Diseño de un Manual de Gestión Integrada para el perfeccionamiento de la gestión empresarial de la empresa de Cemento “26 de Julio”.

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(1)UNIVERSIDAD DE CAMAGÜEY FACULTAD DE ELECTROMECÁNICA MAESTRÍA EN EFICIENCIA ENERGÉTICA. Título: Diseño de un Manual de Gestión Integrada para el perfeccionamiento de la gestión empresarial de la empresa de Cemento “26 de Julio”.. Tesis presentada en opción al título académico de Master en Eficiencia Energética. Autora: Ing. Vivian Aguilar Rodríguez. Tutor: DrC Pablo Galindo LLanes. Camagüey, 2011.

(2) SUMMARY Improvements in Corporate Governance Cement Factory by integrating systems through Integrated Management Manual, is one way to leverage the synergies of each of the systems. Because of the workload involved in the independent management systems, the company needs to find ways to reduce and deepen the similarities and differences between the systems of quality management, environment and occupational health. In the industrial world, companies need a management system model that serves as an organizing tool. In the development of this project are collected to date documentation on this topic. From a detailed analysis prepared an implementation program with four basic steps. A stage is the review and modification of documents, where you design the Integrated Management Manual, considering three main areas: the organizational, the dynamic and static. Manual operation is checked by conducting internal audits and the review process by management. Calculated quarterly quality costs which includes the prevention, assessment and internal faults. The implementation of the work shows that since 2007, is accomplished efficiently the utility plan established in the company, in addition to reaching in 2009 the SGI Integrated Quality Guarantee..

(3) RESUMEN El perfeccionamiento de la Gestión Empresarial de la Fábrica de Cemento mediante la integración de los sistemas, a través de un Manual de Gestión Integrado, constituye una de las vías para aprovechar las sinergias de cada uno de los sistemas. A causa de la carga de trabajo que implica la gestión independiente de los sistemas, la empresa tiene la necesidad de encontrar vías que permitan reducir y profundizar las similitudes y diferencias existentes entre los sistemas de gestión de la calidad, medio ambiente y salud ocupacional. En el mundo industrial, las empresas requieren de un modelo de Sistema de Gestión que le sirva como herramienta organizativa. En el desarrollo de este proyecto se recopilan documentación actualizada sobre este tema. A partir de un detallado análisis se elabora un programa de implantación con cuatro etapas fundamentales. Una de las etapas consiste en la revisión y modificación de los documentos, donde se diseña el Manual de Gestión Integrado, considerando tres aspectos importantes: los organizativos, los dinámicos y los estáticos. El funcionamiento del Manual, se comprueba a través de la realización de auditorias internas y el proceso de revisión por la dirección. Trimestralmente se calculan los costos de calidad donde se incluyen los de prevención, evaluación y fallos internos. La aplicación del trabajo demuestra que a partir del 2007, se logra de manera eficiente el plan de utilidades establecido en la empresa, además de alcanzar en el 2009 el Aval del SGI Calidad Integrada..

(4) ÍNDICE INTRODUCCIÓN ........................................................................................................ 7 CAPÍTULO 1 ANÁLISIS DE LA LITERATURA PARA LOGRAR UN SISTEMA DE GESTIÓN INTEGRADO ............................................................................................ 13 1.1. PRIMEROS PASOS PARA CONSEGUIR LA GESTIÓN INTEGRADA EN UNA EMPRESA ..................................................................................................... 13 1.1.1 Requisitos que inciden en la planificación de un SGI. ................................... 13 1.1.2. Premisas objetivas necesarias para implementar un Sistema de Gestión Integrado (SGI). ...................................................................................................... 15 1.1.3 .Base fundamental para la implementación de un Sistema de Gestión Integrado (SGI). ...................................................................................................... 16 1.1.4. Sistema de Gestión Integrado (SGI). ............................................................ 17 1.1.4.1 Diferentes vías de integración .................................................................... 17 2.1 Estructura del Modelo de Sistema de Gestión Ideal ....................................... 19 1.2.1. Sistema Integrado Ideal. ............................................................................... 19 1.2.2. Estructura del Modelo de Gestión propuesto en la Empresa de Cemento 26 de Julio. .................................................................................................................. 20 1.2.3. Etapas para la implementación del Modelo de Gestión Propuesto............... 20 1.3 VENTAJAS Y BARRERAS QUE SE PUEDEN REPORTAR CON LA INTEGRACIÓN DE LOS TRES SISTEMAS. ......................................................... 22 1.3.1. Ventajas directas. ......................................................................................... 22 1.3.2. Ventajas indirectas. ...................................................................................... 23 1.3.3. Principales barreras y problemas de la integración. .................................... 24 1.3.3.1. De carácter técnico. ................................................................................... 25 1.3.3.2 .De naturaleza organizativa. ....................................................................... 26 1.4. CONCLUSIONES PARCIALES: ..................................................................... 27 CAPITULO 2. DISEÑO DEL SGI PARA LA EMPRESA DE CEMENTO NUEVITAS. 29 2.1. INTERRELACIÓN ENTRE LOS SISTEMAS DE GESTIÓN EXISTENTES EN LA INDUSTRIA. ..................................................................................................... 29 2.1.1. Fortalezas y Debilidades actuales en la Empresa. ....................................... 31 2.2. DISEÑO DEL MANUAL. ................................................................................. 32 2.3. CONDICIONANTES PARA LA INTEGRACIÓN. ............................................ 43 2.4. FACTORES DE ÉXITOS EN LA IMPLANTACIÓN DE UN SISTEMA INTEGRADO DE GESTIÓN. ................................................................................. 43 2.4.1 Factores de la Alta calidad de la gestión de la empresa. ............................... 43 2.4.2. Factores de éxitos específicos...................................................................... 44 2.5. VÍAS PARA MEDIR LA EFICIENCIA DEL SISTEMA DE GESTIÓN INTEGRADO. ........................................................................................................ 45 2.6. METODOLOGÍA PARA EL CÁLCULO DE LOS COSTOS DE CALIDAD:...... 48 2.7. CONCLUSIONES PARCIALES ...................................................................... 53 CONCLUSIONES...................................................................................................... 54 RECOMENDACIONES ............................................................................................. 55 NOMENCLATURA .................................................................................................... 56 REFERENCIAS BIBLIOGRAFÍCA ........................................................................... 57 ANEXO ...................................................................................................................... 62. 6.

(5) INTRODUCCIÓN Hasta hace muy poco en el mundo industrial las funciones de calidad, medio ambiente y seguridad han seguido un desarrollo independiente y paralelo. Los tres sistemas han tenido un origen diferente, la calidad se ha desarrollado impulsada fuertemente por la competencia, la seguridad ha sido impulsada por el establecimiento de regulaciones gubernamentales, mientras que el medio ambiente lo ha hecho por la legislación y la sociedad. La gestión de la calidad fue la primera que se abordó desde la organización Internacional para la Estandarización (ISO), puesto que la necesidad de establecer controles de los procesos y productos comenzó a raíz de la segunda guerra mundial. A finales de la década de 1950 contina el enfoque con un nuevo giro de “inspeccionar” y “asegurar la calidad”. ISO creó en 1987 la serie de estandarización ISO 9000 adoptando la mayor parte de los elementos de la norma británica. A principios del siglo XXI, la calidad, se adapta a la realidad empresarial focalizándose a la gestión de procesos, convirtiéndose así en una cuestión indispensable para la supervivencia y la competitividad en el mundo empresarial. A través de ella, se busca la optimización de los recursos, la reducción de fallos y costos y la satisfacción propia del cliente para conseguir la máxima eficiencia empresarial .Catá S. (2006 f). Otros enfoques similares han sido “minimización de residuos”, “prevención de la contaminación” y “ecoeficiencia”, todos ellos referidos a la estrategia de hacer más con menos, a fin de mejorar la eficiencia en el uso de los recursos naturales, materias primas e insumos y minimizar la generación de residuos, la contaminación y los riesgos ambientales derivados de la producción de bienes y servicios. (ONUDI, 1987); ( Fullana, 1997). A partir de entonces, se han dado importantes pasos en materia de políticas y programas de Producción + Limpieza (P+L), que pretenden dar respuesta a los compromisos relacionados con el tema que se establecieron en la Cumbre de Río de Janeiro en 1992. (CITMA, 2005).. 7.

(6) Tras la publicación de la primera norma ISO 9001 y en el mayor Foro sobre medio ambiente, Río 1992, se discutió la necesidad de crear una norma homóloga para gestionar los aspectos ambientales derivados de las actividades empresariales. Así surgió el concepto de Sistema de Gestión Ambiental y basada en los estándares de los británicos, la Organización Mundial de Estandarización (ISO), tiene a su cargo todas las normas de la serie ISO 14000, relativas a medio ambiente. A partir del 2004 surgieron las normas OHSAS 18000 son más aceptada a nivel internacional y siguen los criterios de las ISO 9000 e ISO 14000, permitiendo la integración de los tres sistemas. Estas normas son aplicables a cualquier tipo de organización, independientemente de su tamaño o su actividad. CEPYME-ARAGON (2001). La Gestión Empresarial en el centro considera diversos criterios que determinan su eficiencia, permitiendo alcanzar cada día mayor importancia la calidad del trabajo o el nuevo concepto de “calidad de vida en el trabajo“, la prevención de la salud de los trabajadores en términos de las condiciones de trabajo donde desempeñan su labor, ya repercutiendo en los resultados laborales que se están obteniendo y en el control de los accidentes laborales y sus efectos en el entorno organizacional. El Sistema de Dirección de Gestión, se rige por la política del Partido Comunista de Cuba, del Estado y del Gobierno, tiene como objetivo supremo garantizar el desarrollo de un sistema empresarial organizado, disciplinado, ético, participativo, eficaz y eficiente, que genere mayores aportes a la sociedad socialista y que todas las empresas se conviertan en organizaciones de alto reconocimiento social. Pérez, Betancourt. A (2007). En el ámbito cubano, el tema de la calidad recibió atención preferencial desde los primeros años del triunfo de la revolución, por parte del Comandante Ernesto Che Guevara quien, desde su responsabilidad como Ministro de la Industria, gestionó y consiguió en 1962, la inclusión de Cuba como miembro de la Organización Internacional de Normalización (ISO), encabezando la lista de los países que adoptaron dentro de su Constitución los principios de defensa del ambiente como parte de la preocupación por el desarrollo integral del ser humano. Los aspectos legales se concretan en la Ley No 81. 8.

(7) del medio ambiente de la República de Cuba del 11 de junio de 1997. Fernández Rubio, A (2004). La Empresa de Cemento “26 de Julio”, se dedica principalmente a la producción de cemento del tipo Pórtland P-350. La misma tiene implantado el Sistema de Gestión de Calidad, donde los trabajadores dominan y realizan las actividades de acuerdo al enfoque de procesos, cumpliendo con los procedimientos, instrucciones, mediciones, controles y auditorias establecidos en las operaciones de la empresa. Contamos con un Sistema de Seguridad y Salud del Trabajo que garantiza la preservación de la integridad física y salud de los trabajadores, aplica los programas de prevención integrados a la gestión general de la empresa, sustentados en la evaluación y gestión de los riesgos. El Sistema de Gestión Ambiental implantado en los procesos productivos y de servicio, tiene el propósito de prevenir, reducir y finalmente eliminar los aspectos negativos que estos procesos causan al medio ambiente. Fernández Rubio, A (2004). La no integración de los Sistemas de Gestión de Calidad, Medio Ambiente y Seguridad y Salud del Trabajo, dificulta el alcance de la eficiencia del proceso empresarial y el alcance de la mejora continua. Por todo lo anterior se plantea la siguiente Situación Problémica: La no integración de los Sistemas (Calidad, Medio Ambiente y Seguridad y Salud) dificulta el alcance de la eficiencia del proceso empresarial en toda su magnitud. Problema Científico: ¿Cómo integrar los Sistemas de Gestión de Calidad, Medio Ambiente y Salud Ocupacional, en la Empresa de Cemento 26 de Julio, dada la necesidad de incrementar los niveles de eficiencia de la organización? Objetivo de la Investigación: El Sistema de Gestión Empresarial. Objetivo General: Diseñar e implementar un Manual de Gestión Integrada para el perfeccionamiento de la Gestión Empresarial, a través de la integración de los Sistemas de Calidad, Medio Ambiente y Salud Ocupacional. Como Objetivos Específicos: 1. Diagnosticar las condiciones de la empresa para el análisis de la existencia de posibilidades de la integración de sistema.. 9.

(8) 2. Elaborar el Manual de Gestión Integrada para la Fábrica de Cemento “26 de Julio”. 3. Implantar el Manual de Gestión Integrada para la Fábrica de Cemento “26 de Julio”. 4. Evaluar la efectividad en la Gestión Empresarial a través de los Costos de Calidad de forma periódica (trimestral). Campo de Acción: La implementación de un Manual de Gestión Integrado. Hipótesis: Si se implementan los Sistemas de Calidad, Medio Ambiente y Salud Ocupacional, a través de un Manual de Gestión Integrada se facilitará la racionalización, organización y utilización de los recursos, alcanzando una mayor eficiencia en el proceso empresarial en toda su magnitud. Tareas principales de la investigación: 1. Estudio de las condicionantes en la empresa para poder efectuar la integración. 2. Implementación del Manual de Gestión Integrado de la empresa. Se redactó lo más sencillo posible, con exposición de las descripciones genéricas de la organización (presentación, política, estructura) y la simple presentación de los apartados de las normas, con alusión a los títulos y códigos de los procedimientos, instrucciones de trabajo o registros correspondiente a cada uno de ellos y manteniendo los siguientes acápites. Capitulo 1 La gestión excelente. Capitulo 2 La gestión ambiental. Capitulo 3 La prevención de los Riesgos Laborales. Capitulo 4 Los sistemas. Capitulo 5 Preparación de un sistema integrado Capitulo 6 Aspectos organizativos Capitulo 7 Aspectos dinámicos Capitulo 8 Aspectos estáticos 3. Evaluar a través del cálculo de los costos de calidad la eficiencia del nuevo sistema implantado.. 10.

(9) Los métodos utilizados en el desarrollo de este trabajo estuvieron enmarcados por el objetivo propuesto y las tareas de investigación previstas. Métodos Teóricos: -El enfoque de sistemas: Se utilizó para realizar la identificación, entendimiento y gestión de los procesos interrelacionados como un sistema, contribuyendo a la eficacia y eficiencia de la organización. - El análisis y la síntesis: Se utilizó en el estudio de los documentos y procesamientos de la información, para poder establecer comparaciones de criterios y determinar los elementos comunes y generales a tener en cuenta en las habilidades a desarrollar en la elaboración del Manual de Gestión Integrado. -El histórico-lógico: Posibilitó realizar un estudio de las tendencias según la literatura internacional más actualizada, pudiendo analizar la evolución de una empresa con el uso de los Sistemas de Gestión Integrado (SGI). Método Empírico-Experimental: -La observación: Tuvo como finalidad obtener información acerca del desarrollo de la implantación de los SGI, a partir de la elaboración del manual. -El Matemático-estadístico: Se utiliza en el procesamiento de los datos obtenidos, en este caso una comparación de los costos de calidad (año 2007-2008). Entre las técnicas de investigación utilizadas se encuentran: -El inventario de los costos: Algunos años ya transcurridos se escogieron para comparar las bondades que representa aplicar el Manual de Gestión Integrado (MGI) y determinar cuales de los indicadores utilizados constituyen problemas o no durante el proceso de aplicación del manual. -La población: Estuvo constituida por los datos generales de los costos de calidad antes y después de aplicar el Manual en la Empresa de Cemento “26 de Julio”, la muestra seleccionada se enmarca en los datos de fallos internos, prevención y evaluación de los años 2007-2008. Las características que presenta la muestra seleccionada son muy similares al resto de la población.. 11.

(10) Aporte Práctico: Radicó en la elaboración e implementación del Manual de Gestión Integrado, soportado por los sistemas de gestión de calidad, medio ambiente y seguridad y salud del trabajo, destacando como elemento principal el diseño de un Manual, que tiene como propósito fundamental perfeccionar y mejorar los costos, que de una forma muy estrecha están relacionada con la eficiencia energética en nuestra empresa. Aporte Teórico: Se fundamenta la elaboración de un MGI, con todos los elementos teóricos que permiten su utilización y generalización en otras empresas, particularizando los tres sistemas (Calidad, Medio ambiente y Seguridad y Salud del Trabajo), donde se brindan desde el punto de vista teórico, pasos que posibilitan realizar de forma asequible, la aplicación del mismo.. 12.

(11) CAPÍTULO 1 ANÁLISIS DE LA LITERATURA PARA LOGRAR UN SISTEMA DE GESTIÓN INTEGRADO 1.1. PRIMEROS PASOS PARA CONSEGUIR LA GESTIÓN INTEGRADA EN UNA EMPRESA. Para conseguir la efectividad de los tres sistemas hay que tener en cuenta su relación con los procesos claves que cruzan horizontal y verticalmente toda la organización. Es importante a partir de aquí el concepto de Calidad Total y el de Excelencia, como conceptos integradores asumiendo como un todo la calidad de los productos de los procesos, la calidad ambiental y la calidad de vida laboral de los trabajadores. Bestantén y Carboneras ,2003. La relación de los procesos se establece a través de la utilización del Mapa de Proceso, este es una herramienta de gran utilidad para la evaluación de los procesos de trabajo, ganando una mayor claridad en la visualización del trabajo que se lleva a cabo en una organización. Cuando se profundiza sobre las experiencias de las pocas empresas que en Cuba han integrado o están integrando los Sistemas de Gestión de la Calidad, Medio Ambiente y Salud Laboral, se puede analizar la presencia de un fenómeno emergente. Es decir, un fenómeno que, antes de ser el mero efecto lineal de una o varias causas anteriores, viene promovido por la propia complejidad de la gestión empresarial y por la existencia de elementos que parecen conducir a dichos sistemas a su integración. Rodríguez A Miguel .2000. 1.1.1 Requisitos que inciden en la planificación de un SGI.. Teniendo en cuenta lo anteriormente planteado, y en plena coincidencia con el autor concuerdo en que todos los sistemas de gestión tienen requisitos que inciden en la planificación de los mismos y a continuación menciono algunos de ellos: •. Todos los sistemas indican la necesidad de implantar procedimientos que aseguren una correcta gestión de los mismos.. •. Todos los sistemas establecen que las empresas están obligadas a establecer revisiones periódicas de los sistemas con el objetivo de verificar el grado de eficacia.. 13.

(12) •. Todos los sistemas establecen que las empresas u organizaciones tienen que establecer objetivos que garanticen la mejora continua de los Sistemas de Gestión establecidos.. •. Cualquier estrategia de implantación que tenga como objetivo la integración de los sistemas deberá tener en cuenta su relación con los procesos claves y relevantes que cruzan horizontal y verticalmente toda organización.. •. Los sistemas deben estar supeditados a los procesos de gestión relacionados y servir de herramientas estructuradas para la gestión de los mismos. Ejemplo: Sistema Calidad ISO 9001 deberá estar relacionado con el proceso de Gestión de Calidad o del proceso de Sistematización y Mejora.. •. Los tres sistemas establecen una metodología común basada en los principios de la calidad total y en el ciclo PDCA (Planificar, Hacer, Comprobar y Actuar).. Toda operación de tipo industrial está propensa a sufrir una serie de fallos, los cuales pueden tener efectos negativos en la calidad del producto, en la seguridad y la salud de los trabajadores, y en el ambiente. Aunque es posible también que algunas actividades que aumentan la calidad, repercutan negativamente en el ambiente y la salud de los trabajadores o viceversa. En consecuencia, las empresas deben buscar alternativas que garanticen la seguridad y la protección del ambiente aumentando a su vez la productividad y la calidad. Normalmente las empresas con Sistemas de Gestión de la Calidad o Ambientales implantados, son más receptivas a los Sistemas de Gestión de la Seguridad y Salud ocupacional. La preparación de un Sistema Integrado de Gestión de la Calidad, Gestión Ambiental y Gestión de la Seguridad y Salud Laboral exige adoptar una táctica determinada, pues a pesar de que las normas correspondiente a cada uno de los aspectos ofrecen ciertas similitudes, no señalan una común metodología para el desarrollo de un sistema integrado de mejora continua.. 14.

(13) 1.1.2. Premisas objetivas necesarias para implementar un Sistema de Gestión Integrado (SGI).. En el momento de implementar un Sistema Integrado de Gestión deben tenerse en cuenta algunas premisas objetivas necesarias, tales como: Rodríguez A Miguel .2000. •. Tener claros los objetivos de integración.. Las empresas que decidan iniciar el proceso de integración de los sistemas tendrán claro desde el principio los objetivos a cumplir. •. Tener en cuenta las circunstancias organizativas.. Por tanto es necesario un período de reflexión en el que se estudien las circunstancias y particularidades de nuestra empresa (historia, experiencias anteriores, tipo de organización y situaciones personales). Esta reflexión nos permitirá afinar el proceso y estar consciente de la necesidad de realizarlo con el grado adecuado de flexibilidad. •. Percibir la importancia de los sistemas de gestión.. Muchas empresas consideran los sistemas de gestión cargas necesarias requeridas por agentes externos. Cuando este es el caso, nos atreveríamos a decir que la pretensión de implantar un SGI estará condenada casi con total seguridad al fracaso. Sin embargo, las empresas que estén conscientes de la importancia para su gestión de tener los sistemas vivos y bien engrasados, verán cómo el camino a la integración se realizará con éxito, aunque no este exento de dificultades. •. Saber discernir entre la gestión y contenido de los sistemas.. No confundir los aspectos que tienen que ver con la gestión de los sistemas con sus contenidos. Las empresas conseguirán que los contenidos de estos sistemas sean una parte más de las responsabilidades que sus miembros tienen en las tareas que les son propias. •. Haber conseguido ampliar el alcance de los sistemas.. Las empresas que consideran los sistemas parte fundamental de su gestión, tienden a ampliar el alcance de los mismos, es decir además del área de producción se. 15.

(14) considerará el resto de las áreas de la organización, lo que resultará más sencillo y seguro para avanzar con éxito hacia un Sistema de Gestión Integrado (SGI). •. Conseguir involucrar la dirección.. Su papel es fundamental tanto en el proceso de implantación, como en la supervisión de su correcto funcionamiento. •. Conseguir involucrar a los colaboradores.. Es fundamental, así la empresa puede garantizar el éxito del sistema, para ello la formación, sensibilización y comunicación interna juegan un rol fundamental. •. Ser conciente de la importancia del proceso.. De cómo se presente, de cómo los trabajadores perciban que les va a afectar en sus tareas, dependerá el éxito y aceptación del sistema. Generalmente los trabajadores perciben de forma más favorables los sistemas de medio ambiente y salud laboral que el de calidad, pues este último implica conseguir una mayor eficiencia y como consecuencia mayor utilización de los recursos. 1.1.3 .Base fundamental para la implementación de un Sistema de Gestión Integrado (SGI).. Tienen que existir como base fundamental otros tres aspectos: los organizativos, los dinámicos y los estáticos. Delgado Palomino José Antonio .2008. Los aspectos organizativos son los referidos a la descripción de la empresa y a la preparación del sistema. Definen los procesos que han de llevarse a cabo para que la organización cumpla sus fines, los objetivos que debe alcanzar y la forma como está estructurado el personal y los cuadros directivos, así como las condiciones de competencia y formación de dicho personal y las relaciones de comunicaciones internas. Los aspectos dinámicos contemplan la preparación y ejecución de los procesos y son característicos de la gestión de la calidad, ya que definen las actividades del personal, tanto en la realización de los trabajos como en el control de los resultados. Los aspectos estáticos son característicos de la gestión ambiental y de la seguridad y salud ocupacional. Describen fundamentalmente la situación en que deben encontrarse las instalaciones a fin de que no sean agresivas para el personal ni para el entorno. 16.

(15) circundante y las protecciones que han de ser utilizadas para eliminar o disminuir dicha agresividad. 1.1.4. Sistema de Gestión Integrado (SGI).. Como paso previo el análisis de las principales características del Sistema de Gestión Integrado (SGI), que puede conllevar a su implantación, va a comprender los motivos que están actuando como catalizadores del proceso de integración. Ver Anexo I. Los tres sistemas están basado en: Rodríguez A Miguel .2000.  La idea de la Mejora continua: Efectivamente, las normas que sirven de base a la implantación y certificación de los sistemas de calidad, medio ambiente y salud laboral, tienen en común la búsqueda de una mejora continúa, de carácter gradual de los respectivos ámbitos o temas de gestión de los que se ocupan.  En la idea de la prevención: En el ámbito de lo que usualmente se considera calidad se pasó hace ya una década de la idea de control de la calidad (actuación correctora al final del proceso) a la de prevención de calidad (actuación preventiva durante el proceso).  Tendencia hacia la eficacia y la eficiencia Las empresas tienden, al menos cuando están bien gestionadas, a optimizar el uso de los recursos que se escasean. Por otra parte, como es obvio, la implantación de los tres sistemas supone para las empresas la dedicación de recursos de todo tipo: humanos, tiempo y capital. Esta tendencia hacia un uso óptimo de sus recursos, junto con las similitudes entre los tres sistemas antes analizados, puede conducir a las empresas a descubrir y aprovechar las posibles sinergias existentes. Rodríguez A Miguel .2000. 1.1.4.1 Diferentes vías de integración. 1. Según el nivel en que se realice la integración: a) Por arriba (único comité de gestión). b) Por abajo (instrucciones de trabajo integradas). c) Por arriba y por abajo (flexibilidad en la políticas, manuales y procedimientos). Rodríguez A Miguel .2000. 2. Según el tipo de integración:. 17.

(16) Primer caso: a) Integración. de. aspectos. metodológicos,. documentales. o. administrativos. (organizativos). ¿Cómo poner en orden los papeles? ¿Como guardarlos? ¿Quien es el responsable de hacerlo? ¿En qué formato? Segundo caso: a) Integración de las políticas, manuales, procedimientos, instrucciones, registros (un solo departamento, pero por separado los documentos.). Tercer caso: Más o menos completa (autonomía entre sistemas de varios centros). Cuarto caso: d) Integración en las empresas de cada uno de los sistemas de gestión. 3. Según el método aplicado Método Básico: Es un método muy rentable ya que requiere una inversión pequeña y se obtienen resultados importantes a corto plazo, debido a la optimización de los recursos destinados a la gestión de la documentación y a la gestión integrada de algunos procesos. UNE 66177, Sistema de Gestión. Guía para la integración de los Sistemas de Gestión .Junio 2005. Este método no requiere de experiencia en la gestión de procesos y es abordable por cualquier organismo. Este se rige por las siguientes acciones: a) Integrar las políticas de cada sistema de gestión en una política única de sistema integrado de gestión, b) Integrar en un único manual de gestión (directrices generales de actuación) la documentación d e lo s sistemas de gestión que se aplican. c) Definir las responsabilidades y funciones del personal relacionado con los procesos críticos para la gestión de la calidad, seguridad o gestión ambiental del producto o servicio. d) Integrar la gestión de algunos procesos organizativos comunes a los dos o tres sistemas teniendo en cuenta los requisitos de cada uno. Integrar también la documentación de estos procesos. Método Avanzado: Este método supone la continuación natural del Método Básico:. 18.

(17) a) Desarrollo de un mapa de procesos que integra para los diferentes Sistemas de Gestión, los procesos de gestión o estratégicos, los procesos operativos o clave y los procesos de soporte y sus interrelaciones. b) Definición y gestión de los procesos que contemplan entre otros los siguientes factores: definición de propietarios, objetivos, indicadores, elementos de entrada y salida de los procesos, instrucciones que aplican a requisitos de varios sistemas, formación,. planificación,. procesos. relacionados. con. el. cliente,. compras,. producción y prestación del servicio, mantenimiento, equipos de seguimiento y medición. Método Experto: Este método supone la continuación natural del Método Avanzado, y es muy rentable, pues permite extender la integración a corto plazo del Sistema de Gestión por procesos existente a otras áreas o aspectos no contemplados hasta ahora. 2.1 Estructura del Modelo de Sistema de Gestión Ideal. Modelo: Es una representación de objetos, obras o hechos reales en el cual. se. reproducen en forma destacada algunas características, se puede considerar como un esquema simplificado de la realidad. Rodríguez A Miguel .2000 1.2.1. Sistema Integrado Ideal.. Hablar de un sistema integrado ideal puede ser pretencioso e inadecuado. Sin embargo, para que pueda servir de guía a las empresas que estén inmersas en un proceso de integración o se planteen acometerlo, sería conveniente seguir las recomendaciones siguientes que abarcan las principales características que tienden a tener los sistema que se acercan a hacer ideales. . Comité de Gestión.. Un único comité de gestión en el que participan, además del departamento de gestión de sistema, altos responsables de todas las áreas de la empresa, deben participar en dicho comité los abanderados de la calidad y los de medio ambiente de riesgos laborales de la empresa. Las responsabilidades del comité son, fundamentalmente, supervisar el correcto funcionamiento del sistema, evaluar su eficiencia, realizar el seguimiento de las acciones correctoras necesarias, ampliar y establecer los objetivos de mejora.. 19.

(18) . Departamento de gestión. Un único departamento de gestión, que se ocupa del mantenimiento del sistema y de facilitar las tareas relacionadas con los temas del sistema a todas las personas del organismo involucrado. En cualquier caso, la responsabilidad de los temas (contenidos) debe permanecer en dichas personas. Por otra parte, hasta que el sistema integrado esté totalmente en marcha, este. departamento, es el encargado del proceso de. integración de los sistemas. . Aspectos documentales.. Una única política y un único manual con procedimientos e instrucciones comunes en la medida de lo posible. Es necesario hacer esta salvedad, pues los tres sistemas tienen algunos procedimientos específicos y por tanto, no integrables. . Auditorias.. En primer lugar, un único plan de auditorias, se realizan auditorias internas integradas de todos los elementos comunes a los tres sistemas y por otra parte, auditorias separadas de los elementos específicos. En la auditoria integrada participan expertos de cada una de las disciplinas. 1.2.2. Estructura del Modelo de Gestión propuesto en la Empresa de Cemento 26 de Julio.. La estructura del modelo propuesto para la implantación de un SGI en la empresa, está basado en el ciclo de la Mejora Continua, Ciclo de Deming, este se basa en las normas internacionales tomadas como referencias, es decir la ISO 9001 para la Gestión de la Calidad, Norma ISO 14001 para la Gestión Ambiental y por último la Norma NC 18000 para el Sistema de Seguridad y Salud del trabajo.Tomando como referencia este modelo la gestión integrada en la empresa adaptaría la estructura modelada. Ver Anexo II. 1.2.3. Etapas para la implementación del Modelo de Gestión Propuesto.. Para que el proceso sea más sencillo puede dividirse en cuatro etapas como se muestras de forma detallada. Ver Anexo III. Primera Etapa: Es llamada: Compromiso de la Dirección y está formada por tres apéndices los cuales serán analizados a continuación. 1- Análisis de la situación de la partida. La integración de los sistemas de gestión conlleva de forma casi necesaria a una ampliación de la gestión, por lo que es fundamental el papel de la alta dirección, tanto en 20.

(19) la implantación como en la supervisión de su correcto funcionamiento. Las organizaciones con resultados satisfactorios en la aplicación de los sistemas en la medida que avanzan en su gestión van aplicando nuevas estrategias y metodologías. El consejo de dirección de la empresa está conciente de que la puesta en práctica de un Sistema de Gestión Integrado permite racionar y organizar el trabajo. 2- Evaluación y selección de alternativas de integración. El proceso de la integración se puede llevar a cabo de diferentes maneras, de acuerdo con las necesidades y realidades de la empresa. 3- Programa de gestión o implantación. La adopción y puesta en marcha del Sistema de Gestión Integrado involucra una serie de etapas sociales hasta llegar a su estado de plena operatividad. En esta fase de la primera tapa ya deben de estar las bases creadas para llevar a cabo la integración de los sistemas. Segunda Etapa: Es llamada: Desarrollo Documental y la integran tres apéndices los cuales plantean. 1- Revisión y modificación del documento. 2- Aprobación de la documentación. 3- Funcionamiento del Sistema de Gestión Integrado. Esta etapa maneja como tal todo lo concerniente al desarrollo del documento se revisa si está redactado de forma correcta y se verifica que contemple todos los requisitos que debe de evaluar para que se implante de manera correcta la integración una vez cumplido lo establecido se pasa a la aprobación del documento y posteriormente se pone en funcionamiento. Tercera Etapa: Contempla la Evaluación es decir todo lo relacionado con los registros, auditorias y revisión por la dirección. Ya en esta etapa el personal encargado de verificar el cumplimiento del sistema debe de auditar las áreas para velar porque se cumpla lo establecido. Se realizan auditorias internas para evaluar los elementos comunes de los tres sistemas, con un equipo de auditores internos dotados de conocimiento. Cuarta Etapa: Es la última que se lleva a cabo y es nombrada como: Formación y controla las acciones correctivas y mejoras.. 21.

(20) La gestión empresarial actual requiere de la consideración de diversos criterios que determinan su eficiencia entre los que alcanzan cada día mayor importancia está la calidad del trabajo, la preservación del medio ambiente y la preservación de la salud de los trabajadores. Las no conformidades en el desempeño de los sistemas generan daños a la imagen. Cuando estos aparecen se crea un plan de acciones correctivas diseñadas para corregir los daños y con un marcado objetivo de alcanzar los resultados deseados. 1.3 VENTAJAS Y BARRERAS QUE SE PUEDEN REPORTAR CON LA INTEGRACIÓN DE LOS TRES SISTEMAS.. Son varias las ventajas que las empresas pueden disfrutar si deciden implantar un Sistema de Gestión Integrado, clasificadas según su carácter directo e indirecto. Conforme las organizaciones de toda naturaleza, van definiendo e implantando Sistemas de Gestión se hace más evidente la necesidad de racionalizar los esfuerzos, costos y recursos destinados a los mismos. Esto unido al hecho de que las normas de referencias en las que se basan los Sistemas de Gestión suelen compartir un elevado porcentaje de requisitos y la metodología es similar, hace que surja la idea de integrar. Ver Anexo IV. Rodríguez A Miguel .2000 1.3.1. Ventajas directas.. Se dominaron ventajas directas a las que tienen un impacto más inmediato en la empresa. Normalmente son, por dichos motivos, aquellas que las empresas suelen percibir con mayor facilidad y, por tanto las que suelen impulsar el proceso de integración de los sistemas de gestión. Seguidamente se analiza el aprovechamiento de los recursos involucrados en este sistema dentro de la empresa.  Disminución de la burocracia documentando todo lo que se puede documentar. No cabe duda de que la implantación de cualquiera de los tres Sistemas de Gestión de los que nos estamos ocupando supone una buena dosis de burocracia. Efectivamente, las normas que sirven de base a los tres sistemas comparten la idea de que para mejorar la gestión hemos de reconocer la importancia de documentar documentable y proceder a hacerlo.  Sinergias en los procesos de formación.. 22. todo lo.

(21) Tanto en las normas de las series ISO 9000 e ISO 14000 como la norma UNE 66177, contemplan. la necesidad de proporcionar formación a los colaboradores sobre sus. respectivos ámbitos de interés.  Disminución de los costos de auditorias. Uno de los temas relacionados con la gestión de los sistemas que suele consumir más tiempo y, por tanto, más dinero, son las auditorias periódicas, tanto internas como externas, necesarias para hacer el seguimiento del funcionamiento de los sistemas y renovar la correspondiente certificación.  Aumento de la eficacia y de la eficiencia. La disminución de la burocracia, de los costos de las auditorias y el aprovechamiento de sinergias en los procesos de formación, son ventajas directas e inmediatas que por sus indudables connotaciones de aumento de la eficacia y de la eficiencia, cabría haberlas agrupado en la que ahora nos ocupa. 1.3.2. Ventajas indirectas.. Además de las ventajas descritas anteriormente, la integración de los sistemas de gestión conlleva otro tipo de ventajas de carácter indirecto y menos tangible. Sin embargo, se considera que las ventajas de este tipo pueden tener una influencia mucho más determinante en la calidad de la gestión de las empresas. Algunas de las más notables son las siguientes:  Mayor vinculación de los sistemas con la estrategia de la empresa. Es indudable que, dada su dimensión, la importancia para la organización de un único sistema es mayor que la que. puede tener cada uno de los tres por separado. En. consecuencia, la integración de los sistemas de gestión puede favorecer, y de hecho así ha sido en la mayoría de las empresas que han colaborado en este proyecto, a su vinculación con el proceso de formulación de objetivos estratégicos de las empresas y con el despliegue de los mismos.  Mejora de la comunicación interna. Cuando coexisten dos o tres departamentos encargados de gestionar los sistemas, hay conflictos que no se resuelven, porque concurren responsabilidades distintas. Pues bien, la experiencia demuestra que la implantación de un Sistema de gestión Integrado de (SGI) favorece la comunicación y la caída de barreras entre departamentos; incluso. 23.

(22) puede afirmarse que la existencia de una gestión integrada obliga a gestionar los conflictos antes de que estos se produzcan. Por otro lado, la integración también es beneficiosa en lo que atañe a la comunicación con los colaboradores. Pues se evita escuchar primero algo relacionado con calidad, luego información relacionada sobre medio ambiente percibiendo con el uso del SGI una mayor uniformidad y coherencia en los mensajes que se trasmiten. Se puede trabajar las tres vertientes como una sola.  Revulsivo interno. En si mismo, el proceso de integración de los tres sistemas puede ser aprovechado como proceso de agitación de la empresa. El hecho de que promueva la caída de barreras ínter departamentales, de que fomente el desarrollo de puntos de vistas comunes, de que tienda a cuestionar las rutinas, de que dote a los sistemas de una mayor relación entre ellos con la estrategia de la empresa, puede aprovecharse como un proceso de cambio que sirve para refrescar la empresa y dotarla de nueva vitalidad.  Mejora de la calidad de la gestión. Que el proceso de integración signifique una mejor interacción de los sistemas con la estrategia, una mejora de la comunicación entre los departamentos o un cierto revulsivo para la organización, son ventajas que, indudablemente, están relacionadas con una mejora de la gestión. De esta forma, las empresas tienden a tener no solo un sistema en el que se integran los de calidad, medio ambiente y salud laboral, sino un sistema de gestión global de la organización. 1.3.3. Principales barreras y problemas de la integración.. Después de haber analizar las características del Sistema de gestión Integrado y las principales ventajas de implantarlo, a continuación se profundiza sobre los principales problemas y barreras que las empresas pueden encontrarse en el camino. El hecho de que la extensión de este apartado sea algo mayor que el de las ventajas, y sobre todo, el que los problemas y barreras estén más pormenorizados, puede suscitar la falsa impresión de que los inconvenientes de integrar los tres sistemas son mayores que los posibles frutos que cabe esperar de ello. Sin embargo, se aclara que dicha asimetría es totalmente deliberada. Se cree que, al igual que sucede en otros casos, las empresas tienden a percibir con mayor facilidad las ventajas de los inconvenientes de la. 24.

(23) integración de los sistemas. Por consiguiente, teniendo en cuenta que el propósito de este trabajo no es promover una visión falsamente optimista del tema, es conveniente poner sobre la mesa, con la mayor claridad y detalle, las barreras que se encuentran en el proceso de integración. Se espera que, de esta forma, las empresas, al ser más concientes de dichos inconvenientes, puedan gestionarlos de forma apropiada y avanzar con mayores probabilidades de éxitos hacia una fructífera integración de sus sistemas de calidad, medio ambiente y salud laboral. Se muestra a continuación cuales son las principales barreras o problemas con los que las empresas pueden encontrarse a la hora de plantearse la integración de sus sistemas de gestión. Lógicamente, el que las empresas puedan o no superar o franquear dichos problemas y barreras depende de numerosos factores. 1.3.3.1. De carácter técnico.. Algunas de las dificultades del proceso de integración de los tres sistemas de gestión son de índole técnicas. En principio, estos no son las mas difíciles de superar. Incluso puede afirmarse que, en función de cómo se perciban y gestionen, pueden convertirse en ventajas para la integración. Las más importantes son las siguientes:  Diferencias entre las norma. Anteriormente se ha comentado algunas de las principales similitudes existentes entre los tres sistemas. Sin embargo las normas respectivas en las que se basa su implantación tienen también numerosos aspectos diferentes.  Falta de preparación. integral de los especialistas, donde los auditores de las. entidades suelen ser especialistas específicos. de calidad, medio ambiente o salud. laboral, lo cual influye a la hora de realizar la auditoria de un sistema de gestión integrado.  Posible pérdida de precisión. La posible pérdida de precisión de los sistemas, como producto de su fusión en un único Sistema de gestión Integrado, es un tema que preocupa, y mucho, a las empresas que lo consideran parte sustancial e importante de su gestión .No cabe duda que al establecer un único sistemas de gestión que englobe los aspectos de calidad, medio. 25.

(24) ambiente y salud laboral, se corre el peligro de crear un monstruo inmanejable por su tamaño. 1.3.3.2 .De naturaleza organizativa.. Las dificultades de naturaleza organizativa son más numerosas y variadas que las de carácter técnico. Puede afirmarse que todas ellas se circunscriben a causas culturales, históricas o relacionadas con las circunstancias propias (sector, tamaño, situación competitiva) de la empresa en cuestión. Así mismo, algunos de los problemas y barreras organizativas que se expondrán a continuación, más que ser un obstáculo a la hora de integrar los tres sistemas lo son cuando se trata de implantar cada uno de ellos de manera específica. Sin embargo, se citan porque, en alguna medida, sus efectos también pueden seguir siendo importantes durante el proceso de integración .Las dificultades de índole organizativas más destacables son las que describimos a continuación.  De poder: Donde es muy usual que la gestión de los tres sistemas recaiga en dos o tres departamentos diferentes .Por ejemplo, puede existir un departamento de calidad, otro de medio ambiente y otro de prevención de riesgos laborales, o uno de calidad y medio ambiente, y otro de riesgos laborales, o bien uno de calidad y otro de medio ambiente y prevención de riesgos laborales .Estas distintas combinaciones suelen deberse a temas históricos o relacionados con el sector en que son afines. En cualquier caso, es muy posible que la existencia de diferentes áreas de responsabilidad haya generado el desarrollo de intereses particulares. Este hecho puede provocar fuertes resistencias y luchas por el poder a la hora de plantear la integración de los tres sistemas.  De percepción: Como se habló, casi en exclusiva como carga necesaria y no como herramientas vivas que ayudan a gestionar la empresa, puede suponer una barrera prácticamente infranqueable, ya que las empresas en esta situación tenderán a ver todos los problemas que puede acarrear el proceso de integración, en tanto que no percibirán ninguna de las ventajas que conllevan el mismo.  De enfoque: Donde los sistemas de gestión, de medio ambiente y salud laboral tienen un componente técnico específico mayor que el de calidad. Este hecho puede. 26.

(25) provocar que los sistemas se gestionen a partir de un enfoque diferente: el de calidad puede percibirse más cercano al negocio, mientras que los de medio ambiente y salud laboral puede que se vean como necesarios para una buena gestión de la empresa, pero más accesorios en cuanto a las actividades de negocio que les son propias. Este hecho también puede influir negativamente en el proceso de integración de los tres sistemas.  De alcance: Donde en numerosas empresas, casi nos atreveríamos a decir que en la mayoría, los tres sistemas de gestión suelen estar muy enfocado a las actividades de producción. Por el contrario, el resto de las áreas, aun a pesar de que influyen en mayor o menor medida en el funcionamiento de los sistemas y en sus resultados, suelen quedarse al margen.  De tiempo: Donde la mayoría de las empresas padecen la enfermedad de la falta de tiempo .Los directivos y jefes subordinados van sumando y acumulando tareas y responsabilidades .Sin embargo, su tiempo físico y mental no se expande de igual forma. Inevitablemente, este proceso conlleva que las personas tiendan a ocuparse de los asuntos urgentes y depositen el resto en la bandeja de pendientes.  De tipo cultural: Donde los problemas y barreras organizativos comentados más arriba tienen, sin duda, un componente cultural .sin embargo, aquí nos referimos a temas culturales más genéricos, pero tanto o más poderosos que los anteriores, como la existencia de inercias y el miedo al cambio .  De involucración: Del primer nivel de dirección, donde suele estar escasamente involucrado en los Sistemas de Gestión y en consecuencia, suele tener un escaso conocimiento sobre los mismos. 1.4. CONCLUSIONES PARCIALES:. 1- Actualmente en las empresas, se emplean los Sistemas de Gestión de Calidad, de Gestión Ambiental y Seguridad y Salud, aplicadas de manera independiente con diferente alcance, siendo factible que se apliquen de forma integrada, rigiéndose de manera conveniente por la siguiente forma: . La organización diseñada en procesos identificados en las siguientes categorías (estratégicos, operacionales y de apoyo). 27.

(26) . La existencia de. una base documental sólida avalada en los aspectos. organizativos, dinámicos y estáticos. . Que la dirección y los trabajadores consideren a los sistemas parte fundamental de su gestión.. 2- No existe disponibilidad metodológica de una herramienta que permita realizar una integración de los sistemas en las empresas considerando los problemas ambientales, de calidad y de salud. 3- Los principales obstáculos que imposibilitan introducir un Sistema de Gestión Integrado en el sector industrial cubano son fundamentalmente de carácter técnico y organizacional. 4- La integración constituye una alternativa, para garantizar un mejor desempeño de los sistemas como un todo simplificando la estructura. 5- La selección del Método Básico como alternativa de integración se ha realizado de forma multicriterial primando el factor organizacional y que encaminan positivamente a la industria.. 28.

(27) CAPITULO 2. DISEÑO DEL SGI PARA LA EMPRESA DE CEMENTO NUEVITAS. 2.1. INTERRELACIÓN ENTRE LOS SISTEMAS DE GESTIÓN EXISTENTES EN LA INDUSTRIA.. Nadie puede estar en desacuerdo acerca de las ventajas que representaría la integración en un modelo de gestión único de los tres Sistemas de Gestión que principalmente ocupan y preocupan a las empresas: calidad, medio ambiente y salud y seguridad laboral. Cada vez con más frecuencia se encuentran en las publicaciones técnicas soluciones para este propósito, enumerando y multiplicando las ventajas que supone para las organizaciones. Aquellas empresas que han obtenido excelentes resultados con los sistemas de calidad ISO 9000, es lógico que pretendan aplicar estas estrategias y metodologías a otros aspectos de su organización. Si obtuvieron éxitos en la gestión de la calidad de sus suministros, o lo que es lo mismo, en la gestión de la satisfacción de sus clientes, quieren ahora gestionar con éxito esos otros dos importantes aspectos de su actividad, en donde el fallo significa un alto coste: el medio ambiente y la salud y seguridad laboral ¿QUÉ ES UN SISTEMA INTEGRADO? En primer lugar, hay que considerar qué es lo que constituye un sistema integrado. Por definición, integrar es formar las partes en un todo. Se habla por tanto de integrar sistemas tradicionalmente gestionados por separado en una única gestión. Es, desde luego, muy deseable evitar la duplicidad de procesos y procedimientos para actividades comunes aunque correspondan a diferentes aspectos de la actividad de la empresa. Sin embargo, con las importantísimas modificaciones introducidas en la nueva revisión de la norma ISO 9001:2008, parte del problema puede estar solucionado. ISO 9001:2008 facilita la integración con los sistemas descritos en las normas ISO 14001 (Medio Ambiente) y NC 18001 (Seguridad Laboral) que ya tenían su estructura enfocada a procesos, y ahora es común a los tres sistemas la orientación hacia el movimiento continuo de mejora basado en el conocido Ciclo de Shewhart (Mejora Continua de Deming).. 29.

(28) SISTEMAS INTEGRADOS Muchas. otras. empresas. han. llegado. a. esta. situación.. Se. mantienen. las. responsabilidades en cada sistema, pero los sistemas se combinan a nivel operativo. Estos sistemas se basan en el desarrollo de procedimientos comunes para la gestión:  Control de la documentación.  Control de los Registros.  Acciones correctoras y preventivas.  Formación.  Auditorias internas. Similitudes entre los dos sistemas. Rodríguez A Miguel .2000. Las distintas circunstancias históricas en que han nacido las normas correspondientes a los tres sistemas, y las consiguientes diferencias en sus contenidos, dificultan en alguna medida su integración .Sin embargo, los tres tienen numerosos aspectos comunes que pueden llevar a las empresas a plantearse dicha integración. Entre ellos podemos destacar los siguientes: •. Cuestiones organizativas y de definición de responsabilidades. Los tres sistemas. disponen la constitución de un comité de gestión del sistema correspondiente, así como la determinación de los responsables de su funcionamiento. •. Establecimiento de los objetivos de mejora. En consonancia con la idea subyacente. de mejora continua, los tres sistemas requieren que se establezcan de forma periódica objetivos de mejora •. Aspectos documentales. Para su certificación, los tres sistemas requieren el. establecimiento y gestión de una política, un manual, un procedimiento, una instrucción y unos registros. •. Temas relacionados con la gestión del sistema. Entre los temas comunes. relacionados con la gestión del sistema en los que las tres normas coinciden caben destacar lo siguiente: el control operacional, gestión y seguimiento de las desviaciones y de las correspondientes acciones correctoras, realización de auditorias, tanto internas como externas, en las que hay de seguir determinadas directrices, por último, la revisión, por parte de la dirección, del buen funcionamiento del sistema.. 30.

(29) Requerimientos a nivel. de formación y comunicación. La implantación de los tres. sistemas conlleva una exigencia similar tanto de formación como de comunicación interna y externa. 2.1.1. Fortalezas y Debilidades actuales en la Empresa.. Las principales fortalezas residen en:  El capital humano que integra la empresa, ya que se trata de un personal preparado y calificado en el funcionamiento de los sistemas (Calidad, Medio Ambiente y Seguridad y Salud del trabajo) y que sirven de vía para la transmisión de buenas prácticas a los trabajadores en forma general.  Existe una buena base documental sólida en los tres sistemas que facilita su funcionamiento y permite la realización de las auditorias internas.  Se considera que la dirección de la empresa está comprometida y mantiene un compromiso muy fuerte con el Sistema de Gestión Empresarial del país, de fortalecer el Perfeccionamiento Empresarial a través del uso de herramientas de uso sistemático, con carácter organizacional, preventivo y participativo, con el cual se establezca un control riguroso de cada proceso.  El sistema de gestión empresarial está inmerso en un proceso de innovación y mejora continua, basándose en la acción preventiva y no en la correctiva.  La existencia en la empresa del enfoque de un sistema de gestión, donde se encuentra identificados los procesos interrelacionados, contribuyendo a la eficacia y eficiencia de la organización con el logro de sus objetivos.  La mejora continua se convierte en el objetivo permanente del sistema para incrementar la probabilidad de aumentar la satisfacción de los clientes y de otras partes interesadas.  Todas las personas que trabajan en la organización están implicada con su participación en la gestión de los sistemas que está presente en todas las fases del ciclo de vida de los productos y en todas las etapas de los procesos productivos. Las principales debilidades consisten en:. 31.

(30)  Dificultad para elegir el nivel de integración adecuado al nivel de madurez de la organización.  Necesidad de recursos adicionales específicos para planificar y ejecutar el plan de integración. . Mayor necesidad de formación del personal implicado en el sistema integrado de. gestión. 2.2. DISEÑO DEL MANUAL.. Aunque se trata de un documento para uso interno, puede emplearse también como un documento que sirva a la empresa de presentación del tipo de gestión que realiza. El Manual del SGI constituye una guía práctica sobre como realizar las tareas vinculadas al SGI para todas las partes interesadas internas y externas. Toda la documentación del sistema estará físicamente disponible, la misma será objeto de revisión y cambio según el plazo de tiempo fijado para ello, en casos de producirse modificaciones de los documentos que implique cambios en algunos , se informará al Agente de la Gestión Documental (AGD ), de la empresa. Delgado Palomino José Antonio .2008. A continuación se enumeran la totalidad de los aspectos a considerar en el Manual, clasificados según los grupos de aspectos que anteriormente se han nombrado: ASPECTOS ORGANIZATIVOS Identificación y secuencia de procesos Definición de la organización y de su estructura Política y compromiso de la dirección Establecimiento de objetivos Documentación del sistema Comunicación y formación ASPECTOS DINÁMICOS • • • • • • •. Compras de productos y servicios Diseño y requisitos del producto Realización del producto Medición y control de los procesos Control del producto no conforme Auditorias internas Acciones de mejora. 32.

(31) ASPECTOS ESTÁTICOS • • • • • • •. Disposición y aplicación de recursos Estado de la infraestructura y las instalaciones Control de las emisiones y de los vertidos Gestión de los residuos y de la inocuidad del producto Análisis, evaluación y control de riesgos Dotación de equipos de protección individuales Estado de las máquinas y sus dispositivos de protección. En congruencia con los contenidos antes mencionados se debe desarrollar el Manual de Gestión Integrada teniendo en cuenta una secuencia parecida a la que se sigue en la implementación de las normas de calidad, ambientales o de seguridad y salud ocupacional. En este sentido una tentativa de índice para este manual podría quedar determinada como la siguiente: DISEÑO DEL MANUAL DE GESTIÓN INTEGRADA Capitulo 1. La gestión excelente. 1.1. La gestión empresarial De acuerdo con lo expresado, una buena gestión empresarial debe estar basada en la mejor preparación de sus componentes humanos, materiales e intelectuales para afrontar los acontecimientos a través de los cuales dicha gestión se desarrolla, teniendo en cuenta su posible grado de variación. 1.2. La gestión de la calidad Con la aplicación de la gestión de calidad se pretende alcanzar unos buenos resultados para la empresa, pero al expresar este principio tan general en realidad no estamos diciendo nada, ya que, en primer lugar, habría que establecer qué es lo que se entiende por unos buenos resultados y en segundo lugar, debería señalarse también cual es el coste que se está dispuesto a asumir para poder alcanzarlos. 1.3 Establecimiento de objetivos En lo que respecta al establecimiento de objetivos deberíamos considerar quienes son los componentes de la empresa, a quienes pueden afectar o satisfacer esos objetivos, teniendo en cuenta que se habla de personas o de colectivos, puesto que los elementos. 33.

(32) materiales o intelectuales de la empresa no pueden experimentar satisfacciones ni pueden por sí mismos modificar sus esfuerzos o actitudes.. 1.4 Cumplimiento de objetivos Respecto a la forma de alcanzar los objetivos, podría establecerse una sencilla metodología a base de conjugar dos conceptos básicos que deben orientar la gestión de calidad de la empresa. Dichos conceptos son la planificación y la participación. Planificación: Generalmente se acepta que la calidad no debe alcanzarse mediante la detección de los errores cometidos y su posterior corrección, sino que debe aplicarse una política de prevención para que los fallos no se produzcan. La frase suele ser: “Hacer las cosas bien a la primera”, pero esto no será posible sin la necesaria planificación de todas las actividades y funciones de la empresa. Planificación de productos o servicios mediante la oportuna eficiencia del diseño de los mismos desde el punto de vista, no solamente de la satisfacción del cliente, sino teniendo en cuenta también la situación del mercado y de la presión competitiva. Planificación de procesos de forma que se optimice el coste de los mismos y la aportación del menor esfuerzo de los empleados, junto con la adecuada consideración del permanente respeto a la salud laboral de los trabajadores y al entorno medioambiental. Planificación de la gestión integral de la empresa, sin descuidar aspectos de formación o administración que pueden aparecer como secundarios, pero que en muchos casos inciden de forma fundamental sobre el desarrollo tecnológico de los procesos o sobre la satisfacción plena de nuestros clientes. Participación: Una vez conseguida la planificación de la totalidad de los procesos, e incluso la revisión sistemática de los mismos en aplicación de los principios de la mejora continua, se habrá cubierto todos los aspectos que se puedan denominar como “gerenciales” del sistema de calidad. 1.5 El mundo de la calidad Hacer las cosas bien no es un invento reciente. Siempre han existido metodologías correctas para obtener buenos resultados y posibilidades de apreciar la satisfacción de los procesos.. 34.

(33) La reacción a este fenómeno ha desembocado en la implantación de sistemas que gestionan la calidad de productos y procesos y que desde hace un siglo están teniendo un desarrollo histórico que, si bien ha sido enormemente favorecido por el desarrollo tecnológico, suponen, sin embargo, una concreta metodología de gestión que es aplicada por un pequeño porcentaje de los que presumen de ello. Capitulo 2. La gestión medioambiental. 2.1 El desarrollo sostenible En efecto, los impactos ambientales ejercidos sobre el universo por la actividad humana tienen una acusada proporcionalidad con el crecimiento industrial desarrollado en estas últimas décadas y fenómenos tan dañinos como la deforestación o el calentamiento global, que caracterizan la impronta de las acciones humanas sobre la naturaleza, tienen su origen y fundamento en las actividades económicas y empresariales que, paradójicamente, pretenden elevar las condiciones de calidad y confort para los privilegiados individuos que tienen la suerte de pertenecer a las naciones más desarrolladas. 2.2 Normativa medioambiental. La legislación medioambiental es muy extensa, puesto que trata de regular, no solamente gran cantidad de situaciones y ambientes, sino también los impactos producidos por una gran cantidad de energías y materiales nocivos. . Resolución No 130/95.Reglamento para la inspección ambiental.. . Resolución 27 /2000 .Sistema de Reconocimiento ambiental.. . Resolución 77/99.Reglamento del proceso de evaluación de impacto ambiental.. . Resolución 65/99.Sustancia agotadora de la capa de ozono.. . Resolución 87/99.Regulación para el control de los Movimientos transfronterizos de desechos peligrosos y su eliminación y otras disposiciones.. . Ley 81 .del Medio ambiente .Denominación .Principios .Conceptos básicos y Objetivos.. Capitulo 3. La prevención de los Riesgos Laborales. 3.1 La prevención. La prevención de los riesgos laborales se esfuerza en conseguir que, al desgaste que inevitablemente han de sufrir los trabajadores por el paso inflexible de los años, no se. 35.

(34) añadan los que son consecuencia de realizar el trabajo en malas condiciones o sin la debida protección. No pueden obtenerse éxitos en seguridad si no es mediante la labor colectiva, siendo necesario que se unifiquen los esfuerzos de todos los que intervienen en la producción y se cuente con el acuerdo y la colaboración de aquellos a quienes se desea proteger. 3.2 Normativa de prevención de riesgos laborales. Ley 13 de 1977 Ley de la Protección e Higiene del Trabajo y su Reglamento, el Decreto Ley No.101 de 1982. Sistema de Normas Cubanas . NC – 18000:05 Seguridad y Salud en el Trabajo – Vocabulario.. . NC – 18001:05 Sistemas de Gestión de la Seguridad y Salud en el Trabajo – Requisitos.. . NC – 18002:05 Seguridad y Salud en el Trabajo – Sistemas de Gestión de la Seguridad y Salud en el Trabajo Directrices para la implementación de la NC 18001.. Capitulo 4. Los sistemas. 4.1. Sistema de calidad. Un sistema de calidad, es un mecanismo de regulación de la gestión de las organizaciones en los siguientes aspectos: . calidad de los productos o servicios suministrados.. . economía de los procesos y rentabilidad de las operaciones.. . satisfacción de los clientes y de las demás partes interesadas.. . mejora continua de las anteriores particularidades.. Los sistemas de calidad están basados en dos principios fundamentales: 1.- Programar previamente las actividades a realizar. 2.- Controlar el cumplimiento de la programación. Lo que se busca es conseguir la calidad de productos o servicios mediante la calidad de los procesos, o sea: si se obtiene un producto de calidad mediante la puesta en práctica de un proceso definido, la repetición invariable de ese proceso debe dar lugar a productos de calidad, es decir aquellos que satisfacen plenamente las expectativas del cliente. 4.2 .Sistema de gestión medioambiental.. 36.

(35) Un sistema de gestión medioambiental, es un mecanismo de regulación de la gestión de las organizaciones en los siguientes aspectos: . Cumplimiento de la legislación vigente en cuanto a emisiones y vertidos.. . Alcance de los objetivos medioambientales de la organización.. Los. sistemas. de. gestión. medioambiental. están. basados. en. dos. principios. fundamentales: 1.- Programar previamente las situaciones y las actividades. 2.- Controlar el cumplimiento de la programación. Lo que se busca es conseguir la inocuidad de las emisiones y vertidos mediante la adecuación de las instalaciones y de las actividades conseguidas, la primera de ellas mediante un proyecto y un mantenimiento eficiente y la segunda mediante la definición de los procesos a realizar por las personas y la necesidad de que se conviertan en repetibles y mejorables. 4.3 .Sistema de prevención de riesgos laborales. Un sistema de prevención de riesgos laborales, es un mecanismo de regulación de la gestión de las organizaciones en los siguientes aspectos: . Cumplimiento de la legislación vigente en cuanto al estado de las instalaciones en relación con las causas de posibles riesgos.. . Eliminación total de riesgos laborales en las actividades de la organización.. Los sistemas de prevención de riesgos laborales están basados en dos principios fundamentales: 1.- Programar previamente las situaciones y las actividades. 2.- Controlar el cumplimiento de la programación. Lo que se busca es conseguir la protección total de la salud y la vida de los empleados y del resto del personal interesado mediante la adecuación de las instalaciones y de las actividades alcanzadas, la primera de ellas, mediante un proyecto y un mantenimiento eficiente y la segunda, mediante la definición de los procesos a realizar por las personas y la necesidad de que se conviertan en repetibles y mejorables. Capitulo 5. Preparación de un sistema integrado. 5.1. Introducción.. 37.