Estudio del rol del cio en el sector bancario colombiano

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(1)ESTUDIO DEL ROL DEL CIO EN EL SECTOR BANCARIO COLOMBIANO. Documento presentado por: Guillermo Andrés Beltrán Vela Con la dirección académica de: Andrea Herrera. al Departamento de Ingeniería de Sistemas y Computación. Como requisito para la obtención del grado de INGENIERÍA DE SISTEMAS. Universidad de los Andes Bogotá, Colombia Mayo, 2010.

(2) Este trabajo es dedicado a mi mamá, a mi papá a mi hermano, a todos mis familiares, y a mis amigos..

(3) AGRADECIMIENTOS. Mi más sincero agradecimiento a los líderes de las entidades participantes en esta investigación por su valiosa contribución, a la Asobancaria por todo el apoyo prestado, a Olga Lucia Giraldo por toda la gestión que realizó para que este proyecto fuera llevado a cabo y de manera muy especial a mi asesora Andrea Herrera que no solo por orientarme durante el desarrollo de la investigación y por sus valiosos aportes a la misma, sino por toda la paciencia que me tuvo. Definitivamente este proyecto no hubiera sido posible sin ella, y por eso le debo toda mi gratitud..

(4) ESTUDIO DEL ROL DEL CIO EN EL SECTOR BANCARIO COLOMBIANO. RESUMEN Autor: Guillermo Andrés Beltrán Vela Asesor: Andrea Herrera. Las organizaciones invierten anualmente millones de dólares en TI y aun cuando estas inversiones son cada vez mayores, muchas veces no generan el valor esperado para el negocio, creando en los líderes organizacionales dudas sobre su relevancia. Es este punto donde se evidencia la necesidad de un líder que gestione de manera adecuada los recursos de TI y que logre alinearlos con la estrategia del negocio, y es precisamente ésta la labor fundamental del CIO. Sin embargo, a raíz de la evolución acelerada del papel de TI al interior de las organizaciones, particularmente en las dos últimas décadas, se ha presentado un cambio en el rol que desempeña el CIO. Ha pasado de ser un gestor técnico enfocado en minimizar costos operativos, a miembro de la mesa directiva, orientado a la definición de la estrategia organizacional y a la toma de decisiones, sin dejar de lado el uso eficiente de los recursos disponibles.Si a lo anterior se agrega que TI se ha convertido en un factor crítico de éxito al interior de las organizacionesresulta fundamental analizar cuáles son las habilidades que debe tener un CIO. Esta investigación busca identificar el rol que desempeña el CIO en un sector de la economía fundamental, como el sector bancario, ver qué impacto tiene este líder entro de dicho sector, y cómo ha evolucionado el rol con base en estudios realizados tanto a nivel nacional como internacional..

(5) ÍNDICE GENERAL ÍNDICE GENERAL .................................................................................................................................................................. 5 ÍNDICE DE FIGURAS ............................................................................................................................................................. 8 ÍNDICE DE CUADROS .......................................................................................................................................................... 10 PARTE A .................................................................................................................................................................................. 11 ARTÍCULO .......................................................................................................................................... 12 1. INTRODUCCIÓN .......................................................................................................................................................... 13. 2. ESTADO DEL ARTE .................................................................................................................................................... 13. 3. 2.1. RESPONSABILIDADES ................................................................................................................... 13. 2.2. COMPETENCIAS ............................................................................................................................ 14. 2.3. MODELO DE EVOLUCIÓN .............................................................................................................. 14. 2.3.1. Modelo del Estado Futuro del CIO Extendido................................................................... 14. 2.3.2. IBM .................................................................................................................................... 15. DISEÑO Y ESPECIFICACIÓN ................................................................................................................................... 15 3.1. SECTOR BANCARIO COLOMBIANO ............................................................................................... 16. 4. IMPLEMENTACIÓN ................................................................................................................................................... 16. 5. CONCLUSIONES Y TRABAJO FUTURO ................................................................................................................ 16. 6. 5.1. CONCLUSIONES ............................................................................................................................ 17. 5.2. TRABAJO FUTURO ........................................................................................................................ 17. REFERENCIAS ............................................................................................................................................................. 17 PRESENTACIÓN............................................................................................................................. XVIII. PARTE B ......................................................................................................................................................................... XXXIV 1. 2. INTRODUCCIÓN .......................................................................................................................................................... 35 1.1. ANTECEDENTES............................................................................................................................ 35. 1.2. JUSTIFICACIÓN ............................................................................................................................. 37. 1.3. OBJETIVOS ................................................................................................................................... 38. 1.4. ALCANCE ..................................................................................................................................... 39. 1.5. METODOLOGÍA ............................................................................................................................. 40. ESTADO DEL ARTE .................................................................................................................................................... 41 2.1. INTRODUCCIÓN AL ROL DEL CIO.................................................................................................. 41.

(6) 2.1.1. CONTEXTO HISTÓRICO ............................................................................................................ 42. 2.1.2. ORGANIGRAMAS TRADICIONALES (4) ..................................................................................... 44. 2.2 2.2.1. RESPONSABILIDADES............................................................................................................... 47. 2.2.2. COMPETENCIAS ....................................................................................................................... 48. 2.2.3. HABILIDADES .......................................................................................................................... 49. 2.3. 3. 4. MODELO DE EVOLUCIÓN .............................................................................................................. 50. 2.3.1. MODELO DEL ESTADO FUTURO DEL CIO EXTENDIDO ............................................................. 51. 2.3.2. MODELO DE IBM .................................................................................................................... 56. DISEÑO Y ESPECIFICACIÓN ................................................................................................................................... 62 3.1. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA......................................................................................................... 62. 3.2. DESARROLLO DEL DISEÑO ............................................................................................................ 63. 3.3. CAMPO DE APLICACIÓN: SECTOR BANCARIO COLOMBIANO .......................................................... 71. 3.3.1. ORÍGENES ................................................................................................................................ 71. 3.3.2. PRINCIPALESACTORES ............................................................................................................. 72. 3.3.3. LEGISLACIÓN........................................................................................................................... 73. 3.3.4. SECTOR BANCARIO COLOMBIANO (22) .................................................................................... 74. IMPLEMENTACIÓN ................................................................................................................................................... 79 4.1. DESCRIPCIÓN DE LA IMPLEMENTACIÓN ........................................................................................ 79. 4.1.1. POBLACIÓN Y MUESTRA .......................................................................................................... 79. 4.1.2. INSTRUMENTO ......................................................................................................................... 80. 4.2. 5. RESPONSABILIDADES Y COMPETENCIAS....................................................................................... 47. APLICACIÓN Y RESULTADOS ........................................................................................................ 80. 4.2.1. BANCO A ................................................................................................................................. 81. 4.2.2. BANCO B ................................................................................................................................. 83. 4.2.3. BANCO C ................................................................................................................................. 86. 4.2.4. BANCO D ................................................................................................................................. 89. 4.2.5. RESULTADOS COMPARATIVOS................................................................................................. 92. CONCLUSIONES Y TRABAJO FUTURO ............................................................................................................... 99.

(7) 5.1. CONCLUSIONES PARCIALES POR BANCO ESTUDIADO ................................................................... 99. 5.1.1. BANCO A ................................................................................................................................. 99. 5.1.2. BANCO B ............................................................................................................................... 101. 5.1.3. BANCO C ............................................................................................................................... 103. 5.1.4. BANCO D ............................................................................................................................... 105. 5.2. CONCLUSIONES PARA EL SECTOR ESTUDIADO ............................................................................ 107. 5.3. TRABAJO FUTURO ...................................................................................................................... 114. 6. BIBLIOGRAFÍA .......................................................................................................................................................... 115. 7. ANEXOS ....................................................................................................................................................................... 118.

(8) ÍNDICE DE FIGURAS Figura 1: Distribución del tiempo del CIO ............................................................................................... 36 Figura 2: Enfoque de planeación del CIO - Pasado y Presente ................................................................ 43 Figura 3: CIO reporta directamente al CEO ............................................................................................. 45 Figura 4: El CIO reporta a alguien que reporta al CEO (como el CFO) .................................................. 45 Figura 5: El CIO solo es responsable por los sistemas de back-office ..................................................... 46 Figura 6: CIO y CTO son posiciones diferentes ....................................................................................... 46 Figura 7: Modelo Estado Futuro del CIO Extendido ................................................................................ 51 Figura 8: Future-State CIO Model ............................................................................................................ 53 Figura 9: Future-State CIO Model: Competencias Aplicadas .................................................................. 54 Figura 10: Competencias del CIO promedio vs el CIO Sobresaliente. .................................................... 55 Figura 11: Relación entre roles del CIO y términos con los que es asociado. .......................................... 57 Figura 12: Comparación de las habilidades del CIO dado el crecimiento organizacional. ...................... 60 Figura 13: Representación del Modelo del Estado Futuro del CIO Extendido ........................................ 65 Figura 14: Estratega de Negocios ............................................................................................................. 66 Figura 15: Líder de Transformación ......................................................................................................... 67 Figura 16: Jefe Funcional.......................................................................................................................... 67 Figura 17: Relación entre el estratega de negocios y su contraparte de IBM ........................................... 68 Figura 18: Relación entre el líder de trasformación y su contraparte de IBM .......................................... 69 Figura 19: Relación entre el jefe funcional y su contraparte de IBM ....................................................... 70 Figura 20: Intermediación financiera (19) ................................................................................................ 72 Figura 21: Principales actores del sistema financiero colombiano (19) ................................................... 73 Figura 22: Utilidades mensuales del sector financiero (en COP millones) .............................................. 77 Figura 23: Nivel de Competencias Líder Banco A ................................................................................... 82 Figura 24: Nivel de Responsabilidad Líder Banco A ............................................................................... 83 Figura 25: Nivel de Competencias Líder Banco B ................................................................................... 85 Figura 26: Nivel de Responsabilidades Líder Banco B ............................................................................ 86 Figura 27: Nivel de Competencias Líder Banco C ................................................................................... 88 Figura 28: Nivel de Responsabilidades Líder Banco C ............................................................................ 89.

(9) Figura 29: Nivel de Competencias Líder Banco D ................................................................................... 91 Figura 30: Nivel de Responsabilidades Líder Banco D ............................................................................ 92 Figura 31: Nivel de Competencias Comparativos .................................................................................... 97 Figura 32: Nivel de Responsabilidades Comparativos ............................................................................. 98 Figura 33: Nivel de Competencias líder Banco A .................................................................................. 100 Figura 34: Objetivos del líder del Banco A ............................................................................................ 100 Figura 35: Nivel de Competencias líder Banco B .................................................................................. 102 Figura 36: Objetivo del líder del Banco B .............................................................................................. 102 Figura 37: Nivel de Competencias líder Banco C .................................................................................. 104 Figura 38: Objetivo del líder del Banco C .............................................................................................. 104 Figura 39: Nivel de Competencias líder Banco D .................................................................................. 106 Figura 40: Objetivos del líder del Banco D ............................................................................................ 106 Figura 41: Nivel de Competencias del Sector......................................................................................... 108 Figura 42: Nivel de Responsabilidades del Sector ................................................................................. 109 Figura 43: Nivel de Competencias Líderes del Sector............................................................................ 110 Figura 44: Objetivos de los Líderes del Sector ....................................................................................... 110.

(10) ÍNDICE DE CUADROS Tabla 1: Clasificación de Operaciones de Entidades Bancarias ............................................................... 75 Tabla 2: Porcentaje de tiempo dedicado a grupos de trabajo por el líder del Banco A ............................ 81 Tabla 3: Porcentaje de tiempo dedicado a grupos de trabajo por el líder del Banco B ............................ 84 Tabla 4: Porcentaje de tiempo dedicado a grupos de trabajo por el líder del Banco C ............................ 87 Tabla 5: Porcentaje de tiempo dedicado a grupos de trabajo por el líder del Banco D ............................ 90 Tabla 6: Generalidades de TI comparativas .............................................................................................. 93 Tabla 7: Impacto de TI en las entidades durante el último año ................................................................ 93 Tabla 8: Procesos que se están mejorando a partir de TI .......................................................................... 94 Tabla 9: Comparativos del rol del CIO ..................................................................................................... 95 Tabla 10: Actividades que requieren la mayor parte del tiempo y foco en el rol .................................... 96 Tabla 11: Competencias más relevantes para el rol .................................................................................. 96.

(11) PARTE A.

(12) ARTÍCULO.

(13) Estudio del Rol del CIO en el Sector Bancario Colombiano Guillermo Beltrán. Andrea Herrera. Estudiante de Pregrado. Profesor Asistente. Universidad de los Andes Bogotá, Colombia. Universidad de los Andes. [email protected]. [email protected]. ABSTRACT Este artículo presenta un estudio del rol del Chief Information Officer (CIO), el contexto histórico en que se ha desarrollado y los modelos de evolución que han dado origen al rol actual. Adicionalmente presenta modelos de trabajo que buscan determinar las características asociadas a este rol y que van a servir como marco de referencia para estudiar el papel actual del rol en un sector fundamental de la economía y que tiene en TI uno de sus factores críticos de éxito, el sector bancario. Palabras Clave Tecnologías de Información (TI), Chief Information Officer (CIO), competencias, responsabilidades, actividades, innovación, Modelo del Estado Futuro del CIO Extendido. 1 INTRODUCCIÓN Las organizaciones invierten anualmente millones de dólares en TI, esperando que dichas inversiones alcancen sus expectativas; sin embargo, al comparar las promesas que escuchan los líderes del negocio de parte de los líderes de TI con la realidad aparecen fuertes dudas sobre su relevancia, lo que genera una brecha entre TI y el negocio.(1) Aunque las inversiones en TI son cada vez mayores, muchas veces no generan el valor esperado para el negocio. Es este punto donde se evidencia la necesidad de un líder que gestione de manera adecuada los recursos de TI y que logre alinearlos con la estrategia del negocio, y es precisamente ésta la labor fundamental del CIO. A raíz de la evolución acelerada del papel de TI al interior de las organizaciones, particularmente en las dos últimas décadas, se ha presentado un cambio en el rol que desempeña el CIO. Ha pasado de ser un gestor técnico enfocado en minimizar costos operativos, a miembro de la mesa directiva, orientado a la definición de la estrategia organizacional y a la toma de decisiones, sin dejar de lado el uso eficiente de los recursos disponibles. Si a lo anterior se agrega que TI se ha convertido en un factor crítico de éxito al interior de las organizaciones(1)resulta fundamental analizar cuáles son las habilidades que debe tener un CIO, como principal gestor de la información. Adicionalmente, resulta interesante ver qué características propias del entorno en el cual se desempeña, en este caso el colombiano, pueden tener incidencia en el rol que desempeña el CIO. El objetivo principal de esta investigación es identificar el rol del CIO en el sector bancario colombiano con el fin de reconocer variaciones entre lo planteado por la literatura y la realidad empresarial, particularmente en este sector clave para la economía. Igualmente se analiza el impacto que este rol está. Bogotá, Colombia. generando, no solo al interior de las instituciones en las que se encuentra, sino dentro del sector como un todo. Para el desarrollo de esta investigación se definió un trabajo teórico, enfocado en determinar el modelo de evolución y madurez general del CIO. Ésta investigación se basa en lo que plantean diferentes fuentes, en un análisis de las principales características del sector bancario colombiano, y un trabajo de campo orientado. Por lo anterior, la investigación inicia presentando el estado del arte que existe alrededor del modelo de evolución y madurez del CIO, destacando las habilidades, responsabilidades y competencias propias de este rol. Luego hace unas aproximaciones a las características principales del sector bancario colombiano como campo de aplicación del estudio. Posteriormente se muestran las aproximaciones estadísticas requeridas, así como una explicación del instrumento de investigación. Luego se exponen los resultados obtenidos, para finalmente presentar las conclusiones obtenidas con el estudio. 2 ESTADO DEL ARTE El rol del CIO ha sido objeto de investigaciones y debates por más de medio siglo. La acelerada evolución que han tenido las TI junto con las fuertes inversiones en tecnología realizadas por las organizaciones han impulsado la evolución de este rol. Actualmente es un líder corporativo, con visión estratégica organizacional en busca de generar los mayores beneficios para el negocio a partir de las inversiones en TI. En la década de los 60’s, el área de TI era operacional. Las dos últimas décadas dictaron un cambio de paradigma. A principios de los 90´s se ve la necesidad de un profesional que ayude a cerrar la brecha entre el negocio y TI y que sea el responsable del adecuado uso de TI en la organización.(2) Una vez instaurado el rol de CIO en las organizaciones, surgieron algunos adelantos tecnológicos que dieron mayor relevancia al rol. Entre estos se destacan la computación cliente servidor, la world wide web, y el boom de las telecomunicaciones. (3) Al tener en cuenta lo anterior se hace evidente la necesidad de presentar el perfil que determine al CIO exitoso. Si bien no existe tal perfil, la literatura provee algunas responsabilidades y competencias que pueden ser consideradas como mejores prácticas las cuales serán presentadas a continuación. 2.1 Responsabilidades Las responsabilidades del CIO están determinadas por las expectativas de la gerencia, es decir, que esperan los líderes del negocio que haga el CIO. Anderson (4)identifica siete categorías. Estas son:.

(14) Miembro del equipo ejecutivo: el CIO debe estar preparado para hacer parte del equipo ejecutivo y, como tal, debe participar en las discusiones de definición de la estrategia. Dirección tecnológica estratégica: conocer la estrategia del negocio y utilizar TI como una herramienta para apalancarla. Liderazgo tecnológico: liderar los diferentes proyectos que incluyan TI, dar soporte a plataformas móviles e integridad de datos; así como revisar, aprobar y priorizar todas las inversiones asociadas con TI. Gerencia organizacional de TI: desarrollar, ejecutar y administrar una visión para el lanzamiento de soluciones de TI al interior de la organización, manejando el presupuesto de TI de manera racional, y acorde con los proyectos. Alianzas de negocios: soportar el desarrollo de las unidades de negocio así como las iniciativas de planeación estratégica. También debe desarrollar relaciones externas claves con proveedores, analistas, socios externos al negocio, entre otros. Consultor/Asesor TI: el CIO es el principal consultor de TI a lo largo de la organización, particularmente en el uso actual y futuro de TI como un medio competitivo estratégico. Mejorar los procesos del negocio: mejorar los procesos del negocio haciéndolos más eficientes y eficaces. 2.2. Competencias. Un estudio realizado por la firma de contratación y reclutamiento EgonZehnder International, determinó 10 competencias fundamentales para los líderes C-level, enfocadas en TI: Conocimiento del mercado: entender el mercado incluyendo competencia, proveedores, base de clientes y ambiente regulatorio. Enfoque en clientes externos: construir y mantener relaciones de valor con los clientes. Orientación Comercial: identificar y dimensionar oportunidades para incrementar los ingresos y las utilidades. Orientación estratégica: habilidad para pensar a largo plazo, aprovechando el conocimiento del negocio y la integración y análisis crítico de la información para desarrollar un plan orientado a la acción. Liderazgo de cambio: transformar y alinear la organización a través de su gente para encaminar mejoras en una dirección nueva y desafiante. Colaboración e influencia: trabajar efectivamente con otros que no trabajan directamente con el área de TI para tener un impacto positivo en el desempeño del negocio. Orientación a resultados: enfocarse en mejorar los resultados del negocio. Desarrollo Organizacional y de Personal: desarrollar las capacidades a largo plazo de los otros y de la organización como un todo. Liderazgo de equipo: enfoque, alineación y construcción de grupos efectivos en la organización de TI. Experiencia funcional: liderar la unidad o área de TI para lograr excelencia operacional. 2.3. enfoque esperado del rol del CIO, teniendo en cuenta la constante evolución de las TI y de las diferentes industrias.. 2.3.1. Modelo del Estado Futuro del CIO Extendido. El primer modelo analizado fue el realizado al interior del grupo TION denominado Estado Futuro del CIO Extendido(5). Este modelo vincula las responsabilidades descritas por Anderson (4) con las competencias descritas por EgonZehnder International. Con base en lo anterior, define la importancia de cada una de las competencias para el adecuado desarrollo de las responsabilidades del CIO. Los resultados de dicho estudio son presentados en la Gráfica 1.. Gráfica 1: Modelo Estado Futuro del CIO Extendido(5, p. 43). Este modelo fue desarrollado a partir de un modelo desarrollado por el CIO Executive Council, una organización que incluye a cientos de CIOs alrededor del mundo. Este grupo de expertos desarrolló un modelo que enmarca las competencias del rol del CIO, denominado Modelo del Estado Futuro del CIO1(6). A partir de este modelo se definen tres roles en los cuales se desenvuelve el CIO: el Jefe Funcional2, el Líder de Transformación3y el Estratega de Negocios4. La Gráfica 2 muestra los tres roles arriba mencionados. Se puede observar que en la parte derecha de la figura se ubica el Estado Futuro del CIO.Este es el rol que se espera encontrar en un CIO, enfocado en ser Estratega del Negocio y en menor medida en ser un Líder Transformacional y un Jefe Funcional.. Gráfica 2: Modelo del estado Futuro del CIO. Con base en lo anterior, se puede evidenciar que el rol objetivo del CIO es el de uno de los líderes del C-level y como tales necesario que tenga competencias propias de este nivel. Por lo anterior, el modelo se enriqueció con las competencias. El CIO Executive Council aplicó estas competencias al modelo de estado futuro del CIO, agrupando las competencias de acuerdo. Modelo de Evolución. Como una manera de complementar y reunir la información sobre las responsabilidades y competencias requeridas por un CIO, grupos de investigadores expertos en liderazgo empresarial están en la búsqueda constante de modelos que permitan establecer el. 1. Future-State CIO Model Functional Head 3 Transformational Leader 4 Business Strategist 2.

(15) con el rol del CIO en el que tienen mayor incidencia. La parte izquierda de la Gráfica 1¡Error! No se encuentra el origen de la referencia. ilustra el resultado de este análisis. La figura muestra cuales competencias individuales son más relevantes para cada tipo del rol del CIO. Los niveles de desempeño crecen de izquierda a derecha, lo cual se evidencia con el oscurecimiento de la barra. En la zona del estado futuro del CIO, es decir el extremo derecho de la gráfica, el desempeño en las competencias individuales se encuentra en su máximo, y por lo tanto el CIO puede enfocarse en el aspecto de Estratega de Negocio. Es necesario resaltar que el modelo del Council solo toma 9 de las 10 competencias definidas por EgonZehnder International, ya que la Habilidad Funcional es alta en todos los líderes que participaron en el estudio y por lo tanto fue descartada pues no representaba variaciones relevantes al estudio. Es necesario destacar que para efectos de esta investigación se va a usar el modelo del Estado Futuro del CIO Extendido(5) ya que relaciona claramente las competencias esperadas con las responsabilidades propias del rol. Sin embargo, desde la publicación del Estado Futuro del CIO extendido, han surgido otros estudios que analizan el rol del CIO. A continuación se presenta otro estudio sobre este rol.. 2.3.2. IBM. Este estudio conducido por IBM en 2009 (7), encuestó a más de 2500 CIOs de diferentes países e industrias con el fin de ver cómo podían los CIOs generar el mayor impacto en la organización. La conclusión general de la publicación es que en la actualidad el CIO está redefiniendo su rol. Este estudio divide el rol del CIO en 3 parejas de roles complementarios, y a cada pareja asigna un término que describe el objetivo al que está asociada. Estos términos son5: Hacer la innovación real: Visionario Perspicaz / Pragmático Capaz Incrementar el ROI de TI: Creador Inteligente de Valor / Implacable Cortador de Costos. Expandir el impacto del negocio: Líder de Negocio Colaborativo / Gerente de TI Inspirador Las relaciones entre estos términos se aprecian en la Gráfica 3.. Gráfica 3: Relación entre roles del CIO y términos con los que es asociado.(7). En conclusión, puede observarse que el rol del CIO puede dividirse en actividades y sub-roles particulares de acuerdo con la ejecución de sus funciones y las características propias de cada organización. Con base en lo anterior se evidencia la necesidad de relacionar los modelos propuestos, con el fin de complementarlos,. 5. Los términos utilizados en esta descripción corresponden a traducciones textuales de: (7).. para así enriquecer el Modelo del Estado Futuro del CIO Extendido con el análisis sobre la innovación como factor crítico de éxito y el balanceo de roles opuestos encaminados al logro de un objetico especifico, propuesto por IBM, generando así un nuevo modelo de evolución del rol. Es precisamente este nuevo modelo el que servirá de base para el desarrollo del trabajo de campo. En este punto resulta fundamental aclarar que el análisis de los dos modelos de evolución del rol del CIO es presentado a continuación y posteriormente se presenta el contexto empresarial sobre el que se van a aplicar los conceptos de los modelos, en este caso el sector bancario colombiano. 3 DISEÑO Y ESPECIFICACIÓN El objetivo de la investigación es identificar qué rol desempeña el CIO en empresas colombianas, particularmente en el sector bancario, identificando las responsabilidades principales del rol y cómo logra generar valor para la organización. En este punto resulta necesario precisar cómo van a analizarse los modelos de evolución del rol presentados anteriormente. Los modelos propuestos son el Modelo del Estado Futuro del CIO extendido(5), enfocado fundamentalmente en las funciones tradicionales del rol,y el de IBM (7), cuyo enfoque principal es la importancia de la innovación al interior del rol, y cómo ésta juega un papel fundamental en la generación de valor para la organización. Se requiere analizar los modelos propuestos con el fin de identificar qué relaciones existen entre éstos, y de esta manera decidir la mejor aproximación para el sector bancario colombiano. El diseño de esta investigación está enfocado en enriquecer el modelo previamente desarrollado al interior del grupo(5), con la información publicada en el estudio de IBM para ver que incidencia tienen la inclusión de la innovación como factor crítico de éxito y el balanceo de roles considerablemente opuestos encaminados al logro de un objetivo específico. Las actividades realizadas para esto comprenden: Examinar las actividades de cada uno de los roles definidos por los dos modelos. Analizar cuales actividades del modelo de IBM son comunes con actividades del Modelo del Estado Futuro del CIO Extendido(5), cuales pueden verse embebidas y cuales no tienen relación alguna. Con base en las características de los roles que propone el Modelo del Estado Futuro del CIO Extendido, asociar las actividades que no tienen relación entre los modelos al rol con el que presentan mayor afinidad. Ajustar el instrumento desarrollado para realizar el Modelo del Estado Futuro del CIO extendido, con el fin de incluir las actividades previamente descritas. Una vez determinadas las afinidades existentes entre los dos modelos, se realizó una vinculación directa entre estos. Esta relación se ve en la Gráfica 4 y la Gráfica 5. Teniendo en cuenta que el modelo de IBM está enfocado en el logro de tres objetivos primarios(7), al relacionar estos dos modelos se logra enriquecer el Modelo del Estado Futuro del CIO extendido con algunas de las actividades propuestas por el modelo de IBM, de manera que sea evidente el papel que desempeña la innovación en cada uno de los roles propuestos. Adicionalmente, el modelo de IBM revela formas en las cuales el proceso de.

(16) balancear roles considerablemente opuestos se puede hacer menos complejo a fin de alcanzar los objetivos propuestos. Por lo anterior la población seleccionada para llevar a cabo este estudio son todas las entidades pertenecientes al sector bancario colombiano, que se encuentran debidamente constituidas y registradas como establecimientos bancarios ante la Superintendencia Financiera de Colombia.(9). La Gráfica 6 y la Gráfica 7 ilustran los resultados obtenidos sobre las competencias y las responsabilidades al interior del sector.. Gráfica 4: Representación del Modelo del Estado Futuro del CIO Extendido. Gráfica 6: Nivel de Competencias Comparativo Gráfica 5: Relación entre los modelos propuestos. 3.1 Sector Bancario Colombiano Los bancos, dentro del sistema financiero colombiano, hacen parte de los establecimientos de crédito, y como tal su actividad principal es la intermediación financiera, es decir la captación de ahorro del público para colocarlo en créditos e inversiones. En los últimos años, el sector bancario ha atravesado por diversos cambios. Uno de los más importantes fue la crisis financiera entre 1996 y 2001. Esta crisis tuvo incidencia directa en el número de instituciones que hacían parte del sector, que pasó de 31 bancos el 31 de diciembre de 1998 a 27 bancos el 31 de octubre de 2001. En la actualidad el sector está conformado por 18 bancos(8). Adicionalmente, y como respuesta a la crisis, se realizaron modificaciones en la regulación, que igualmente tuvieron una fuerte incidencia en el sector. El otro cambio que ha presentado el sector bancario es la reorientación del negocio. El negocio bancario estaba tradicionalmente orientado hacia los productos. Sin embargo, en los últimos años esta tendencia ha ido cambiando para enfocarse más en el cliente con especial énfasis en la creación de valor con el consumidor. Entre las causas de este cambio se destacan: cambios en las características de la demanda que valoran la adición de valor en la relación de la entidad financiera con sus clientes; desarrollo y divulgación de la tecnología con los efectos que ha traído sobre procesamiento de transacciones, modificación a los sistemas de pago y modificaciones a la red de distribución de un establecimiento de crédito; y finalmente los cambios en la regulación. Una vez presentados los elementos que conforman el marco teórico de la investigación, se procede a explicar la implementación de la propuesta de esta investigación dentro del sector estudiado. 4 IMPLEMENTACIÓN El trabajo de campo realizado, busca relacionar el modelo del Estado Futuro del CIO Extendido(5), con las actividades planteadas en el modelo de IBM, al interior del sector bancario colombiano, con el fin de determinar los diferentes tipos de líderes de TI dentro de este sector, y sus características asociadas.. Gráfica 7: Nivel de Responsabilidades Comparativo. 5 CONCLUSIONES Y TRABAJO FUTURO La muestra obtenida representa cerca del 25% del total de entidades del sector. Sin embargo, este valor no es suficiente para poder presentar los resultados como representativos de todo el sector. Por esto, los resultados obtenidos deben ser entendidos solo como tendencias, es decir, conclusiones indicativas. Al analizar las competencias del sector, se puede considerar que el CIO del sector bancario se encuentra actualmente en el rol de líder transformacional, aunque hay tres competencias que tienen un nivel alto, que las ubica en el estratega de negocios (C6, C8 y C9). Adicionalmente, de las dos competencias que se encuentran bajo el jefe funcional, una (C2) tiene un nivel cercano al requerido para pasar a líder funcional. Con base en lo anterior, se puede decir que los objetivos al interior del sector están en hacer realidad la innovación y expandir el impacto del negocio.. Gráfica 8: Objetivos de los Líderes del Sector. Con respecto a la innovación, se ve que es uno de los elementos que está cobrando importancia, ya que de las actividades analizadas hay varias destinadas a impulsar la innovación, no solo.

(17) desde el punto de vista estratégico sino también desde el punto de vista de la ejecución de proyectos de innovación. Los resultados obtenidos hasta la fecha permiten evidenciar la estrecha relación que existe entre las responsabilidades y las competencias del rol, puesto que aquellas responsabilidades que tienen un menor nivel de desarrollo son las que mayor incidencia tienen en las competencias con bajo nivel de desarrollo. La única diferencia se presenta en la orientación comercial, pero el bajo nivel de esta competencia puede deberse a la percepción de que TI es un elemento de back-office, y que por lo tanto no es importante que identifique y aproveche oportunidades del mercado. 5.1. Conclusiones. Teniendo en cuenta todo lo anterior, se puede concluir del rol del CIO: El rol que está atravesando un proceso de transición, pasando de ser un líder fundamentalmente operativo enfocado en buscar la excelencia operacional, a ser un miembro del grupo de líderes ejecutivos de la organización que juega un papel fundamental en la definición de la estrategia organizacional. Sin embargo, la gestión eficiente de los recursos de TI continúa siendo una de las prioridades del rol, aunque no sea tan importante como antes. Existen una serie de competencias y responsabilidades asociadas al nuevo rol del CIO, que le permiten balancear las perspectivas descritas previamente, es decir el uso eficiente de los recursos de TI y la visión estratégica del negocio. La innovación, como factor crítico de éxito, debe ser uno de los elementos prioritarios en la agenda del rol, ya que bien encaminada, es uno de los principales generadores de valor para la organización. Al respecto es fundamental ver la posición que ocupa el CIO en la jerarquía organizacional, ya que la innovación puede llegar a verse limitada si el CIO no hace parte del comité ejecutivo organizacional, más aun si no reporta directamente al CEO. El rol se encuentra en constante evolución, y debe responder a los cambios que se puedan presentar no solo en el entorno organizacional, sino en el mercado en el cual se desenvuelve la organización, para así mantener la competitividad organizacional. Con base en la información planteada en este estudio, así como en el estudio desarrollado previamente al interior del grupo TION (5), se evidencia que la orientación comercial es una de las competencias que tiene un nivel de desarrollo más bajo, lo cual puede deberse al enfoque que se tiene de la labor de TI como fundamentalmente operativa y no estratégica. Se ve entonces la necesidad de desarrollar esta competencia, ya que es fundamental para la adecuada definición de la estrategia organizacional. Finalmente, al analizar los resultados obtenidos con lo que plantean los modelos utilizados, se puede evidenciar que de las competencias más importantes del Modelo del Estado Futuro del CIO Extendido, es decir aquellas que son fundamentales para el rol de Estratega de Negocio, hay 2 que se encuentran por debajo del mínimo esperado (Colaboración e influencia y Orientación comercial), y otra se encuentra justo en el límite inferior (Liderazgo de cambio), las otras 3 se encuentran en un nivel adecuado para el rol objetivo. Con respecto a las responsabilidades, la más importante para el desarrollo de las competencias (hacer parte del comité ejecutivo organizacional) presenta un nivel de desarrollo medio dentro del sector, ya que de. los líderes encuestados solo el 50% hace parte del comité ejecutivo organizacional, lo que puede limitar el desarrollo de las competencias, particularmente aquellas del estratega de negocios. Por su parte, con base al modelo de IBM, si bien no hay un rol esperado definido de manera explícita, si se hace énfasis en la innovación como factor crítico de éxito, particularmente desde la generación de valor a través de proyectos de innovación embebidos en la estrategia organizacional. Al respecto, se puede concluir del sector que, si bien no se encuentra en el nivel deseable, se evidencia una tendencia del rol a alejarse un poco del área de TI, estrechando la relación entre TI y el negocio, y siendo un gestor importante de proyectos de innovación. Con base en la propuesta, el rol del CIO está ganando, además de la bidireccional entre responsabilidades y competencias, se busca que éstas generen de valor para la organización a través de la innovación y su gestión, así como la manera en la que se deben balancear los roles, a fin de cumplir con unos objetivos determinados. 5.2. Trabajo Futuro. Los trabajos futuros de este estudio del rol del CIO son: Extender el trabajo de campo realizado a otros actores del sector financiero colombiano, y a partir de esto ver el impacto que genera la adecuada gestión de TI dentro de este sector particular de la economía. Aplicar el modelo en otros sectores de la economía que tengan una alta incidencia de TI en sus operaciones, como manufactura, educación o salud. Enriquecer la herramienta de investigación con otras publicaciones que aborden el tema. 6 REFERENCIAS 1. LUFTMAN, J.Competing in the Information Age: Align in the Sand. s.l. : Oxford University Press, 2003. 2. GOTTSCHALK, P. Managing IT Functions. [aut. libro] Wim Van Grembergen. Strategies for Information Technology Governance. s.l. : Idea Group Publishing, 2004. 3. SMITH, G S.Straight To The Top: Becoming a Wolrd-Class CIO. s.l. : John Wiley & Sons, Inc., 2006. 4. ANDERSON, W L.Unwrapping the CIO: Demystifing the Chief Information Officer Position. s.l. : iUniverse, Inc., 2006. 5. CEPEDA, H. Estudio del Rol del Chief Information Officer: Muestra de su impacto en la adopción de tecnologías de información. Quinto Congreso Colombiano de Computación. 2010. 6. CIO Executive Council.Future-State CIO: The Next Step for IT- Business Leadership. 2009. 7. IBM. The new voice of the CIO: Insights from the Global Chief Information Officer Study. [En línea] 2009. http://www935.ibm.com/services/us/cio/ciostudy/pdf/cio_study.pdf. 8. Superintendencia Financiera de Colombia. [En línea] http://www.superfinanciera.gov.co/. 9. —. Superintendecia Financiera de Colombia. [En línea] [Citado el: 21 de Abril de 2010.] http://www.superfinanciera.gov.co/..

(18) PRESENTACIÓN. xviii. Grupo de investigación de Tecnologías de Información, Organizaciones y Negocios.

(19) xix. Grupo de investigación de Tecnologías de Información, Organizaciones y Negocios.

(20) xx. Grupo de investigación de Tecnologías de Información, Organizaciones y Negocios.

(21) xxi. Grupo de investigación de Tecnologías de Información, Organizaciones y Negocios.

(22) xxii. Grupo de investigación de Tecnologías de Información, Organizaciones y Negocios.

(23) xxiii. Grupo de investigación de Tecnologías de Información, Organizaciones y Negocios.

(24) xxiv. Grupo de investigación de Tecnologías de Información, Organizaciones y Negocios.

(25) xxv. Grupo de investigación de Tecnologías de Información, Organizaciones y Negocios.

(26) xxvi. Grupo de investigación de Tecnologías de Información, Organizaciones y Negocios.

(27) xxvii. Grupo de investigación de Tecnologías de Información, Organizaciones y Negocios.

(28) xxviii. Grupo de investigación de Tecnologías de Información, Organizaciones y Negocios.

(29) xxix. Grupo de investigación de Tecnologías de Información, Organizaciones y Negocios.

(30) xxx. Grupo de investigación de Tecnologías de Información, Organizaciones y Negocios.

(31) xxxi. Grupo de investigación de Tecnologías de Información, Organizaciones y Negocios.

(32) xxxii. Grupo de investigación de Tecnologías de Información, Organizaciones y Negocios.

(33) xxxiii. Grupo de investigación de Tecnologías de Información, Organizaciones y Negocios.

(34) PARTE B. xxxiv. Grupo de investigación de Tecnologías de Información, Organizaciones y Negocios.

(35) 1 INTRODUCCIÓN. 1.1 Antecedentes Las organizaciones invierten anualmente millones de dólares en TI6, esperando que dichas inversiones alcancen sus expectativas; sin embargo, al comparar las promesas que escuchan los líderes del negocio de parte de los líderes de TI con la realidad aparecen fuertes dudas sobre surelevancia, lo que genera una brecha entre TI y el negocio. (1) Estos montos destinados a inversiones en TI reflejan su importancia en las organizaciones como un recurso estratégico. Estudios realizados por el Bureau of Economic Analysis del departamento de comercio de Estados Unidos muestranque en 1965 menos del 5% de los gastos de capital de las compañías americanas estaba destinado a las TI. Parainicios de los 80’s este número aumenta a cerca del 15%, en los 90’s alcanzaba más del 30%, y para el final de la década este valor había aumentado hasta casi el 50%. (10) Se puede ver entonces que aunque las inversiones en TI son cada vez mayores, muchas veces no generan el valor esperado para el negocio. Es en este punto donde se evidencia la. 6. TI: Tecnologías de Información. 35. Grupo de investigación de Tecnologías de Información, Organizaciones y Negocios.

(36) necesidad de alinearse con la estrategia del negocio, y es precisamente ésta la labor fundamental del CIO7. A raíz de la evolución acelerada del papel de TI al interior de las organizaciones, particularmente en las dos últimas décadas,el CIO ha pasado de ser un gestor técnico enfocado en minimizar costos operativos, a uno de los miembros de la mesa directiva, orientado a la estrategia organizacional y la toma de decisiones, sin dejar de lado el uso eficiente de los recursos disponibles. Un estudio realizado por el MIT (11) sobre como los CIOs distribuyen su tiempo en las diferentes labores, identifica cuatro roles principales: de servicios (provee los servicios de TI a la compañía y maneja la unidad de TI y los vendedores), de integración (trabaja con colegas ajenos a TI, se enfoca en la estrategia, la ejecución de los procesos de negocio, el desarrollo de nuevos productos y el cumplimiento), de cliente (trabaja con clientes y socios externos para brindar productos y servicios de TI), y de portafolio (supervisa tareas que no están ligadas con TI como abastecimiento, instalaciones y operaciones), siendo losmás importantes, es decir aquellos en los que los CIOs emplean más tiempo, el de integración y el de servicios. (VerFigura 1).. Figura 1: Distribución del tiempo del CIO8. 7. CIO: Chief Information Officer 36. Grupo de investigación de Tecnologías de Información, Organizaciones y Negocios.

(37) Teniendo en cuenta la distribución del tiempo antes mencionada, y con base en las actividades asociadas a cada rol, se plantea un interrogante fundamental ¿Cómo en un entorno de negocios tan cambiante como el actual puede el CIO generar mayores beneficios para la organización? Precisamente esta fue la pregunta que planteó IBM en su estudio de 2009 sobre el rol del CIO en la actualidad. Algunos de los resultados arrojados por este estudio demuestran que un CIO efectivo se encuentra mucho más vinculado con actividades como la definición de la estrategia y la solución de problemas del negocio, y no enfocado principalmente en problemáticas de TI. (7) Respecto al rol del CIO en el futuro, Gartner plantea que para el 2012 las compañías con el mayor incremento de sus utilidades van a contar con un “CIO empresario”, es decir un profesional con la disposición de tomar decisiones siendo consciente de los riesgos asociados a éstas, capaz de generar ventajas competitivas y de expresarlas en resultados financieros concretos, es decir un CIO que es gestor de la estrategia organizacional. (12) Los estudios previamente mencionados son solo algunos de los muchos en los que se ve al CIO como uno de los líderes corporativos, que tiene que velar por la generación de valor a partir de las inversiones en TI, y además porque la estrategia de TI, no solo se encuentre alineada con la estrategia organizacional, sino que se convierta en una herramienta clave en la evoluciónde la organización.. 1.2 Justificación Como se mencionó anteriormente definir prioridades en los proyectos de TI y utilizar adecuadamente los recursos para alinear las TI con la estrategia de negocio son algunos de los elementos que se han vuelto fundamentales al interior de las organizaciones, convirtiendo así a TI en un factor crítico de éxito (1) . Es por esto que resulta fundamental analizar cuáles son las habilidades que debe tener un CIO, como principal gestor de la información, en el entorno corporativo. Adicionalmente, resulta interesante ver qué. 8. How CIOs Allocate Their Time. s.l. : MIT Sloan Center for Information System Research, 2008.Página 3. 37. Grupo de investigación de Tecnologías de Información, Organizaciones y Negocios.

(38) características propias del entorno en el cual se desempeña, en este caso el colombiano, pueden tener incidencia en el rol que desempeña el CIO. Pero hablar del entorno colombiano es muy general, dado que los diversos sectores de la economía tienen características muy diferentes. Por lo tanto es necesario hacer énfasis en un sector de la economía para realizar este análisis. Este estudio se concentra en el sector bancario. A nivel global este sector se ha visto ampliamente afectado por la crisis financiera, lo que ha obligado a algunas entidades a replantear su estrategia para hacer frente a los cambios en el entorno(13). Entre los cambios estratégicos, las compañías han buscado maneras de tener una mayor eficiencia operativa, han decidido invertir para la futura recuperación económica, y algunas incluso han decidido hacer cortes significativos en el presupuesto de TI.En el panorama local, el sector bancario colombiano no se ha visto tan fuertemente afectado por la crisis financiera como otros países del mundo, particularmente EE.UU(14). Lo anterior muestra que existen variaciones específicas en el entorno colombiano, que pueden tener incidencia directa en el rol que el CIO desempeña. En este punto resulta importante destacar que se han realizado algunos estudios enfocados en analizar el rol del CIO en Colombia. Para este caso en particular se consideró un estudio realizado al interior del grupo TION9 que presenta el análisis de este rol aplicado al sector de las telecomunicaciones (5). En esta investigación se retoma el instrumento de análisis de competencias del CIO desarrollado previamente al interior del grupo, adaptándolo al sector bancario colombiano. También es importante mencionar que posterior al desarrollo del estudio aplicado al sector de las telecomunicaciones, se han realizado algunos estudios adicionales sobre el tema, por lo que los elementos planteados en dicho estudio son enriquecidos con base en la información de éstos.. 1.3 Objetivos Teniendo en cuenta lo planteado se considera como objetivo principal de esta investigación, identificar el rol que desempeña el CIO en el sector bancariocolombiano con el fin de. 9. TION: Grupo de Investigación en Tecnologías de Información, Organizaciones y Negocios. 38. Grupo de investigación de Tecnologías de Información, Organizaciones y Negocios.

(39) reconocer variaciones entre lo planteado por la literatura y lo que presenta la realidad empresarial, particularmente en este sector clave para la economía. Igualmentese analiza el impacto que este rol está generando, no solo al interior de las instituciones en las que se encuentra, sino dentro del sector como un todo. Para alcanzar este objetivo es necesario proponer unos objetivos específicos que satisfagan diferentes elementos del estudio. Por lo anterior, se plantean como objetivos específicos: 1. Examinar el estado del arte del rol del CIO. 2. Reconocer las características fundamentales del sector bancariocolombiano. 3. Enriquecer el instrumento de investigación previamente realizado. 4. Identificar el modelo de evolución del rol del CIO así como su estado e impacto en el sector bancariocolombiano. 5. Comparar las habilidades del CIO en Colombia con las planteadas en la literatura al respecto.. 1.4 Alcance El alcance general del estudiose puede definir con base en dos aspectos, el alcance de la investigación teórica y el de la investigación de campo. En lo que se refiere a la investigación teórica, ésta se enfoca en determinar el modelo de evolución y madurez general del CIO con base en lo que plantean diferentes fuentes, así como en hacer un análisis de las principales características del sector bancario colombiano para contextualizar la investigación de campo. En cuanto a la investigación de campo, el alcance está determinado por el número de elementos del sector necesarios para obtener una muestra estadística significativa que permita la representación de todo el sector bancario.. 39. Grupo de investigación de Tecnologías de Información, Organizaciones y Negocios.

(40) 1.5 Metodología Teniendo en cuenta que el alcance del proyecto se encuentra enfocado en dos aspectos complementarios, es decir, el trabajo teórico y el trabajo de campo, la metodología tiene en cuenta estos dos aspectos. Así, para el trabajo teórico, la metodología utilizada abarca: Estudio de antecedentes y trabajos relacionados. Aproximación al modelo de evolución y madurez del CIO. Presentación del sector bancariocolombiano. Complemento del modelo. Revisión del instrumento de investigación, haciendo los ajustes que sean necesarios para adaptarlo al sector en estudio. En lo que se refiere al trabajo de campo, los elementos comprendidos por la metodología son: Análisis estadístico del sector bancario, para determinar los elementos que deben ser incluidos, obteniendo así una muestra representativa. Análisis de la información obtenida por medio de la herramienta de investigación y conclusiones al respecto. Una vez enumerados los elementos que componen la investigación, se procede al desarrollo de cada uno de estos a lo largo del documento. La sección 2 presenta el estado del arte alrededor del modelo de evolución y madurez del CIO, destacando las habilidades, responsabilidades y competencias propias de este rol. Posteriormente, la sección 3 muestra el diseño de la propuesta de esta investigación, una explicación del instrumento de investigación, así como unas aproximaciones a las características principales del sector bancario colombiano como campo de aplicación del estudio. La sección 4 exhibe los resultados obtenidos por medio del trabajo del campo, para finalmente presentar las conclusiones obtenidas con el estudio, en el capítulo 5.. 40. Grupo de investigación de Tecnologías de Información, Organizaciones y Negocios.

(41) 2 ESTADO DEL ARTE. El rol del CIO ha sido objeto de investigaciones por más de medio siglo. La acelerada evolución que han tenido las TI junto con las fuertes inversiones en tecnología realizadas por las organizaciones han impulsado la evolución de este rol, hasta el punto en que se encuentra actualmente, un líder corporativo, con visión estratégica organizacional y que busca generar los mayores beneficios para el negocio a partir de las inversiones en TI.. 2.1 Introducción al rol del CIO Generalmente, al hablar del CIO, la primera pregunta que surge es ¿Qué es un CIO?Sin embargo, responder a esta pregunta no es una labor sencilla. Podría considerarse al CIO como otro de los líderes del llamado C-level10, pero el CIO tiene algunas características adicionales que lo diferencia de los otros roles del C-level. Anderson (4), plantea algunas diferencias fundamentales entre el CIO y los otros roles de C-level entre las cuales destaca: Puede ubicarse en diferentes sitios en la estructura organizacional. En ocasiones reporta a otros líderes del C-leveldiferentes al CEO11.. 10 11. Grupo de líderes organizacionales conocidos como “Chief Officers”. CEO: Chief Executive Officer. 41. Grupo de investigación de Tecnologías de Información, Organizaciones y Negocios.

(42) Dependiendo de la organización, el rol puede dividirse en dos posiciones de C-level, el CIO y el CTO12. Estas características muestran las dificultades que se presentan al tratar de definir con precisión el rol del CIO. Para hacer una aproximación a su definición resulta necesario profundizar en los elementos que dieron origen al rol, y posteriormente presentar las variaciones que se dan al ubicar al CIO dentro de la estructura organizacional.. 2.1.1 ContextoHistórico En la década de los 60’s, el área de TI era considerada como un área que realizaba operaciones de poco prestigio, y el líder de esta área era llamado el gerente de EDP13.Sin embargo, las dos últimas décadas dictaron un cambio de paradigma.Al respecto, CIO magazine, en uno de sus estudios anuales sobre el estado del CIO describió claramente este cambio en el rol (15). „A finales de los 1980s y principios de los 1990s, la posición del CIO era mucho más táctica que estratégica, y el CIO era definitivamente más técnico. [El comité ejecutivo] le diría, “No se preocupe, nosotros nos encargamos de la dirección estratégica, usted simplemente ejecútela”‟.14 Es precisamente en este periodo histórico en el que se ve la necesidad de un profesional que ayude a cerrar la brecha entre el negocio y TI que es una de las necesidades fundamentales de las organizaciones, y que adicionalmente sea el responsable de la rendición de cuentas sobre el adecuado uso de TI en la organización.(2) Una vez instaurado el rol de CIO en las organizaciones, surgieron algunos adelantos tecnológicos que dieron mayor relevancia al rol, entre los cuales se destacan la. 12. CTO: Chief Technology Officer EDP: Electronic Data Processing 14 Traducción textual de: CIO Magazine.THE STATE OF THE CIO - Skills: The Knowledge of Successful CIOs. 2002. Página 1. 13. 42. Grupo de investigación de Tecnologías de Información, Organizaciones y Negocios.

(43) computación cliente servidor, el surgimiento de la worldwide web, y el boom de las telecomunicaciones.(3) La computación cliente servidor que se dio en los 80’s y principio de los 90’s permitió la descentralización de las TI y generó un incremento en la complejidad de la tecnología, ya que se tenían más componentes involucrados en los sistemas que eran soportados por el personal de TI. Este periodo se caracteriza por la aparición de nuevas herramientas, que incluyen hardware, software y dispositivos de red que facilitan el acceso a los sistemas y la información del negocio. La aparición de la worldwide web a mediados de los 90’s, apalancó al modelo de computación cliente servidor y lo propagó por medio de Internet, expandiendo notablemente el acceso entre el negocio y sus clientes, lo que cambió radicalmente la forma en la que las organizaciones se relacionaban tanto con sus clientes como con sus proveedores, creando así nuevas formas de fidelizar a los clientes, y permitiendo el acceso de las organizaciones a nuevos mercados. Este cambio en las relaciones trajo como consecuencia que los CIOs cambiaran sus planes tácticos, enfocados en el corto plazo, por planes estratégicos a largo plazo (16). Este cambio en el enfoque de la planeación mejoró la frecuencia de interacción entre el CIO y otros miembros del equipo de gerencia. (Ver Figura 2). Figura 2: Enfoque de planeación del CIO - Pasado y Presente15. Finalmente, el boom de las telecomunicaciones de la década de los 90, se caracterizó por la rápida expansión de las compañías y las tecnologías de telecomunicaciones, así como por el incremento en anchos de banda a las empresas y el acceso masivo de losconsumidores a. 15. SMITH, Gregory S.Straight To The Top: Becoming a Wolrd-Class CIO. s.l. : John Wiley & Sons, Inc., 2006. Página 7. 43. Grupo de investigación de Tecnologías de Información, Organizaciones y Negocios.

(44) Internet. Esta expansión de las telecomunicaciones tuvo implicaciones en la interacción entre el CIO y otras unidades del negocio. Lo anterior es solo una muestra del efecto que la innovación tecnológica ha tenido en el rol del CIO, y además da un panorama de la evolución que puede seguir teniendo. Hoy en día, este líder debe tener facilidad para adaptarse a los cambios que se presentan en el entorno y reconocer cuando un cambio en la estrategia del negocio va a afectar a TI y cuando un cambio en TI va a incidir en el negocio;también debe tener habilidades de comunicación y usar la tecnología disponible para generar valor y entregarlo al negocio. Un análisis en profundidad de las habilidades del CIO es presentado más adelante. Pero estos no son los únicos aspectos que han tenido influencia en el rol del CIO, la estructura organizacional es uno de los elementos que tiene mayor relevancia al analizar este rol.. 2.1.2 Organigramas Tradicionales(4) Para comprender la complejidad de definir el rol del CIO en una organización, es necesario entender que a pesar de la evolución y la importancia de este líder, su papel está determinado por la compañía en la cual se desempeña. Esto se hace evidente en los diferentes organigramas en los cuales se puede ver al CIO al mismo nivel que el CFO16 (usualmente uno de los ejecutivos más importantes de la organización) o al CMO17reportándole directamente al CEO18, y en ocasiones encargado solo de las aplicaciones de nivel operativo. Algunos organigramas tradicionales son: El CIO reporta directamente al CEO, es decir es uno de los miembros importantes de la mesa directiva de la organización, y es el responsable de la estrategia de TI.. 16. CFO: Chief Financial Officer CMO: Chief Marketing Officer 18 CEO: Chief Executive Officer 17. 44. Grupo de investigación de Tecnologías de Información, Organizaciones y Negocios.

(45) Figura 3: CIO reporta directamente al CEO19. El CIO reporta a alguien que le reporta al CEO, en el caso de laFigura 4, reporta al CFO, aunque no es necesario que sea a este ejecutivo. En este caso el CIO sigue siendo el responsable de TI, pero se encuentra bajo la dirección financiera de la organización. Adicionalmente la figura del CTO, puede reportar al CIO o ser el CIO.. Figura 4: El CIO reporta a alguien que reporta al CEO (como el CFO)20. En la Figura 5el CIO solo maneja los sistemas de back-office como la nómina, contabilidad etc., y reporta al CFO. Además se puede ver que el CTO es el responsable de la estrategia de TI y se encuentra reportando directamente al CEO.. 19. ANDERSON, Wayne L. UNWRAPPNG THE CIO: Demystifing the Chief Information Officer Position. s.l. : iUniverse, Inc., 2006.Página 8 20 Ibíd. Página 9 45. Grupo de investigación de Tecnologías de Información, Organizaciones y Negocios.

(46) Figura 5: El CIO solo es responsable por los sistemas de back-office21. Algunos de los ejemplos anteriores incluyen el rol del CTO dentro del CIO, o al CTO reportando directamente al CEO mientras el CIO reporta al CFO. Sin embargo, también es posible que sean cargos separados, y los dos reporten directamente al CEO.. Figura 6: CIO y CTO son posiciones diferentes22. Se puede concluir que el impacto que puede producir el CIO con sus habilidades y el uso adecuado de las TI está claramente influenciado por la posición jerárquica que este ocupa, ya que de acuerdo con el nivel organizacional en el que se encuentra podrá tomar decisiones respecto de la estrategia de TI y del uso requerido para que éstas puedan apalancar la consecución de la estrategia del negocio, y el desarrollo de un valor agregado y unas ventajas competitivas para la organización (16).. 21. Ibíd. Página 9 Ibíd. Página 10. 22. 46. Grupo de investigación de Tecnologías de Información, Organizaciones y Negocios.

(47) 2.2 Responsabilidades y Competencias Si bien no existe un perfil específico que determine al CIO exitoso, la literatura provee algunas destrezas o aptitudes que pueden ser consideradas como mejores prácticas las cuales serán presentadas a continuación.. 2.2.1 Responsabilidades Las responsabilidades del CIO están determinadas fundamentalmente por las expectativas de la gerencia, es decir, que esperan los líderes del negocio que haga el CIO. Anderson (4) identifica siete categorías en las cuales se pueden dividir las responsabilidades del CIO. Estas son: Miembro del equipo ejecutivo: el CIO debe estar preparado para hacer parte del equipo ejecutivo, y como tal debe participar en las discusiones de definición de la estrategia. Dirección tecnológica estratégica:conocer la estrategia del negocio, y utilizar TI como una herramienta para apalancar dicha estrategia. Liderazgo tecnológico:liderar los diferentes proyectos que incluyan TI, como BI23, soporte para plataformas móviles e integridad de datos; así como revisar, aprobar y priorizar todas las inversiones asociadas con TI. Gerencia organizacional de TI: desarrollar, ejecutar y administrar una visión para el lanzamiento de soluciones de TI al interior de la organización, manejando el presupuesto de TI de manera racional, y acorde con los proyectos. Alianzas de negocios:soportar el desarrollo de las unidades de negocio así como las iniciativas de planeación estratégica.También debe desarrollar relaciones externas claves como proveedores, analistas, socios externos al negocio, entre otros. Consultor/Asesor TI: el CIO es el principal consultor de TI a lo largo de la organización, particularmente en el uso actual y futuro de TI como un medio competitivo estratégico.. 23. BI: Business Intelligence. 47. Grupo de investigación de Tecnologías de Información, Organizaciones y Negocios.

(48) Mejorar los procesos del negocio: mejorarlos procesos del negocio, y hacerlos más eficientes y eficaces. Se puede observar que si bien la mayoría de las responsabilidades definidas están directamente ligadas con TI, se enfocan en el uso de la tecnología para desarrollar soluciones al interior de la organización que permitan el cumplimiento de la estrategia.. 2.2.2 Competencias Un estudio realizado por la firma de contratación y reclutamiento EgonZehnder International, determinó 10 competencias fundamentales para los líderes C-level, las cuales se muestran a continuación enfocadas fundamentalmente en TI. Estas son: Conocimiento del mercado: entender el mercado incluyendo competencia, proveedores, base de clientes y ambiente regulatorio. Enfoque en clientes externos: construir y mantener relaciones de valor con los clientes. Orientación Comercial: identificar y dimensionar oportunidades para incrementar los ingresos y las utilidades. Orientación estratégica: habilidad para pensar a largo plazo, aprovechando el conocimiento del negocio y la integración y análisis crítico de la información para desarrollar un plan orientado a la acción. Liderazgo de cambio: transformar y alinear la organización a través de su gente para encaminar mejoras en una dirección nueva y desafiante. Colaboración e influencia: trabajar efectivamente con otros que no trabajan directamente con el área de TI para tener un impacto positivo en el desempeño del negocio. Orientación a resultados: enfocarse en mejorar los resultados del negocio. Desarrollo Organizacional y de Personal: desarrollar las capacidades a largo plazo de los otros y de la organización como un todo.. 48. Grupo de investigación de Tecnologías de Información, Organizaciones y Negocios.