por cambios en la demanda interna y la oscilación de los precios internacionales del papel. En el 97 la producción se recuperó durante el período electoral, pero en el 98 y 99 descendió nuevamente debido a la recesión económica. En el 99 hubo una caída en compras de impresos publicitarios (-100%), publicaciones periódicas (-21.6%) y libros (-11%) [13].. Figura 2: Crecimiento del sector Editorial versus Industria manufacturera [13]. Las ventas domésticas del sector han mostrado una continua disminución. Esto se debe a la disminución de la demanda interna, la creciente reprografía ilegal de textos, la inestabilidad de los precios internacionales del papel y el estancamiento de las exportaciones. El mercado doméstico se abastece principalmente de productos nacionales. La demanda del sector se ve fuertemente afectada por elecciones presidenciales y de alcaldes. El mercado doméstico se abastece principalmente con productos nacionales, la rama con mayor nivel de importaciones es la editorial. La baja dinámica interna del sector ha impulsado al sector a proyectarse internacionalmente. - 10 -.

(16) ISC-2003-2-20. 2.1.3.4 Empleo. El aporte del sector a la generación de empleo es alto por ser un sector intensivo en mano de obra, sin embargo su participación ha disminuido por la tendencia descendente de la producción. El sector se caracteriza por ser intensivo en mano de obra calificada, lo cual lleva a baja flexibilidad en recortes de planta. Por esta razón los costos fijos afectan altamente el precio final de los productos. La contribución del sector al empleo industrial es significativa (4.6%) [13]. La mano de obra representa cerca del 14% de los costos de producción [12].. Los perfiles más destacables del sector son [10]: técnico editorial, autor, redactor, diseñador gráfico, comercial y fotógrafo. El sector editorial presenta una lenta expansión, lo que se traduce en una baja demanda de empleos a corto y mediano plazo. Los criterios más importantes en la contratación son la experiencia, trabajos anteriores y disponibilidad. Los candidatos provienen principalmente de búsqueda en universidades, competencia y practicantes universitarios que posteriormente son seleccionados [10].. 2.1.3.5 Exportaciones e Importaciones. En el 99 el sector registró ventas en exportaciones por USD 125 millones, un 2,3% de las exportaciones no tradicionales [12]. Los principales destinos son Venezuela, México, Ecuador, Puerto Rico, Panamá y Perú [13]. Los productos principales de exportación son libros, impresos y folletos. Los productos colombianos tienen buen reconocimiento por su calidad, pero su competitividad se ha visto afectada por la variabilidad de los precios de la materia prima [3].. Entre el 94 y el 97 las exportaciones disminuyeron, esto se debió principalmente a la revaluación del COP y a un aumento de los precios relativos del sector. En el 98 las exportaciones se recuperaron levemente gracias a los beneficios para exportaciones a los países del CAN [3]. En el 99 las exportaciones se vieron afectadas por la recesión de los. - 11 -.

(17) ISC-2003-2-20 países vecinos. Los productos colombianos tienen preferencias arancelarias por acuerdos como el ATPA, SGP Andino y el CAN [12].. Entre el 94 y el 98 las importaciones crecieron sostenidamente como consecuencia de la apertura comercial. En el 99 las importaciones sin embargo decrecieron en un 24% debido a la situación económica [12]. El sub-sector con mayor nivel de importaciones es el editorial. El principal proveedor de productos del sector es Estados Unidos, seguido de España, Venezuela y Alemania.. Figura 3: Exportaciones e importaciones del sector editorial. Fuente [12]. La participación de Colombia en el mercado mundial es menos del (0,1%). Los principales exportadores y productores son la Unión Europea y Estados Unidos [3].. 2.1.3.6 Amenazas y Oportunidades del sector. Los problemas habituales son de edición, de costos, de distribución, financieros, laborales y de producción por falta de papel que afectan a todas las empresas. La fuerte dependencia de los proveedores como el papel y la impresión es una debilidad del sector [10]. A largo plazo, el aumento del uso de Internet puede afectar el mercado de editoriales al incrementar el uso de servicios de información y de publicidad electrónicos2. Otra amenaza es la entrada de editoriales extranjeras a menores precios al mercado. 2. Ver Sección 2.3.4.1. - 12 -.

(18) ISC-2003-2-20. En cuanto a las oportunidades se resalta que las nuevas tecnologías presentas nuevos mercados complementarios en los que las empresas del sector pueden entrar fácilmente. Avances tecnológicos como programas de autoedición están haciendo más fácil la entrada al mercado con una inversión baja [10]; el uso de Internet como herramienta estratégica de ventas puede favorecer la demanda. Factores como planes gubernamentales de fomento a las industrias culturales, que dan incentivos fiscales a las empresas, son una fortaleza clara del sector [14].. - 13 -.

(19) ISC-2003-2-20. 2.2 Análisis de tendencias en tecnología 2.2.1 Estrategias 2.2.1.1 In-house development y operaciones. El desarrollo y operación en casa es la alternativa tradicional para implementación y mantenimiento de proyectos de TI en la empresa. El área de TI se encarga de contratar y administrar personal para desarrollo, instalación, soporte y mantenimiento. Además se encarga de adquirir y administrar la infraestructura necesaria para el funcionamiento de los diferentes sistemas incluyendo hardware y software de soporte para desarrollo. Esta estrategia es criticada por los altos costos incurridos y la carga administrativa que puede tener el área de TI en la empresa.. Sin embargo, si existen ciertas ventajas en el desarrollo en casa a la medida. Primero, la adaptación a los sistemas anteriores se puede garantizar mas fácilmente, dado que el área de TI está al corriente de su funcionamiento, por esta razón además la usabilidad del nuevo sistema será mayor. Segundo, el área de TI conoce mejor el negocio que una empresa externa, por esta razón pueden acercarse más a los usuarios y sus necesidades. Tercero la resistencia de la organización al cambio que viene con la implementación de un nuevo sistema puede ser menor si el sistema es desarrollado en casa. Por último el soporte y mantenimiento en casa puede ser más accesible teniendo el personal en casa.. Los costos de desarrollo en casa incluyen: •. Costo de actividades, incluyendo mano de obra y overhead. •. Materiales e infraestructura , incluyendo envíos, almacenamiento y manejo. •. Costo de capital invertido. - 14 -.

(20) ISC-2003-2-20 2.2.1.2 Outsourcing. La estrategia de Outsourcing se centra en mover el área de TI completa fuera de la empresa para así poder concentrarse en el ‘core’ del negocio. La organización contrata a una empresa externa experta en servicios de TI que se encarga de administrar y mantener la infraestructura y los sistemas, de dar soporte y de administrar el personal. El outsourcing permite a las empresas ser más eficientes, efectivas y reducir costos.. Esta estrategia requiere que la organización examine todos sus procesos internos, esto puede resultar en optimización producción. Durante la fase de negociación del contrato de outsourcing se establecen el nivel de servicio que se espera en un Service Level Agreement (SLA). En estos se establece quién es responsable por la calidad y qué medidas de desempeño deben considerarse. Además el outsourcing da acceso a profesionales de alto nivel en áreas diferentes a la central del negocio, tecnología de punta y a las mejores prácticas definidas en la industria.. Los costos de desarrollo por Outsourcing incluyen: •. Propuesta de outsourcing. •. Ajustes de precio futuros anticipados. •. Costo inicial del outsourcing. •. Costos continuos mensuales o anuales de outsourcing. 2.2.1.3 ASP. Los Application Service Providers (ASPs) proveen, a organizaciones de todos los tamaños, servicios rápidos, predecibles y a precio razonable, de aplicaciones y mantenimiento que de otra forma no serían accesibles. El consorcio de la Industria de ASP define: “un Application Service Provider (ASP) administra y provee capacidad de aplicaciones a multiples entidades desde un centro de datos a través de una WAN (Wide Area Network)”3. El modelo ASP permite extender la base de mercado para aplicaciones cuyo costo o 3. Weber, Ron. Information Systems Control and Audit. Página 3. Prentice Hall. 1999. - 15 -.

(21) ISC-2003-2-20 complejidad no permite su acceso a pequeñas y medianas empresas. Además, reducen la carga trabajo de manejo de TI de la empresa asumiendo responsabilidad de instalación, actualizaciones y mantenimiento de los sistemas.. La comunidad de ASPs representa una industria global que ofrece servicios de aplicaciones avanzadas de una forma confiable, predecible y eficiente a una variedad de negocios e individuos. Las aplicaciones varían desde sistemas ERP, soluciones CRM y aplicaciones verticales hasta groupware, suites de oficina y servicios de impresión. El mercado de ASPs en Estados Unidos alcanzó ventas por $6.4 billones en el 2001 [15].. La gran ventaja de este modelo es que permite a la empresa acceder a tecnologías de punta con mínima inversión y riesgo, a costos moderados, sin necesidad de tener la infraestructura o know-how necesario para el desarrollo, instalación, soporte y mantenimiento. Además permite a la organización adaptarse rápido y sin problemas a los cambios en el entorno, al no estar atada a una aplicación o servicio en particular. Otra ventaja del modelo es que, al igual que outsourcing, permite a la empresa enfocarse en su negocio y no en la tecnología de soporte. La desventaja principal de este modelo es que el conocimiento sobre las herramientas nunca pertenece a la organización, por esta razón la empresa se puede encontrar atada a un proveedor particular.. Los costos de un ASP incluyen: •. Cargo mensual por el uso de aplicaciones. •. Cargo por servicios adicionales como hardware requerido,. •. Costo de servicio, soporte, mantenimiento y actualizaciones.. - 16 -.

(22) ISC-2003-2-20. 2.2.2 Sistemas y Tecnologías. 2.2.2.1 ERP. Un sistema ERP, Planeación de Recursos Empresariales, es un conjunto de aplicaciones diseñadas para procesar las transacciones, planeación en tiempo real, producción y respuesta al cliente en la organización. Pretenden concentrar la información de toda la organización e integrar las funciones de la compañía en todas las actividades de valor. Los sistemas ERP cubren desde actividades día a día como producción, inventarios, recursos humanos, manejo de proveedores y despachos hasta actividades estratégicas como toma de decisiones, reportes ejecutivos, etc. Centralizan la información y soportan los procesos en todo nivel, por medio de bases de datos unificadas se pretende optimizar la calidad de la información a la que pueden acceder los empleados, clientes, proveedores y accionistas. Las características principales de un sistema ERP son [16]: •. Tienen un ambiente cliente servidor, desde redes locales hasta Internet;. •. integran los procesos a través de la organización;. •. procesan la mayoría de las transacciones;. •. usan bases de datos centralizadas, la información es compartida por toda la organización;. •. permiten acceso a la información en tiempo real;. •. en algunos casos, integran la planeación con el proceso de transacciones.. Los productores mas grandes del mundo de ERP son llamados BOPSE ( BAAN, Oracle, PeopleSoft, SAP, y J.D Edwards). En Colombia, algunos proveedores de estos paquetes comerciales son: BaanColombia, Banner, Digital Ware (Kaktus), Heinsohn (CorVu), Informix, Innosoft, Structured Intelligence (J.D. Edwards), Novasoft, Oracle, PeopleSoft, SAP[17].. Los sistemas ERP ofrecen una variedad de funcionalidades a través de componentes llamados ‘módulos’. Cada proveedor ofrece paquetes que presentan ciertas ventajas en las - 17 -.

(23) ISC-2003-2-20 características y diferentes cubrimientos, por ejemplo, SAP, ofrece una solución completa e integral mientras que Oracle se resalta por la experiencia en manejo de Bases de Datos. Otros paquetes sólo ofrecen algunas funcionalidades o capas, CorVu ofrece la capa superior que unifica los datos de todos los sistemas y los cruza a través de la empresa, PeopleSoft se caracteriza por su paquete de manejo de recursos humanos; algunos cubren la mayoría de las áreas de la empresa. También existe diferenciación por segmentación, Banner, por ejemplo, se especializa en el sector académico.. 2.2.2.2 CRM. Los sistemas CRM son una herramienta para soportar las múltiples interacciones de los clientes con toda la organización, personalizando la relación directa e individual con cada cliente. Para entender el funcionamiento de estos sistemas es bueno considerar el concepto base, Customer Relationship Management (CRM). CRM es un tema bastante amplio y se encuentran muchas definiciones diferentes, pero lo que es central en todas las definiciones es el enfoque general del negocio en el cliente (customer, diferente de client). Como cliente (customer) se define al cliente que paga por un producto o servicio final, los empleados, los proveedores y distribuidores y finalmente, los accionistas. En general se define a cliente como cualquier individuo o grupo con el que se intercambia valor [18].. Cuando un cliente quiere hacer un negocio llega con una expectativa, el resultado de la experiencia va a modelar su comportamiento; una buena experiencia puede crear una lealtad por parte del consumidor. En este sentido se vuelve central controlar y modelar este proceso de relación entre la empresa y el cliente. Es necesario que la empresa se centre en crear lealtad en sus clientes.. Los negocios se centran en crear diferenciación en el cliente para mantener lealtad, esta diferenciación es la fuente de al ventaja competitiva. Tradicionalmente las formas de crear ventaja competitiva son localización, tamaño y producto. Pero en el mundo moderno las formas tradicionales de diferenciación ya no son tan eficientes. La diferenciación por localización se está disolviendo a medida que Internet y la globalización permiten. - 18 -.

(24) ISC-2003-2-20 establecer relaciones de negocio en cualquier lugar del mundo. La diferenciación de tamaño se basa en la ventaja que da el reconocimiento de la marca por parte del cliente y las economías de escala. Una vez más la nueva economía basada en tecnología cambia esto, la integración vertical de negocios soportada por herramientas web y comercio electrónico permite a pequeñas empresas beneficiarse de las economías de escala; el reconocimiento se puede generar más fácil, el uso apropiado de Internet puede crear la impresión de que un negocio es más grande de lo que realmente es. Pero aun más interesante es el cambio que traen las nuevas tecnologías de una diferenciación basada en producto a una diferenciación basada en servicio. A medida que el ciclo de vida de los productos disminuye la ventaja competitiva adquirida por un producto se desvanece. Sin embargo, otra fuente de diferenciación, la relación, mantiene su valor aún. A medida que las otras fuentes de ventaja se desvanecen las relaciones se vuelven cada vez más importantes para determinar el éxito o fracaso de un negocio.. El principio general de CRM es crear y mantener relaciones estables y de lealtad con los clientes, a través de un sistema que soporte la relación directa e individual con cada cliente. Esto se vuelve cada vez más complejo en una economía globalizada donde los clientes pueden estar ubicados al otro lado del mundo y sólo la relación de negocios tiene que basarse en medios electrónicos. El concepto de CRM nació en los ochentas pero solo tomó fuerza alrededor del 99 [18].. CRM pretende que la empresa como un todo sea capaz de garantizar que las experiencias de los clientes sean cumplidas y excedidas en cada relación de negocios individual. Esta tarea no es fácil, se requieren aplicaciones que den soporte a todas las actividades de negocio, que puedan comunicarse entre ellas, que manejen cantidades masivas de información, que den poder a los empleados para conocer y atender al cliente y finalmente que permitan monitorear, medir y mejorar el proceso continuamente.. Antes de que una compañía piense en implementar un sistema de CRM se deben cumplir una serie de condiciones para que el proyecto se viable. La empresa debe establecer objetivos estratégicos claros con un plan de dos a cinco años. Estos pueden incluir metas. - 19 -.

(25) ISC-2003-2-20 financieras, de mercado o de márgenes de ganancias entre otros; a partir de estos se establecen iniciativas de programas. Las iniciativas de programas tienen un alcance de uno a dos años, son planes a corto plazo que pretenden acercar a la empresa a los objetivos estratégicos. Estas iniciativas se deben relacionar con una serie de medidas que permiten establecer el progreso. En las iniciativas se establecen los planes departamentales; estos establecen las normas de funcionamiento de la empresa día a día. Estas tres capas de operaciones de negocios se soportan en tecnologías.. Las organizaciones se pueden clasificar en cuatro niveles tecnológicos desde la perspectiva de CRM [18]: funcional, departamental, CRM parcial y CRM. En el nivel funcional los procesos de negocios son administrados independientemente. La comunicación entre los departamentos es mínima, los objetivos a nivel organizacional no son claros. La coordinación es difícil, los procesos y las tecnologías de soporte son independientes e incompatibles. El retorno de inversión en este modelo se basa en economías de escala para garantizar su viabilidad. El segundo nivel, departamental se caracteriza por la sincronización inter-departamental. Las tecnologías se adoptan a nivel departamental y los procesos están coordinados. Esta estructura permite a los departamentos individuales garantizar políticas buenas al cliente, pero que están inconexas y no siguen una visión corporativa. Las organizaciones en el nivel tres, CRM parcial, aprovechan la sincronización inter-departamental pero no la llevan más allá, a tener tecnologías y procesos que cubren un conjunto de departamentos. Las tecnologías desarrolladas proveen soporte a operaciones a varios niveles y permiten mejorar la eficiencia del negocio. Una compañía en el nivel cuatro, CRM completo se caracteriza por tener una estrategia general que se refleja en los todos los procesos del negocio y que está soportada por una base de datos central de clientes. Las tecnologías soportan todos los niveles operativos del negocio y se caracterizan por tener una única instancia compartida del cliente y su información, estrategias y procesos departamentales coordinados y procesos tradicionales y tecnológicos basados en Internet conexos en un sistema de CRM.. - 20 -.

(26) ISC-2003-2-20 2.2.2.3 Business Intelligence Business Intelligence (BI) es un conjunto de herramientas que pretenden aumentar la calidad de la información para la toma de decisiones en la organización. Como herramienta de BI de se entiende al hardware, software, prácticas y metodologías que permiten análisis de la información del negocio a partir de datos [19]. BI es el puente entre los usuarios y los sistemas transaccionales de la organización. Los datos transaccionales son almacenados en una bodega de datos, integrados y filtrados usando reglas establecidas del negocio para dar una visión más amplia de toda la empresa.. Hardware. Business Intelligence. Software. Metodologías. Practicas. Figura 4: Elementos de BI. Fuente [19] Las compañías se usan BI para tomar decisiones más informadas, monitoreo de la cadena de proveedores, creación de relaciones con los clientes y producción de reportes de negocio. A través de estas tecnologías las compañías dan poder de toma de decisiones a los empleados. Entre más información la comunidad de usuarios genera mayor es la necesidad de examinarla, y mayor es la carga en el sistema que maneja los datos. Por esta razón los sistemas BI necesitan ser robustos y capaces de manejar altos volúmenes de datos, con ayuda de tecnologías como Multi-procesamiento simétrico y bases de datos muy grandes (Very large Data Bases).. - 21 -.

(27) ISC-2003-2-20. 2.3 Herramientas de Diagnostico 2.3.1 Cadena de Valor. La cadena de valor es una herramienta que pretende entender y describir las fuentes de la ventaja competitiva existentes y potenciales. Esta ventaja radica en las actividades discretas que una organización realiza; la herramienta nos permite examinar estas actividades y cómo interactúan. La cadena de valor de la empresa se encuentra dentro del marco del sistema de valor; este incluye la cadena de valor de los proveedores y canales de distribución hasta el cliente final. La base final de diferenciación del cliente es la cadena de valor del comprador y el valor que proveen los productos y servicios de la empresa a esta. De acuerdo con Porter, “el valor es la cantidad que los compradores están dispuestos a pagar por lo que una empresa les proporciona”4; por esta razón para sobrevivir una empresa tiene que ofrecer productos con un valor que exceda los costos implicados en su creación. La cadena de valor consiste de las actividades de valor y del margen; las primeras, son las actividades que desempeña una empresa física y tecnológicamente, el margen es la diferencia entre el valor total y el costo incurrido en las actividades.. margen. Actividades de apoyo. Actividades primarias. Figura 6: Cadena de Valor de la Empresa. Fuente [22] 4. Porter, Michael E., Ventaja Competitiva – Creación y Sostenimiento. Página 54. Compañía Editorial Continental. 1998. - 22 -.

(28) ISC-2003-2-20. Las actividades de valor se describen en términos de insumos comprados, recursos humanos, tecnología usada y flujos de información; se dividen en dos tipos, actividades primarias y actividades de apoyo. Las actividades primarias son las “implicadas en la creación física del producto o servicio y su venta y transferencia al comprador”5 y servicio post venta; las actividades de apoyo dan soporte general a las actividades primarias.. Las actividades primarias están dividas en cinco categorías genéricas: logística entrada, operaciones, logística salida, comercialización y ventas, y servicio. Las actividades relevantes en la cadena de valor deben ser específicas para un sector industrial particular de la empresa. Las actividades de logística de entrada están asociadas con el recibo, almacenamiento y distribución de insumos, manejo de inventarios y manejo de relaciones con los proveedores. Operaciones cubre la serie de actividades involucradas con la transformación de insumos en el producto final. La logística de salida cubre actividades de recopilación,. almacenamiento. y distribución. del. producto. a los compradores.. Comercialización y ventas incluye actividades de atracción de clientes y de medios de compra. Las actividades de servicio se encargan de mantener el valor del producto, incluyendo instalación, reparación, entrenamiento y mantenimiento.. Las actividades de apoyo se dividen en cuatro categorías genéricas: compras, desarrollo de tecnología, dirección de recursos humanos e infraestructura de la empresa. Compras se refiere a las funciones abastecimiento de los insumos usados en la cadena de valor de la empresa. Estos incluyen manejo de activos como equipos de oficina y de provisiones y artículos de consumo. Estas actividades pueden asociarse directamente con una actividad de valor aunque algunas políticas de compras pueden aplicarse a toda la empresa. El desarrollo de tecnología se refiere al conjunto de tecnologías usadas por las actividades de valor y su administración. Esto incluye conocimientos, procedimientos y la tecnología y equipos usados en los procesos. Se debe considerar el uso y desarrollo de tecnología no solamente en los procesos de producción del producto, además en las actividades de diseño de procesos y equipos de soporte. La dirección de recursos humanos consiste en las 5. ibidem. Pg 56. - 23 -.

(29) ISC-2003-2-20 actividades de búsqueda, contratación, entrenamiento, desarrollo, compensación, y en general de relación con todo el personal. Respalda actividades primarias y de apoyo y a la cadena de valor como un todo; sin embargo, la dispersión de de las actividades puede llevar a políticas inconsistentes. La infraestructura de la empresa consiste de actividades como administración general, planeación, finanzas, contabilidad y administración de calidad. Por lo general estas actividades dan apoyo a la cadena completa.. Cada categoría de actividades primarias y de apoyo contiene actividades de tres tipos: directas, indirectas y de seguro de calidad. Las actividades directas están implicadas en la creación de valor al comprador directamente como ensamble, publicidad, servicio al cliente, diseño de productos, etc. Las actividades indirectas dan soporte continuo a las actividades directas como mantenimiento, distribución, manejo de instalaciones, etc. Las últimas son actividades que aseguran la calidad de otras actividades como monitoreo, pruebas, revisión, etc.. Para definir la cadena de valor de una empresa debemos comenzar por dividir cada categoría genérica en actividades discretas. Una actividad debe ser diferenciada si tiene economía diferente, tiene un alto potencial de impacto de diferenciación o representa una parte importante del costo. Las actividades deben ser asignadas a la categoría que represente su contribución a la ventaja competitiva; todo lo que la empresa hace debe estar incluido en alguna actividad.. Una vez definidas las actividades en las categorías adecuadas se deben identificar los eslabones en la cadena de valor. Estos eslabones son las relaciones de interdependencia entre las actividades. Estas relaciones son una fuente de ventaja competitiva al optimizar y coordinar procesos. Los primeros eslabones a identificar son las relaciones entre las actividades de apoyo y las actividades primarias. Los eslabones se pueden identificar buscando sus causas. Porter en [21] identifica cuatro causas genéricas: La misma función puede ser desempeñada de diferentes formas, el costo o desempeño de las actividades directas se mejora por el desempeño de las actividades indirectas, actividades dentro de la empresa pueden reducir la necesidad de servicio, y finalmente, las funciones de calidad. - 24 -.

(30) ISC-2003-2-20 pueden ser desempeñadas de diferentes maneras. El uso de eslabones más efectivos normalmente requiere de flujos de información entre las actividades, estos deben estar apoyados por sistemas de información.. Porter además identifica eslabones verticales, que son eslabones que existen “entre la cadena de una empresa y las cadenas de valor de los proveedores y canales”6. Estos eslabones se relacionan con la manera como las actividades de la empresa afectan y se ven afectadas por las actividades del proveedor. Existe una posibilidad estratégica, en este punto se puede beneficiar el negocio si se coordinan y diseñan estas actividades, entre la empresa y el proveedor o canal, conjuntamente. Estos eslabones requiere principalmente de información compartida, por esta razón se vuelve importante los sistemas de información y tecnología de apoyo.. 2.3.2 Planeación Estratégica TI. En muchos sectores industriales aparecen ejemplos de compañías que con el uso adecuado y novedoso de tecnologías de información consiguen ventajas competitivas sostenibles. Para poder aprovechar de estas nuevas oportunidades es necesario para la empresa “integrar las posibilidades de los SI y de las TI con la estrategia de la empresa”7. La metodología propuesta en por Andreu et al. [23] nos permite lograr este objetivo estableciendo un procedimiento para planificación de TI a partir de la estrategia de negocio.. Este plan de Sistemas y Tecnologías de información incluye una lista de proyectos a desarrollar en los próximos tres a cinco años referida a la situación en el momento de preparar el plan. Además incluye la prioridad de cada proyecto y para los proyectos a desarrollar en el primer año detalle de recursos necesarios junto con mecanismos de evaluación que permitan monitorear la evolución del plan. Finalmente debe incluir una lista de actividades de la empresa donde la TI pueda usarse como herramienta de soporte.. 6 7. ibidem. Pg 68 Andreu, Rafael et al., Estrategia y Sistemas de Información. Pg 49. - 25 -.

(31) ISC-2003-2-20 Los responsables del desarrollo del plan de TI/SI son la dirección de la empresa con la participación del equipo técnico; también debe garantizarse la participación de las diferentes áreas de negocio en la planeación. La perspectiva principal del plan de TI es de negocio, por esta razón el contenido técnico es mínimo.. El procedimiento de planificación propuesto necesita el establecimiento de varios grupos de trabajo para su implementación. Estos grupos son: •. Comité de tecnologías de Sistemas de Información: Encargado de administrar y tomar las decisiones sobre el sistema de información que se diseñe. Conformado por el CEO de la compañía, los responsables de cada área funcional y el director de TI.. •. Equipo de trabajo: Se encarga del trabajo operativo para elaborar el plan de TI. Está dirigido por el director de TI de la empresa y está conformado por el personal de TI y un grupo de usuarios de cada departamento.. •. Grupo base: Integrado por el subdirector de TI, el director de TI y los consultores externos expertos en planificación. Las funciones de este grupo incluyen facilitar la negociación. entre los usuarios, supervisar el equipo de trabajo y asegurar la. consistencia de los desarrollos.. El procedimiento está dividido en cuatro fases expuestas a continuación: •. Fase I: Presentación y compromiso del equipo. El objetivo principal de esta fase es establecer el equipo de trabajo. Es necesario que los integrantes estén comprometidos. en la realización del plan. Los responsables del. proyecto deben dedicar tiempo y recursos para entrevistas y sesiones de trabajo. •. Fase II: Descripción de la situación actual. Esta descripción se debe hacer desde la dimensión del negocio y de los sistemas existentes. Se deben especificar las funciones y procesos de negocio para establecer las necesidades de información a considerar en la fase siguiente. El análisis de estas necesidades “se lleva a cabo en términos de las funciones y procesos de negocios apoyados y las líneas estratégicas a seguir” [23]. •. Fase III: Elaboración del plan de TI/SI. - 26 -.

(32) ISC-2003-2-20 El primer paso de esta fase es documentar las necesidades identificadas en la fase anterior y cada una de las funciones y procesos que apoya. Se buscan posibles necesidades que no sean cumplidas por los sistemas existentes. A partir de esto se establecen propuestas de acción en líneas estratégicas. •. Fase IV: Programación de actividades. En esta fase se especifican las acciones encontradas en la fase y una lista de proyectos a corto plazo para perseguir estas acciones.. 2.3.3 Fases de evolución de las Tecnologías. Las fases de evolución de la tecnología se relacionan con el nivel en que la tecnología está difundida a nivel empresarial. y controla el nivel de las funciones del sistema de. información [24]. Nolan plantea que el segundo factor es directamente una consecuencia del primero, además propone que el crecimiento de los gastos de TI en la organización pasa por cuatro fases: •. Iniciación: Instalación de la tecnología en la empr. - 27 -.

(33) ISC-2003-2-20 un refinamiento en los controles y estrategias. Todos estos factores se responden a un plan maestro de TI.. El gasto de tecnología en la empresa va aumentando con el tiempo en una forma de ´S´ [16]. A medida el tiempo pasa y las inversiones en tecnología aumentan la empresa va evolucionando por las cuatro fases propuestas. El modelo responde bastante bien a la forma como la organización adapta nuevas tecnologías de información; refleja el proceso de aprendizaje que las organizaciones tienen al adaptar un nuevo tipo de tecnología a sus actividades de valor. Fases evolución TI. I. II. III. IV. Tiempo. Figura 7: Modelo de Nolan de la curva de crecimiento por fases. Fuente [24]. Esta herramienta permite al empresario o auditor determinar el nivel de evolución de todas las diferentes tecnologías en funcionamiento en la empresa. A partir de esto se puede establecer la estrategia de control adecuada que debe promover la empresa en relación particular con cada tecnología. Las políticas de control que implantan estas estrategias dependen de la forma como el sistema de información funciona y la relación con las actividades que apoya. En general los controles establecidos, promovidos y usados en la empresa sobre los sistemas de información, responden a alguno de los siguientes estándares [16]:. - 28 -.

(34) ISC-2003-2-20 •. Estándares de métodos: Establecen prácticas y procedimientos uniformes a seguir.. •. Estándares de procedimientos: Describe el uso de recursos esperado en las actividades que apoyadas por los sistemas de información y el nivel esperado de los resultados.. •. Estándares de documentación: Describe cómo deben ser documentadas las actividades dentro de los sistemas desarrollados por los sistemas de información.. •. Estándares de control de proyectos: Describe los tipos de controles que soportan los proyectos individuales en la organización.. •. Estándares de post auditoría: Describe el tipo de análisis y revisiones que se dan una vez implantados a las actividades del los sistemas de información.. Otros controles se pueden establecer también por medio de acuerdos de nivel de servicio (Service Level Agreements - SLA).. 2.3.4 Deconstrucción de Mercados Verticales. La Deconstrucción [25] es la reestructuración de las estructuras tradicionales de negocio causada por la separación de la economía de la información de la economía de las cosas, y la desaparición de la relación inversa entre alcance (reach) y riqueza (richness). Las estructuras que se ven afectas incluyen cadenas de valor, cadenas de proveedores y organizaciones en los que la integración de las estructuras puede no ser necesaria; en estos casos nuevas estructuras de negocios se generan.. Al transformar las estructuras de negocio y de la industria, la deconstrucción cambia las fuentes de ventaja competitiva. A medida que las cadenas de valor se deconstruyan, se generan nuevos negocios con fuentes diferentes de ventaja competitiva. Anteriormente la ventaja competitiva era promediada; algunas actividades crean ventaja y otras no. Estas actividades que no presentas ventaja competitiva son el primer punto por el que la deconstrucción amenaza el negocio; la empresa necesita ser competitiva en cada actividad en la que decida participar.. - 29 -.

(35) ISC-2003-2-20 Hay cuatro pasos críticos para determinar el papel que juega la deconstrucción en una industria particular. Primero, examinar cómo las economías de información afectan la industria; cuáles son los compromisos entre riqueza y alcance y cómo determinan la estructura de negocio actual. Segundo, considerar cómo las nuevas tecnologías pueden modificar estas estructuras existentes, cuál es el impacto potencial de la transformación y cómo pueden la información y las actividades físicas separarse en nuevas formas de negocio. Tercero, analizar cómo se puede crear economías viables como consecuencia del cambio; cuáles serán las nuevas fuentes de ventaja competitiva y cómo explotarlas. Finalmente, liderar la transición de los viejos modelos de negocio a los nuevos, diseñar y construir este nuevo modelo y establecer una estrategia para seguirlo. En [25] analizan cual es el impacto para una industria particular de la deconstrucción y como afecta y amenaza las estructuras actuales, el sector de periódicos y revistas.. 2.3.4.1 Sector de Periódicos y Revistas. La teoría de Deconstrucción plantea que servicios que clásicamente son integrados, en una economía de información y dados los cambios que traen las nuevas tecnologías, están en un momento crítico de cambio en que las bases de sus ganancias se pueden derrumbar. En la industria de las publicaciones y de los periódicos se crea valor al consumidor sirviendo de intermediario entre los columnistas y periodistas, y los lectores; eso se puede lograr solamente con economías de escala. Estas empresas se encargan de agrupar múltiples servicios o servicios bastante segmentados (en caso de revistas especializadas). Estos servicios se subsidian mutuamente, algunos se enfocan atraer al lector mientras otros atraen a los anunciantes. Las ganancias se producen por medio de clasificados y avisos publicitarios y, con menor margen, por los lectores. Los anunciantes se benefician directamente de los canales de distribución masivos.. En principio se puede considerar que este negocio se ve afectado por la aparición del periódico y las publicaciones electrónicas. Por medio de Internet y con el uso de multimedia la información llega al consumidor con texto, video y audio en tiempo real y personalizada; esta estructura de negocio además se beneficia de costos más bajos. - 30 -.

(36) ISC-2003-2-20 incurridos en la publicación de la información. Pero aún mas importante es considerar que en esta industria, partes más críticas del negocio son vulnerables a ser transformadas. Los avisos clasificados son por naturaleza compatibles con Internet; se puede crear avisos personalizados y actualizados constantemente, sin límite de texto, con imágenes y multimedia. “Los avisos clasificados producen un 40 % de las ganancias en los periódicos pero solo 10% de su costo” [25 pg 42]. Sin avisos clasificados el negocio no es económicamente viable. En el 2002 se gastaron 5.6 billones en clasificados en Internet y se espera que para el 2007 sean 14 billones de dólares [26].. En este caso el elemento que mantiene la integración en la estructura de negocio es la economía de escala que se maneja con la impresión y distribución atando la información a la fórmula. Una vez las limitaciones de distribución son eliminadas y los costos de impresión reducidos la fórmula deja de tener sentido. Dentro de la nueva economía los lectores pueden ahora recibir noticias diariamente de diferentes fuentes actualizadas continuamente por una fracción del costo. A esto se suma el factor de las ventajas que trae Internet para los anunciantes en términos de costos y de segmentación.. Pero es cierto también que las empresas de periódicos y revistas están en una posición de ventaja para entrar a este nuevo mercado. Sin embargo, el margen operativo actual de los avisos clasificados es del 75%. Pero esto crearía incentivos para nueva competencia que se dedique al negocio de avisos clasificados exclusivamente que ofrezca servicios más económicos aún manteniendo un margen amplio. La pérdida de margen resulta en cortes en el contenido o en alzas en las subscripciones. En cualquiera de estos dos casos se generan además nuevas oportunidades de negocio para nuevos entrantes. Si los periódicos mantienen sus precios corren el riesgo de ceder mercado, pero si reducen demasiado el margen pierden el sustento de la economía de escala.. Pero esto no significa la destrucción completa del negocio de los periódicos y revistas. Los consumidores todavía ven valor en servicios editoriales, de noticias, variedades, etc. El costo real de contenido editorial y es casi igual al de la suscripción. Lo que se verá será un. - 31 -.

(37) ISC-2003-2-20 cambio en el mercado en que nuevas alternativas de paquetes serán ofrecidas al cliente por una variedad de diferentes canales.. 2.3.5 Clusters y Competencia Las visiones tradicionales de la competencia tienden a dar poca importancia al papel de la localización. Tradicionalmente se ha visto la competencia como estática y fundada en minimización de costos y economías cerradas. Sin embargo “la competencia es dinámica y se basa en la innovación y la búsqueda de diferencias estratégicas”8. El efecto de la localización sobre la ventaja competitiva se ve a través de su influencia en la productividad y en la prosperidad; pero estos factores se relacionan directamente a la localización no en términos de qué empresas compiten sino de cómo compiten. En general, las empresas de cualquier industria pueden aumentar su producción usando métodos y procesos más sofisticados con soporte de tecnologías. Porter [27] presenta un modelo de los efectos de la localización en la productividad y el crecimiento de la productividad, el modelo de Cluster basado en el diamante de competitividad. Contexto de estrategia empresarial y rivalidad. Condiciones de entradas. - Contexto local que fomenta la inversión y el mejoramiento continuo. - Alta competencia entre rivales locales. Condiciones de demanda. Industrias Relacionadas y de Soporte. Figura 8: Diamante de competitividad: Fuentes de Ventaja Competitiva por Localización. Fuente [27] 8. Evans, Philip et al, Blown to Bits: How the New Economics of Information Transforms. Pg 209. - 32 -.

(38) ISC-2003-2-20. Las condiciones de entrada incluyen bienes tangibles como infraestructura, información, el sistema legal, tecnología e investigación y educación. Para aumentar la productividad estos factores deben aumentar la eficiencia, calidad y especialización. El contexto de la estrategia empresarial y rivalidad se refiera a las reglas, incentivos y normas que gobiernan y el tipo e intensidad de la rivalidad. La baja productividad es asociada con baja rivalidad, es necesario aumentar esta rivalidad para que la economía avance [27]. Las dos dimensiones principales de este factor son el nivel de inversiones y las políticas locales que afectan la competencia. Las condiciones de demanda se refieren al nivel de diferenciación en que se encuentra el mercado. Empresas en economías de baja productividad compiten por imitación y precios principalmente, en economías más avanzadas la diferenciación se mueve a producto y servicio. Por último, las industrias relacionadas y proveedores miden la presencia de proveedores locales con buenas capacidades de producción y la presencia de industrias horizontalmente relacionadas competitivas, es decir, con canales, segmentos, proveedores, tecnologías o procesos compartidos.. Los clusters son concentraciones geográficas de empresas conectadas, proveedores especializados, organizaciones de industrias relacionadas y instituciones asociadas en áreas particulares que compiten y cooperan. Los clusters son una faceta del diamante de ventaja competitiva por localización, pero se ven como una manifestación de las interacciones entre los cuatro factores. Los clusters afectan la competencia principalmente de tres formas [27]: primero, aumentando la productividad de las empresas o industrias, que lo constituyen; segundo, aumentan la capacidad de innovación y por lo tanto aumentan la productividad; por último, estimulan la creación de nuevos negocios que apoyan la innovación y expanden el cluster. Un cluster se puede definir como “el sistema de empresas e instituciones interconectadas cuyo valor como conjunto es superior a la suma de sus partes”9.. Para identificar los elementos de un cluster se debe comenzar por observar un grupo de empresas en la misma industria y primero, identificar las instituciones y organizaciones en la cadena de proveedores y en los canales de distribución, es decir una mirada vertical del 9. Porter, Michael E., On Competition, chapter 7 Clusters & Competition. Pg 213. - 33 -.

(39) ISC-2003-2-20 negocio. Después, se debe identificar industrias horizontales que usen entradas o tecnología similares, y que ofrezcan productos o servicios suplementarios. Además se deben identificar instituciones que ofrezcan servicios de tecnología, entrenamiento, información, capital o infraestructura a los participantes del cluster. Por último, se deben identificar los entes reguladores y gubernamentales que puedan influenciar a los participantes.. Guantes cuero. Calzado deportivo. Maquinara Calzado. Bolsos cuero. Calzado sintético. Cuero Procesado. Cinturones cuero. Calzado cuero. Acabados. Ropa cuero. Botas montaña. Servicios de Diseño. Maquinaria Cuero Equipo trabajo plásticos Sistemas CAD calzado. Maquinaria moldeo. Botas Ski. Herramientas especiales Moldes. Cluster Modelaje Textil. Modelos. Maquinaria Madera. Figura 9: Cluster de Calzado Italiano. Fuente [27]. En este ejemplo podemos ver algunos elementos importantes de los clusters. El gráfico muestra una serie de cadenas en diferentes industrias involucradas, incluyendo productos complementarios, como los otros accesorios de cuero, proveedores, como el cuero procesado, artículos con procesos similares, canales de distribución compartidos y segmentos similares, como las otras variedades de calzado.. Para establecer los límites del cluster se deben entender las conexiones principales a través de las industrias y las instituciones; rara vez estos límites se mantienen dentro de la clasificación estándar de industrias. Un cluster puede ser observado en diferentes niveles,. - 34 -.

(40) ISC-2003-2-20 exponiendo diferentes problemáticas; en general da una perspectiva más completa que una visión de empresa, industria o sector porque el enfoque permite resaltar mejor las fuentes de ventaja competitiva. La mayoría de los participantes del cluster no compiten directamente, sin embargo comparten oportunidades y amenazas que pueden afectar la productividad; por esta razón la visión de cluster permite establecer un diálogo entre los participantes para discutir temas de interés común.. La presencia de clusters en la economía muestra la relevancia de la localización para la ventaja competitiva, a pesar de que teorías como la globalización continuamente reduzcan esta relevancia. La importancia de los clusters aumenta a medida que la competencia se sofistica, por esta razón aparecen más en economías desarrolladas; la ventaja competitiva que un cluster da a las empresas además varía de cluster a cluster. Los clusters son la fuerza principal para el aumento de exportaciones y fuente de atracción de inversiones.. - 35 -.

(41) ISC-2003-2-20. 3. Casos de Estudio. 3.1 Computer World Colombia 3.1.1 Descripción de la Empresa e Historia. Computer World/Colombia es una publicación de Inviarco Ltda. bajo licencia de IDG Communications Inc., el mayor grupo editorial del mundo en el ámbito informático10; edita más de 250 publicaciones en 75 países. Inviarco Ltda. es una empresa 100% capital Colombiano. Computer World es una publicación quincenal enfocada al personal con capacidad de toma de decisiones de gerencia y algunos mandos medios del área de TI. La revista ofrece un contenido general de secciones estándar que incluyen opinión, actualidad, noticias, sistemas y software, redes y comunicaciones, canales, y actividades del sector. Además ofrece artículos en temas específicos y en temas de moda. La revista tiene más de 14 años en el mercado Colombiano.. Computer World es la fuente más confiable y reconocida del sector de TI en Colombia. La empresa actualmente sólo produce la publicación Computer World. Anteriormente producían otra publicación mensual bajo la marca PC World, aunque inicialmente les fue muy bien, la casa matriz decidió mover las operaciones a Miami. En este momento se hace una versión única para. Latinoamérica, independiente de Inviarco, sin embargo la. circulación decreció desde que se tomó esta decisión.. En la última reunión de gerentes de Computer World a nivel latinoamericano se expuso el caso de Computer World/Colombia como ejemplo de empresa con tendencias empresariales modernas y como modelo a seguir para implementar en revistas pequeñas en economías problemáticas. El modelo de oficina virtual “con todas las de la ley” es un ejemplo a seguir para pequeñas empresas del sector.. 10. Fuente: Entrevista con Ciro Villate, Director de Computer World. En Agosto 30 del 2003. Ibidem para todos los datos de este documento. - 36 -.