Sociedades de familia

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(2) 0 INDICE:. 1. INTRODUCCIÓN: Sociedades Familiares…………………………………...1 2. CAPITULO I Subsistemas…………………………………………………….4 2.1 Subsistemas Presentes en las Sociedades Familiares …………………………4 3. CAPITULO II Etapas y Modelos Presentes en las Sociedades Familiares ........6 3.1 Etapa y Modelo del Propietario Controlador …………………………………6 3.1.1 Características ………………………………………………………………6 3.1.2 Retos, Problemas y falencias ……………………………………………….7 3.1.3 Fortalezas………………………………………………………………......10 3.2 Etapa y Modelo de la Sociedad de Hermanos ……………………………….12 3.2.1 Características……………………………………………………………...12 3.2.2 Retos, problemas, fortalezas y debilidades ………………………………..12 3.3 Etapa y Modelo del Consorcio de Primos………………………………........18 3.3.1 Características……………………………………………………………...18 3.3.2 Retos, Problemas, fortalezas y falencias…………………………………...18 4. CAPITULO III Procesos de Sucesión…………………………………… ….24 4.1Diferentes Procesos de Sucesión entre los Modelos de Sociedades………….24 5. CAPITULO IV Protocolo de Familia…………………….…………………..31 5.1 Protocolo………………………………………………….……………….….31 5.2 Asamblea de Accionistas……………….……………………………………34 5.3 Consejo de Administración o Junta Directiva…………..……………………35 5.3.1 Funciones de la Junta Directiva …………...………….……………………35 5.3.2 Características, obligaciones y selección de los miembros de junta…...…..36 5.4 Consejo Familiar…………………………………… ……………………….41 5.4.1 Funciones del Consejo Familiar…….…….……… ………………………41 6. CONCLUSIONES…………………………….…………..…………………….47.

(3) 1 INTRODUCCIÓN. Las familias en ciertas ocasiones se asocian con el fin de conformar distintos tipos de empresas y negocios. En la mayoría de los casos son los padres quienes fundan e inician el negocio familiar constituyendo una sociedad. Sociedad que con el paso de los años deberá afrontar ciertos problemas y retos, vitales para garantizar tanto su continuidad y competitividad en el mercado como la capacidad para retener el control y la propiedad de la empresa en cabeza de los miembros de la familia.. En Colombia las sociedades o empresas familiares representan un porcentaje considerable (sesenta y ocho por ciento) dentro del total de empresas activas en el mercado. Hecho que resalta la importancia que representan estas compañías en el País.. Las sociedades familiares cuentan con el poder y el alcance necesario para influenciar la economía nacional y la comunidad. Su existencia está relacionada con variables como la creación de empleos, redistribución de recursos, acumulación de capital, la producción y abastecimiento de gran parte de los bienes y servicios que necesita la comunidad, el crecimiento de la economía y el pago de impuestos al Estado. Se hace entonces evidente la necesidad de fortalecer las empresas familiares para garantiza su continuidad en el mercado. Razón por la cual se debe difundir suficiente información que explique a los propietarios y empleados de estas compañías las herramientas, estructuras jurídicas y los medios vigentes que deben ser implementados para contrarrestar los problemas que afrontará.. A través del tiempo se ha presentado un comportamiento donde es posible ver como las sociedades de familia en Colombia tienen mayores dificultades para sobrevivir en el mercado que las empresas que no son de familia. En cierto sentido se debe a la falta de información por parte de los propietarios, de la existencia de estructuras y herramientas que contrarresten los problemas y las falencias que las empresas familiares afrontan en su.

(4) 2 desarrollo. Problemas que se presentan también por la falta de planeación, con el tiempo suficiente para realizar un proceso de sucesión tanto de la propiedad como de la administración de la empresa.. Dado el número y la importancia que tienen las sociedades familiares en Colombia y la falta de interés de gran parte de ellas por conocer e implementar el proceso de sucesión de la propiedad y la administración de la empresa, el siguiente proyecto se realiza con el Objetivo General de brindar la información necesaria en donde se analice las etapas de desarrollo de las empresas familiares, los problemas, retos y dificultades que deben afrontar, y el proceso jurídico que debe ser implementado al interior de las compañías para garantizar la continuidad de la sociedad tanto en el mercado como en la familia.. La presente Monografía cuenta con los siguientes Objetivos Específicos necesarios para desarrollar el Objetivo general en su totalidad:. Objetivos específicos: •. Analizar la etapa del propietario controlador de la sociedad e identificar sus ventajas, falencias, retos y problemas.. •. Analizar la etapa de la sociedad de hermanos e identificar sus ventajas, falencias, retos y problemas.. •. Analizar la etapa del consorcio de primos e identificar sus ventajas, falencias, retos y problemas.. •. Identificar y analizar tanto la estructura como las diferentes instituciones o figuras que deben ser implementadas en la sociedad durante el proceso Tales como El Protocolo de familia, La Junta Directiva y El Consejo Familiar.. •. Identificar las razones por las cuales las sociedades mencionadas deben incorporar familia en su administración..

(5) 3 Finalmente, se pretende que la monografía pueda servir como fuente de información en donde se les brinde a las Pequeñas y Medianas empresas familiares que no tengan los recursos o el conocimiento necesario para entender la dinámica que existe entre sus familias y la administración de la empresa, las herramientas necesarias para que estas familias propietarias puedan incorporar las estructuras correspondientes al Protocolo Familiar..

(6) 4 2. CAPITULO I SUSBSISTEMAS. 2.1 SUBSISTEMAS PRESENTES EN LAS SOCIEDADES FAMILIARES. A finales de la década del 60 se creó un modelo conceptual para las empresas familiares el cual consistía en la relación de dos subsistemas. El primero era concebido como “El negocio” dentro del cual estaban todos los temas relacionados con el funcionamiento. y. desarrollo de la actividad a la cual se dedicaba la empresa. En segundo lugar se tenía el subsistema “La familia” en el cual se ubicaba lo que estuviese relacionado directamente con la familia propietaria de la empresa. Sin embargo en la década de los 80 se consideró que el modelo conceptual mencionado cual no respondía a las necesidades sociales y económicas planteadas por las sociedades familiares.1 Es así como se crea un nuevo modelo conceptual para entender y explicar la dinámica de la empresa familiar.. Se adiciona al modelo un subsistema llamado “La Propiedad”, se cambia “El negocio” por “La empresa” y se mantiene “La familia”. Así se crea un nuevo modelo conceptual el cual se compone por una directa relación entre los tres subsistemas; La Propiedad, La familia y La Empresa.. El modelo planteado resulta eficiente a la hora de entender los retos, prioridades, problemas y diferentes conflictos que deben afrontar las sociedades familiares. Sin embargo no es posible comprender el sistema completo sin tener en cuenta el paso del tiempo.. El paso del tiempo es indispensable a la hora de evaluar el contexto y el Estado de una empresa familiar. Las familias experimentan continuos cambios, matrimonios, nacimientos, divorcios, muertes, retiros voluntarios, pensionados entre otros. La empresa también sufre 1. Superintendencia de Sociedades, sociedades de familia en Colombia. 2001. Grafico Pg 31..

(7) 5 cambio a través del tiempo; inicia como un pequeño negocio, se fortalece y se expande, crece en el mercado, puede afrontar crisis, fusiones, reestructuraciones etc. Por lo cual al introducir el tiempo con los 3 subsistemas mencionados se crea un modelo evolutivo en donde se puede ver la evolución de cada uno de los subsistemas conforme pasa el tiempo.2. Dicho modelo tiene la función de explicar la evolución que tiene la empresa familiar con el tiempo en cada dimensión. Así mismo puede ayudar a entender la etapa y el contexto en el que se encuentra una sociedad familiar en determinado momento. Madurez Evolución empresa Expansión Familia Joven. Arranque. Ingreso en el negocio. Trabajo Conjunto. Cesión del control. Evolución de la Familia Ev. Propiedad. 3. Propietario Controlado Sociedad de Hermanos Consorcio de Primos. A continuación se analizará en especial la evolución de la propiedad de la empresa familiar.. 2 3. Ibidem. Ibidem. Grafico Pg 32..

(8) 6 3. CAPITULO II ETAPAS Y MODELOS PRESENTES EN LAS SOCIEDADES FAMILIARES. 3.1 ETAPA Y MODELO DEL PROPIETARIO CONTROLADOR. 3.1.1 Características:. La Etapa del propietario controlador en la mayoría de casos esta relacionada a la fundación e inicio de la compañía familiar. Es el comienzo de un proceso donde la propiedad de la empresa se encuentra concentrada en una persona. Su característica más importante además de la concentración y consolidación de la propiedad en una persona, es el control de la empresa detentado en un solo individuo el cual en la mayoría de casos es el fundador.. Las sociedades o empresas familiares en su primera etapa se caracterizan en la mayoría de los casos por ser empresas que vinculan como empleados a miembros del núcleo de la familia del propietario controlador.4 Como ejemplo se ven los casos donde se incorporan familiares como miembros de la Junta Directiva. Trayendo como consecuencia que la Junta Directiva se limite a aprobar las decisiones, planes y directrices tomadas y formuladas por el fundador. 5 Por lo cual se considera que el rol asignado a las Juntas Directivas no cumple con las funciones para los cuales han sido creados e instaurados en una sociedad. Ni son en 4. Al respecto se anota que en la mayoría de los casos los empleados vinculados corresponden hasta el tercer y cuarto grado de consanguinidad es decir hijos, hermanos, sobrinos y primos. Sin embargo se considera que los hijos si bien pueden ser empleados, al pasar el tiempo pueden convertirse a su vez en propietarios y en ciertos escenarios controladores. 5 Gersick, kelin. Davis, John A. McCollom Hampton, Marion y Lansberg, Iván. Empresas Familiares. Generación a Generación. ED McGraw Hill. México. 1997. Pg33..

(9) 7 la mayoría de los casos el órgano adecuado para discutir, evaluar, valorar y tomar decisiones relevantes sobre el futuro de la compañía ya que no constituyen un contrapeso al poder del propietario controlador. Se puede evidenciar la concentración y consolidación del poder en un individuo el cual en la práctica decide y aprueba tanto las directrices como los planes y decisiones concernientes al futuro de su empresa.. 3.1.2 Retos, Problemas, y falencias:. Se presentan y analizan tres retos característicos de esta primera etapa, los cuales deben afrontar tanto la empresa como su dueño:. 1. Consecuencias de la concentración de la propiedad: El reto planteado se hace evidente en la necesidad de generar cierto entendimiento, comunicación y receptividad entre el control ejercido por el dueño y las diferentes opiniones y puntos de vista de los individuos que desempeñan cargos y funciones directivas.6. En la mayoría de casos los dueños controladores son personas que tienen la idea que deben intervenir y estar presente en la toma de todas las decisiones relevantes de la compañía ya que se consideran indispensables y necesarios. Su opinión determina tanto la conducta de los demás empleados como las decisiones y los valores al interior de la sociedad. Esta característica y el sentimiento de pérdida de poder dentro de su empresa explican la razón por la cual los fundadores o propietarios controladores rechazan en la mayoría de los casos ayuda y asesoría externa (miembros de la familia, directivos de la empresa o profesionales externos a la empresa).. Así bien se evidencia la importancia y la necesidad de contar con una estructura dentro de la sociedad donde si bien no se puede dividir el poder decisorio y el control entre más miembros, se tenga en cuenta opiniones y puntos de vista especializados y diferentes. 6. Ibidem..

(10) 8 Existen puntos positivos a favor, sobre el modo en que se encuentra concentrada la propiedad y el control de la sociedad en esta etapa. Al detentar solo un individuo las facultades mencionadas, puede la empresa ser más eficiente, las directrices pueden ser más claras y se eliminan las pugnas de poder e intereses entre accionistas. Estas características pueden maximizar la competitividad y las utilidades de una sociedad familiar si son tenidas en cuenta las consideraciones anteriores. Es más probable que durante este proceso se presente una estructura al interior de la sociedad donde el dueño de la compañía al participar en la toma de todas las decisiones se convierte en un intermediario de las comunicaciones entre los empleados de la empresa y la máxima autoridad administrativa. Dicho modelo es eficiente mientras la empresa no aumente su tamaño, capacidad y productividad y su dueño continué competente frente al mercado. De no mantenerse estos factores se puede afectar el crecimiento y la permanencia de ésta en el sector, generar una eventual perdida de competitividad, oportunidades de negocios o posibilidades de crecimiento y expansión.. 2. Capitalización: En las empresas de la primera generación, en que el propietario-gerente es el fundador, las principales fuentes de capital son ahorros y el capital invertido por el propietario mayoritario, su familia y socios minoritarios. “Salvo que el propietario mayoritario posea gran capital de inversión, la empresa de la primera generación normalmente se financia con los aportes de la familia.”7 Es poco usual que los aportes iniciales a la hora de constituir y fundar una empresa familiar sean de personas externas a ésta, ya que el fundador tiene el objetivo de tener el control de su compañía. Posición que no seria posible si existieren otros socios mayoritarios externos. Sin embargo existen casos donde un tercero (quien ha tenido una relación personal con el fundador) es quien contribuye con gran parte de los aportes.8 También es costumbre que el socio fundador obtenga capital y financiación del sistema financiero (bancos) ya que son instituciones ajenas a la empresa cuyo objetivo no es intervenir en la toma de decisiones y en el futuro de ésta. 7. Ibidem. Pg 35. Según autores como Gersick, Davis, McCollom Hampton y Lansberg en la mayoría de casos que se presentan aportes de individuos que no pertenecen al núcleo familiar, provienen de personas muy cercanas al fundador como amigos cercanos o antiguos socios. 8.

(11) 9. Es necesario resaltar las múltiples posibilidades a la hora de conseguir el capital para la consolidación y fundación de la empresa. Como se había mencionado se presenta el panorama donde un individuo es quien aporta la mayoría del capital constituyéndose una empresa familiar típica de un propietario controlador. Sin embargo existe la posibilidad que los aportes sean realizados por varios miembros de la familia (hermanos) en proporciones equivalentes lo cual plantea otro escenario donde el poder esta repartido equitativamente formando otro tipo de empresa familiar: sociedad de hermanos, la cual será analizada posteriormente. Se evidencia como factor principal de este reto la concentración de las fuentes de capital para constituir una empresa familiar las cuales provienen en su mayoría de aportes realizados por el fundador-controlador, su familia y créditos del sistema financiero.. 3. Estructura de propiedad que garantice la continuidad: Los propietarios controladores de una empresa familiar deben preparar un plan de sucesión en el caso de presentarse su eventual retiro o muerte. Dicho plan debe contener un proceso de sucesión en el control y en la propiedad de la sociedad.. En primera medida debe considerarse si se quiere seguir con el modelo de propietario controlador o si se quiere repartir equitativamente el poder y el control de la empresa entre sus hijos o su familia. Dependiendo del caso se conformaría un tipo de empresa familiar diferente. De querer continuar con el modelo de empresa donde existe la concentración del poder en un individuo es probable que el propietario controlador busque un sucesor dentro de sus hijos el cual continué con la dirección de la empresa. Sin embargo a diferencia de la primera etapa ya existen otros socios (hermanos) quienes si bien no tienen la dirección de la sociedad, comparten utilidades y porcentaje accionario de la empresa. Razón por la cual, debe implementarse un modelo o una estructura organizacional y jurídica que permita y garantice la continuidad de la empresa a través del tiempo, su estabilidad financiera, regule las relaciones entre los accionistas (miembros de la familia) y se valores las opiniones de los demás socios..

(12) 10 El proceso de sucesión y la estructura que debe emplearse deben responder a las necesidades de la empresa teniendo en cuenta variables como; cantidad de miembros de la familia, preparación académica de los miembros más jóvenes para que puedan desempeñar cargos y funciones al interior de la compañía, distribución de la propiedad dentro de los hijos del propietario fundador y selección de los futuros administradores.. Existen diferentes momentos donde el propietario controlador puede hacer la transición de la propiedad a sus hijos. El primer escenario se presenta cuando el dueño trasfiere la propiedad y el control a sus hijos años después de creada y consolidad la compañía. En estos escenarios en la mayoría de casos los hijos han trabajado con su padre sin ser propietarios y finalmente consiguen esta calidad. Sin embargo puede suceder que la familia nunca interfirió en la administración del negocio razón por la cual al presentarse la transición del control y de la propiedad la mejor opción es vender la compañía o delegar su administración a terceros externos a la familia. Se puede presentar un segundo escenario donde el propietario-fundador desde el inicio involucra a su familia en la administración de la sociedad. Trasfiriendo parte de la propiedad y preparándolos para una eventual sucesión del control.. Se percibe en Colombia un proceso de renovación continua de las empresas familiares. Datos estadísticos de la Superintendencia de Sociedades sostienen que el propietario fundador en el 77% de las empresas familiares registradas en el país todavía vive y esta involucrado en la administración.9 Lo cual refleja que la mayoría de las empresas familiares en Colombia se encuentran en la primera etapa y modelo.. 3.1.3 Fortalezas:. Es durante la etapa/modelo del propietario controlador donde se consolida “la cultura organizacional” y “la estrategia” de la empresa. “La primera esta compuesta por los valores y principios que determinan el propietario fundador, la función de los directivos, el estilo 9. Superintendencia de Sociedades, sociedades de familia en Colombia. 2001. Pg 114..

(13) 11 ideal de liderazgo, orientación hacia los empleados, función de la familia en el negocio entre otros. Estos códigos de valores en la mayoría de los casos están directamente relacionados al ejemplo y la conducta del propietario controlador con la compañía. La estrategia consiste en la línea de negocios o de actividades a las cuales el fundador orienta las actividades de su compañía.”10 Así la estrategia y el conjunto de valores mencionados pueden crear cierta lealtad por parte de las generaciones siguientes en lo referente a las actividades a las cuales la empresa se dedicó durante la administración y control por parte del fundador.. Se concluye que durante la etapa del propietario controlador es el momento donde se crea, se constituye y consolida la empresa familiar. Afrontando una serie de problemas y retos en lo referente al control, la propiedad y el futuro de la empresa. Así mismo se transita a través del tiempo iniciando con un proceso de Fundación y consolidación continuando con un proceso de expansión y fortalecimiento donde la compañía se estructura y se consolida internamente, crece su competitividad y su rango de acción en el mercado. Finalizando con un periodo de madurez donde se encuentran ya involucrados varios miembros de la familia, están claras las directrices y el proceso de toma de decisiones como también se inicia la transición de la propiedad y el control del dueño fundador a sus hijos o miembros de la familia.. 10. Op Cit. Empresas Familiares. Generación a Generación. Pg 157..

(14) 12. 3.2 ETAPA Y MODELO DE LA SOCIEDAD DE HERMANOS. Después de analizar la etapa del propietario controlador, el proceso evolutivo de la empresa continúa entrando a un nuevo periodo con características, fortalezas y falencias propias.. 3.2.1 Características:. Durante la etapa y modelo de sociedad de hermanos la propiedad de la compañía está dividida y compartida entre varias personas (hermanos) quienes pueden o no estar vinculados directamente en la administración y el control de la empresa. A diferencia del primer modelo, el control de la propiedad ya no se encuentra concentrado en cabeza de un individuo. Por el contrario es el grupo de hermanos quienes ahora detentan la propiedad y el control de la compañía. En algunos casos se puede presentar que el padre o fundador halla transmitido la propiedad a sus hijos, sin embargo sigue concentrando el poder y el control de la empresa lo cual hace que le empresa comparte características de las dos etapas analizadas hasta ahora. Es relevante advertir que pueden existir empresas las cuales no sigan el patrón lineal descrito, puesto que su creación o constitución es realizada por varios hermanos. Razón por la cual este tipo de empresas no comparten en sus inicios las características del primer modelo (propietario controlador).. 3.2.2 Retos, problemas, fortalezas y debilidades:. Ahora bien, al estar dividido y compartido tanto el control como la propiedad, la sociedad de hermanos se enfrenta a ciertos obstáculos vitales para garantizar su continuidad. Dichos obstáculos se pueden resumir en;.

(15) 13 a) crear mecanismos para compartir el control de la compañía entre los hermanos. b) definir el rol y las funciones que desempeñarán los miembros de la familia, tanto propietarios empleados como los no empleados. c) retener el capital. d) controlar los intereses y relaciones de las ramas familiares.11. Para analizar el proceso que debe realizarse dentro de la sociedad de hermanos para compartir el control de la empresa es pertinente observar que tipo de sociedad de hermanos se presenta dada la posible cantidad de miembros y las diferentes distribuciones de porcentajes accionarios que estos posean.. El primer escenario refleja el caso donde uno de los hermanos posee el 50% de la propiedad o la mayoría accionaría. En este caso se presenta un modelo similar al de el propietario controlador donde la concentración de la mayoría de la propiedad y el control de la sociedad esta en cabeza de un individuo12. Así el socio mayoritario puede controlar la administración y las políticas de la compañía. Sin embargo se requiere un mecanismo que permita la comunicación y un eventual consenso con los otros accionistas minoritarios miembros de su familia (hermanos). Si bien no es necesario llegar a un consenso, se busca que las diferentes opiniones, intereses y puntos de vista de los socios sean valorados y tenidos en cuenta. Es común que en estos casos el hermano socio mayoritario sea el hermano mayor de la familia teniendo una brecha amplia entre éste y sus hermanos. Así mismo puede suceder que haya sido el hijo seleccionado por el propietario controladorfundador para liderar y seguir con el control de la compañía. El modelo puede presentar falencias a la hora de pasar a una tercera generación pues se evidenciara en un futuro las diferentes posiciones entre las familias de cada hermano con respecto al control y poder sobre la compañía. Razón por la cual deben implementarse estructuras internas que impidan o disminuyan estas tensiones.. 11. Ibidem. Pg 43. A la hora de hablar de mayorías absolutas accionarías por parte de un socio es necesario analizar el tipo societario que se presenta tales como sociedades anónimas, Sociedades limitadas, Sociedades en Comandita etc. y las normas pertinentes de la legislación nacional (de Código de comercio, decretos reglamentarios entre otros). 12.

(16) 14 Otro escenario es la sociedad donde se distribuye la propiedad de una forma más equitativa entre los hermanos y se elige a un hermano con el fin administrar la empresa. Si bien un hermano es líder y dirige la compañía no actúa con la autoridad y poder de un socio mayoritario. Se pretende dar la oportunidad a todos los socios para participar en la toma de decisiones y en el manejo de la compañía teniendo claro que uno de los miembros de la familia desempeña el cargo de gerente y líder entre el grupo. Existe una división más igualitaria de la propiedad consolidando un modelo colaborativo e inclusivo.13 Sin embargo pueden surgir pugnas y choques entre accionistas minoritarios quienes no están de acuerdo con la labor del hermano encargado de la administración de la empresa (gerente) las cuales pueden llegar hasta el punto de interferir con el buen desempeño y funcionamiento de la empresa.. Finalmente se tiene la sociedad de hermanos donde se presenta una distribución equitativa e igualitaria de la propiedad entre los miembros. En este caso no existe un hermano accionista mayoritario, o un líder designado por el grupo quien tenga el control y la administración de la compañía. Se presenta un modelo donde todos los hermanos gracias a su paridad entre los porcentajes accionarios participan en el control de la sociedad. En esta clase de sociedades es común que el control se delegue y divida entre los hermanos existiendo vicepresidencias, copresidencias o la delegación de la administración a un tercero no miembro de la familia. Dicho modelo puede resultar competitivo, productivo y atractivo si las características de la familia permiten el funcionamiento de la empresa. Se dividen tareas, trabajen en equipo y se asignan funciones especificas entre los miembros dentro de la compañía. Por el contrario también puede resultar defectuoso y perjudicial para el futuro y bienestar de la sociedad el modelo de sociedad de hermanos donde a pesar de una repartición igualitaria cada accionista quiera hacer valer su interés particular sobre el de los demás presentándose pugnas por determinados cargos y funciones al interior de la empresa.. De acuerdo a las características propias de la sociedad de hermanos que se presente se debe evaluar e implementar una estructura y organización interna que permita la continuidad de 13. Ibidem. Pg 45..

(17) 15 la empresa tanto en el mercado como en la familia respondiendo y teniendo en cuenta las opiniones e intereses de todos los socios y miembros del núcleo familiar.. Siguiendo con los obstáculos propuestos, la sociedad debe definir las funciones de los propietarios quienes no son empleados ni participan en el control de la compañía. En algunos casos existen socios que no participan en el control ni tienen el interés de hacerlo, sin embargo si tienen opiniones y puntos de vista sobre temas relacionados con la empresa. Aunque no intervengan directamente en la administración de la compañía tienen los derechos correspondientes a los accionistas por lo cual deben ser tenidos en cuenta. Para crear una relación armónica y dinámica entre los propietarios empleados de la empresa familiar y los ausentes, deben crearse lazos y canales de comunicación para poder responder a las diversas necesidades e intereses de los propietarios. Para resolver estas necesidades se debe recurrir a instituciones como las Juntas Directivas y los Consejos de Familia los cuales se analizaran más adelante.. Por otro lado se observa el problema de las sociedades de hermanos de conservar su capital y recursos. Este obstáculo se presenta en mayor medida en el modelo de empresa donde existe un alto porcentaje de accionistas que no participan en el control y administración de la compañía. Razón por la cual a la hora de repartir utilidades prefieren destinar una mayor proporción a recibir dividendos que a la reinversión de estos. Generando posibles tensiones y pugnas entre las facciones de accionistas empleados y no empleados. Se presenta por lo tanto un deber por parte de los hermanos empleados de informar periódicamente y constantemente a todos los propietarios del estado y las necesidades de la sociedad con el fin de justificar las futuras decisiones y determinar el plan de acción en lo referente al capital, repartición de dividendos y reinversión.. Se evidencia un problema de tipo familiar que puede repercutir en el bienestar de la compañía. Los diferentes hermanos en ciertas ocasiones que han alcanzado edades maduras (alrededor de los 50 años) empiezan a velar y favorecer los intereses particulares de su familia (tienen hijos que están comenzando su vida laboral y profesional, quieren brindarles.

(18) 16 oportunidades de trabajo en la empresa familiar). Estos factores influyen a los propietarios en ocasiones a favorecer o priorizar intereses particulares sobre el bienestar general de la sociedad.. Se recomienda para disminuir el efecto negativo de los intereses de las ramas familiares, establecer mecanismos y requisitos de “entrada” o admisión de miembros de la familia de la tercera generación para desempeñar funciones y cargos al interior de la sociedad familiar (los cuales serán explicados posteriormente). Dichas barreras de entrada objetivas y previamente establecidas permiten establecer unas reglas claras y un panorama que influya y determine la relación de los propietarios, sus ramas familiares y sus intereses particulares con la administración y desarrollo de la sociedad.. El financiamiento también es un factor indispensable durante el proceso. Es necesario reinvertir y suministrar tanto recursos como liquidez a la empresa. Dicho plan de financiamiento responde a una decisión de los miembros de la familia en torno la estrategia que se quiere adoptar. Si por un lado se quiere continuar con la expansión y consolidación de la compañía en el mercado o si por el contrario se le quiere dar otro destino a los recursos. Los hermanos accionistas deben aclarar y establecer el rumbo y las directrices que busca la compañía. Para llevar a cabo este fin puede estructurarse e incorporarse al interior de la sociedad el Consejo Familiar y los acuerdos que establecen el protocolo.. Así mismo debe incorporarse un sistema de administración que esté de acuerdo a los intereses y la voluntad de los accionistas. “Un buen equipo de hermanos suele aplicar uno de 3 modelos; toman las decisiones más importantes en forma conjunta, dividen la compañía en áreas bien definidas de responsabilidad y cada uno se encarga de un área o forman un grupo de alta dirección para que decida con ellos en los asuntos de mayor trascendencia. Cualquiera que sea el proceso aplicado necesita de coordinación y comunicación entre los diferentes socios. ”14 Es indispensable la coordinación con las generaciones mas jóvenes que tienen como objetivo trabajar dentro de la empresa. 14. Ibidem. Pg 183.

(19) 17. Finalmente se presenta el escenario donde la mayoría de propietarios hermanos empiezan a traspasar la propiedad de la compañía a sus hijos. Se va realizando un proceso similar al realizado por el propietario controlador con sus hijos. Aquí cada propietario inicia el proceso de transición y sucesión de la propiedad a cada miembro de su familia (hijos) teniendo como resultado final el control de la propiedad en una tercera generación compuesta por primos provenientes de las distintas ramas familiares de sus padres. Al terminarse el proceso de sucesión mencionado y ser los nuevos propietarios y controladores primos se entra en una tercera etapa llamada consorcio de primos..

(20) 18. 3.3 ETAPA Y MODELO DEL CONSORCIO DE PRIMOS. 3.3.1 Características:. La etapa del consorcio de primos tiene como su principal característica la división del control de la propiedad en un buen número de socios pertenecientes a una tercera generación familiar, es decir, entre primos. “Por lo regular pasa un mínimo de tres generaciones antes que una empresa llegue a esta etapa de la propiedad, por lo cual el consorcio de primos tiende a ser una empresa más numerosa y compleja”15 que las sociedades de hermanos o las sociedades de propietario controlador. Se destaca en la mayoría de los casos la ausencia de un accionista mayoritario. Ninguna de las ramas de primos provenientes de algún hermano detenta la mayoría accionaría para determinar el control, las decisiones y la administración de la empresa familiar.. Se presenta entonces como característica fundamental la presencia de un número significativos de primos accionistas y la presencia de un número relevante de propietarios que trabajan en la empresa y otros quienes no son empleados. Es relevante advertir que en ciertos casos se presentan sociedades donde existen pocos primos provenientes de familias pequeñas lo cual hace que las características y dinámicas internas de la sociedad se asimile más a una sociedad de hermanos.. 3.3.2 Retos, Problemas, fortalezas y falencias:. Ahora bien, gracias al alto número de accionistas presente en esta clase de sociedad familiar se presentan ciertos obstáculos o barreras que debe resolver la compañía con el fin 15. Ibidem. pg 50..

(21) 19 de permanecer en el mercado y su propiedad dentro del grupo familiar. En primer lugar se ve el reto que afronta la compañía para generar cooperación y una buena relación entre la administración de la empresa, los intereses de los accionistas empleados y no empleados y la dinámica familiar. Se presenta un escenario donde los accionistas son de edades diferentes pertenecientes a ramas familiares dispersas, no se cuenta con vínculos o relaciones personales estrechas entre todos los miembros teniendo en común el interés por el estado financiero y las utilidades de la empresa. En la mayoría de los casos ciertos accionistas no comparten la identidad y el sentido de pertenencia por la empresa ya que no han tenido un vínculo estrecho y cercano con la administración o toma de decisiones al interior de la compañía.16. Como se había mencionado uno de los mayores problemas es la tensión entre intereses de accionistas empleados y no empleados. Los primeros sienten un gran vínculo y relación con la empresa y su historia, obtienen la mayor parte de sus ingresos de ésta (salarios, dividendos, beneficios empresariales) y poseen información que los otros (no empleados) no conocen y posiblemente nunca lleguen a conocer. Los segundos no sienten una identidad y estrecho vinculo con la sociedad familiar, obtienen de la compañía ingresos y tienden a centrarse en la cantidad de dividendos asignados. Cuestionan usualmente las políticas de reinversión de dividendos y sienten un rechazo al pensar que sus opiniones e intereses no son tenidos en cuenta sintiéndose excluidos del proceso de toma de decisiones importantes. Por tal motivo se sugiere que se implementen lugares de comunicación e información el cual comprenda a todos los accionistas tales como los Consejos Familiares.. 16. Se presentan casos donde existen ramas familiares en las cuales el padre/madre cuando era propietario de la empresa no se interesó por hacer parte de su administración y control. Delegó la función a sus hermanos participando estrictamente en lo necesario. Razón por la cual es posible que sus hijos adquieran una conducta similar donde no sientan identidad ni lazos fuertes con la compañía en lo concerniente a su administración y participación. Por el contrario existen las ramas familiares donde su padre/madre fueron empleados, participaron en procesos decisorios y mantuvieron una activa y estrecha relación con el funcionamiento de la empresa, razón por la cual son más propensos a participar en la administración al igual que sus padres..

(22) 20 En Colombia un pequeño porcentaje de sociedades ha llegado hasta la tercera generación. Solo el 20% de las sociedades familiares en el país corresponden a sociedades donde ha fallecido el propietario fundador.17 Lo cual da a entender que en Colombia las empresas familiares que han alcanzado la madurez para constituir consorcios de primos no superan el 20%. Resaltando la dificultad y el reto que representa la administración del consorcio de primos. El fenómeno es compartido en otros países. En EE.UU. no más del 5% de las empresas alcanzan esta etapa.18. Como se ha mencionado en esta clase de sociedades frecuentemente se presenta un problema de información debido a tres factores fundamentales; a) la dispersión geográfica de la familia, b) diversidad entre los miembros que conforman la familia (intereses, profesiones, edades, educación, ingresos) y c) las diversas posiciones que adoptan las ramas de la familia frente a temas e intereses concretos. El tercer factor se ve representado en escenarios donde una rama de la familia esta a cargo del control de la compañía, otras son indiferentes y usualmente existe otra rama crítica frente a las políticas de la rama que está al frente de la administración. Así la rama que está al mando debe reconocer la importancia y calidad de accionistas de la rama que está en desacuerdo por lo que se debe tener en cuenta y valorar sus opiniones. Para resolver estas tensiones y disputas “es preciso diseñar un sistema de participación y gobierno que informe y eduque a los miembros de la familia (accionistas y no accionistas, empleados y no empleados), les de vos y voto y una participación activa. El sistema debe proteger la compañía contra los excesos de la política familiar y preservar su integridad.”19 Se puede lograr el entendimiento entre las ramas familiares a través de la intermediación del consejo de familia y la junta directiva.. Se evidencia una fuerte tensión entre las ramas familiares o los accionistas cuando una facción interpone sus intereses y necesidades personales frente a los de la empresa. Como. 17. Op Cit. Superintendencia de sociedades. 2001. Pg 114. Op Cit. empresas Familiares generación a generación. Pg 185. 19 Ibidem. pg 192. 18.

(23) 21 ejemplos se ve el deseo de incrementar los dividendos, la tensión entre alguna rama crítica y la rama que ejerce la administración de la compañía entre otros.. Por otro lado los consorcios de primos afrontan el reto de mantener el capital y la propiedad en cabeza de miembros de la familia. Si bien no es posible retener a un accionista en una sociedad, se deben buscar métodos y modelos que permitan la venta de las acciones por parte de un accionista sin que estas se trasfieran a un tercero no miembro de la familia. Es por esta razón que deben crearse mecanismos al interior de la familia donde el miembro que quiera vender sus acciones pueda hacerlo libremente sin perjudicar el bienestar de la empresa. Las políticas de venta pueden regularse por la Junta Directiva y el Consejo de Familia Estableciendo acuerdos que tiendan a proteger los intereses de la empresa, otorguen trato equitativo a las ramas familiares y proteja a la compañía de excesos por parte de ramas o grupos de la familia. También debe pactarse previamente reglas internas donde se siga un procedimiento a la hora de vender acciones para que éstas sean adquiridas por otros accionistas y no por terceros. Aunque en ciertos escenarios las empresas, respondiendo a la necesidad de conseguir nuevo capital e inversión sacrifican una porción del control de la propiedad. En estos casos los accionistas deben cerciorarse que el porcentaje de acciones que se le vendan a terceros con el fin de obtener liquidez o recursos no exceda la mayoría del porcentaje total pues perdería la familia el control de la administración.. “Una forma de mantener el control de la familia sobre la empresa y admitir a inversionistas externos en algunas áreas de la compañía consiste en organizarla como una empresa matriz con subsidiarias. En un diseño organizacional, los miembros de la familia son los únicos dueños de las acciones de la matriz, distribuidas según las decisiones de la familia al capital social y la planeación de sucesión. A su vez, la empresa posee la mayor parte de las acciones de las subsidiarias.. (…) En teoría cada empresa cuenta con su consejo de. administración, integrado por los parientes y extraños más idóneos para determinado negocio.”20 La estructura mencionada puede traer beneficios a la empresa. Sin embargo la 20. Ibidem. pg 200..

(24) 22 estructura matriz-filial administrada de forma deficiente puede generar retrocesos y perdidas a la empresa ya que al dividir y expandir las operaciones es posible que se descuiden los sectores más productivos. Es relevante advertir que este esquema propuesto solo se aplica a empresas con la capacidad económica y los recursos suficientes para realizar la expansión y división mencionada.. Siguiendo con el análisis existe la posibilidad que la empresa al llegar hasta una tercera generación puedan debilitarse gracias a pugnas entre ramas o accionistas o por una deficiente administración realizada por directivos no lo suficientemente capacitados. Razón por la cual la empresa debe contar con un personal capaz y especializado (miembro o no de la familia). En este aspecto las sociedades familiares deben anteponer el interés de la empresa a los intereses personales o sub-familiares. Por lo cual si un tercero es más competente y apto para desempeñar una determinada función que un miembro de la familia, debe ser este tercero quien desempeñe la función. Si se quiere que miembros de la familia cumplan funciones directivas y que el liderazgo y control sea desempeñado por éstos, se debe atraer familiares competentes y capaces de lo contrario se recomienda dejar en manos de terceros más aptos la administración. Usualmente se pactan parámetros y barreras de entrada, estableciendo una serie de requisitos para que un miembro de la familia pueda desempeñar cargos en la sociedad. Esta medida beneficia a la compañía ya que garantiza que el personal que ingrese tendrá un alto nivel de especialización y capacidad. También pueden presentarse casos donde por lealtad familiar y tradición la empresa no prescinde de miembros de la familia en la dirección, priorizando la posición y el estatus de los miembros de la familia que el desempeño y el bienestar de la empresa.. Al llegar una empresa al consorcio de primos puede encontrarse en un momento donde el negocio de la empresa es solidó, consolidado y estable. Se tiene garantizado la sostenibilidad de ésta a través del tiempo gracias a la posición que ha ganado por años en el mercado. Por otro lado está el caso donde el negocio inicial de la empresa, con el que el.

(25) 23 propietario fundador creó la compañía el cual brindó ganancias considerables en el pasado haya perdido su rentabilidad hasta llegar al punto de dar pérdidas. En este momento se considera que la familia debe vender o reorientar el objeto del negocio incursionando como sociedad familiar en nuevos campos o fortaleciendo algún sector que sea rentable a futuro.. Esta decisión puede ocasionar grandes tensiones al interior de la familia dado que una rama familiar o un sector de la familia tiene una gran identidad, afinidad y relación con el negocio tradicional y original ligado al fundador. Sin embargo estos vínculos subjetivos no pueden ser determinantes para dilatar, posponer o cancelar la reestructuración o reorientación del negocio, del sector o de la compañía misma, en el caso de ya no ser rentable ni competitiva en el mercado. La familia debe valuar la situación de la compañía y decidir el traslado de los recursos a otro sector o negocio. Esta decisión a largo plazo beneficiará a la familia. Si bien el negocio inicial del fundador ya no es viable, es posible que la empresa familiar permanezca unida y vigente realizando otra actividad.. Es necesario resaltar que estas reestructuraciones, reorientaciones o ventas del negocio inicial pueden generar al interior de la familia problemas a largo plazo y hasta la salida de miembros de la familia de la sociedad.. Se concluye que el consorcio de primos es la etapa más complicada de las sociedades familiares gracias a la cantidad de miembros, las complejas relaciones y características de estos, los retos y barreras que debe afrontar (mantener la unión familiar, darle trato equitativo a los miembros de la familia, tener en cuenta los intereses de cada rama y accionista, capacitar a miembros de la familia para que desempeñen funciones directivas en la empresa entre otros). Como también las decisiones que se deben tomar por parte de los administradores. (Venta de acciones a terceros, reestructuración o venta del negocio y criterios para la participación de miembros en la administración).. Es la etapa donde se pone a prueba con mayor grado de dificultad la capacidad de la empresa y la familia para garantizar su continuidad en el mercado y en la familia..

(26) 24. 4.CAPITULO III PROCESOS DE SUCESIÓN. 4.1 DIFERENTES PROCESOS DE SUCESIÓN ENTRE LOS MODELOS DE SOCIEDADES FAMILIARES.. Al analizar las etapas de propietario controlador, sociedad de hermanos y consorcio de primos de las sociedades familiares se encuentra que el proceso mencionado no siempre es un proceso lineal el cual empieza con el propietario controlador y termina con el consorcio de primos. Si bien es posible que en ciertas empresas se de el desarrollo y evolución de este proceso a través del tiempo también es posible que durante la marcha, se invierta el proceso, es decir, es posible que una empresa que se encuentre en una etapa al pasar de generación y realizar la transición o sucesión de la propiedad retroceda a la etapa anterior. O simplemente continué la segunda generación con el modelo característico de la primera. Tal es el caso de una sociedad de hermanos donde al pasar de generación se concentre la propiedad en una de las ramas familiares proveniente de uno de los hermanos. Continuando la tercera generación con un modelo de sociedad de hermanos. O se concentre en un solo individuo volviendo la tercera generación al modelo de propietario controlador. Existen entonces diversas posibilidades donde un modelo de sociedad al realizarse la transición de mando y de propiedad a los herederos evolucione en otro modelo no necesariamente el próximo en la lógica lineal.. Así los posibles cambios mencionados que sufre una compañía al momento de una sucesión pueden enmarcarse en tres procesos: El primero consiste en mantener e implementar el modelo de sociedad inicial desarrollado por el dueño fundador al momento de la sucesión a la segunda generación. Tal es el caso de un propietario controlador quien traspasa la propiedad y control a un solo hijo pasando la empresa de propietario controlador (dueño.

(27) 25 fundador) en su primera generación a propietario controlador (hijo heredero) en su segunda generación. O de una sociedad de hermanos la cual traspasa la propiedad a los hijos de una sola rama de la familia permaneciendo la estructura de sociedad de hermanos. También puede suceder el caso de un consorcio de primos quienes realizan la transición de propiedad y control a sus hijos, repitiéndose en la segunda generación el modelo de consorcio de primos (familia más extendida).. En segundo lugar se presenta el proceso lineal en donde a medida que se traspasa la propiedad de generación a generación se aumenta y dividen los accionistas, como el control y administración de la compañía.. Tal es el caso del paso de la compañía de propietario controlador a sus hijos, constituyendo una sociedad de hermanos y el paso de esta sociedad de hermanos a sus respectivos hijos creando un consorcio de primos.. Por ultimo esta el proceso donde se retrocede a un modelo menos complicado, con menos propietarios e individuos que ejerzan tanto el control como la administración. Tal es el caso del consorcio de primos quienes vuelven a una sociedad de hermanos o al modelo de propietario controlador. O también la transición de la sociedad de hermanos hacia el modelo de propietario controlador como consecuencia del proceso de sucesión.. Se deduce la existencia entonces de nueve clases de tipo de sucesión comprendidas en alguno de los tres procesos mencionado..

(28) 26. A continuación los nueve modelos de tipo de sucesión presentes en las empresas familiares21:. Consorcio de primos. Sociedad de Hermanos. Propietario Controlador. Después de mencionar las clases de sucesiones es necesario analizar las opciones a las cuales una empresa familiar se verá enfrentada a la hora de trasmitir el control y propiedad a la generación siguiente. Estas opciones se materializan en la desición de trasformar el modelo de la empresa inicial hacia una nueva forma de propiedad y control.. Si el modelo adoptado por la segunda generación es la estructura del propietario controlador vuelven a estar concentrados en un solo individuo la propiedad y el control de la empresa familiar. Estos casos se presentan la sociedad de hermanos le trasmite al hijo de uno de los socios toda la propiedad o por el contrario uno de los herederos de la segunda generación adquiere las acciones de los demás miembros de la familia convirtiéndose en el accionista mayoritario. También esta el caso donde el propietario controlador-fundador trasmite estos derechos a un solo hijo quien en la mayoría de ocasiones es el líder familiar que ha trabajado y conoce la empresa.. 21. Op Cit. Sociedades de familia en Colombia. 2001. Cuadro pg 91..

(29) 27 La empresa familiar continua en el mismo modelo o se trasforma de una sociedad de hermanos o consorcio de primos a una empresa de propietario controlador teniendo las ventajas y debilidades mencionadas en capítulos anteriores. Siguiendo con las opciones mencionadas, el modelo adoptado por la segunda generación puede ser la sociedad de hermanos, dándose una transición del modelo inicial hacia ésta. Se hace un transito de la forma de administración y control de la propiedad de la generación anterior a un modelo donde se divide tanto la propiedad y la administración como las responsabilidades y funciones de la empresa entre un grupo de hermanos. Se evidencia como ventaja el hecho que la dirección y administración es llevada a cabo por un grupo de personas. No se depende de la voluntad de un individuo (propietario controlador) pues se cuenta con un cuerpo colegiado para tomar decisiones. Esto en el supuesto que la empresa esté administrada por la totalidad o la mayoría de los socios. De estar administrada por terceros, los socios en calidad de propietarios también podría tomar decisiones y darlas a conocer a la Junta Directiva o al Presidente de la compañía por medio del Consejo Familiar.. Se ve por medio de un estudio realizado por la superintendencia de sociedades de Colombia el contexto nacional en los últimos años, donde la mayoría de empresas familiares se encuentran pasando del control de la primera generación a la segunda (de un propietario controlador a una sociedad de hermanos). El estudio sostiene que el 59% de las empresas familiares están dirigidas por el propietario fundador, es decir, se encuentran en el modelo de propietario controlador o en algunos casos ya han hecho transición a sociedad de hermanos sin embargo el propietario fundador sigue a la cabeza del negocio.22 La mayor parte de las empresas familiares son relativamente nuevas con menos de 30 años de vida. El 15.5% fueron creadas entre 1950 y 1970 y el 72.8% fueron creadas después de 1978.23 Se evidencia que un buen porcentaje de empresas familiares en Colombia se encuentran próximas a realizar su paso del control de la propiedad y de la administración a la segunda generación. Lo que constituye un reto para los futuros accionistas. 22 23. Ibidem. Pg 115. Ibidem. Pg 109..

(30) 28 Se observa de las estadísticas presentadas por la Superintendencia de Sociedades, que en Colombia alrededor del 88% de las empresas familiares no tienen más de 50 años. Un 72% se encuentran en la etapa de propietario controlador por lo cual se piensa que están próximas a realizar el proceso de sucesión a una segunda generación donde es más probable que se adopte el modelo de sociedad de hermanos. Así mismo se puede ver que existe un número relevante (15%) de empresas que si bien pudieron haber hecho la transición a la segunda generación, no llevan mucho tiempo administradas bajo la sociedad de hermanos puesto al ser creadas entre 1950 y 1970 que no cuentan con más de 50 o 60 años en el mercado.. Esta dinámica es similar en países desarrollados en donde las cifras muestran que la mayoría de empresas logran llegar a la segunda generación sin embargo solo un pequeño porcentaje logran permanecer hasta llegar a la tercera generación. El 40% de las empresas familiares en USA salen del mercado en los primeros 5 años. De las que permanecen en el mercado, el 66% logran llegar a una segunda generación y solo el 12% a la tercera. Así mismo en Inglaterra el 24% de las compañías familiares realizan la sucesión de propiedad a una segunda generación y solo el 14 a la tercera. También en Canadá el 30% pasan a una segunda generación y solo el 10% a la tercera.24. Se observa la importancia en Colombia que tiene el proceso de transición de la primera a la segunda generación. En la mayoría de los casos esta relacionado con la sucesión de propietario controlador a un modelo de sociedad de hermanos. De este proceso de cambio depende el éxito y la continuidad de la empresa familiar tanto en el mercado como en manos de la familia.. Por ultimo se observan los casos donde el modelo adoptado por la generación siguiente es el consorcio de primos. Estos casos solo se presentan cuando a) la empresa es una sociedad de hermanos y traspasa la propiedad a la siguiente generación constituyendo un consorcio de primos o b) cuando la compañía se funda mediante un consorcio de primos razón por la cual al pasar a la segunda generación se mantiene el modelo. 24. Ibidem. Pg 34..

(31) 29 Es relevante advertir que los ejemplos mencionados conforman sucesiones de la primera generación a la segunda. Sin embargo el modelo del Consorcio de primos también es característico del paso a la tercera generación. En ciertos casos donde se presenta un consorcio de primos, se esta al frente de una empresa que ha realizado su transición a una tercera generación. Transición que pocas empresas en Colombia y en el mundo logran realizar.. Como se ha mencionado en capítulos anteriores, al llegar a la fase y forma de organización del consorcio de primos se presentan una serie de problemas que impiden la transición a una cuarta generación. Estos problemas se ven representados en la cantidad de miembros de la familia en la que se encuentra dividida la propiedad de la compañía. Así mismo “se presenta una asimetría entre el porcentaje accionario y los cargos que desempeñan al interior de la sociedad entre las diferentes ramas de la familia.”25 Esta asimetría, y las tensiones entre ramas y miembros de la familia pueden conllevar la perdida de competitividad de la empresa o el desmembramiento de la familia.. Se ve por medio de estudios realizados por la Superintendencia de Sociedades como en países desarrollados donde hay una mayor oportunidad para conseguir capital, recursos y crédito, solo un pequeño porcentaje de las sociedades constituidas como familiares logran realizar el proceso de sucesión de propiedad hasta llegar a una tercera generación de propietarios y administradores. Como ejemplo se ven EE.UU. con un 12%, reino Unido con un 14% y Canadá con un 10%. Es decir, de todas las empresas de familia en EE.UU. que se encuentran en el mercado solo el 12% de ella logra llegar hasta una tercera generación donde la mayor parte de propiedad se encuentre concentrada en una familia extendida. Se observa como Colombia no esta exenta al fenómeno descrito ya que también posee bajos porcentajes de empresas que logran llegar a una tercera generación familiar. De acuerdo al estudio realizado por la Superintendencia de Sociedades, se observa que solamente el 3.17% de las empresas familiares en Colombia fueron creadas entre 1900 y 1950.26 Por consiguiente se puede inferir que alrededor del 4% de las empresas familiares 25 26. Op Cit. empresas Familiares generación a generación. Pg 228. . Op Cit. Sociedades de familia en Colombia. 2001. Pg 109.

(32) 30 colombianas han podido realizar el proceso de sucesión por más de 2 generaciones hasta llegar finalmente a una tercera generación. Es más probable que las empresas ubicadas dentro del 4% correspondan a consorcios de primos dada la cantidad de años de existencia y posiblemente el número de integrantes de la familia con que cuentan en la actualidad.. Se observa entonces la importancia que tiene la elección del modelo que va ser adoptado por la siguiente generación. Para que este proceso no afecte el patrimonio de la empresa, el de los accionistas, la rentabilidad y al futuro mismo del negocio es necesario que se cree un canal de comunicación entre los accionistas miembros de diferentes ramas familiares donde se discutan y se tomen decisiones sobre el futuro de la administración de la empresa. Lo cual requiere la creación de lugares o foros donde se discuta las cuestiones de propiedad y gobierno y se establezcan para evaluar, seleccionar y capacitar a los sucesores en la administración de la compañía27. Por otro lado es necesario tener un mecanismo al interior de la compañía de compra de acciones, el cual le permita a los accionistas que quieren vender y abandonar la sociedad familiar hacerlo. Dicho proceso tiene la función de comprar las acciones a los accionistas que quieren vender sin que estas lleguen a manos de terceros. Por medio de este proceso se garantiza que la mayoría de la propiedad de la sociedad permanezca bajo el control de la familia.. Finalmente para que se garantice el éxito, la rentabilidad y la continuidad de la empresa es necesario establecer reuniones o retiros periódicos de los miembros de la familia en donde se haga un especial énfasis en el éxito familiar, los mitos, retos, triunfos e historia de los fundadores de la compañía. Con el fin de influenciar e inspirar a los miembros más jóvenes de la familia para mantener el legado familiar y el nexo entre la empresa y la familia. La instauración del protocolo y de instituciones como el Consejo de familiar junto con la Junta Directiva, les brinda a los miembros de la familia el canal de comunicación necesario para garantizar la continuidad y una próxima sucesión exitosa.. 27. Op Cit. Empresas familiares. Generación a generación. Pg 228..

(33) 31. 5. CAPITULO IV PROTOCOLO DE FAMILIA. A lo largo de los capítulos anteriores se han analizado y explicado las diferentes etapas y modelos por los cuales puede pasar una sociedad familiar. Se identificaron tanto las falencias y debilidades como los puntos a favor de cada una de estas. Así mismo se analizó la evolución de la empresa familiar tanto en el ámbito de la propiedad como en el de la familia y en el de la empresa, viéndose las diferentes opciones a las que se enfrenta una empresa familiar conforme pasa el tiempo.. Se han mencionado en los capítulos anteriores instituciones como el consejo familiar, el consejo de administración, barreras de entrada para los miembros de la familia en la administración de la empresa y una serie de planes y sugerencias necesarias para el funcionamiento coherente y adecuado de la empresa y la familia.. En el siguiente capitulo se explicará y analizará la conveniencia de implementar una estructura u organización interna en la empresa y en la familia con el objetivo de prevenir los problemas típicos de las sociedades familiares. La estructura denominada “Protocolo” será la herramienta o el medio para contrarrestar las debilidades de cada etapa o modelo tratadas con anterioridad.. 5.1 PROTOCOLO:. El Protocolo es un contrato de carácter consensual donde solo se necesita el acuerdo de voluntades para su existencia y valides. Sin embargo aunque su carácter es consensual la costumbre en las sociedades de familia es realizarlo por escrito. El contrato debe estar.

(34) 32 suscrito por todos los miembros de la familia que tengan algún tipo de vinculo o relación directa con la empresa.28 Las estipulaciones y cláusulas contenidas en el contrato o Protocolo serán oponibles a los miembros que lo suscriban. Basándose en el principio de Derecho que consagra “el contrato es ley para las partes” como también en el art. 1602 del Código Civil. Paralelamente la institución del Protocolo encuentra fundamento jurídico en el Código de Comercio Colombiano en donde en el Art. 110 num. 1429 se permite que en los estatutos de una Sociedad se puedan incluir pactos entre los socios o accionistas que tengan con el fin regular las relaciones entre estos con la empresa. Dichos pactos deben ser compatibles con el tipo societario determinado para cada caso.. Por otro lado la ley 222 de 1995 en su art. 70 faculta a los accionistas de la empresa familiar que no detenten la calidad de administradores, la creación de acuerdos donde se comprometan a votar de una forma similar o igual para determinados temas durante las Asambleas de Accionistas.30. El Protocolo constituye un acuerdo entre las partes (accionistas, socios, propietarios) miembros de la familia. Acuerdo en el que deben estar estipulados los pactos que versen sobre los siguientes temas: •. Valores, estilo y actitudes de la familia en la empresa.. •. Participación laboral de los miembros de la familia en la empresa (políticas de entrada, salida y normas de conducta en el trabajo).. •. Política de liquidez para los accionistas.. •. Política de dividendos y reinversión de utilidades de la empresa.. •. Política de rendimiento de la inversión, endeudamiento, diversificación e internacionalización.. • 28. Políticas de Responsabilidad Social Empresarial de la empresa con la comunidad.. Op Cit. Sociedades de Familia. Superintendencia de Sociedades. Pg 77. C.Co Art. 110 num. 14; Los demás pactos que, siendo compatibles con la índole de cada tipo de sociedad, estipulen los asociados para regular las relaciones a que da origen el contrato. 30 Op Cit. Sociedades de Familia. Superintendencia de Sociedades. Pg 78. 29.

(35) 33 •. Conformación y funcionamiento de la Junta directiva.31. Así el Protocolo tiene como objetivo determinar los valores éticos, planes y la conducta que deben seguir los miembros de la familia con el fin de lograr un buen entendimiento entre las relaciones e intereses de los miembros de la familia y los propósitos de la empresa.. Se recomienda que en “el Protocolo se estipulen las sanciones o multas en las que incurrirán los miembros de la familia que incumplan las cláusulas y estipulaciones pactadas en el Contrato como también los mecanismos para la solución de conflictos.”32. Se resalta la función del Protocolo de crear y representar un canal de comunicación entre todos los miembros de la familia (empleados, no empleados, etc.) en donde se valoren y evalúen los diferentes intereses, puntos de vista y opiniones sobre temas que influyan y estén directamente relacionados con el funcionamiento de la empresa y la familia.. Para la materialización de dicho canal, espacio o foro de comunicación es necesario contar con estructuras e instituciones que sirvan como medio para llevar a cabo los objetivos mencionados del Protocolo.. Las estructuras que soportan y colaboran al protocolo son:. 31 32. Ibidem. Ibidem..

(36) 34. 5.2 ASAMBLEA DE ACCIONISTAS. Las Asambleas de Accionistas reguladas en el Código de Comercio no son una institución nueva que se incorpore por medio del Protocolo, sin embargo puede ayudar a cumplir con el objetivo y las funciones de este contrato. La Asamblea de accionistas es un grupo compuestos por los individuos propietarios de la sociedad familiar. Se presenta más en empresas que se encuentren en el modelo de sociedad de hermanos o consorcio de primos. La asamblea general es un buen espacio para reunir a la familia entera y reforzar el ánimo de pertenencia a la empresa. Durante este espacio los accionistas mayoritarios y los propietarios que hacen parte de la administración y control de la empresa familiar deben hacer sentir a los accionistas minoritarios de la familia parte de la empresa en donde sus opiniones son tenidas en cuenta. De no ser posible que se presenten la totalidad de los accionistas para debatir temas vitales de empresa, se puede delegar en otros miembros de la familia la representación de los ausentes.33 Es un espacio para facilitar la transferencia de acciones de miembros de la familia que no quieran seguir perteneciendo a la sociedad o que necesiten vender parte de su propiedad. Sin embargo éste no es el lugar ni la institución adecuada para discutir y llegar a acuerdos sobre temas de la familia o de la empresa, para ésto existen otros mecanismos más especializados y eficientes tratados a continuación. Las Asambleas o Juntas de Socios pueden ayudar a contrarrestar los problemas de una sociedad familiar siempre y cuando exista una estrecha relación de cooperación y colaboración con la Junta directiva y los demás órganos que componen y colaboran con el Protocolo. 33. La representación no podrá estar en cabeza de familiares que trabajen en la empresa desempeñando cargos que revistan la calidad de administradores. Según lo sostiene el Código de Comercio en el art. 185 ; “Salvo los casos de representación legal, los administradores y empleados de la sociedad no podrán representar en las reuniones de la asamblea o junta de socios acciones distintas de las propias, mientras estén en ejercicio de sus cargos, ni sustituir los poderes que se les confieran.”.

(37) 35. 5.3 CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN O JUNTA DIRECTIVA:. La presencia de la Junta directiva en la sociedad familiar es indispensable ya que es la principal herramientas con la que la empresa cuenta para afrontar los principales problemas y retos. Dicho órgano se encuentra presente en las sociedades Anónimas aunque en las sociedades limitadas no es obligatoria su implementación. Se considera que para poder implementar el protocolo y superar los conflictos y retos característicos de las empresas familiares debe contarse con la presencia de la Junta Directiva.. 5.3.1 Funciones de la Junta Directiva:. A continuación se explicaran las principales funciones relacionadas con los problemas de las empresas familiares: 1. La Junta Directiva debe valorar y aprobar el desempeño de la administración como también la eficiencia y viabilidad de sus decisiones. Según autores como Gersick, Davis y McCollom los Consejos de administración tienen 3 propósitos fundamentales: a) considerar y representar los intereses de los dueños, b) formular y vigilar los objetivos estratégicos a largo plazo y c) ser el principal asesor y supervisor del presidente ejecutivo (gerente).34. 2. Constituye un contrapeso al poder del gerente o director de la empresa. En el caso que el “Presidente” sea un miembro de la familia propietario, la Junta tiene el papel de supervisar las actividades y el trabajo realizado como también analizar la capacidad del individuo para llevar a cabo los planes y las estrategias encomendadas. 34. Op Cit. empresas familiares. Pg 239..