IDENTIFICACIÓN DE LOS COMPETIDORES
Podríamos pensar que para una empresa es cosa fácil identificar a sus competidores. Coca Cola sabe que Pepsi-Cola es su principal competidor, y Sony sabe que Matsushita es un competidor importante. Sin embargo, la gama de competidores reales y potenciales de una empresa es en realidad mucho más amplia. Hay mayores posibilidades de que una empresa resulte perjudicada por la emergencia de nuevos competidores o nuevas tecnologías, que por sus competidores actuales.
En años recientes, a muchos negocios se les ha ocurrido buscar sus competidores más fuertes en internet, sin embargo no sólo ahí debe limitarse dicha búsqueda, la “miopía hacia los competidores” – concentrarse en los competidores actuales y no en los latentes – ha hecho que desaparezcan algunos negocios.
Podemos estudiar la competencia considerando varios niveles (de marca, de industria, de forma, genérica) o viendo la competencia desde un punto de vista industrial y de marketing.
Concepto industrial de competencia
Una industria es un grupo de empresas que ofrecen u producto o clase de productos que son sustitutos aproximados unos de otros.
Las industrias se clasifican según el número de empresas vendedoras; el grado de diferenciación del producto; la presencia o ausencia de barreras de entrada, la movilidad y la salida, la estructura de costos, el grado de integración vertical; y el grado de globalización.
NÚMERO DE EMPRESAS Y GRADO DE DIFERENCIACIÓN
Monopolio puro: sólo una empresa ofrece cierto producto o servicio en cierta región o mercado.
Oligopolio: Un número reducido de empresas generalmente grandes produce bienes que van desde muy diferenciados hasta estandarizados. Puro: unas cuantas empresas ofrecen mismo producto (petróleo, acero, gas), difícilmente pueden cobrar más precio vigente, si competidores ofrecen mismos servicios única forma de obtener ventaja competitiva es bajando costos. Diferenciado: unas cuantas empresas ofrecen productos parcialmente diferenciados en términos de calidad, funciones, estilo o servicio. Cada uno tratará de convertirse en líder respecto a uno de esos atributos y atraer a los clientes para quienes ese atributo es lo más importante.
Competencia monopolista: Muchos competidores pueden diferenciar su oferta total o parcialmente. Los competidores se concentran en segmentos de mercado en los que puedan satisfacer las necesidades del cliente.
Competencia pura: Muchos competidores ofrecen el mismo producto y servicio. Puesto que no hay base de diferenciación, los precios de los competidores son uniformes.
La estructura competitiva de una industria puede cambiar con el tiempo.
Barreras para la entrada, la movilidad y la salida
Las industrias difieren considerablemente en cuanto a qué tan fácil es ingresar en ellas. Es fácil abrir un restaurante nuevo pero difícil ingresar en la industria de los aviones.
Las empresas a menudo enfrentan barreras para la salida, como obligaciones legales o morales hacia los clientes, acreedores y empleados; restricciones del gobierno, bajo valor de salvamento de los activos debido a una especialización excesiva o a la obsolescencia; falta de otras oportunidades. Muchas empresas permanecen en una industria en tanto logren cubrir sus costos variables y una parte o la totalidad de sus costo fijos. Sin embargo, su presencia reduce las utilidades de todo el mundo.
Incluso si algunas empresas no quieren salirse de la industria, podrían reducir su tamaño. Las empresas pueden tratar de debilitar las barreras para el encogimiento con el fin de ayudar a competidores en problemas a reducir su tamaño sin sufrir demasiado.
Estructura de costos
Cada industria tiene cierta carga de costos que determina buena parte de su conducta estratégica. Por ejemplo, la producción de acero implica altos costos de fabricación y de materias primas; la producción de juguetes implica costos de distribución y marketing elevados. Las empresas desarrollan estrategias para reducir costos. La siderúrgica con la planta más moderna (es decir con mayor eficiencia de costos) tendrá una ventaja considerable sobre otros productores de acero.
Grado de integración vertical
Grado de globalización
Algunas industrias son muy locales (como el cuidado de prados), otras son globales (como las de petróleo, motores de avión, cámaras). Las empresas de industrias globales tienen que competir globalmente si quieren lograr economía de escala y mantenerse al día con los últimos adelantos tecnológicos.
Concepto mercadológico de competencia
Además del enfoque de industria, podemos identificar a los competidores utilizando el enfoque de mercado: los competidores son empresas que satisfacen la misma necesidad de los consumidores. Por ejemplo, un cliente que compra un paquete de procesamiento de textos en realidad quiere “capacidad de escritura”, necesidad que se puede satisfacer con lápices, plumas o máquinas de escribir. El concepto de competencia de mercado revela un conjunto más amplio de competidores reales y potenciales.
Análisis de competidores
Una vez que una empresa identifica a sus competidores primarios, debe precisar sus características, especialmente sus estrategias, objetivos, fuerzas y debilidades y patrones de reacción.
Estrategias
Un grupo de empresas que siguen la misma estrategia en un mercado objetivo dado se denomina grupo estratégico.
Objetivos
Una vez que una empresa ha identificado sus principales competidores y sus estrategias, debe preguntarse: ¿Qué busca cada competidor en el mercado? ¿Qué impulsa el comportamiento de cada competidor? Un supuesto inicial útil es que los competidores buscan maximizar sus utilidades. Sin embargo, las empresas difieren en la importancia que dan a las utilidades a corto plazo, en comparación con las utilidades a largo plazo. Casi todas las empresas operan según el modelo de maximizar utilidades a corto plazo, en gran medida porque su desempeño actual es juzgado por los accionistas, quienes podrían perder su confianza en la empresa, vender sus acciones, y elevar el costo de capital para la empresa. Algunas empresas generalmente japonesas operan según un modelo de maximizar participación en el mercado. Ellas reciben una buena parte de sus fondos de los bancos a tasas de interés bajas, y en el pasado han estado dispuestas a aceptar utilidades más bajas.
Otro posible supuesto es cada competidor tiene una combinación de objetivos: rentabilidad actual, crecimiento de la participación de mercado, flujo de efectivo, liderazgo tecnológico, liderazgo de servicio. Saber qué peso asigna un competidor a cada objetivo ayudará a la empresa a prever sus reacciones.
Muchos factores moldean los objetivos de un competidor, entre ellos tamaño, antecedentes, gerencia actual y situación financiera. Si el competidor es una división de una empresa más grande, es importante saber si la empresa matriz la está operando para hacerla crecer o sólo la está ordeñando. Es muy importante para la empresa vigilar constantemente los planes de expansión de sus competidores.
Fuerzas y debilidades
algunos entendidos de la materia, una empresa ocupa una de seis posiciones competitivas en el mercado meta:
Dominante: Esta empresa controla el comportamiento de otros competidores y puede escoger entre una amplia gama de opciones estratégicas.
Fuerte: Esta empresa puede realizar acciones independientes sin poner en peligro su posición a largo plazo, y puede mantener dicha posición sean cuales sean las acciones de sus competidores.
Favorable: Esta empresa tiene una fortaleza que puede explotar y una buena oportunidad de mejorar su posición.
Sostenible: Esta empresa se está desempeñando en un nivel lo bastante satisfactorio como para justificar que siga operando, pero su existencia depende de la buena voluntad de la empresa dominante y no tiene una buena posibilidad de mejorar su posición.
Débil: Esta empresa tiene un desempeño insatisfactorio, pero hay oportunidad de mejorar. La empresa debe caminar o bien abandonar la industria.
No viable: Esta empresa tiene un desempeño insatisfactorio y ninguna oportunidad de mejorar.
En general, una empresa debe vigilar tres variables al analizar a cada uno de sus competidores:
Participación de mente: el porcentaje de clientes que menciona al competidor al responder a la petición: “nombre la primera empresa que le venga a la mente en determinada industria.”
Participación de corazón: el porcentaje de clientes que mencionan al competidor al responder a la siguiente solicitud: “mencione a la empresa a la que usted preferiría comprar el producto.”
Para mejorar su participación en el mercado, muchas empresas han empezado a aplicar benchmarking a sus competidores de mayor éxito.
Al buscar debilidades, debemos identificar cualquier supuesto en el que se estén basando los competidores y que no sea válido. Algunas empresas creen que producen la mejor calidad de la industria cuando en realidad no lo hacen. Muchas empresas se rigen indebidamente por preceptos convencionales como “Los clientes prefieren a las empresas que tienen una línea completa”, “La fuerza de ventas es la única herramienta de marketing importante” y “Los clientes valoran más el servicio que el precio”. Si sabemos que un competidor está operando con base en un supuesto erróneo como éstos, podemos aprovecharnos de ello.
Patrones de reacción
Cada competidor tiene cierta filosofía de negocios, cierta cultura interna y ciertas creencias que lo guían. Casi todos los competidores pertenecen a una de cuatro categorías:
2. Competidor selectivo: Un competidor que reacciona sólo ante ciertos tipos de ataques. Podría responder a recortes de precios; pero no a incrementos en los gastos en publicidad. Shell y Exxon son competidores selectivos: sólo responden a recortes de precios pero no a promociones. Saber qué es lo que hacer reaccionar a un competidor clave podría sugerir a sus rivales líneas de ataque más convenientes.
3. Competidor tigre: Un competidor que reacciona rápida e intensamente ante cualquier ataque.
4. Competidor aleatorio: Competidor que no exhibe un patrón de reacción predecible. No hay forma de predecir las acciones del competidor con base en su situación económica, antecedentes o alguna otra cosa. Muchos negocios pequeños son competidores aleatorios, y compiten en diversos frentes cuando tienen los recursos para hacerlo.
Algunas industrias se caracterizan por una armonía relativa entre los competidores, y otros por riñas constantes. Opinan los entendidos en dicha materia, que mucho depende del “equilibrio competitivo” en la industria, acá debemos tomar en consideración ciertas observaciones, entre las que podemos las siguientes:
Si los competidores son casi idénticos y hacen su vida de la misma forma, su equilibrio competitivo es inestable. Un conflicto perpetuo caracteriza a las industrias en las que es difícil mantener una diferenciación competitiva. El equilibrio competitivo se perturbará si cualquier empresa baja su precio para aliviar un exceso de capacidad. Es común que estallen guerras de precio en estas industrias.
oportunidades de diferenciación por costo gracias a economías de escala, una tecnología avanzada, o experiencia. Cualquier empresa que logre una reducción importante en los costos podrá bajar sus precios e incrementar su participación de mercado a expensas de otras empresas, que sólo pueden defender su participación de mercado gastando mucho. Es común que estallen guerras de precios en estas industrias como resultado de avances importantes en la reducción de costos.
Si hay varios factores que podrían ser críticos, es posible que cada competidor posea cierta ventaja y tenga un atractivo diferenciado para algunos clientes. Cuanto más numerosos sean los factores que podrían conferir una ventaja, más competidores podrán coexistir. Todos los competidores tienen un segmento competitivo, definido por la preferencia y por las combinaciones de factores que ofrecen. Hay múltiples factores de industrias que pueden diferenciar su calidad, servicio, comodidad, etc. Si los clientes asignan diferentes valores a estos factores, muchas empresas podrán coexistir si se especializan.
Diseño del sistema de inteligencia competitiva
El diseño de un sistema de inteligencia competitiva consta de cuatro pasos: establecer el sistema, recabar los datos, evaluar y analizar los datos, y diseminar información y responder consultas.
Establecimiento del sistema
necesite saber algo acerca de un competidor específico se pondrá en contacto con el experto interno correspondiente.
Recolección de datos
Los datos se obtienen continuamente del campo (fuerza de ventas, canales, proveedores, empresas de investigación de mercados, asociaciones del ramo), de personas que tratan con los competidores, de la observación de competidores, y de información publicada. Además se puede obtener una enorme cantidad de datos de empresas que nos interese a través de servicios en línea.
Internet está creando un gran arsenal nuevo de armas para quienes son hábiles para obtener información estratégica acerca de los movimientos de los competidores. Hoy día las empresas colocan grandes volúmenes de información en sitios Web al proporcionar detalles con el fin de atraer clientes, socios o proveedores; y los competidores pueden obtener esa misma información con sólo hacer clic con el ratón. Los anuncios de empleos disponibles que se publican ahí, permiten conocer rápidamente las prioridades de expansión de los competidores.
Aunque la mayor parte de las técnicas para obtener información son legales, algunas tienen aspectos éticos dudosos. Se ha sabido de empresas que anuncian empleos que no existen y entrevistan a candidatos que trabajan para la competencia, tratando de extraerles información. Las empresas necesitan encontrar formas de adquirir información acerca de los competidores sin violar normas éticas ni legales.
Evaluación y análisis de datos
Se verifica la validez y confiabilidad de los datos, que luego se interpretan y organizan.
Diseminación de información y respuesta
empresa reciben información oportuna acerca de los competidores a través de llamadas telefónicas, boletines e informes. Los gerentes también se pueden poner en contacto con el departamento de inteligencia de mercado si necesitan ayuda para interpretar una acción repentina de un competidor, si necesitan conocer las debilidades y fortalezas de este, o cuando quieren comentar la probable respuesta del mismo a una acción que piensa efectuar nuestra empresa.
Selección de los competidores que se van a atacar y a evitar
Si cuentan con buena inteligencia competitiva, para los gerentes es más fácil formular sus estrategias competitivas.
Análisis de valor de los clientes
Es muy común que los gerentes efectúen un análisis de valor de los clientes que revele las fuerzas y debilidades de la empresa, en comparación con diversos competidores. Los principales pasos de este análisis son:
a) Identificar los principales atributos que los clientes valoran. Se pregunta a los clientes qué atributos y niveles de desempeño buscan al escoger un producto o proveedor.
b) Evaluar la importancia cuantitativa de los diferentes atributos. Se pide a los clientes que califiquen la importancia de los diferentes atributos. Si los clientes difieren demasiado en sus calificaciones, se debe agrupar dicha información, en diferentes segmentos de clientes.
d) Examinar la forma en que los clientes de un segmento específico califican el desempeño de la empresa frente a un competidor principal específico, atributo por atributo. Si la oferta de la empresa excede la oferta del competidor en todos los atributos importantes, la empresa podrá cobrar un precio más alto (y obtener mayores utilidades), o cobrar el mismo precio e incrementar su participación de mercado.
e) Vigilar los valores de los clientes al paso del tiempo. La empresa debe repetir periódicamente sus estudios de los valores de los clientes y de la posición relativa de los competidores a medida que cambia la economía, la tecnología y las características.
Clases de competidores
Una vez que la empresa ha realizado su análisis de valor de los clientes, puede enfocar su ataque hacia una de las siguientes clases de competidores: competidores fuertes o débiles, competidores cercanos o distantes, competidores “buenos” o “malos”.
Fuertes o débiles. Casi todas las empresas dirigen sus ataques hacia los competidores débiles, porque ello requiere menos recursos por punto de participación ganado. Sin embargo, al atacar a los competidores débiles la empresa no logra mucho en términos de mejorar sus capacidades. La empresa también debe competir con rivales fuertes para estar al nivel de los mejores. Incluso los competidores fuertes tienen debilidades, y la empresa podría demostrar ser oponente de respeto.
Buenos o malos. Toda industria contiene competidores “buenos” y “malos”. Las empresas deben apoyar a sus competidores buenos y atacar a los malos. Los buenos competidores se ciñen a las reglas de la industria; hacen supuestos realistas acerca del potencial de crecimiento de la industria; fijan precios en una relación razonable con los costos; son partidarios de una industria saludable; se limitan a una porción o segmento de la industria; motivan a otros para bajar los costos o aumentar la diferenciación; y aceptan el nivel general de su participación y utilidades. Los competidores malos tratan de comprar participación en lugar de ganársela; asumen riesgos considerables; invierten en una capacidad excesiva; y perturban el equilibrio industrial.
Diseño de estrategias competitivas
Podemos mejorar nuestra comprensión aún más si clasificamos las empresas según el papel que desempeñan en el mercado meta: líder, retador, seguidor u ocupante de nicho.
Estrategias de líder de mercado
Los distintos sectores empresariales e industriales cuentan con una organización que es el líder reconocido del mercado. Dicha organización tiene la mayor participación de mercado del producto pertinente, y por lo regular encabeza a las demás empresas en cuanto a cambios de precios, introducción de productos nuevos, cobertura de distribución e intensidad de promoción. Entre los líderes de mercados más conocidos podemos citar, Kodak (fotografía), Microsoft (software para computadora), Xerox (copiado), Procter & Gamble (productos empacados de consumo), Caterpillar (equipo para mover tierra), Coca Cola (bebidas gaseosas), McDonald’s (comida rápida) y Gillette (navajas de rasurar).
gasta menos a manos llenas. El líder podría subestimar a su competencia y encontrarse de repente rezagado (como le pasó a Sears cuando subestimó a Kmart y Wal-Mart). La empresa dominante podría verse anticuada junto a rivales nuevos y activos (como cuando Levi’s cedió terreno ante megamarcas de gran estilo como Tommy Hilfiger, Calvin Klein y Gap). Los costos de empresa dominante podrían subir excesivamente y mermar utilidades.
Mantenerse como número uno requiere acción en tres frentes. Primero, la empresa debe encontrar formas de expandir la demanda total del mercado. Segundo, la empresa debe proteger su participación actual de mercado tomando buenas medidas defensivas y ofensivas. Tercero, la empresa puede tratar de incrementar más su participación de mercado, aunque el tamaño del mercado no cambie.
Expansión del mercado total
La empresa dominante normalmente gana más cuando el mercado total se expande. Por ejemplo, si en el mercado estadounidense los usuarios toman más fotografías, Kodak será la que más gane porque vende más del 80% de rollos de película de ese país. Si Kodak puede convencer a más estadounidenses de que compren cámaras y tomen fotografías. O que tomen fotografías en otras ocasiones además de los días feriados, o que tomen fotografías en distintas y variadas ocasiones, se beneficiará considerablemente. En general, el líder de mercado debe buscar nuevos usuarios, nuevos usos, y más consumo de sus productos.
Nuevos usos. Los mercados pueden expandirse descubriendo y promoviendo nuevos usos para el producto. Por ejemplo, un estadounidense típico come cereal seco para desayuno tres mañanas por semana. Los fabricantes de cereales ganarían si pudieran promover la ingestión de cereal en otras ocasiones, tal vez entre horas.
En muchos casos, los clientes merecen el crédito por descubrir nuevos usos. El petrolato Vaselina se usó en un principio como lubricante en talleres de máquinas. Con el paso de los años, los usuarios han informado de muchos otros usos del producto: ungüento para la piel, agente cicatrizador y fijador para el pelo.
Mayor consumo. Una tercera estrategia para expandir los mercados consiste en convencer a la gente de que use más producto dependiendo de la ocasión en que lo utilizará. Los fabricantes de champú convencen a los consumidores que usen más de este, imprimiendo las instrucciones: “haga espuma, enjuague y repita”, en todas las botellas, cuando nadie sabe realmente si sirve de algo lavarse el pelo dos veces.
Defensa de la participación de mercado
Mientras trata de expandir el tamaño total del mercado, la empresa dominante debe defender continuamente sus ventas actuales contra los ataques de sus rivales. El líder es como un gran elefante atacado por un enjambre de abejas. Coca Cola debe cuidarse continuamente de Pepsi Cola, Gillette de Bic, Hertz de Avis, McDonald?s de Burger King, General Motor de Ford, y Kodak de Fuji. Algunas veces el competidor puede ser nacional, y otras puede ser extranjero.
¿Qué puede hacer el líder del mercado para defender su terreno? Hace veinte siglos, en un tratado llamado “El arte de la guerra”, el afamado estratega militar chino Sun Tsu dijo a sus guerreros: “No hay que depender de que el enemigo no ataque, sino de que uno mismo sea inexpugnable.” La respuesta más constructiva es una innovación contínua. El líder encabeza la industria en el desarrollo de nuevos productos y servicios para los clientes, eficacia de distribución y reducción de costos. El líder sigue incrementando su fuerza competitiva y su valor para los clientes, y aplica el principio militar de la ofensiva: el comandante ejerce iniciativa, fija el ritmo y aprovecha las debilidades del enemigo. La mejor defensa es una buena ofensiva.
Incluso cuando no lanza ofensivas, el líder del mercado debe cuidarse de no dejar ninguno de sus flancos expuestos: debe mantener bajos sus costos, y sus precios deben ser congruentes con el valor que los clientes ven en la marca.
1. Defensa de posición: La defensa básica consiste en construir una fortificación inexpugnable alrededor del territorio propio. Coca-Cola, a pesar de que vende casi la mitad de todas las bebidas gaseosas del mundo, ha adquirido empresas de bebidas de fruta y se ha diversificado hacia algunos otros productos. Aunque la defensa es importante, los líderes atacados serían imprudentes si invirtieran todos sus recursos en la construcción de una sola fortificación alrededor de su producto actual.
2. Defensa de flanco: El líder de mercado también debe erigir puestos de avanzada para proteger un flanco débil o tal vez servir como base de invasión para un contraataque.
3. Defensa preventiva: Una maniobra más agresiva consiste en atacar antes de que el enemigo inicie su ofensiva. Una empresa puede lanzar una defensa preventiva de varias maneras: puede emprender acciones de guerrilla en todo el mercado – golpeando a un competidor aquí, a otro allá – y mantener a todos estos desconcentrados; o bien, puede tratar de cubrir todo el mercado en grande, como ha hecho Seiko con 2,300 modelos de relojes de pulsera distribuidos por todo el mundo. La empresa puede iniciar ataques sostenidos con base en el precio, como hizo a menudo Texas Instruments; o puede generar señales de marketing que desanimen a sus competidores que podrían estar pensando en atacar. Los líderes de mercado con muchos recursos incluso podrían incitar a sus oponentes para que efectúen costosos ataques, lo cual vendría a debilitar sus finanzas.
Un contraataque eficaz consiste en invadir el territorio principal del atacante para que tenga que replegar sus tropas y defender su territorio.
Otra forma común de defensa contraofensiva consiste en ejercer poder económico o político para disuadir al atacante. El líder podría tratar de aplastar a un competidor subsidiando precios más bajos para el producto vulnerable con ganancias de sus productos más rentables. O bien el líder podría anunciar prematuramente que pronto saldrá a la venta una versión mejorada del producto, a fin de evitar que los clientes adquieran el producto del competidor.
5. Defensa móvil: En la defensa móvil el líder extiende su dominio a nuevos territorios que pueden servir como futuros centros de defensa y ofensiva. La expansión se realiza ampliando los mercados o diversificando los mercados.
La ampliación de mercados implica un cambio de enfoque de la empresa, del producto actual a la necesidad genérica. La empresa realiza investigación y desarrollo dentro de toda la gama de tecnologías asociadas a dicha necesidad. Una estrategia así no debe llevarse demasiado lejos, pues podría contravenir dos principios militares fundamentales: el principio del objetivo (poner la mira en un objetivo claramente definido, decisivo y asequible) y el principio de masa (concentrar los esfuerzos en un punto débil del enemigo). No obstante, una expansión razonable tiene sentido.
6. Defensa de contracción: Las empresas grandes a veces se dan cuenta de que ya no pueden defender todo su territorio. En tales casos, el proceder más prudente parece ser la contracción planeada (también llamada retiro estratégico). La contracción planeada implica ceder los territorios más débiles y reasignar recursos a los territorios más fuertes. Se trata de una acción para consolidar la fuerza competitiva en el mercado y concentrar la masa en posiciones cruciales. Heinz, Del Monte, General Electric, se cuentan entre las empresas que han podado de forma importante sus líneas de productos en años recientes.
Expansión de la participación de mercado
Los líderes de mercado pueden mejorar su rentabilidad incrementando su participación de mercado. En muchos mercados, un punto de participación vale decenas de millones de dólares. Una ganancia de un punto de participación en café vale 48 millones de dólares, y en bebidas gaseosas, ¡120 millones! No es sorpresa que la competencia normal se haya convertido en una guerra de marketing.
Sin embargo, ganar participación de mercado servido no mejora automáticamente la rentabilidad. Mucho depende de la estrategia de la empresa para incrementar su participación de mercado, y desde luego también se debe tomar en consideración el tamaño total de ese mercado.
Dado que el costo de incrementar la participación de mercado podría exceder por mucho el valor de las ganancias, una empresa debe considerar tres factores antes de tratar de hacer crecer su participación:
El segundo factor es el costo económico. Acá es riesgoso que la rentabilidad podría bajar si la participación de mercado se incrementa más allá de cierto nivel, o sea el costo de incrementar esa participación podría exceder su valor. Tratar de incrementar la participación se justifica menos cuando existen segmentos de mercado poco atractivos, los compradores quieren múltiples fuentes de abasto y las barreras para la salida son considerables. Algunos líderes de mercado incluso han mejorado su rentabilidad reduciendo selectivamente su participación de áreas más débiles del mercado.
El tercer factor es que las empresas podrían adoptar una estrategia de mezcla de marketing errónea en su afán por incrementar su participación de mercado, y no lograr aumentar sus utilidades. Las empresas que ganan más participación de mercado recortando precios están comprando, no ganando, una participación más grande, y sus utilidades podrían ser más bajas.
Estrategias de retador del mercado
Las empresas que ocupan los lugares segundo, tercero e inferiores en una industria se conocen como empresas contendientes o rezagadas. Algunas, como Colgate, Ford, Avis y Pepsi-Cola, son gigantes por derecho propio. Estas empresas pueden adoptar una de dos actitudes. Pueden atacar al líder y a otros competidores en un intento agresivo por incrementar su participación de mercado (retadores de mercado), o pueden colaborar y no “hacer olas” (seguidores de mercado).
Definición del objetivo estratégico y del o los oponentes
Un retador del mercado debe definir primero su objetivo estratégico. Casi todos buscan incrementar su participación de mercado. El retador debe decidir a quién atacará:
Puede atacar al líder del mercado. Ésta es una estrategia de alto riesgo pero que puede generar grandes recompensas, y que es razonable, si el líder no está atendiendo bien al mercado. La campaña de cerveza ligera de Millar tuvo éxito porque se centró en descubrir consumidores que querían una cerveza con menos calorías que no les llenara tanto. La otra estrategia posible es ser más innovadores que el líder en todo el segmento. Xerox arrebató el mercado de las copias a 3M desarrollando un mejor proceso de copiado. Posteriormente Canon se quedó con una buena porción del mercado de Xerox introduciendo las copiadoras de escritorio.
Puede atacar a empresas de su propio tamaño que no están cumpliendo y que no tienen suficiente financiamiento. Estas empresas tienen productos que están envejeciendo, cobran precios excesivos o no están satisfaciendo a sus clientes en otros sentidos.
Puede atacar a empresas locales y regionales pequeñas. Varias empresas cerveceras importantes alcanzaron su tamaño actual devorando empresas más pequeñas.
Selección de una estrategia general de ataque
Una vez que tenemos oponentes y objetivos claros, ¿con qué opciones de ataque contamos? Podemos distinguir las cinco estrategias de ataque que enumeraremos a continuación: frontal, de flaqueo, envolvente, de desvío y de guerrilla.
En un ataque frontal puro, el atacante iguala el producto, la publicidad, el precio y la distribución de su oponente. El principio de la fuerza dice que el lado que más hombres (recursos) tiene es el que gana. Esta regla se modifica si el defensor tiene alguna ventaja de terreno (como ocupar la cima de la montaña). El dogma militar es que para que un ataque frontal tenga éxito contra un oponente bien atrincherado o uno que controla el terreno alto, las fuerzas atacantes deben tener ventaja en cuanto a arsenal de combate 3 a 1.
Un ataque frontal modificado, digamos ofreciendo precios más bajos que el oponente, puede funcionar si el líder del mercado no toma represalias y si el competidor convence al mercado de que su producto es tan bueno como el del líder.
El ejército de un oponente es más fuerte en los puntos en que espera ser atacado; por necesidad, es más vulnerable en sus flancos y su retaguardia. Por tanto, sus debilidades son blancos naturales. El principio básico de la guerra ofensiva es concentración de fuerza contra debilidad. El retador podría atacar el lado fuerte para mantener ocupadas a las tropas del defensor, pero lanzar el verdadero ataque por un costado o por atrás.
Una estrategia por los flancos equivale a identificar desplazamientos en los segmentos de mercado que están creando huecos o brechas, y apresurarse a ocupar las brechas y convertirlas en segmentos fuertes. El flanqueo es característico del marketing moderno, que sostiene que el propósito del marketing es descubrir necesidades y satisfacerlas. Los ataques por los flancos son eminentemente razonables desde un punto de vista de marketing y tienen un atractivo especial para los retadores que no cuentan con tantos recursos como su oponente. Un ataque por el flanco tiene una probabilidad de éxito mucho mayor que un ataque frontal.
La maniobra envolvente es un intento por capturar una amplia tajada del territorio enemigo mediante un ataque relámpago. Esto implica lanzar una importante ofensiva en varios frentes. El ataque envolvente tiene sentido cuando el retador dispone de mayores recursos y tiene razones para creer que un cerco rápido desmoralizará al oponente.
La estrategia de asalto más directa es la de desvío. Esto implica pasar por alto al enemigo y atacar mercados más fáciles a fin de ampliar la base de recursos propia. Esta estrategia ofrece tres líneas tácticas: diversificarse en productos no relacionados, diversificarse en nuevos mercados geográficos y adoptar nuevas tecnologías para suplantar los productos existentes.
La guerra de guerrillas consiste en efectuar ataques pequeños e intermitentes para acosar y desmoralizar al oponente y en algún momento lograr afianzarse de forma permanente en algunos segmentos. El retador guerrillero utiliza formas de ataque tanto convencionales como no convencionales, que incluyen recortes de precio selectivos, andanadas promocionales intensas.
mercado del oponente mayor. Esto se lleva a cabo de forma calculada para debilitar gradualmente el poder de mercado del oponente. El dogma militar sostiene que una serie continua de ataques menores por lo regular crea un mayor impacto acumulativo, desorganización y confusión en el enemigo que unos cuantos ataques de mayor magnitud. El atacante guerrillero opta por atacar mercados pequeños, aislados y débilmente defendidos, no los mercados principales bien fortificados.
Una campaña de guerrillas puede ser costosa, aunque no tanto como un ataque frontal, de envolvimiento o por los flancos.
Selección de una estrategia específica de ataque
El retador debe ir más allá de las cinco estrategias amplias para desarrollar estrategias más específicas:
Descuento de precio: El retador puede ofrecer un producto comparable a un precio más bajo. Ésta es la estrategia de los detallistas de descuento. Es preciso satisfacer tres condiciones. Primera, el retador debe convencer a los compradores de que su producto o servicio son comparables con los del líder. Segunda, los compradores deben ser sensibles al precio. Tercera, el líder del mercado debe negarse a recortar su precio a pesar del ataque del competidor.
Productos más baratos: El retador puede ofrecer un producto de calidad media o baja, a un precio mucho más bajo. Sin embargo, las empresas que se establecen con esta estrategia pueden ser atacadas por empresas cuyos precios sean aún más bajos.
Proliferación de productos: El retador puede atacar al líder lanzando una variedad más amplia de productos, a fin de ofrecer a los compradores más opciones.
Innovación de productos: El retador puede abocarse a la innovación de productos. 3M por lo regular ingresa en mercados nuevos introduciendo una mejora de un producto o un adelanto importante.
Mejores servicios: El retador puede ofrecer servicios nuevos o mejores a los clientes. El famoso ataque de Avis contra Hertz, “Sólo somos los segundos. Nos esforzamos más”, se basó en prometer y entregar automóviles más limpios y un servicio más rápido que Hertz.
Innovación en distribución: En retador podría desarrollar un nuevo canal de distribución. Avon se convirtió en una importante empresa de cosméticos perfeccionando las ventas de puerta en puerta en vez de luchar contra otros productores de cosméticos en las tiendas convencionales.
Reducción de costos de fabricación: El retador podría lograr costos de producción más bajos que los de los competidores efectuando compras más eficientes, consiguiendo mano de obra más barata o usando equipo de producción más moderno.
Un retador pocas veces mejora su participación de mercado apoyándose en una sola estrategia. Su éxito depende de combinar varias estrategias para mejorar su posición con el tiempo.
Estrategias de seguidor de mercado
Muchas empresas prefieren seguir al líder del mercado en lugar de retarlo. Los patrones de paralelismo consciente son comunes en las industrias de productos homogéneos que requieren mucho capital, como las del acero, fertilizantes y productos químicos. Las oportunidades de diferenciación del producto y la diferenciación de la imagen son pocas; la calidad del servicio a menudo es comparable; y la sensibilidad al precio es elevada. En cualquier momento pude estallar una guerra de precios. El ambiente en estas industrias se opone a los intentos de apoderarse de participación de mercado a corto plazo, ya que tal estrategia lo único que hace es provocar represalias. La mayor parte de las empresas opta por no robarse a los clientes de los demás. En vez de ello, las empresas presentan ofertas similares a los compradores, por lo regular copiando al líder. Las participaciones de mercado son muy estables.
Esto no quiere decir que los seguidores del mercado no tengan estrategias. Un seguidor del mercado debe saber como retener a sus clientes actuales y conseguir un buen número de clientes nuevos. Cada seguidor trata de aportar ventajas distintivas a su mercado objetivo: ubicación, servicios, financiamiento. Y dado que el seguidor a menudo es un blanco importante de los ataques de los retadores, debe mantener bajos sus costos de producción y alta la calidad de sus productos y servicios. El seguidor también debe ingresar en los mercados nuevos cuando éstos se abran, tiene que definir un plan de crecimiento, pero uno que no atraiga represalias competitivas. Podemos definir cuatro estrategias amplias:
Clonador: emula los productos del líder, su nombre y su presentación, com pequeñas variaciones.
Imitador: copia algunas cosas del líder pero mantiene la diferenciación en términos de presentación, publicidad, precios, etc. Al líder no le preocupa el imitador en tanto éste no lo ataque agresivamente.
Adaptador: toma los productos del líder y los adapta o mejora. El adaptador podría optar por vender en otros mercados. Sin embargo, es común que el adaptador crezca para convertirse en retador, como hicieron muchas empresas japonesas después de adaptar y mejorar productos desarrollados en otros lugares.
¿Qué gana un seguidor? Normalmente, menos que el líder. En muchos casos ser seguidor no es provechoso.
Estrategias de ocupantes de nicho del mercado
Una alternativa a ser seguidor en un mercado grande, es ser líder en un mercado pequeño o nicho. Las empresas pequeñas normalmente evitan competir con empresas más grandes, dirigiéndose a mercados con poco o ningún interés para las empresas mayores. Cultivar un nicho, es sólo una faceta del éxito de estas empresas.
Cada vez más, incluso las empresas grandes están creando unidades de negocios, o empresas, para servir a los nichos.
La ocupación de nichos conlleva el importante riesgo de que el nicho de mercado se “seque” o sea atacado. En tal caso la empresa se quedará con recursos altamente especializados que tal vez no tengan otros usos valiosos.
Especialista de usuario final: la empresa se especializa en servir a un tipo de clientes de uso final. Por ejemplo, un revendedor agresivo adapta el hardware y software de computadora a segmentos de clientes específicos y puede cobrar un precio de primera.
Especialista en nivel vertical: la empresa se especializa en algún nivel vertical de la cadena de valor de producción-distribución. Una empresa del cobre podría especializarse en producir cobre bruto, componentes de cobre o productos de cobre terminados.
Especialista por tamaño de clientes: la empresa se concentra en vender a clientes pequeños, medianos o grandes. Muchos ocupantes de nichos se especializan en servir a clientes pequeños que las empresas grandes descuidan.
Especialista en clientes específicos: la empresa limita sus ventas a un cliente o a unos cuantos. Muchas empresas venden toda su producción a una sola empresa, como Sears o General Motors.
Especialista geográfico: la empresa vende sólo en cierta localidad, región o área.
Especialista en producto o línea de productos: la empresa trabaja o produce sólo una línea de productos o un solo producto. Una empresa podría fabricar sólo lentes para microscopios. Un detallista podría trabajar sólo corbatas.
Especialista en características de productos: la empresa se especializa en producir cierto tipo de producto o de característica de producto. Rent-a-Wreck, por ejemplo, es una agencia de alquiler de automóviles que sólo renta coches “golpeados”.
Especialista en calidad-precio: la empresa opera en el extremo de la calidad baja o alta del mercado. Hewlett-Packard se especializa en el extremo de alta calidad y precio alto del mercado de las calculadoras de bolsillo.
Especialista en servicio: la empresa ofrece uno o más servicios que no prestan otras empresas. Un ejemplo sería un banco que acepta solicitudes de préstamos por teléfono y entrega en su domicilio el dinero al cliente.
Especialista de canal: la empresa se especializa en servir a un solo canal de distribución. Por ejemplo, una empresa de bebidas gaseosas decide ofrecer una bebida en un envase extra-grande, pero sólo en gasolineras.
Puesto que los nichos pueden debilitarse, la empresa debe crear continuamente nichos nuevos. La empresa de be seguir ocupando nichos, pero no necesariamente siempre el mismo. Por ello, la ocupación de múltiples nichos es preferible a la ocupación de un solo nicho. Al hacerse fuerte en dos o más nichos, la empresa aumenta sus posibilidades de sobrevivir.
Conclusión
Para preparar una estrategia de marketing eficaz, la empresa debe estudiar a sus competidores, pero no debe dejar de lado a sus clientes reales y potenciales.
Las empresas necesitan identificar las estrategias, objetivos, fuerzas u debilidades, y patrones de reacción de sus competidores; también necesitan saber cómo diseñar un sistema de inteligencia competitiva eficaz que les indique a cuáles competidores deben atacar y a cuáles debe evitar.
Los competidores más cercanos de una empresa son los que buscan satisfacer a los mismos clientes y necesidades, y que hacen ofertas similares. Las empresas también deben prestar atención a los competidores potenciales, quienes podrían ofrecer formas nuevas o distintas de satisfacer las mismas necesidades. Las empresas deben identificar a sus competidores utilizando análisis basados tanto en la industria como en el mercado.
