Estrategia EVOLUCION

Definición del Negocio

Evolución del Pensamiento estratégico

Un negocio puede definirse a partir de los siguientes interrogantes:

¿Qué nos compran?

¿Qué necesidades se satisfacen?: Necesidades del Cliente

¿Quiénes nos compran?

¿A quienes se satisface?: Grupos de clientes

¿Por qué nos compran?

¿Cómo se satisfacen las necesidades del cliente?: Habilidades distintivas. Tecnología

¿Qué alcance geográfico tiene nuestro negocio?

Definición del Negocio

Evolución del Pensamiento estratégico

¿Cobre y/o conectividad? ¿Vacas y/o nutrición? ¿Galletitas y/o gratificación?

¿Muebles y/o confort?

¿Indumentaria y/o estilo de vida? ¿Comidas rápidas y/o practicidad? ¿Distribución propia y/o integrada? ¿Locales y/o nacionales y/o regionales?

¿Hombres y/o mujeres?

Definición del Negocio Estrategia

Evolución del Pensamiento estratégico

Visión

Misión Estructura

Cultura

Visión (Punto de partida del diseño estratégico. Proyección)

Cultura (Influencias para el desarrollo del comportamiento competitivo) Estructura (Sostén y vehículo del diseño estratégico)

Evolución del Pensamiento estratégico

Alcance de la Estrategia Corporativa

1. Decisiones sobre entrada y salida en los negocios

2. Decisiones sobre asignación de recursos

3. Decisiones sobre la transferencia de habilidades y

competencias esenciales entre las UEN

4. Decisiones sobre desarrollo de capacidades distintivas y

gerenciales

Evolución del Pensamiento estratégico

Alcance de la Estrategia de Negocio

1. Criterios sobre desarrollo del mercado

2. Combinación de las fuentes de valor para crear y defender

la posición competitiva

3. Selección de tecnologías de procesos y productos

4. Decisiones sobre la forma de combinar las actividades de

la cadena de valor

Período

1960 a 1979

Factores Clave de Éxito

Principios

1- Influencia del entorno competitivo. 2- Control de los recursos estratégicos 3- Movilización de los recursos

Período

1960 a 1979

Herramientas de Análisis Estratégico más aplicadas

A) Cadena de Valor

B) Las cinco fuerza competitivas de Michael Porter, en donde su idea clave es que el grado de atractividad de una industria está dada por la rentabilidad relativa y el poder de negociación de las fuerzas

C) Matriz de crecimiento de la industria versus la participación relativa de mercado de la BCG

D) Matriz de Mc Kinsey, que analiza las fortalezas del negocio con el grado de atractivo del negocio

E) Matriz de Igor Ansoff, cuando es necesario analizar estrategias de crecimiento.

Período

1960 a 1979

Cadena de Valor

Actividades de apoyo

Recursos Humanos

- Grado de efectividad de los procedimientos para reclutar, capacitar y promover al personal

- Sistema de recompensas para la motivación y estímulo del personal - Ambiente de trabajo. Ausentismo y rotación

- Relaciones con los sindicatos

- Nivel de motivación y satisfacción del personal en el trabajo

Período

1960 a 1979

Cadena de Valor

Actividades de apoyo

Desarrollo tecnológico

- Grado de logros en las actividades de I + D

- Calidad de las relaciones del area de I + D con otras areas de la empresa - Oportunidad de desarrollo de actividades tecnologicas

- Calidad de los laboratorios y otras facilidades

- Calificación y experiencia de técnicos y científicos

- Alentar a la creación de un ambiente de creatividad e innovación

Período

1960 a 1979

Cadena de Valor

Actividades de apoyo

Abastecimiento

- Desarrollo de fuentes alternativas para minimizar dependencias

- Condiciones en la adquisición de las materias primas (costo, calidad, facilidades)

- Procedimientos para las adquisiciones

- Criterios para decidir opciones de alquiler y/o compra - Desarrollo de proveedores en el largo plazo

Período

1960 a 1979

Cadena de Valor

Actividades de apoyo

Infraestructura

- Capacidad para detectar amenazas y oportunidades - Calidad del planeamiento estratégico

- Coordinación e integración de la cadena de valor con las subunidades de la empresa

- Posibilidades de financiación

- Sistema de información de apoyo a las decisiones

- Información gerencial sobre el entorno general y competitivo - Relaciones con las políticas públicas y los grupos de interés - Calidad de la imagen de la empresa

Período

1960 a 1979

Cadena de Valor

Actividades primarias

Logística interna

- Seguridad de los bienes de cambio de entrada (*) y sistema de control de inventarios

- Eficiencia en el almacenaje de los bienes de cambio de entrada (*) - Idem para insumos de servicios

(*) Materiales, materias primas, mercaderías

Período

1960 a 1979

Cadena de Valor

Actividades primarias

Operaciones

- Productividad del equipamiento - Automatización de los procesos

- Efectividad del sistema de control de la producción para mejorar calidad y costos

- Eficiencia en la gestión de espacios y flujos de trabajo

Período

1960 a 1979

Cadena de Valor

Actividades primarias

Logística externa

- Eficiencia en las actividades de almacenaje de PT

- Oportunidad y eficiencia de la distribución de PT y de servicios

Período

1960 a 1979

Cadena de Valor

Actividades primarias

Marketing y Ventas

- Grado de efectividad de la investigación de mercados para identificar segmentos y necesidades de los clientes

- Innovación en promoción de ventas y publicidad - Motivación y capacidades de la fuerza de ventas - Evaluación de los canales de distribución

- Desarrollo de una imagen (calidad, reconocimiento) - Grado de lealtad a la marca entre los consumidores

- Dominio de un segmento del mercado o del mercado total

Período

1960 a 1979

Cadena de Valor

Actividades primarias

Servicio de posventa

- Opinion de los clientes

- Propension para la atencion de quejas - Políticas de garantias

- Calidad de educación y capacitacion al cliente

- Capacidad para proveer reemplazo de partes y servicios de reparaciones

Evolución del Pensamiento estratégico

Atractivo del sector

V en ta ja s co m p et it iv as Fuertes Alto Bajo Débiles Vacas Lecheras

Vacas Lecheras Estrellas_Estrellas

Perros

Perros InterrogantesInterrogantes

Riesgo S eg ú n e l fa ct o r co m p et it iv o

Matriz BCG

Evolución del Pensamiento estratégico

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Matriz de Mc Kinsey

Atractivo del Sector

Alto Medio Bajo

P o si ci ó n C o m p et it iv a A lt a M ed ia B aj a Crecimiento Crecimiento selectivo selectivo Crecimiento Crecimiento selectivo selectivo Levantar o Levantar o sacar sacar Levantar o Levantar o sacar sacar Levantar o Levantar o sacar sacar Período

Evolución del Pensamiento estratégico

Matriz de Igor Ansoff

Producto

Misión

Actual Nuevo

Actual

Nuevo DiversificaciónDiversificación

Expansión Expansión Nuevo Nuevo Actual Actual Producto Misión Penetración en el mercado Desarrollo del Producto Desarrollo del Mercado Diversificación Período

Evolución del Pensamiento estratégico

Período

1980 a 1997

Factores Clave de Éxito

Desarrollar estrategias sustentadas en recursos y habilidades únicas de la organización

Principios

- No todos los recursos y capacidades centrales resultan válidos para desarrollar una ventaja competitiva sustentable.

Evolución del Pensamiento estratégico

Período

1980 a 1997

Herramientas de Análisis Estratégico más aplicadas

- Recursos

- Negocios

- Estructura

- Sistemas y Procesos

La idea central que prevalece, es que cuando los recursos se alinean en la consecución de una visión y objetivos, es viable crear una ventaja en donde la empresa pueda manejar negocios múltiples.

Período

1995

Factores Clave de Éxito

Adam Branderburger y Barry Nalebuff, profesores de Harvard y Yale University respectivamente, en su libro Co-opetición, amplían el enfoque de Michael Porter, ya que sostienen que el modelo es muy sesgado a la batalla competitiva y debería contemplar la posibilidad de cooperación

Período

1995

Principios

1. Incorpora el análisis de los complementado-res y la cooperación. Sosteniendo que los negocios no sólo son únicamente una batalla competitiva cuando se deben dividir las porciones de la torta del mercado, sino también puede haber cooperación cuando se crea un nuevo mercado.

2. Las organizaciones pueden generar relaciones simultáneas de competencia y cooperación con todos los clientes, proveedores complementadores y sustituidores (competidores)

Período

1995

Herramientas de Análisis Estratégico más aplicadas

Propone la red de valor, ampliando el Modelo de las Cinco Fuerzas Competitivas, incorporando a los complementadores, donde a través de los cuales puede haber relaciones simultáneas de competencia y cooperación entre todos o parte de ellos, como clientes, proveedores, sustituidores (competidores) y

complementadores.

Red de Valor

Evolución del Pensamiento estratégico

Clientes

Clientes

Sustituidores

Sustituidores Empresa_Empresa ComplementadoresComplementadores

Proveedores

Proveedores

-Red de Valor

Evolución del Pensamiento estratégico

El modelo de la Red de Valor va más allá del modelo de las cinco fuerzas competitivas de Porter, planteando cuatro ideas básicas:

1- Comprender además del entorno competitivo, el ambiente cooperativo donde opera la organización

2- Identificar en forma precisa en qué aspectos compiten y en qué aspectos cooperan. Una empresa es complementadora si el cliente valora más su producto cuando tiene el producto de otro. Es competidora cuando valoran menos su producto

Evolución del Pensamiento estratégico

Período

1997

Factores Clave de Éxito

Evolución del Pensamiento estratégico

Período

1997

Principios

1. Cualquier ventaja competitiva creada, está sujeta a una continua erosión por parte del entorno competitivo y de las decisiones competitivas de sus rivales.

Evolución del Pensamiento estratégico

Período

1997

Herramientas de Análisis Estratégico más aplicadas

Evolución del Pensamiento estratégico

Evolución del Pensamiento estratégico

Período

2001 / 2004

Factores Clave de Éxito

Evolución del Pensamiento estratégico

Período

2001 / 2004

Principios

Segunda Opción: Proporcionar una solución integral otorgándole al cliente productos y servicios que se complemente con otros del mix ofrecido, satisfaciendo determinadas necesidades de un modo integral.

Evolución del Pensamiento estratégico

Herramientas de Análisis Estratégico más aplicadas

Evolución del Pensamiento estratégico

Conclusiones sobre el Modelo Delta:

1- A mayor vinculación con el cliente, la posibilidad de ser imitado se reduce. Ejemplo: Windows de Microsoft.

2- A mayor y mejor mezcla de productos y/o servicios se le brinda al mismo una solución integral, al complementarse entre si los productos; reduciendo la posibilidad de mitación. Ejemplo: Windows corre sobre DOS y, Word

Excel, Powerpoint, Outlook y Explorer corren sobre Windows e integran Office.