Implementación de BAM en el Banco de los Alpes

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(1)Implementación de BAM en el Bancó de lós Alpes Proyecto de Grado. Por Julián Viveros Villamil. John Casallas Asesor. Departamento de Ingeniería de Sistemas y Computación Universidad de los Andes Enero 18 de 2013.

(2) Contenido Lista de ilustraciones ........................................................................................................................... 4 Contexto .............................................................................................................................................. 5 Arquitectura Empresarial ................................................................................................................ 5 Banco de los Alpes........................................................................................................................... 5 Problemática – Visibilidad del negocio ............................................................................................... 7 Motivación .......................................................................................................................................... 9 Animadores de escenario................................................................................................................ 9 Objetivos ........................................................................................................................................... 10 Alcance del proyecto ......................................................................................................................... 11 Marco teórico .................................................................................................................................... 12 ¿Qué es supervisar la actividad del negocio? ............................................................................... 12 Modelo de supervisión .............................................................................................................. 12 Contexto de supervisión............................................................................................................ 12 Medidas de negocio .................................................................................................................. 13 Triggers ...................................................................................................................................... 14 Alertas ....................................................................................................................................... 14 ¿Qué puede ser supervisado? ....................................................................................................... 15 ¿Cómo funciona la supervisión? ................................................................................................... 17 Arquitectura del BDLA ....................................................................................................................... 22 Capa de Canales ............................................................................................................................ 22 Capa de Procesos .......................................................................................................................... 23 Capa de Aplicaciones..................................................................................................................... 23 Capa de Servicios........................................................................................................................... 23 Despliegue ..................................................................................................................................... 23 Metodología de implementación ...................................................................................................... 25 1.. Motivación de negocio .......................................................................................................... 25. 2.. Definición de indicadores ...................................................................................................... 26. 3.. Análisis y diseño .................................................................................................................... 27. 4.. Implementación .................................................................................................................... 28 a.. Desarrollo de servicios de back-end ................................................................................. 30.

(3) b.. Supervisión de procesos de negocio ................................................................................. 31. c.. Desarrollo del modelo de supervisión .............................................................................. 32. d.. Implementación del dashboard ........................................................................................ 33. Resultados ......................................................................................................................................... 34 Conclusiones ..................................................................................................................................... 37 Trabajo futuro ................................................................................................................................... 38 Referencias ........................................................................................................................................ 39 Anexo 1: BMM del BDLA ............................................................................................................... 41 FINES.......................................................................................................................................... 41 MEDIOS ..................................................................................................................................... 41 DIRECTIVAS ................................................................................................................................ 42 INFLUENCIAS ............................................................................................................................. 44 Anexo 2: Cadena de Valor BDLA.................................................................................................... 45 Anexo 3: Formulación de KPIs ...................................................................................................... 46 KPIs ............................................................................................................................................ 47 Anexo 4: Fuentes de información KPIs.......................................................................................... 65 Anexo 5: Aplicación de back-end .................................................................................................. 77 Anexo 6: Emisión de eventos por un proceso en BPEL ................................................................. 82 Anexo 7: Construcción de un modelo de supervisión ................................................................... 88 Anexo 8: Implementación de un dashboard sobre Business Space ............................................ 104 Anexo 9: Glosario ........................................................................................................................ 115.

(4) Lista de ilustraciones Figura 1 – Ejemplo de actividades supervisables en un proceso de negocio ................................... 16 Figura 2 - Posibles eventos generados por las actividades supervisables ........................................ 17 Figura 3 - Tipos de medida de negocio ............................................................................................. 18 Figura 4 - Contexto de supervisión y medidas de negocio................................................................ 19 Figura 5 - Entidades del mundo real y contextos de supervisión ..................................................... 19 Figura 6 - Llave única de identificación Entidad-Contexto de supervisión ....................................... 20 Figura 7 – Concepto de un Modelo de supervisión .......................................................................... 21 Figura 8 - Arquitectura por capas del BDLA ...................................................................................... 22 Figura 10 - Ecosistema BAM en el BDLA ........................................................................................... 29 Figura 11 - Diagrama de despliegue BDLA estado actual .................................................................. 36 Figura 12 - Módulo EJB de aplicación back-end ................................................................................ 78 Figura 13 - Módulo web de aplicación back-end .............................................................................. 79 Figura 14 - Probar Web Service en NetBeans ................................................................................... 80 Figura 15 - Formulario de prueba para Web Service ........................................................................ 81 Figura 16 - Respuesta al llamado de prueba de Web Service ........................................................... 81.

(5) Contexto Arquitectura Empresarial Esta área del conocimiento surge por la necesidad de resolver el problema que representa, para una empresa, la complejidad que implica el crecimiento a nivel de negocio y de tecnología con poca o incluso ningún tipo de documentación que permita conocer la estructura completa de la compañía. La Arquitectura Empresarial pretende documentar cuatro puntos de vista diferentes desde los cuales puede ser analizada una empresa. Estos son: 1. Arquitectura de negocio: Plasma la forma en la que funciona el negocio de la empresa, así como sus objetivos a corto, mediano y largo plazo. 2. Arquitectura de aplicaciones: Se encarga de explicar los sistemas de información sobre los cuales se soporta el negocio y la forma en que interactúan entre estos. 3. Arquitectura de información: Expresa cómo se organiza la información al interior de la empresa y cómo fluye entre las diferentes entidades. 4. Arquitectura de tecnología: Describe la forma en la que se encuentran desplegados físicamente los recursos de tecnología y cómo estos interactúan entre sí. La importancia de realizar Arquitectura Empresarial está dada por la capacidad de hacer un diagnóstico sobre la empresa y a partir de este, formular una ruta a seguir para la ejecución de proyectos que conduzcan a un estado óptimo de sus cuatro arquitecturas, lo cual le permitirá a la empresa ser más eficiente.. Banco de los Alpes El Departamento de Ingeniería de Sistemas y Computación de la Universidad de los Andes, cuenta con el Laboratorio de Arquitecturas Empresariales (LAE), el cual cuenta con una robusta infraestructura de software que soporta un conjunto de empresas virtuales pertenecientes a diferentes verticales de negocio, las cuales plantean retos.

(6) arquitecturales que el estudiante debe entender, analizar y resolver, sin el impacto que esto significa en el ambiente real de una compañía.1 Uno de los escenarios del LAE es el Banco de los Alpes (BDLA), un banco sin oficinas, con el objetivo de apoyar a jóvenes y proyectos de emprendimiento colombianos, sin descartar otros segmentos del mercado. La cadena de valor del BDLA está compuesta por los siguientes eslabones: 1. Originación de clientes: se comprenden procesos relacionados con la adquisición de clientes gracias a convenios con otras compañías las cuales envían información de referidos que son estudiados y segmentados posteriormente por el Banco. 2. Apertura de productos: se agrupan los procesos asociados con la vinculación de clientes y la administración de sus productos. El Banco actualmente ofrece cinco productos: Cuenta corriente, cuenta de ahorros, crédito de consumo, tarjeta de crédito y CDT. 3. Servicio postventa: procesos con el objetivo de atender las necesidades de los clientes una vez que han adquirido productos con el Banco. Se manejan tres tipos de solicitudes: Denuncia de fraude, actualización de datos y modificación de tarjeta de crédito. Al igual que todos los escenarios empresariales, éste se encuentra en constante evolución, motivada por los diferentes aspectos sobre los cuales se puede realizar investigación, en términos tanto de negocio como de tecnología, tales como la adopción e integración de sistemas empresariales, la agilidad para responder a decisiones estratégicas, el impacto generado, etc. El Anexo 1 incluye, entre otras cosas, la visión y la misión del Banco.. 1. Sitio web del Laboratorio de Arquitecturas Empresariales - http://sistemas.uniandes.edu.co/~lae/.

(7) Problemática – Visibilidad del negocio A medida que las empresas maduran comercialmente, crecen los aspectos a tener en cuenta para garantizar la eficiencia de las operaciones, se incrementa la cantidad de clientes, necesita mayor cantidad de empleados para satisfacer las necesidades del mercado y todo esto lleva a un crecimiento desmesurado de la información que la empresa debe manejar para soportar su operación, al igual que los sistemas de información que utiliza para organizarla y administrarla. El negocio encuentra entonces, que puede aprovechar la información histórica, almacenada. en. sus plataformas, para. obtener. cifras. interesantes. sobre. el. comportamiento de sus actividades y así tomar decisiones estratégicas que le den un rumbo adecuado al negocio. Sin embargo, los reportes atractivos para los directivos son cada vez más sofisticados y complejos, sin perder de vista que deben mantener la precisión necesaria para estudiar las fluctuaciones en el negocio. En mi experiencia trabajando para un importante banco del país, he observado que suele haber un grupo de personas trabajando semana a semana en la elaboración de informes que implican la ejecución de cantidades considerables de tareas repetitivas, tales como obtener datos de varios sistemas de información, cruzar tablas por diferentes criterios, calcular otros datos a partir de los anteriores, etc. Como consecuencia de esta operación manual, se ha llegado al caso crítico de obtener un reporte mensual en la mitad del siguiente mes, con el cual se toman decisiones para mejorar las estrategias y modificar el comportamiento del negocio, la cuales serán ejecutadas con suerte dos semanas después, es decir, existe un mes de por medio entre el periodo observado y la ejecución de las correcciones, en el cual el entorno pudo haber cambiado y las decisiones tomadas con sabiduría para el periodo anterior, no son necesariamente la más apropiadas para responder ante las condiciones del periodo que inicia..

(8) De esta manera operan muchas empresas mes a mes, tratando de adaptarse y ser competitivas ante los cambios que acontecen continuamente, pero aun así, son empresas rentables que siguen creciendo y mantienen su estatus corporativo a pesar de la incertidumbre sobre la situación actual. Se puede concluir entonces, que aplicando estrategias para supervisar las actividades del negocio (Business Activity Monitoring) en tiempo real, la eficiencia de una empresa puede verse afectada positivamente, pues la visibilidad de indicadores clave para el negocio permite mitigar oportunamente los comportamientos indeseados en el momento mismo en que el negocio se percata de la situación..

(9) Motivación Animadores de escenario Para la investigación llevada a cabo sobre el escenario del Banco de los Alpes, es indispensable contar con mecanismos que permitan evaluar su desempeño tanto de negocio como de tecnología. Por este motivo, en otro proyecto, actualmente se trabaja en la animación del escenario para contar con clientes virtuales que interactúen con el Banco a través de su canal web, con el fin de generar una carga operativa sobre los sistemas de información y de esta forma, tener la posibilidad de evaluar el comportamiento de todos los componentes que conforman el Banco, tanto a nivel tecnológico como de negocio. Habiendo dicho esto, encontramos dos dimensiones (negocio y tecnología) que podemos medir y evaluar en un escenario empresarial, sin embargo, en este proyecto vamos a enfocarnos en el frente de negocio, con el fin de observar cómo es el desempeño del BDLA en sus operaciones diarias. Encontramos entonces la necesidad de implementar una solución de tecnología que nos permita analizar los datos generados por el negocio, teniendo como opciones utilizar una herramienta de Inteligencia de Negocios (BI, por su sigla en inglés) y/o una de BAM (por su sigla en inglés de Business Activity Monitoring). Sin embargo, encontramos que el propósito de una solución de BI se centra en el análisis de grandes cantidades de datos históricos, mientras que BAM, se enfoca en el análisis de datos recientes (no más de 30 días de antigüedad), lo cual cubre la necesidad de supervisar las actividades llevadas a cabo recientemente al interior del negocio y proveer en tiempo cuasi real los indicadores de desempeño correspondientes. Lo anterior no quiere decir que una solución para BAM remplace una de BI, o que una sea mejor que la otra, sino que cada una resuelve necesidades diferentes. Por lo tanto, no se descarta la posibilidad de utilizar una solución de BI en el escenario del BDLA, pero para este proyecto, la solución adecuada es una de BAM..

(10) Objetivos 1. Formular diferentes Key Performance Indicators (KPIs) que se alineen con la estrategia de negocio y permitan conocer el desempeño actual del Banco de los Alpes.. 2. Implementar una solución de BAM en el Banco de los Alpes cuyo impacto sobre la arquitectura actual sea minimizado tras seguir las mejores prácticas de diseño e implementación.. 3. Diseñar e implementar un tablero de control (dashboard) que, a partir de las actividades de supervisión, permita observar gráficamente el comportamiento de los KPIs formulados para el BDLA.. 4. Documentar el conocimiento adquirido con el fin de facilitar labores posteriores de interacción con la herramienta de BAM y la implementación de nuevos KPIs sobre el dashboard..

(11) Alcance del proyecto El valor del proyecto se encuentra en la exploración de la herramienta, su integración con la infraestructura actual del Banco y la documentación sobre la forma de operar la herramienta para desplegar cualquier KPI sobre el dashboard. Si bien uno de los objetivos del proyecto es formular KPIs para el BDLA, este proyecto pretende implementar solo algunos de estos en el transcurso de la investigación sobre el proceso de implementación de la herramienta,. gracias a la cual se podrá exponer. finalmente, una metodología que ilustre los pasos a seguir para repetir el proceso de manera efectiva y respondiendo a la estrategia del negocio..

(12) Marco teórico Basado en el Centro de Información de IBM2. ¿Qué es supervisar la actividad del negocio? El concepto de BAM (Business Activity Monitoring) se encuentra ligado a medir el desempeño del negocio, supervisar procesos completados y en tiempo real, detectar problemas en la ejecución de los procesos de negocio, diagnosticar la raíz de su causa y reportar la operación para permitir mejoramientos cíclicos. Esto ayuda a identificar problemas de negocio, corregir excepciones y cambiar procesos para incrementar la competitividad del negocio mejorando la eficiencia de los procesos. A diferencia de supervisar la infraestructura o las tecnologías de información, que se enfoca en cómo se comportan los computadores, BAM se preocupa en cómo se desempeña el negocio. El objetivo de BAM es velar porque las metas de negocio estén siendo cumplidas, de esta manera puede notificarnos reactiva o proactivamente cuando alguna de estas no es cumplida o está en peligro de no serlo, respectivamente. Algunos conceptos relacionados con BAM se exponen a continuación: Modelo de supervisión Un modelo de supervisión describe las métricas y KPIs (colectivamente llamados medidas de negocio), sus dependencias sobre eventos de entrada, las condiciones que garantizan acciones de negocio y los eventos de salida que reportan estas condiciones y que pueden desencadenar acciones de negocio. Contexto de supervisión Un modelo de supervisión contiene contextos de supervisión (al menos uno), los cuales definen la información a ser recolectada en tiempo de ejecución. Un contexto de supervisión tiene definida toda la información que debe ser recolectada sobre una entidad. 2. http://publib.boulder.ibm.com/infocenter/dmndhelp/v6r2mx/topic/com.ibm.btools.help.monitor.install.doc/intro/keyconcepts.html.

(13) de la vida real cuando el sistema se está ejecutando y puede apoyarse en métricas, contadores y cronómetros para mantener dicha información. Medidas de negocio Cuando uno quiere supervisar cierta área del negocio para evaluar su eficiencia, identificar problemas y mejorar el desempeño, primero se deben determinar los indicadores de desempeño que darán la información necesaria. Estos indicadores incluyen métricas, KPIs, contadores y cronómetros. KPIs Los Indicadores Clave de Rendimiento (Key Performance Indicators) son medidas cuantificables de la mejoría o detrimento en el desempeño de una actividad crítica para el éxito del negocio. Permiten medir las actividades esenciales del negocio de forma que se pueda ver cómo esas actividades influencian los resultados del mismo. Por ejemplo, en un call center, contestar oportunamente las llamadas de los clientes es una actividad clave de negocio y un KPI que permitiría supervisarla podría ser ‘El tiempo promedio en contestar la llamada de un cliente en los últimos 30 días’, este KPI podría tener el objetivo de ‘menos de 1 minuto’. Usualmente, los KPIs son la agregación de valores de varias instancias, donde la función de agregación puede ser el promedio, el máximo, el mínimo, la suma, la cuenta (el numero de ocurrencias) o la desviación estándar. Los KPIs también pueden ser basados en expresiones, por ejemplo, un KPI de ‘Ganancia’ podría ser el KPI de ‘Ingreso’ menos el KPI de ‘Gastos’. Métricas Una métrica es una contenedora de información, usualmente una medida de desempeño de negocio, dentro de un contexto de supervisión. Una métrica puede ser usada para definir la forma de calcular un KPI, el cual mide el desempeño.

(14) contra un objetivo de negocio. Ejemplos de métricas, son la duración del trabajo de un proceso, el nombre del usuario asignado a una tarea, el tiempo de respuesta de un proveedor o el costo de la etapa de evaluación del riesgo en un proceso de aseguramiento. Contadores y cronómetros Los KPI frecuentemente dependen del tiempo transcurrido o del número de ocurrencias de alguna situación o evento. Los cronómetros son métricas especializadas que mantienen un registro del tiempo transcurrido, tal como el tiempo desde que inició el proceso Procesar Orden. Los contadores son métricas especializadas que cuentan las ocurrencias, tales como el número de instancias del proceso Procesar Orden en un día. Triggers Es un mecanismo que detecta una ocurrencia y puede causar procedimientos adicionales como respuesta. Por ejemplo, se podría definir un trigger que cause la actualización de una métrica, el incremento de un contador o la detención de un cronómetro cada vez que una tarea finaliza. Los triggers también determinan cuándo deben ser enviados los eventos de salida. Alertas Es una notificación mostrada al usuario acerca de situaciones de negocio predefinidas que probablemente requieran de atención inmediata. Una situación de negocio prestablecida puede ser por ejemplo cuando el tiempo promedio para procesar una orden es excedido de cierto límite. En tal caso, la alerta puede ser enviada al administrador, de tal forma que pueda tomar las medidas correctivas..

(15) ¿Qué puede ser supervisado? Una aplicación habilitada para supervisión genera una serie de eventos que pueden ser capturados por una Common Event Infrastructure (CEI). Siempre y cuando los eventos generados contengan la información apropiada, se pueden generar modelos de supervisión que describan cómo supervisar la aplicación. Con base en el modelo de supervisión, se recibe y se extrae de los eventos la información requerida, se actualizan las métricas definidas en el modelo y se reflejan los valores recolectados de varias formas en un tablero de control basado en las necesidades del negocio. Además, pueden ser automatizadas las tareas a realizar en respuesta a eventos reportados sobre la ocurrencia de una situación de negocio. A menudo, la información de varios eventos debe ser correlacionada de tal forma que exista una coherencia semántica entre los eventos recibidos y los procesos de negocio. Por ejemplo, para medir el tiempo de entrega de una orden, se necesita conocer el momento en que se produce el evento de entrega, pero dado que existen múltiples órdenes siendo procesadas y entregadas, es necesario utilizar un identificador que permita correlacionar un evento de entrega con su respectivo evento de orden despachada. La siguiente imagen muestra un proceso de negocio con varias actividades, cada una de las cuales puede ser supervisada..

(16) Figura 1 – Ejemplo de actividades supervisables en un proceso de negocio. Los posibles KPIs que pueden ser supervisados en este proceso son: . Tiempo promedio de despacho de una orden.. . Tiempo promedio de ingreso a envío.. . Porcentaje de intervenciones vía call center.. . Porcentaje de órdenes incompletas.. . Tiempo promedio de entrega.. . Número de ordenes por encima de $100.000. . Número de órdenes enviadas a Bogotá.. . Número de pagos con retraso.. La siguiente imagen muestra ejemplos de posibles eventos generados por el sistema..

(17) Figura 2 - Posibles eventos generados por las actividades supervisables. La supervisión puede comenzar cuando se recibe el evento ‘Order Placed’ y terminar cuando se recibe alguno de estos eventos: ‘Fulfillment Failed’, ‘Order Returned’ o ‘Bill Paid’. Los datos llevados por estos eventos, y por cualquier evento intermedio entre los dos, podrían ser usados para calcular las métricas en cada ejecución del sistema y estas métricas para calcular los KPIs definidos en el modelo de supervisión.. ¿Cómo funciona la supervisión? Los modelos de supervisión contienen contextos de supervisión, los cuales definen un conjunto de información a ser recogida en tiempo de ejecución. Un contexto de supervisión se crea por cada objeto del mundo real que es supervisado. El contexto de supervisión recibe los eventos que reportan cambios en el objeto del mundo real y.

(18) actualiza sus propiedades con base en información extraída de dichos eventos. Las propiedades incluyen medidas de negocio como métricas, contadores y cronómetros, los cuales describen los aspectos de rendimiento de negocio que son requeridos para una supervisión en tiempo real. Las medidas de negocio usualmente están relacionadas con entidades que tienen múltiples instancias en el mundo real y por ende, deben ser indexadas con valores clave que identifican a la instancia correspondiente. Algunos ejemplos de indexación de medidas de negocio son: . Medidas de negocio que rastrean el ciclo de vida y el estado de una orden podrían ser indexadas por el número de la orden.. . Medidas de negocio que capturan el estado actual, tasas de fallo y volumen transaccional de un ATM podrían ser indexadas por el número de máquina del ATM.. . Medidas de negocio que contienen información sobre un vuelo en particular como la hora de salida, hora de llegada, número de pasajeros y otros indicadores del avión, pueden ser indexadas por aerolínea, numero de vuelo y fecha de salida.. . Medidas de negocio que rastrean procesos de negocio pueden ser indexadas por el identificador del proceso en el motor de workflow.. Figura 3 - Tipos de medida de negocio. Un contexto de supervisión agrupa todas las medidas de negocio con el mismo índice y actúa como contenedor que describe colectivamente el estado del mismo objeto del.

(19) mundo real, por ejemplo una orden, un ATM, un vuelo o una ejecución de proceso en particular. La instancia de un contexto de supervisión es creada por cada instancia de un objeto real y su tiempo de vida usualmente corresponde al del mismo objeto.. Figura 4 - Contexto de supervisión y medidas de negocio. Se debe establecer la definición de un contexto de supervisión para cada entidad del mundo real que se desea observar. Por ejemplo, necesitaría definir diferentes contextos de supervisión para órdenes, ATMs, vuelos o ejecuciones de procesos. Por definición, se crea una nueva instancia de un contexto de supervisión por cada instancia de una entidad del mundo real, es decir, una instancia por orden, ATM, vuelo o ejecución de proceso particular.. Figura 5 - Entidades del mundo real y contextos de supervisión. Cada instancia de un contexto de supervisión requiere una llave para identificarlo de forma única. Por ejemplo, si el contexto de supervisión representa un proceso de Orden en ejecución, su llave podría ser el identificador de la orden. Si se tienen al mismo tiempo.

(20) 15 instancias en ejecución del proceso que maneja una orden, cada una manejando una orden diferente, entonces cada instancia del proceso estaría representada por una instancia del contexto de supervisión y un identificador de orden diferente.. Figura 6 - Llave única de identificación Entidad-Contexto de supervisión. Toda la comunicación entrante y saliente de un contexto de supervisión es manejada por eventos. Las instancias de los contextos de supervisión se suscriben a eventos, actualizan su estado con base en la información contenida en ellos y emiten otros eventos para reportar cierta situación de negocio. La instancia de un contexto de supervisión es creada cuando llega un evento de ‘Proceso iniciado’, se actualiza con uno de ‘Tarea completada’ y se termina con uno de ‘Proceso terminado’. La instancia podría emitir también un evento de ‘Proceso demorado’ cuando el tiempo desde que fue creado excede cierto umbral. Todas estas acciones están definidas en el modelo de supervisión, el cual contiene las definiciones de los contextos de supervisión que definen eventos de entrada y eventos de salida, medidas de negocio y triggers para determinadas situaciones de negocio..

(21) Figura 7 – Concepto de un Modelo de supervisión.

(22) Arquitectura del BDLA Para la realización de este proyecto se debe hacer una intervención sobre la Arquitectura Tecnológica del Banco de los Alpes, con el fin de habilitar una nueva herramienta estratégica para el Banco sin impactar el correcto funcionamiento de los procesos de negocio involucrados. El Banco cuenta con una arquitectura de 3 capas: canales, procesos y aplicaciones; integradas entre ellas mediante servicios.. Canales Servicios. Procesos Servicios. Aplicaciones Figura 8 - Arquitectura por capas del BDLA. Capa de Canales Es el punto de contacto con los usuarios del Banco, tanto clientes como empleados. Actualmente cuenta con un canal Web y una aplicación para aprobación inmediata de crédito. Para el canal web, se utiliza un servidor de portales de IBM, WebSphere Portal Server. Esta capa no se verá involucrada en la realización del proyecto..

(23) Capa de Procesos Esta capa se encarga de orquestar todos los servicios ofrecidos por las aplicaciones de back-end y exponerlos organizadamente para que sean consumidos por la capa de canales, independientemente del canal. Se utiliza un servidor de procesos de IBM, WebSphere Process Server.. Capa de Aplicaciones También llamada Back-end. Aquí se encuentran desplegadas las diferentes aplicaciones que le dan soporte al Banco. Al igual que en la capa de Procesos, cada una de las aplicaciones expone sus servicios para ser invocados por los procesos de negocio que los requieran. Estas aplicaciones son Aplicaciones Empresariales JEE desplegadas sobre un servidor de aplicaciones GlassFish. Los datos son persistidos en una base de datos MySQL.. Capa de Servicios Utilizada para realizar la integración entre capas. La tecnología mediante la cual se exponen los servicios es Web Services, tanto en la capa de Aplicaciones como en la de Procesos.. Despliegue A continuación se presenta el diagrama de despliegue inicial del BDLA, es decir, antes de la intervención realizada en el transcurso del proyecto. El Anexo 9 contiene un glosario con las siglas utilizadas en este documento..

(24) Figura 9 - Diagrama de despliegue BDLA antes del proyecto.

(25) Metodología de implementación 1. Motivación de negocio Siguiendo las mejores prácticas para alinear la estrategia de negocio con las tecnologías de información, según William Ulrich3, la implementación de un mecanismo de supervisión empresarial, como de cualquier otro proyecto de tecnología, debe realizarse mediante un acercamiento top-down, es decir, respondiendo a necesidades de negocio concretas y no como una iniciativa independiente de tecnología, entendiendo tecnología como una parte fundamental pero de soporte dentro de una compañía. Entonces, la implementación de un BAM debe ir dirigida con la expectativa de responder a necesidades definidas de negocio, relacionadas especialmente con la capacidad de conocer el desempeño en tiempo real de la compañía. Basándonos en el esquema BMM,4 el cual permite desarrollar, comunicar y manejar los planes del negocio de una forma organizada, encontramos un buen punto de partida para encontrar y definir las necesidades del Banco de los Alpes, dado que éste cuenta con un BMM definido. El BMM define dos grandes conceptos que permiten conocer la estructura de un negocio: . Los Fines: expresa el estado, en términos de negocio, al cual se pretende llegar en un periodo determinado de tiempo. Este conjunto está encabezado por la Visión, la cual se descompone en Metas y estas en Objetivos.. . Los Medios: indica las actividades a través de las cuales se pretende llegar a los Fines. Este conjunto lo encabeza la Misión, la cual es apoyada por Estrategias y estas por Tácticas.. Teniendo esto en cuenta, encontramos que los motivadores de implementación, o las necesidades de negocio que van a impulsar la implementación de un BAM, los encontramos en los Fines, dado que estos pueden ser cuantificados y por ende, se puede 3 4. William Ulrich, Neal McWhorter (2010). Business Architecture 1st ed. Business Motivation Model, http://www.omg.org/spec/BMM/.

(26) llevar un control sobre el estado actual del negocio con respecto al estado esperado a lo largo del tiempo. Los Medios, en cambio, van a apoyar tanto la realización como la medición de los Fines, pero por sí mismos no sirven como punto de referencia para conocer el desempeño de una organización. El Anexo 1 contiene el BMM del BDLA, en el cual encontramos las Metas de negocio que nos dan una idea gruesa de lo que nos interesa supervisar y si bajamos al nivel de Objetivos, encontramos elementos más concretos que nos permiten definir indicadores para evaluar el cumplimiento de nuestros Fines, lo cual nos lleva a la siguiente etapa de la metodología. Este BMM es una versión basada en el original, al cual se le aplicaron algunas mejoras.. 2. Definición de indicadores Tal y como se ha visto en las secciones anteriores, al negocio le interesa conocer su estado actual para determinar si se aproxima o no al estado deseado, establecido en el BMM. Esto quiere decir que los directivos de una compañía, están interesados en tener visibilidad sobre indicadores asociados a las metas de negocio definidas en el BMM. Una meta de negocio es un concepto con un nivel de abstracción muy alto, tal que no es posible determinar con facilidad el cumplimiento de la misma. Por lo tanto, se apoya en objetivos de negocio, los cuales son especificaciones de la meta y permiten fragmentarla de una manera cuantificable, de tal forma que el cumplimiento de todos los objetivos trae como consecuencia el cumplimiento de la meta. Lo anterior nos sugiere que un buen acercamiento para formular los KPIs adecuados para nuestro negocio, es tener como punto de referencia los objetivos definidos para cada meta de negocio. Se podría pensar en construir un KPI para cada objetivo de negocio y así cubrir todas las metas de negocio. Sin embargo, en este punto hay que tener en cuenta un aspecto importante como lo es la Cadena de Valor, ya que ésta implementa los procesos y las actividades que nos ofrecen información sobre el estado del negocio..

(27) El Anexo 2 resume la Cadena de Valor actual del BDLA, indicando el grupo de procesos asociados a cada uno de sus eslabones, que junto con el BMM, guían la formulación de algunos KPI para el Banco, detallada en el Anexo 3.. 3. Análisis y diseño Una vez definidos los KPIs se debe realizar un análisis sobre las fuentes de información necesarias para alimentar cada uno de los indicadores. El propósito principal de BAM, es conocer el estado de la compañía en tiempo cuasi real y por ende, se suelen intervenir los procesos de negocio para que estos envíen datos (o eventos) sobre su estado actual a medida que se ejecutan, los cuales son recibidos e interpretados por el BAM y, de esta manera es como se puede conocer el estado actual en el desempeño de negocio. En este caso, la fuente de información son los procesos de negocio que contienen las actividades de las cuales se van a obtener las medidas de negocio para construir los KPIs. Por otra parte, existen KPIs que son calculados cada determinado periodo de tiempo o luego de llevar a cabo procesos de negocio no regulares, cuyas fuentes de información no son necesariamente los procesos de negocio y sus eventos en tiempo real, sino la información consolidada al finalizar el proceso y obtenida mediante servicios de aplicaciones legado. Por ejemplo, en un proceso de ETL que se ejecuta una vez al mes y tiene una duración de 2 horas, nos interesa conocer indicadores relacionados al proceso completo, más no los valores por los cuales pasó el indicador hasta llegar a su estado final. En este caso, las medidas de negocio son obtenidas al finalizar el proceso y se hace un solo cálculo para encontrar el valor final del KPI. Para cada KPI se realizó un análisis detallado sobre la fuente de eventos que permitirán tomas las métricas que lo componen. Cualquiera que sea la fuente de información, se encuentran los puntos específicos dentro de un proceso en BPEL, de tal forma que éste al instanciarse, envíe la información necesaria a la plataforma de BAM..

(28) En el Anexo 4 se expone el análisis de fuentes de información, tanto de procesos como de servicios ofrecidos por otras aplicaciones para tener acceso a las métricas para calcular los KPIs.. 4. Implementación El Banco de los Alpes, ha utilizado productos de IBM para soportar la mayoría de sus sistemas de información, a excepción de las aplicaciones de back-end y el servidor LDAP. Siguiendo esta tendencia y para garantizar la compatibilidad con los productos actuales en la arquitectura del Banco, se ha decidido utilizar para este proyecto la plataforma IBM Business Monitor 7.5.1. Esta versión implica la migración del servidor de aplicaciones y el servidor de procesos a versiones más recientes. Esta versión de IBM BM fue escogida ya que existieron conflictos de configuración con la versión 6.2 que se ajustaba a la arquitectura actual. IBM también ofrece una herramienta llamada Business Space, sobre la cual es posible implementar el dashboard que permitirá observar el comportamiento de los KPIs. En la figura 10 se presenta el ecosistema de supervisión empresarial en la arquitectura del Banco de los Alpes, el cual da una guía para entender mejor las secciones de implementación posteriores..

(29) Figura 10 - Ecosistema BAM en el BDLA.

(30) a. Desarrollo de servicios de back-end. Como se mencionó anteriormente, la información necesaria para el cálculo de algunos KPIs se encuentra ubicada en bases de datos de otros sistemas como el CRM o el Core Bancario, los cuales son considerados como aplicaciones de back-end en el escenario del Banco de los Alpes, dada su arquitectura por capas. La forma de comunicarse con estas aplicaciones de back-end, desde el servidor de procesos, es mediante Servicios Web (Web Services) y de esta forma es como se han de consultar las métricas residentes en dichas aplicaciones. Las aplicaciones de back-end ofrecen un catálogo de servicios que fue analizado inicialmente con el fin de evaluar si algunos de estos servicios proveían la información requerida o, si por el contrario, se debía implementar nuevos servicios o incluso nuevas aplicaciones para proveer dichos servicios. La necesidad de implementar una aplicación nueva se da en el caso en que los servicios requeridos no hacen parte del negocio por sí mismo, sino que son marginales a este y, aunque se podrían asignar y desarrollar sobre una aplicación existente, se estaría excediendo la responsabilidad original de la aplicación con nuevas funcionalidades que solo causarían carga y ruido en su portafolio de servicios, además de una tendencia al acoplamiento funcional. Lo anterior, se resuelve entonces con el desarrollo de una aplicación nueva y diseñada exclusivamente para suplir las necesidades de supervisión. En el Anexo 5 se muestra una aplicación de back-end desarrollada para ofrecer información sobre los resultados del proceso ETL que se encarga de leer la información de clientes referidos por instituciones con las cuales se tiene convenio..

(31) b. Supervisión de procesos de negocio. Este es el mecanismo hacia el cual está enfocado principalmente el concepto de BAM. La supervisión de procesos de negocio consiste, como se mencionó anteriormente, en habilitar la capacidad de conocer el estado de los procesos en ejecución y de esta forma contar con los recursos necesarios para conocer, en tiempo real, el valor de los KPIs que nos brindan visibilidad sobre el negocio. Con base en el análisis realizado sobre las fuentes de información para cada uno de los KPIs, se inicia el proceso de configuración para conseguir que en cada instancia del proceso correspondiente, se emitan los eventos que nos ofrecen datos relevantes para tomar las métricas que nos servirán posteriormente para calcular los KPIs. Los eventos emitidos, son en concreto archivos xml con un formato definido por IBM llamado Common Base Event (CBE), el cual contiene información genérica sobre la emisión del evento, como la fuente y la fecha, entre otros datos; además incluye los objetos de negocio que se están utilizando en la actividad del BPEL (Business Process Execution Language) que emite el evento, es decir, se incluye en el evento una variable cuyo tipo de dato corresponde a un objeto de negocio definido dentro del proyecto en el que se encuentra el proceso. Este archivo xml o evento CBE, es enviado al Common Event Infrastructure (CEI), en donde se almacena para su posterior interpretación dentro del modelo de supervisión. En el Anexo 6 se muestra la forma de configurar un proceso de negocio implementado en BPEL para que emita los eventos necesarios que nos permitan supervisar el estado del proceso en el transcurso de su ejecución..

(32) c. Desarrollo del modelo de supervisión. Teniendo claros los KPIs a evaluar con sus respectivas medidas de negocio a partir de las cuales son calculados y la información obtenida de sus diferentes fuentes y recibida en un repositorio dedicado al almacenamiento de eventos, podemos proceder a la implementación de un modelo de supervisión. Este modelo es un artefacto en el cual se plasma toda la lógica necesaria para procesar e interpretar los eventos almacenados en el CEI, desde la recolección de los eventos involucrados, pasando por la toma de medidas de negocio y llegando hasta la definición y cálculo de KPIs. Todo lo anterior, escrito en un lenguaje de programación que posteriormente se desplegará sobre un servidor para iniciar su ejecución. En el escenario del Banco de los Alpes, con ayuda de las herramientas de IBM, el modelo de supervisión es pre construido a partir del proyecto de módulo que contiene el proceso de negocio en BPEL y posteriormente, debe ser refinado dándole claridad semántica y agregando o eliminando elementos según sea necesario para que cumpla por completo con la funcionalidad esperada. Lo anterior dado que el modelo generado automáticamente es una versión genérica que contiene elementos estándar que sirven como base para la elaboración del modelo. Finalmente, habiendo preparado los recursos de información, se procede a definir los KPIs en el modelo. Una vez que el modelo de supervisión se encuentra completo con todos los componentes de supervisión establecidos, se continúa con su despliegue en un servidor de aplicaciones. Para el caso del BDLA y sus herramientas de IBM, se generan proyectos JEE a partir del modelo de supervisión y son estos los que se despliegan sobre el servidor. En el Anexo 7 se muestra la forma de generar un modelo de supervisión a partir de un proyecto de módulo usando la herramienta IBM Integration Designer y su posterior adaptación para conseguir la funcionalidad esperada..

(33) d. Implementación del dashboard. El dashboard (o tablero de control) es el medio a través del cual se pueden visualizar los KPIs que revelan información sobre el desempeño del negocio. Como se mencionó anteriormente, existen varias formas de representar gráficamente el comportamiento de los indicadores dependiendo de la información que se quiera dar a conocer. Sobre el dashboard también se suelen utilizar herramientas de inteligencia de negocios que permiten observar un histórico y hacer predicciones sobre el comportamiento de los indicadores. Las alertas que sean de interés para el negocio, son implementadas directamente sobre el Business Space, por lo tanto no hacen parte del modelo de supervisión. El Anexo 8 ilustra la forma de implementar un dashboard sobre el Business Space de IBM..

(34) Resultados 1. Se configuró el ambiente de desarrollo sobre una máquina con Windows Server 2003 de 32 bits. La cual consta principalmente de una base de datos IBM DB2 Express, un servidor de aplicaciones IBM WAS, un servidor de procesos IBM WPM y un servidor de supervisión IBM BM. Esta fue la tarea que requirió la gran mayoría del trabajo invertido. En la figura 11 se muestra el diagrama de despliegue actual.. 2. Debido a la versión seleccionada de la herramienta IBM Business Monitor (7.5.1), se debió migrar el servidor de aplicaciones de la versión 6.1.0.3 a la 7.0.0.19. De igual forma se tuvo que migrar el servidor de procesos de la versión 6.2.0.3 a la 7.5.1. 3. El cambio entre versiones de una solución tan robusta como el IBM Business Monitor, implica riesgos en términos de compatibilidad con los elementos de tecnología existentes. Sin embargo, en la realización de este proyecto, la migración a una versión más reciente de IBM Business Monitor, trajo resultados satisfactorios.. 4. Se formularon 26 KPIs asociados a los tres eslabones de la Cadena de Valor, con su respectiva ficha técnica. Además, se especificaron ocho elementos de información adicional que es de interés para el negocio y puede ser desplegada en un dashboard. Consultar detalle en el Anexo 3.. 5. Se realizó un análisis para determinar la fuente de información de los KPI y en los casos de necesarios, una definición de los servicios de back-end requeridos. Consultar Anexo 4.. 6. Se desarrolló una aplicación de back-end que lee los resultados generados por el CRM tras sus procesos ETL para nuevos referidos y a partir de estos, expone.

(35) servicios web que apoyan el cálculo de los KPIs definidos. En el Anexo 5 se detalla la aplicación.. 7. Se realizó la integración del proceso Originación de clientes con los nuevos servicios de back-end, a través de su respectivo servicio de mediación. Se expone en el Anexo 6.. 8. Se habilitó el proceso Originación de clientes para emitir los eventos necesarios en el proceso de supervisión. Se explica la manera de hacerlo en el Anexo 6.. 9. Se construyó un modelo de supervisión que incluye estadísticas sobre fuentes de referidos y los KPIs Legibilidad de referidos y Potencialidad de referidos. Se muestra la forma de hacerlo en el Anexo 7.. 10. Se implementó un dashboard sobre la herramienta Business Space, el cual muestra estadísticas de las fuentes de referidos y los KPIs mencionados en el punto anterior. En el Anexo 8 se expone la forma de hacerlo..

(36) Figura 11 - Diagrama de despliegue BDLA estado actual.

(37) Conclusiones 1. El concepto de BAM va más allá de una solución de tecnología. Es una iniciativa estratégica que nace por la necesidad de conocer en tiempo real el comportamiento de un negocio, lo cual permite ir un paso adelante en términos de competitividad empresarial.. 2. El proceso más importante en el ciclo de vida de un KPI, entendido desde su concepción hasta su implementación sobre un dashboard, es el proceso de análisis y diseño, ya que el KPI debe ser consistente con la estrategia de negocio y aportar información valiosa para el mismo, mientras que su implementación sobre la plataforma de BAM es relativamente fácil y rápida.. 3. La mayor parte de los recursos, en tiempo y trabajo, invertidos en la implementación de una herramienta corporativa como el IBM Business Monitor, son dedicados a la instalación y configuración del entorno de desarrollo. En comparación, la curva de aprendizaje y la operación de la herramienta resultan relativamente fáciles. 4. Herramientas empresariales tan robustas como las trabajadas en este proyecto, requieren de una logística adecuada para garantizar su correcto funcionamiento. Además, el ingeniero debe obtener conocimientos básicos sobre las mismas para realizar su instalación, configuración y resolución de problemas presentados durante el proceso..

(38) Trabajo futuro 1. Implementar la totalidad de KPIs sobre el dashboard y formular los nuevos que respondan a las necesidades emergentes del BDLA.. 2. Explorar la puesta en producción de la plataforma Business Space para brindar acceso a los usuarios finales.. 3. Implementar la herramienta de inteligencia de negocios de IBM (Cognos), la cual se integra fácilmente, en teoría, con el mismo repositorio de datos de Business Monitor y con el Business Space.. 4. Desplegar la plataforma BAM un en un servidor independiente para no interferir con el rendimiento del servidor de procesos..

(39) Referencias Kimball, R. (2008). Data Warehouse Lifecycle Toolkit. Duxbury, P., & Masud, Z. (Eds.). (n.d.). 7 Mistakes in Dashboard Implementations. Consultado Enero 18, 2013, de http://bpmmag.net/mag/7-mistakes-dashboard-implementations-0603/index1.html McCoy, D. W. (Ed.). (2002). Business Activity Monitoring: Calm Before the Storm. N.p.: Gartner. Consultado Enero 18, 2013, de http://www.gartner.com/id=354283 Ulrich, W., & McWhorter, N. (2010). Business Architecture. Consultado Enero 18, 2013 IBM. (n.d.). Information Center - Business Monitor, Version 7.5.1. – Installing the software Consultado Enero 18, 2013, de http://publib.boulder.ibm.com/infocenter/dmndhelp/v7r5m1/topic/com.ibm.wbpm.mon. imuc.doc/inst/inst_mon.html IBM. (n.d.). Information Center - Business Monitor, Version 7.5.1. - Creating monitor models Consultado Enero 18, 2013, de http://publib.boulder.ibm.com/infocenter/dmndhelp/v7r5m1/topic/com.ibm.wbpm.wid.t kit.doc/mme/developingmonitormodels.html IBM. (n.d.). Information Center - Business Monitor, Version 7.5.1. - Monitoring from Business Space Consultado Enero 18, 2013, de http://publib.boulder.ibm.com/infocenter/dmndhelp/v7r5m1/topic/com.ibm.wbpm.mon. widget.ic.doc/topics/bs_monitoring_from.html IBM. (n.d.). Business Activity Monitoring with WebSphere Business Monitor V6.2. Consultado Enero 18, 2013, de http://www.redbooks.ibm.com/redbooks/pdfs/sg247638.pdf Universidad de los Andes. (n.d.). Enterprise Architecture Laboratory. Consultado Enero 18, 2013, de http://sistemas.uniandes.edu.co/~lae/.

(40) OMG. (2010). Business Motivation Model (BMM). Consultado Enero 18, 2013, de http://www.omg.org/spec/BMM/.

(41) Anexo 1: BMM del BDLA FINES Visión. Ser el banco de preferencia para los jóvenes y proyectos de emprendimiento en Colombia para el año 2017. Resultado Deseado.  Metas/Objetivos  Crear y mantener una imagen de “banca fácil, moderna y flexible”. o En un lapso de 2 años ser calificado como un banco fácil de usar para más del 50% de los clientes. o Ser un banco totalmente “paperless” en un lapso de 2 años. o Para el año 2015 contar con el tiempo de lanzamiento de productos al mercado (time to market) más corto entre las compañías del sector..  Ser el banco “amigo” de los jóvenes y proyectos de emprendimiento. o Ser reconocidos en el mercado de jóvenes en el lapso de los siguientes 2 años por presentar los canales de comunicación más atractivos, sencillos y eficientes. o Asignar en un lapso de 2 años más convenios relevantes para los jóvenes, más créditos y más productos de ahorro que la competencia. o Ser el aliado número 1 de los centros de incubación de empresas y emprendimiento con un 30% de participación en este mercado. o Alcanzar una participación del 30% en el mercado de las personas menores a 35 años.. MEDIOS Misión. Proveer servicios financieros específicos y esenciales a los jóvenes y proyectos de emprendimiento en Colombia..

(42) Curso de Acción.  Estrategias/tácticas  Simplificar la interacción con el banco y la entrega de servicios a los clientes mediante el uso de canales electrónicos. o Proveer servicio al cliente a través de las redes sociales. o Proveer acceso a los servicios en dispositivos móviles o Proveer acceso a los servicios a través del IVR. o Desplegar un portal web más sencillo y fácil de usar que los de la competencia..  Proveer abiertamente servicios financieros apropiados para los jóvenes y proyectos de jóvenes emprendedores. o Ofrecer productos de crédito para educación competitivos. o Realizar concursos para incentivar la creación de proyectos innovadores que sirvan posteriormente como fuentes de inversión. o Participar como aliado estratégico de los proyectos emergentes. o Presentar publicidad de casos de éxito de proyectos de emprendimiento..  Presentar productos altamente personalizables por y para los clientes. o Ejecutar los procesos de negocio eficiente y eficazmente, minimizando las excepciones y errores que lleven a correcciones manuales, y permitiendo una alta personalización de los productos financieros. o Atender a las necesidades expresadas por los clientes para la creación de nuevos productos. o Hacer seguimiento a las metas personales de los clientes por las cuales éstos decidieron adquirir productos con el Banco. DIRECTIVAS.  Políticas/Reglas de Negocio  Se proveerán un número limitado de líneas de producto, que sin embargo serán altamente personalizables y ajustables a las necesidades específicas del cliente..

(43) o No se asignará más de un producto de crédito a la vez al mismo cliente dado el riesgo que implica. o Para aprobar un crédito, el cliente deberá presentar soportes demostrando que los fondos serán destinados de acuerdo con el propósito con el que fueron solicitados. Se debe acompañar al cliente durante el proceso de personalización de productos de tal forma que el resultado sea óptimo para las necesidades del cliente..  Durante todas las interacciones del cliente con el banco, se le requerirán únicamente los documentos y papeles físicos que la reglamentación Colombiana lo exija; todo lo demás será manejado por medios electrónicos. o Se presentarán a los clientes canales virtuales y electrónicos para interactuar con el banco. o No habrán sucursales físicas. o Deberá disponerse de una dirección de correspondencia en la cual recibir los documentos físicos estrictamente necesarios para la vinculación de clientes y apertura de productos..  Para aceptar la creación de un nuevo servicio financiero, se requerirá que éste iguale o supere la calidad en entrega y soporte al cliente de la competencia. o Las solicitudes de nuevos productos que requieran intervención humana deben ser aprobadas en un lapso menor a 24 horas. o Las solicitudes de nuevos productos que no requieran intervención humana deben ser aprobadas en línea. o Se dispondrá de un servicio al cliente las 24 horas y los 7 días de la semana. o El porcentaje de errores y excepciones de los procesos de negocio no podrá sobrepasar un 3% del total de transacciones realizadas en un periodo..

(44) INFLUENCIAS Externas Oportunidades. o Tecnología: ha habido un surgimiento y consolidación de las redes sociales, al igual que la tendencia del autoservicio a través de canales virtuales; más aún en la población joven del país. o. El número de proyectos de innovación crece de forma continua en todo el país. Amenazas. o Competencia: Davivienda (convenio Uniandes), Santander (convenio Javeriana), Bancolombia, entre otros, ofrecen líneas de producto destinadas al mercado de los jóvenes. o Clientes: los jóvenes y los proyectos de emprendimiento suelen ser menospreciados en el sector financiero; no obstante el riesgo asociado a éstos para un banco suele ser alto. o Regulación: la variabilidad de la regulación del sector financiero en Colombia es alta.. Internas Fortalezas. o Valores Corporativos: apoyo al emprendimiento, orientación hacia la eficiencia en la entrega del servicio, flexibilidad en los productos y servicios ofrecidos, innovación permanente, banca moderna y ecológica. o Recurso: alto conocimiento del mercado joven y las tecnologías apropiadas para ofrecer productos a este segmento. o. Bajos costos operativos dada la ausencia de sucursales físicas. Debilidades. o Poca experiencia en el sector financiero. o Alto riesgo asociado al mercado objetivo..

(45) Anexo 2: Cadena de Valor BDLA . Originación de clientes o Proceso de Generación de Clientes Potenciales         . Generar clientes potenciales Capturar clientes referidos Procesar listas Pre-procesar cliente referido Seleccionar clientes potenciales Procesar cliente referido Procesar cliente potencial Notificar productos pre-aprobados Asignar Productos Pre-aprobados.  Apertura de productos o Proceso de Apertura de Producto  Administrar información de cliente  Administrar documentos  Abrir Nuevo Producto  Crear Cuenta  Abrir Cuenta Corriente  Abrir Cuenta de Ahorros  Crear Crédito  Crear CDT  Crear Tarjeta de Crédito o Subproceso Verificación Información Crediticia  Verificar Regulaciones Tarjetas  Verificar Regulaciones Créditos  Verificar Regulaciones Cuentas o Verificar Persona Contra Listas . Servicio postventa o Proceso de Gestión de Solicitudes PostVenta  Atender Solicitud de Fraude  Procesar solicitud de Fraude  Atender solicitud de Actualización de Datos  Atender solicitud de modificación de Tarjeta de Crédito.

(46) Anexo 3: Formulación de KPIs Para implementar mecanismos de supervisión empresarial se suelen formular indicadores clave de rendimiento (KPIs) los cuales son de tipo numérico y de esta forma permiten evaluar el comportamiento del negocio. Sin embargo, existe otro tipo de información que resulta interesante para el negocio y que puede ser supervisada en forma paralela, como por ejemplo el nombre de la mejor entidad que le ofrece al Banco la mayor cantidad de clientes en el segmento Platinum. Enseguida se presenta la definición de algunos KPIs con su respectiva descripción, fórmula, rangos y proceso de negocio que lo puede proveer. También se presenta la definición de información que resulta de interés para el negocio, pero que no se clasifica como KPI por su forma no numérica. En el Anexo 9 se detalla el significado de los conceptos utilizados..

(47) KPIs. 1. KPI: Potencialidad de referidos de las 10 mejores entidades en la última carga Indica la calidad de los referidos de las 10 entidades más significativas en términos de la cantidad de referidos que ofrecieron al Baco en el último proceso ETL. La calidad mencionada está dada en términos de la relación existente entre los referidos que se clasificaron como potenciales y el total de referidos. De esta forma, un valor porcentual alto del indicador, refleja una buena calidad en los referidos recibidos.. Definición matemática ∑ ∑. Rangos Nombre Malo Regular Bueno. Desde 0 0.3 0.7. Hasta < 0.3 < 0.7 1. Color. Proceso de negocio Generar clientes potenciales. 2. KPI: Legibilidad de referidos de las 10 mejores entidades en la última carga Indica la calidad de la información recibida por las mejores 10 entidades remisoras de referidos, en términos de la presencia de datos valiosos sobre cada uno de los referidos que le permiten al banco realizar la correspondiente segmentación, en el último proceso ETL. Si una entidad ofrece información pobre sobre un referido y en consecuencia éste no puede ser segmentado, se dice que el referido no es legible..

(48) Definición matemática ∑ ∑ Rangos Nombre Malo Regular Bueno. Desde 0 0.3 0.7. Hasta < 0.3 < 0.7 1. Color. Proceso de negocio Generar clientes potenciales. 3. KPI: Tasa de clientes Platino en el último mes Indica la proporción de clientes segmentados como Platino dentro del conjunto de todos los clientes segmentados, para todas las fuentes de referidos.. Definición matemática. Rangos Nombre Malo Regular Bueno. Desde 0 0.1 0.4. Proceso de negocio Procesar cliente potencial. Hasta < 0.1 < 0.4 1. Color.

(49) 4. KPI:Tasa de clientes Oro en el último mes Indica la proporción de clientes segmentados como Oro dentro del conjunto de todos los clientes segmentados, para todas las fuentes de referidos.. Definición matemática. Rangos Nombre Malo Regular Bueno. Desde 0 0.1 0.4. Hasta < 0.1 < 0.4 1. Color. Proceso de negocio Procesar cliente potencial. 5. KPI: Tasa de clientes Plata en el último mes Indica la proporción de clientes segmentados como Plata dentro del conjunto de todos los clientes segmentados, para todas las fuentes de referidos. Definición matemática. Rangos Nombre Malo Regular Bueno. Desde 0 0.1 0.4. Proceso de negocio Procesar cliente potencial. Hasta < 0.1 < 0.4 <1. Color.

(50) 6. KPI: Tasa de clientes Bronce en el último mes Indica la proporción de clientes segmentados como Bronce dentro del conjunto de todos los clientes segmentados, para todas las fuentes de referidos.. Definición matemática. Rangos Nombre Bueno Regular Malo. Desde 0 0.4 0.8. Hasta < 0.4 < 0.8 <1. Color. Proceso de negocio Procesar cliente potencial. Información de interés . Mejor fuente de clientes Platino. Indica el nombre de la fuente de referidos cuyo número de referidos segmentados como Platino es el mayor entre todas las fuentes de referidos. Definición formal ( ). ( Proceso de negocio Procesar cliente potencial. ( ). ( ).

(51) . Número de clientes Platino mejor fuente. Indica el número de referidos segmentados como Platino de la fuente de referidos tal que dicho número es el mayor entre todas las fuentes de referidos. Definición matemática. (. ( ). ( ). ( ). Proceso de negocio Procesar cliente potencial. . Tasa de clientes Platino mejor fuente. Indica la proporción de referidos segmentados como Platino con respecto al total de referidos de la fuente de referidos tal que dicha proporción es la mayor entre todas las fuentes de referidos.. Definición matemática. ( ). Proceso de negocio Procesar cliente potencial. (. ( ). ( ).

(52) 7. KPI: Tasa de apertura insatisfactoria Cuenta Corriente Indica la proporción del producto Cuenta Corriente que, a pesar de tener un cliente con intención de comprarlo, no se vendió.. Definición matemática. Rangos Nombre Bueno Regular Malo. Desde 0 0.1 0.3. Hasta < 0.1 < 0.3 1. Color. Proceso de negocio Proceso Abrir cuenta corriente . Verificación más fuerte para Cuenta Corriente. Indica el nombre de la verificación cuyo número de clientes descartados (o filtrados) por su causa es el mayor entre todas las verificaciones para el producto Cuenta Corriente.. Definición formal (. ). ( Proceso de negocio Proceso ‘Abrir cuenta corriente’. (. ). (. )).

(53) 8. KPI: Tasa de apertura insatisfactoria Cuenta de Ahorros Indica la proporción del producto Cuenta de Ahorros que, a pesar de tener un cliente con intención de comprarlo, no se vendió.. Definición matemática. Rangos Nombre Bueno Regular Malo. Desde 0 0.1 0.3. Hasta < 0.1 < 0.3 1. Color. Proceso de negocio Proceso Abrir cuenta de ahorros . Verificación más fuerte para Cuenta de Ahorros. Indica el nombre de la verificación cuyo número de clientes descartados (o filtrados) por su causa es el mayor entre todas las verificaciones para el producto Cuenta de Ahorros.. Definición formal. ( Proceso de negocio Proceso Abrir cuenta de ahorros. (. ). (. )).

(54) 9. KPI:Tasa de apertura insatisfactoria de Crédito Indica la proporción del producto Crédito que, a pesar de tener un cliente con intención de comprarlo, no se vendió.. Definición matemática. Rangos Nombre Bueno Regular Malo. Desde 0 0.1 0.3. Hasta < 0.1 < 0.3 1. Color. Proceso de negocio Proceso Crear crédito. . Verificación más fuerte para Crédito. Indica el nombre de la verificación cuyo número de clientes descartados (o filtrados) por su causa es el mayor entre todas las verificaciones para el producto Crédito. Definición matemática. ( Proceso de negocio Proceso Crear crédito. (. ). (. )).

(55) 10. KPI: Tasa de apertura insatisfactoria CDT Indica la proporción del producto CDT que, a pesar de tener un cliente con intención de comprarlo, no se vendió.. Definición matemática. Rangos Nombre Bueno Regular Malo. Desde 0 0.1 0.3. Hasta < 0.1 < 0.3 1. Color. Proceso de negocio Proceso Crear CDT. . Verificación más fuerte para CDT. Indica el nombre de la verificación cuyo número de clientes descartados (o filtrados) por su causa es el mayor entre todas las verificaciones para el producto CDT. Definición formal. ( Proceso de negocio Proceso ‘Crear CDT’. (. ). (. )).

(56) 11. KPI: Tasa de apertura insatisfactoria Tarjeta de Crédito Indica la proporción del producto Tarjeta de Crédito que, a pesar de tener un cliente con intención de comprarlo, no se vendió.. Definición matemática. Rangos Nombre Bueno Regular Malo. Desde 0 0.1 0.3. Hasta < 0.1 < 0.3 1. Color. Proceso de negocio Proceso ‘Crear tarjeta de crédito’. . Verificación más fuerte para Tarjeta de Crédito. Indica el nombre de la verificación cuyo número de clientes descartados (o filtrados) por su causa es el mayor entre todas las verificaciones para el producto Tarjeta de Crédito. Definición formal. ( Proceso de negocio Proceso ‘Crear tarjeta de crédito’. (. ). (. )).

(57) 12. KPI: Persuasión exitosa Platino Indica la proporción de referidos segmentados como Platino que efectivamente se vincularon como clientes del Banco.. Definición matemática. Rangos Nombre Malo Regular Bueno. Desde 0 0.5 0.8. Hasta < 0.5 < 0.8 1. Color. Proceso de negocio Apertura de producto. 13. KPI: Persuasión exitosa Oro Indica la proporción de referidos segmentados como Oro que efectivamente se vincularon como clientes del Banco.. Definición matemática. Rangos Nombre Malo Regular Bueno. Proceso de negocio Apertura de producto. Desde 0 0.5 0.8. Hasta < 0.5 < 0.8 1. Color.

(58) 14. KPI: Persuasión exitosa Plata Indica la proporción de referidos segmentados como Plata que efectivamente se vincularon como clientes del Banco.. Definición matemática. Rangos Nombre Malo Regular Bueno. Desde 0 0.5 0.8. Hasta < 0.5 < 0.8 1. Color. Proceso de negocio Apertura de producto. 15. KPI: Persuasión exitosa Bronce Indica la proporción de referidos segmentados como Bronce que efectivamente se vincularon como clientes del Banco.. Definición matemática. Rangos Nombre Malo Regular Bueno. Proceso de negocio Apertura de producto. Desde 0 0.5 0.8. Hasta < 0.5 < 0.8 1. Color.

(59) 16. KPI: Persuasión vana Platino Indica la proporción de referidos segmentados como Platino que aun teniendo la intención de vincularse como cliente (intención de adquirir un producto), no lo hizo. Definición matemática. Rangos Nombre Bueno Regular Malo. Desde 0 0.1 0.3. Hasta < 0.1 < 0.3 1. Color. Proceso de negocio Apertura de producto 17. KPI: Persuasión vana Oro Indica la proporción de referidos segmentados como Oro que aun teniendo la intención de vincularse como cliente (intención de adquirir un producto), no lo hizo. Definición matemática. Rangos Nombre Bueno Regular Malo. Proceso de negocio Apertura de producto. Desde 0 0.1 0.3. Hasta < 0.1 < 0.3 1. Color.

(60) 18. KPI: Persuasión vana Plata Indica la proporción de referidos segmentados como Plata que aun teniendo la intención de vincularse como cliente (intención de adquirir un producto), no lo hizo. Definición matemática. Rangos Nombre Bueno Regular Malo. Desde 0 0.1 0.3. Hasta < 0.1 < 0.3 1. Color. Proceso de negocio Apertura de producto 19. Persuasión vana Bronce Indica la proporción de referidos segmentados como Bronce que aun teniendo la intención de vincularse como cliente (intención de adquirir un producto), no lo hizo. Definición matemática. Rangos Nombre Bueno Regular Malo. Proceso de negocio Apertura de producto. Desde 0 0.1 0.3. Hasta < 0.1 < 0.3 1. Color.

(61) 20. KPI: Filtro por lista Clinton Indica la proporción de referidos descartados como clientes potenciales cuya causa fue la validación contra la Lista Clinton, con respecto al total de referidos descartados. Definición matemática. Rangos Nombre Bueno Regular Malo. Desde 0 0.1 0.3. Hasta < 0.1 < 0.3 1. Color. Proceso de negocio Verificar persona contra listas 21. KPI: Filtro por Listas Antilavado Indica la proporción de referidos descartados como clientes potenciales cuya causa fue la validación contra las Listas Antilavado, con respecto al total de referidos descartados. Definición matemática. Rangos Nombre Bueno Regular Malo. Desde 0 0.1 0.3. Proceso de negocio Verificar persona contra listas. Hasta < 0.1 < 0.3 1. Color.