Sistema de información de terceros en Panamco Colombia S.A

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(1)11-03(1)89. SISTEMA DE INFORMACION DE TERCEROS EN PANAMCO COLOMBIA S.A.. ADRIANA M. SOTO. UNIVERSIDAD DE LOS ANDES FACULTAD DE INGENIERIA DEPARTAMENTO DE INGENIERIA INDUSTRIAL SANTA FE DE BOGOTA D.C. 2003. 1.

(2) 11-03(1)89. SISTEMA DE INFORMACION DE TERCEROS EN PANAMCO COLOMBIA S.A.. ADRIANA M. SOTO Trabajo de Grado para optar al título de Ingeniero Industrial. Asesor GINNY JIMENEZ Coasesor ELIECER GUTIERREZ. UNIVERSIDAD DE LOS ANDES FACULTAD DE INGENIERIA DEPARTAMENTO DE INGENIERIA INDUSTRIAL SANTA FE DE BOGOTA D.C. 2003. 2.

(3) 11-03(1)89. TABLA DE CONTENIDO. Pág. 1.. 2.. INTRODUCCION……………………………………………………….. 10. OBJETIVOS………………………………………………………………….... 11. 1.1 OBJETIVO GENERAL………………………………………………….... 11. 1.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS……………………………………………... 11. ANTECEDENTES…………………………………………………………….. 12. 2.1. LA EMPRESA………………………………………………………….. 12. 2.1.1 Generalidades de PANAMCO……………………………... 12. 2.1.2 Reseña histórica de PANAMCO COLOMBIA S.A. ..…….. 13. 2.1.3. División Territorial …………………………………………. 14. 2.1.4. Estructura Organizacional ...…………………………….... 15. 2.2. DESARROLLO DE LOS SISTEMAS DE CONTRATACION EN. PANAMCO COLOMBIA S.A…………………………………………... 18. 2.2.1 Cambio Organizacional y su influencia en los Sistemas. 3.. de Contratación………………………………………... 18. 2.2.2. Actividades contratadas por Concesión………………….. 19. 2.2.3. Actividades contratadas por out-sourcing y temporales.... 20. 2.2.4. Inconvenientes del sistema de contratación actual…….... 22. MARCO TEORICO…………………………………………………………... 3.1. 23. PAPEL DE LAS TECNOLOGIAS DE LA INFORMACION (TI) EN. LAS ORGANIZACIONES……………………………………………………... 24. 3.2. CONCEPTO DE SISTEMA DE INFORMACIÓN…………………... 25. 3.3. CARACTERÍSTICAS DE UN SISTEMA DE INFORMACIÓN…….. 29. 3.4. TIPOS. DE. INFORMACION. A. SUMINISTRAR. POR. UN. SISTEMA DE INFORMACION……………………………………………….. 31. 3.5. 34. EL SISTEMA DE INFORMACION Y LA CADENA DE VALOR….. 3.

(4) 11-03(1)89 3.6. EL. CONCEPTO. DE. BASE. DE. DATOS. (BD),. COMO. ESTRUCTURA DE DATOS DE LA EMPRESA…………………………….. 38. 3.7ESQUEMA GENERAL DE PROCEDIMIENTO…………………………. 39. 3.7.1. 3.7.2. Procedimiento para la planeación y gestión de un sistema de información………………………………………………... 39. 3.7.1.1 Presentación y Compromiso del equipo…………... 40. 3.7.1.2 Descripción de la situación actual…………………. 40. 3.7.1.3 Elaboración del Plan de TI/SI………………………. 40. 3.7.1.4 Programación de actividades……………………….. 41. Procedimiento para el análisis y diseño del sistema………. 41. 3.7.2.1 Información General Relativa a la Organización….. 41. 3.7.2.2 Identificación del flujo de productos………………... 42. 3.7.2.3 Identificación del flujo de información……………... 43. 3.7.2.3.1. Documentación. del. flujo. de. información……………………………... 4.. 43. 3.7.2.4 Desarrollo del Sistema………………………………. 44. 3.7.2.5 Puesta en marcha y evaluación del Sistema……... 44. IMPLEMENTACION. DEL. SISTEMA. DE. INFORMACION. DE. RECURSOS HUMANOS EN PANAMCO COLOMBIA S.A………………... 45. 4.1. ALCANCE DEL PROYECTO……………………………………….... 45. 4.2. PRESENTACION Y COMPROMISO DEL. EQUIPO………………………………………………………………………... 46. 4.3. DESCRIPCION DE SITUACION ACTUAL…………………………. 49. 4.3.1 Organigrama de Recursos Humanos…………………………. 49. 4.3.2 Funciones del Área de Recursos Humanos en PANAMCO COLOMBIA S.A. ………………………………………. 49. 4.3.2.1 Administración de Estructura Organizacional …... 49. 4.3.2.2 Compensación………………………………………. 50. 4.3.2.3 Desarrollo Humano ………………………………... 55. 4.3.2.4 Ingreso ………………………………………………. 64. 4.3.2.5 Relaciones laborales ………………………………. 66. 4.

(5) 11-03(1)89 4.3.2.6 Salud Ocupacional …………………………………. 67. 4.4. DIAGRAMA DE FLUJO DE LOS PROCESOS…………………... 71. 4.5. INDICADORES DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS…….. 78. 4.5.1. Personal Total…………………………………………………. 78. 4.5.2. Costo total……………………………………………………... 79. 4.5.3. Productividad………………………………………………….. 82. 4.5.4. Rotación……………………………………………………….. 83. NECESIDADES DE INFORMACION ………………………………. 84. 4.6. 4.6.1. Información básica del 100% de los trabajadores (nómina,. temporales, outsourcing y concesionarios) de PANAMCO. 4.7. COLOMBIA S.A. ………..………………………………. 84. 4.6.2. Estructura Organizacional……………………………………. 85. 4.6.3. Hoja de Vida y Trayectoria laboral…………………………... 85. 4.6.4. Desarrollo……………………………………………………. 86. 4.6.5. Desempeño……………………………………………………. 86. DIAGRAMA DE FLUJO DE RESPONSABILIDADES PARA EL EXITO DEL SISTEMA DE INFORMACION………………………... 87. 4.7.1. Diagrama de flujo para personal temporal y de servicios…. 87. 4.7.2. Diagrama de flujo para concesionarios……………………... 88. 4.7.3. Actualización de datos……………………………………….. 88. 4.8 DESARROLLO DEL SISTEMA………………………………………... 89. 4.8.1. Propuestas informáticas para el desarrollo del sistema de. información…………………………………………………………….. 90. 4.8.1.1 ADAM…………………………………………………. 90. 4.8.1.1.1. ADAM/CA “Capacitación de Recursos Humanos”………………...…………….... 91. 4.8.1.1.2. ADAM DP “Desarrollo de personal”……. 92. 4.8.1.1.3. ADAM/EO. “Estructura. Organizacional”…………………………. 4.8.1.1.4. ADAM/RH. "Inventario. de. Recursos. Humanos"……………………………….. 4.8.1.1.5. ADAM/SP. 5. "Selección. 97. de. 98.

(6) 11-03(1)89 personal"…………………………………………….¡E. 99. rror! Marcador no definido. 4.8.1.1.6. ADAM/VP. "Valuación. de. 101. puestos"………………………………………………¡. 102. Error! Marcador no definido.. 103. 4.8.1.1.7. ADAM/NS “Nomina”………………….. 104. 4.8.1.1.8. Propuesta económica………….. 104. 4.8.1.2 SAP …………………………………………………... 105. 4.8.1.2.1. Gestión de organización…………….... 105. 4.8.1.2.2. Contratación de personal…………….. 106. 4.8.1.2.3 Gestión de personal…………………... 107. 4.5.1.2.4. 107. Desarrollo de Personal ……………... 4.8.1.2.5 Gestión de tiempos …………………. 4.8.1.2.6 Gestión de la Remuneración ………. 4.8.1.2.6.1. Gestión de. 109 109. beneficios………………….….............. 110. 4.8.1.2.7 Gestión de actos…………………….... 111. 4.8.1.2.8 Gestión de viajes……….……………... 114. 4.8.1.2.9 Liquidación de nomina……………….. 4.8.1.2.10 Employee self service (SAP ESS) …. 114. 4.8.1.2.11 Repotes. 115. y. análisis. estándar. de. información (HIS)…………………………. 116. 4.8.1.2.12 Solución mínima de HR………… 4.8.1.2.13 Propuesta Económica……………….... 117 119. 5.. CONCLUSIONES…………………………………………………………….. 6.. BIBLIOGRAFIA……………………………………………………………….. 7.. ANEXOS………………………………………………………………………. 6. 120.

(7) 11-03(1)89. TABLA DE FIGURAS. Pág. Figura 1. Estructura Organizacional de PANAMCO COLOMBIA S.A…………. 16. Figura 2. La Estrategia de Negocio, Define las Necesidades de Tecnologías de la Información las cuales mediante su progresiva implantación amplían el modelo mental en la elaboración de la Estrategia del Negocio y en la definición de nuevas necesidades. …………………………………………………. 24. Figura 3. Proceso de Transformación de Datos en Información e Inteligencia... 28. Figura 4. El papel del SI en las empresas .......…………………………………... 30. Figura 5. Categoría de Información según nivel de dirección. ..………………... 31. Figura 6. Esquema genérico del concepto de cadena de valor. ………………... 35. Figura 7. Cadena de Valor de PANAMCO COLOMBIA S.A……………………... 35. Figura 8. Coexistencia de sistemas de información circunscritos a actividades concretas de la cadena de valor con el SI básico. ..……………………………... 36. Figura 9. Sistemas de la empresa que configuran su infraestructura ………….. 38. Figura 10. Esquematización de responsabilidades en el desarrollo del Sistema de Información en PNAMACO COLOMBIA S.A…………………………. 46. Figura 11. Pasos para llegar a los planes de desarrollo de los colaboradores de PANAMCO COLOMBIA S.A……………………………………………………... 60. Figura 12. Sistema De Evaluación del Desempeño y Potencial en PANAMCO COLOMBIA S.A……………………………………………………………………….. 62. Figura 13. Pantalla General del Sistema ADAM ………………………………….. 90. 7.

(8) 11-03(1)89. TABLA DE TABLAS. Pág. Tabla 1. Indicador de Personal Total por tipo de Contrato PANAMCO COLOMBIA S.A. a mayo de 2003………………………………………………….. 21. Tabla 2. Definición de cargos por tipo de contrato en PANAMCO COLOMBIA SA. ………………………………………………………………………………….... 21. Tabla 3. Tabla de aplicaciones para los sistemas de información………………. 37. 8.

(9) 11-03(1)89. TABLA DE FORMATOS. Pág. Formato 1. Formato de información para los evaluadores de los evaluados en la evaluación de desempeño………………………………………..…………... 60. Formato 2. Formato para definir y hacer seguimiento al Plan de Carrera …… 61 Formato 3. Formato de identificación para la fijación de Objetivos…………….. 63 Formato 4. Formato de fijación de Objetivos para cada colaborador en PNAMCO COLOMBIA S.A. …………………………………………………………. 63. 9.

(10) 11-03(1)89. INTRODUCCION Actualmente PANAMCO COLOMBIA S.A. es una de las compañías mejor posicionada en la economía colombiana. Su gran dinamismo le permite contar con una velocidad de respuesta al cambio de la industria casi inmediata que le permite permanecer siempre competitiva. Cada situación a la que se enfrenta es un mundo nuevo para el cual tiene una respuesta nueva adecuada para la situación, pero tanta variedad a ocasionado un desorden al interior de la compañía en algunos de sus procedimientos debido a que si bien es cierto la respuesta al cambio en acciones es inmediata en procedimientos y sistematización es demorada e implica una serie de inversiones de tiempo a las que no se ha dado lugar. Una de las decisiones mas significativas que ha tomado PANAMCO COLOMBIA S.A. es la de contratar por terceros las actividades de la compañía que no están directamente involucradas con la producción, por esta razón hoy aproximadamente el 75% de su población laboral se encuentra bajo este mecanismo de contratación. A pesar de que la anterior decisión reflejo un ahorro significativo en la compañía también está representando algunos inconvenientes serios en cuanto administración se refiere, y es precisamente ésta situación la que me anima a realizar el siguiente proyecto de grado que pretende proveer una herramienta apropiada para proveer un soporte completo a los procedimientos de PANAMCO COLOMBIA S.A. garantizando que se involucre al 100% del personal a la hora de planificar proyectos y tomar decisiones.. 10.

(11) 11-03(1)89. SISTEMA DE INFORMACION DE TERCEROS EN PANAMCO COLOMBIA S.A.. 1. OBJETIVOS. 1.1 OBJETIVO GENERAL: Desarrollar un Sistema de Información (SI) que ofrezca soporte a los objetivos y estrategias del área de Recursos Humanos de. PANAMCO COLOMBIA S.A.,. proveyendo información que permita el desarrollo de actividades del día a día, así como la planificación de actividades y recursos a largo plazo., en línea con la estrategia de la Organización. 1.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS:. 1.2.1. Contar con un Sistema de Información (SI) que provea la información necesaria del 100% del personal de PANAMCO COLOMBIA S.A. para el correcto desarrollo de actividades propias del área de Recursos Humanos como son: compensación, selección, capacitación, relaciones laborales y bienestar entre otros.. 1.2.2. Contar con un Sistema de Información (SI) que permita controlar la planta organizacional en cuanto a número de plazas y tipo de contratación.. 1.2.3. El Sistema de Información debe además permitir ejercer control sobre la nómina del personal contratado por terceros con el fin de realizar seguimiento al costo laboral y detectar a tiempo posibles inconsistencia en la facturación de las empresas temporales y de servicios.. 1.2.4. Un Sistema que permita llevar un registro de las características básicas de las personas y clasificación de la base de datos de personal dependiendo de las mismas.. 11.

(12) 11-03(1)89. 2. ANTECEDENTES PANAMCO COLOMBIA S.A. es una empresa que cuenta con cuatro tipos diferentes de contratación:. empleados. de. compañía,. empleados. temporales,. out-sourcing. y. concesionarios. Esta diversidad ha hecho que el control de la información sobre el 100% de las personas se pierda y hoy en día se desconozca casi por completo a las personas que prestan sus servicios. No se tiene claro el número exacto de personas, se cuenta con variedad de bases de datos en excell desarrolladas por los mismos usuarios que necesitan en determinado momento información básica como el nombre, cédula, cargo o cualquier otra.. 2.1. LA EMPRESA. Cuando hablamos de la historia de esta compañía, debemos diferenciar entre Coca-Cola, PANAMCO y PANAMCO Colombia (antiguamente PANAMCO INDEGA), y poder diferenciar claramente la relación que existe entre cada uno de ellos. PANAMCO Colombia y Compañías Coafiliadas son empresas que forman parte del Grupo PANAMCO, junto con PANAMCO-Azteca en México, PANAMCO-Tica en Costa Rica, PANAMCO-Venezuela, PANAMCO-Nicaragua, PANAMCO Guatemala y PANAMCO-Spal en Brasil. 2.1.1 Generalidades de PANAMCO. PANAMCO nació como una empresa familiar y su cuna fue el Grupo Azteca, fundado en 1941 por el estadounidense Albert H. Staton. La década de los 40 fueron años propicios para el crecimiento del sector. Para aprovechar el auge capitalista de los años de la. 12.

(13) 11-03(1)89 Segunda Guerra Mundial y del periodo de la posguerra, Coca-Cola abrió de par en par sus puertas a personas interesadas en embotellar sus productos en otros países. Con la idea de ir a México y asociarse con mexicanos para formar una compañía embotelladora, el empresario - que tenía relaciones en The coca-cola company - se juntó con otros inversionistas de ese país y aquella primera franquicia la abrió en León, Guanajuato. En 1943, Staton vino a Colombia con el mismo grupo de socios, agrupándose con empresarios locales que habían fundado Industrial de Gaseosas. En 1945 repitió el mismo esquema en Brasil adquiriendo la franquicia en la zona metropolitana de Sao Paolo y creando de esta manera el Grupo Spal. Cinco años mas tarde llevó sus operaciones a Costa Rica, lo que marcó la entrada en América Central, posteriormente se expandió en otras regiones de México. 2.1.2 Reseña histórica de PANAMCO COLOMBIA S.A. El origen de Industrial de Gaseosas S.A. se remonta al año 1940, fecha en la que se constituyó por escritura pública la sociedad, por iniciativa de 4 industriales antioqueños, los señores Daniel Peláez, Alberto Mejía, José Gutiérrez Gómez y Hernando Duque. La Compañía nació en Medellín (Antioquia), ciudad que tuvo el honor de ser el domicilio de la sociedad. En ese mismo año Coca-Cola Company le otorgó el derecho de uso de la marca y el suministro del jarabe para embotellar el producto. En el año 1941 se instala la planta de Medellín, luego en 1942 la de Bogotá y en 1944 la de Cali. En los años siguientes se montan Plantas en Pereira, Girardot, Manizales, Duitama, y se compran a la familia Román, las Plantas de Cartagena, Barranquilla, Montería y Valledupar; y a Bavaria las plantas de Cúcuta, Bucaramanga y Barrancabermeja. En 1955 Indega lanza al mercado los sabores Premio y posteriormente los mezcladores Soda Clausen, Ginger Ale, Agua Tónica. Siguieron luego el agua Manantial y el agua Premio.. 13.

(14) 11-03(1)89. Hechos importantes: •. La construcción de nuevos centros de producción en Cúcuta, Villavicencio, Neiva, Pereira y Cali.. •. La apertura de modernas fábricas de plásticos y de dispensadores y botelleros (Friomix) en la ciudad de Bogotá, actualmente en Calotó, Cauca.. •. El ensanche y modernización de las plantas ya existentes y la apertura de más de medio centenar de depósitos y bodegas, a lo largo y ancho del país.. •. La compra de las Planta de Ibagué y Manantial, y de la Agencia de Viajes Mayatur S.A.. (Años más tarde se vendió). •. La sistematización de la información relativa a los más importantes procesos de la Compañía.. •. La creación de una red de dispensadores Postmix y Premix. Concretamente, el negocio de PANAMCO consiste en que “The Coca Cola Company” vende los concentrados de sus productos y presta apoyo estratégico y publicitario, y PANAMCO los produce, mercadea, distribuye y vende. Algunos de los resultados de la gestión de la Compañía: La Compañía distribuye sus productos a unos 412.000 clientes en todo el territorio colombiano, tiene instaladas en el mercado más de 200.000 neveras, tiene una flota de más de 1.700 camiones, entre fletados y propios, y genera empleo directo e indirecto a más de 10.000 personas. Actualmente la Compañía mantiene el liderazgo en el mercado total de refrescos con un 67 % de participación de mercado y en el mercado de aguas también es el líder con un 28 %. Para el 53 % de la población en Colombia, Coca Cola es su marca favorita y más recordada y la califican con un 85 % de satisfacción. El mercado colombiano registra un consumo de 1.900 millones de litros al año, es decir unos 54.3 litros por persona. El consumo del país equivale a 330 millones de cajas de 24 botellas de 240 cms. cúbicos.. 14.

(15) 11-03(1)89. 2.1.3. División Territorial. PANAMCO COLOMBIA S.A. en su organización geográfica cuenta con Unidades de Negocio y Plantas productoras claramente definidas. Una Unidad de Negocio es aquel punto geográfico en el cual se desarrollan los procesos de mercadeo, ventas, distribución, recursos humanos y finanzas. No cuenta con planta productora y el producto es proveído por la planta más cercana. Una Planta Productora como su nombre lo indica es el lugar donde se fábrica el producto. Tanto en plantas productoras como en grandes depósitos puede existir una Unidad de Negocio pero no todas ellas cuentan con una planta productora. El territorio nacional a su vez es distribuido para su administración en cuatro regiones geográficas: •. Región Norte: La conforman las plantas de Barranquilla, Cartagena, Montería, Valledupar y la Unidad de Negocio de Santa Marta. Su centro de administración se encuentra ubicado en la Planta de Barranquilla.. •. Región Sur: La conforman las plantas de Cali, Ibagué, Pasto y Neiva. Su central de administración se encuentra ubicada en la planta de Cali.. •. Región Centro: La conforman las plantas de Medellín, Pereira, Bucaramanga, Barranca y Cúcuta. Su central de administración se encuentra ubicada en la planta de Medellín.. •. Región Bogotá: Conformada por las Plantas de Villavicencio, Duitama y Bogotá además de cuatro Unidades de Negocio ubicadas en la ciudad de Bogotá que son: Centro, Sur y Canales y otras cuatro ubicadas en la sabana que son: Zipaquira, Chiquinquirá, Villeta y Fusagasuga para atender los consumidores foráneos. Esta. 15.

(16) 11-03(1)89 región es la más grande del país y hace el 40% de las ventas totales de la Compañía.. 2.1.4. Estructura Organizacional. PANAMCO COLOMBIA es una empresa que trabaja por procesos presentando una organización relativamente plana.. Presidencia Presidencia Vicepresidencia Vicepresidencia Ejecutiva Ejecutiva. Vicepresidencia Vicepresidencia deFinanzas Finanzas de. Vicepresidencia Vicepresidencia deRecursos Recursos de Humanos Humanos. Vicepresidencia Vicepresidencia deOperaciones Operaciones de. Vicepresidencia Vicepresidencia deDistribución Distribución de Direcciónde de Dirección Ventasyy Ventas Mercadeo Mercadeo. Directores Directores Regionales(4) (4) Regionales. Tensión Creativa. Gerentes Gerentes Regionales Regionales Finanzas Finanzas (Control (Control Operacional) Operacional). Gerentes Gerentes Regionalesde de Regionales Recursos Recursos Humanos Humanos. Que es tensión creativa? Es el cuestionamiento en doble via sobre todo lo que afecte los resultados y activos de la compañía. Gerentes Gerentes Regionales Regionales Operaciones Operaciones. 100% Responsable de P&G y de Balance. Gerentes Gerentes Generales Generales. Tensión Creativa. Analistasde de Analistas Control Control Operacional Operacional. Jefesde de Jefes Recursos Recursos Humanos Humanos. Jefesde de Jefes Operaciones Operaciones. Gerentes/Jefes Gerentes/Jefes Logística Logística Interna Interna. Gerentes/ Gerentes/ Jefesde de Jefes Distribución Distribución. Gerentes/ Gerentes/ Jefesde de Jefes Mercadeo Mercadeo. Gerentesy/o y/o Gerentes Jefesde deVentas Ventas Jefes. •Los Gtes Regionales de RH coordinan a los jefes de RH de la región. Figura 1. Estructura Organizacional de PANAMCO COLOMBIA S.A.. Cuenta con cuatro procesos diferentes que son: Operaciones: Dar direccionamiento estratégico y asegurar el desarrollo del plan de negocios optimizando el costo, capital de trabajo e inversiones de planta garantizando la disponibilidad del producto al 100%. Es la encargada del desarrollo del producto desde la. 16.

(17) 11-03(1)89 recepción y ajuste del pronóstico de la demanda hasta la salida del producto de la línea de producción. Este proceso se compone a su vez de cuatro sub-procesos que son:. •. Fabricación: Elaboración del producto. Parte de la transformación de la materia prima y la recepción de empaques terminando con el embalaje total de los mismos.. •. Mantenimiento industrial: Como su nombre lo indica es el encargado del mantenimiento de toda la maquinaria y planta física de la compañía, de manera que se soporte adecuadamente el proceso de producción, cumpliendo con los tiempos y estándares establecidos.. •. Mantenimiento Automotriz: Encargado del mantenimiento de la flota de la compañía.. •. Canal frío: Responsable de los activos de frío de la compañía: neveras y dispensadores de post-mix.. Recursos Humanos: Dar direccionamiento estratégico y asegurar el desarrollo del plan de negocios garantizando la consistencia con los principios corporativos, el desarrollo del mejor talento y la efectividad y eficiencia (costo laboral) de la organización dentro del mejor clima laboral. Finanzas: Dar direccionamiento estratégico y asegurar el desarrollo del plan de negocios optimizando los recursos de la organización para generar valor a los accionistas. Controlar y administrar la operación a través de los procesos financieros y contables y salvaguardar los bienes de la organización para garantizar los resultados económicos esperados. Comercial: Maximizar oportunidades de crecimiento sostenible y rentable del volumen, utilidad y participación de mercado, liderando la implementación de estrategias. 17.

(18) 11-03(1)89 comerciales, optimizando los procesos de distribución y mercadeo y desarrollando el talento humano comercial. La constituyen tres sub-divisiones que son ventas, mercadeo y distribución. •. Mercadeo y Ventas: Asegurar el crecimiento sostenible y rentable del volumen, utilidad y participación de mercado, diseñando estrategias de mercadeo y ventas dirigidas a la fuerza de ventas, los clientes y consumidores, apoyadas en Coca Cola Servicios de Colombia y en las Agencias de propios.. •. Distribución: Dar direccionamiento estratégico y asegurar el desarrollo del plan de negocios iidentificando, desarrollando, implementando y optimizando los Sistemas de Almacenaje, Cargue, Transporte y Liquidación - Distribución y Servicio requeridos para Asegurar la Ejecución así como el Abastecimiento Optimo, Oportuno y a un Costo Adecuado de Nuestros Productos en los Clientes contribuyendo así a las Iniciativas de Crecimiento de Volumen y Ganancias de PANAMCO COLOMBIA S.A. Su responsabilidad empieza con la recepción del producto de la línea de producción y va hasta la entrega del producto al cliente. (Incluye Liquidación, operación de patio y almacén de producto terminado y envases).. 2.2 DESARROLLO DE LOS SISTEMAS DE CONTRATACION EN PANAMCO COLOMBIA S.A. A partir de 1993, año en el cual PANAMCO se convirtió en una compañía pública inscrita en la bolsa de valores de Nueva York, la operación en los diferentes países se vio enfrentada a las nuevas características de una empresa moderna, que debe abandonar un esquema familiar y actualizarse en su administración y concepción del negocio. 2.2.1. Cambio Organizacional y su influencia en los Sistemas de Contratación. 18.

(19) 11-03(1)89 Las negociaciones de pacto1 y convención colectiva2 garantizaban niveles salariales mínimos a los trabajadores que no necesariamente estaban en línea con los resultados de las ventas de la organización.. Este esquema de administración “paternalista” estaba. acarreando problemas por los costos de funcionamiento en los que se incurría. Las comisiones asignadas a los vendedores eran muy altas y elevaban considerablemente el costo de ventas de la empresa y además de esto los vendedores tenían unos ingresos garantizados en caso de que sus ventas no fueran buenas. Es decir si un vendedor no generaba ingresos para la compañía, de todos modos recibía unas comisiones mínimas que resultaban muy altas y por lo tanto esto no motivaba a los vendedores, porque vendieran o no, ellos estaban obteniendo muy buenos ingresos. Esto se debía a lo negociado en el pacto y las convenciones colectivas que garantizaban niveles salariales mínimos, que no necesariamente estaban en línea con los resultados de las ventas de organización. En las demás áreas de la empresa (especialmente producción) también se tenían pactados beneficios extralegales demasiado costosos que se traducían en convenciones colectivas muy pesadas y de una carga laboral muy alta (particularmente en la costa y en los santanderes). Vale la pena mencionar que muchos de ellos se mantienen hoy en día. Estos sistemas de remuneración, además de ser onerosos y desmotivantes, eran un factor critico para la empresa que conducía a que en mediano plazo se perdiera la posición de competitividad que a través de tantos años se había logrado. Se estaba poniendo en peligro la estabilidad de la compañía. En el año 1995 casi la totalidad de los colaboradores de la empresa eran contratados directamente (Vinculados por nómina) y esto se reflejaba en un costo laboral como porcentaje de las ventas de un 31 %, mucho mayor al de la competencia directa.. 1. Acuerdos laborales y beneficios extralegales que se negocian entre la Compañía y los trabajadores no sindicalizados de la misma. 2 Acuerdos laborales y beneficios extralegales que se negocian entre la Compañía y los trabajadores afiliados a alguna de las Organizaciones Sindicales de la misma.. 19.

(20) 11-03(1)89 Esta situación empezó a generar inconvenientes en el momento de contratar personal directo de nómina. Se vio forzada a contratar por terceros la fuerza de distribución y ventas para poder mantener su competitividad en un mercado cada vez más agresivo.. 2.2.2. Actividades contratadas por Concesión. La opción que implementó la empresa para no seguir contratando su fuerza de distribución y ventas directamente por nómina consistió en ofrecerles una opción de ser empresarios independientes a estos vendedores, al venderles o arrendarles un vehículo de la compañía para que ellos realizarán la distribución del producto que la empresa les vendería con un descuento especial para que obtuvieran un margen que compensará sus ingresos fijos y que les permitiera un reconocimiento a su mayor esfuerzo y logró en ventas (Ver anexo 2, Contrato de concesión). El contrato que se celebra es un contrato comercial directo entre el concesionario y PANAMCO COLOMBIA S.A. La información queda registrada en una Base de Datos implementada en Lotus Notes3, que genera el contrato inmediatamente se ingresan los datos. (Ver anexo 4, Base de Datos Concesionarios). Debido a que quien tiene el vínculo comercial con la compañía es el concesionario, los datos de este son los únicos exigidos por el sistema para la realización del contrato. Por esta razón la información actual sobre los vendedores del concesionario es muy pobre por no decir nula y se registra en tablas de excell realizadas por las asistentes administrativas en cada Unidad de Negocio. Por otra parte no existe ningún mecanismo de depuración de la información que obligue a dar de baja los registros de quienes ya no prestan sus servicios a la compañía por lo cual se encuentran concesionarios que firmaron su contrato con PANAMCO COLOMBIA S.A. desde el año 1995 y que lo terminaron un par de años después, lo que hace que la información no sea confiable. 3. Ver anexo 5. Descripción Lotus Notes.. 20.

(21) 11-03(1)89. 2.2.3. Actividades contratadas por out-sourcing y temporales. Además de esto la empresa empezó a contratar por intermedio de empresas especializadas aquellas actividades que no estaban directamente relacionadas con la operación y a masificar la utilización de las Empresas de Servicios Temporales, para cubrir los incrementos en las ventas y la producción debido a la estacionalidad de la industria (Ver anexo 2. Contrato de trabajo de duración por la obra o labor contratada). Este proceso le permitió tener una planta de personal más flexible y que se ajustaba a las necesidades reales del mercado. A partir del año 1995 la mezcla de personal empezó a variar significativamente y a través de la contratación por terceros de la fuerza de ventas y la contratación de empleados por intermedio de Empresas de Servicios Temporales y Outsourcing, se llega en el año 2003 a un costo laboral como porcentaje de las ventas netas del 15% y la siguiente mezcla de personal:. Comercial Operaciones Recursos Humanos Finanzas TOTAL % PERSONAL TOTAL. Nomina 976 1.066 155 199 2.396 29% 29%. Outsourcing Concesionarios 1.059 1.525 804 360 83 2.306 1.525 27% 18% 71%. Vendedores TOTAL 2.170 5.730 1.870 515 282 2.170 8.397 26% 100% 100%. Tabla 1. Indicador de Personal Total por tipo de Contrato PANAMCO COLOMBIA S.A. a mayo de 2003.. Las principales actividades que se contrataron por intermedio de Empresas de Servicios Temporales y/o Outsourcing son: Mercadeo, Ventas. Producción. Tráfico. y Distribución. 21. Administración.

(22) 11-03(1)89 Preventa. Televenta. Mercaderistas. Operarios de. Lavado de. Recaudo de. producción. envase. Cartera. Mantenimiento. Reparación de. Transporte de. industrial. canastas. personal. Reparación de. Aseo de planta y. estibas y. depósitos. racks Promotores. Reempaque. Servicio de. de producto. casino. Montacargas. Cafetería y aseo. Grabadores y. Selección de. Jardinería. digitadores. envase. Reparación de. Cargue y. Mantenimiento. neveras. descargue de. de edificios. Movimiento de activos. camiones Mantenimiento de. Armadores. neveras Instalación de. Organización. dispensadores. de envase. Instalaciones. Revisión de. eléctricas. rotura de envase. Mantenimiento de vehículos Tabla 2. Definición de cargos por tipo de contrato en PANAMCO COLOMBIA .SA.. La contratación de todas estas actividades indirectamente y grandes esfuerzos de ahorro y optimización de recursos (Como planta de personal, control de horas extras, dominicales y festivos, etc.) permitieron a la empresa mejorar su margen operacional y por lo tanto las utilidades de la empresa, recuperando de manera significativa la posición competitiva.. 22.

(23) 11-03(1)89. 2.2.4. Inconvenientes del sistema de contratación actual. Los diferentes sistemas de contratación de la empresa a medida que se fueron implementando en todo el país fueron generando importantes ahorros en costos, principalmente por el ahorro que se genera en la contratación de personas que no tienen los mismos derechos a nivel de prestaciones extralegales y otros beneficios de pacto o convención. Sin embargo, no podemos desconocer algunos inconvenientes de gran magnitud que se están presentando debido principalmente a la falta de uniformidad en la administración tanto de estos contratos como en la administración del personal de actividades tercerizadas. Los principales inconvenientes son: •. Riesgos laborales individuales y colectivos.. •. La administración del personal indirecto implica un desgaste muy grande y esto ocasiona falta de foco en los aspectos estratégicos de la empresa.. •. La administración de este personal tiene rasgos de supervisión y control, más no de carácter gerencial.. •. En algunas ocasiones el personal indirecto no esta cubierto por la seguridad social de forma integral.. •. La rotación de este personal tiene un costo implícito que la empresa no esta acostumbrada a valorar.. •. Manejo indirecto de procesos disciplinarios.. •. Respuesta lenta a las necesidades de los trabajadores.. •. El compromiso y la pertenencia de este personal se ven comprometido porque sienten que su permanencia en la empresa es temporal.. •. Los ingresos de estas personas son bajos.. •. Dificulta el diseño de una organización más plana.. •. El costo de los insumos y mantenimiento en algunos procesos es muy alto ya que las herramientas de trabajo y los recursos necesarios no son propiedad de los empleados sino de PANAMCO COLOMBIA S.A. o de la empresa contratista.. 23.

(24) 11-03(1)89 •. La calidad de vida de los trabajadores no es la mejor pues los diferentes servicios de bienestar social y demás no son atendidos de forma suficiente.. •. Los intermediarios entre la empresa y los trabajadores agregan poco valor.. 24.

(25) 11-03(1)89. 3.. MARCO TEORICO Frecuentemente, al utilizar el término Sistema de Información (SI), se tiende a su asociación con una adecuada informatización de diversas funciones y/o procedimientos administrativos en una organización. Sin embargo, aunque ambos conceptos están íntimamente relacionados no son de ninguna manera sinónimos.. Una empresa que toma la decisión de. sistematizarse empezando, por ejemplo, por su contabilidad, pasando posteriormente a la gestión comercial, nóminas, almacén, etc. Aunque suponiendo que la informatización de todas esas funciones fuese adecuada, eso no presupone en modo alguno, que la empresa haya implantado un Sistema de Información (SI), ya que, cada aplicación independientemente, puede ofrecer un buen servicio a diferentes funciones dentro de la organización, pero una falta de integración y coordinación de las informaciones que cada una genera por si misma y procesa de manera más o menos independiente impedirían la construcción de la pirámide de Sistemas de información. (Gil Pechuán Ignacio, 1997, p.21) 3.1 PAPEL DE LAS TECNOLOGIAS DE LA INFORMACION (TI) EN LAS ORGANIZACIONES Las Tecnologías de Información (TI) en toda organización deben ser contempladas en términos de necesidades de negocio o de cumplimiento de sus objetivos.. 25.

(26) 11-03(1)89. Estrategia del Negocio (Factores críticos de éxito). (Necesidades de Información). Sistema de Información. Figura 2. La Estrategia de Negocio, Define las Necesidades de Tecnologías de la Información las cuales mediante su progresiva implantación amplían el modelo mental (esquemas habituales de pensamiento) en la elaboración de la Estrategia del Negocio y en la definición de nuevas necesidades. Gil Pechuán, p.22. Tecnologías de la Información. La función de las Tecnologías de la Información en el desarrollo competitivo de las organizaciones es de tal magnitud que incluso, mediante un adecuado planteamiento y gestión de las mismas se puede llegar a cambiar las bases competitivas del sector en el que la empresa opera, diferenciándose ampliamente de la competencia, creando nuevos productos, nuevas barreras de entrada, etc. Para poder obtener progresivamente ventajas competitivas sostenibles basadas en Sistemas y Tecnologías de la Información, es necesaria una adecuada coordinación de la planificación estratégica de la empresa con la planificación del SI lo que conducirá a su vez a la definición de las necesidades de TI para su soporte, procedimiento este muy distante del habitual criterio de selección de TI siguiendo criterios únicamente presupuestarios. (Gil Pechuán Ignacio, 1997, p.22). 26.

(27) 11-03(1)89 3.2 CONCEPTO DE SISTEMA DE INFORMACIÓN Un SI para una gran organización es quizá uno de los elementos de mayor complejidad con los que puede trabajar el ser humano, dado el gran número de variables con las que puede operar, por lo que pretender dar una definición exacta que lo englobe en su totalidad podría fácilmente no cubrir su significado completo o por el contrario pecar por se una definición excesivamente global. Basados en la definición propuesta por Andreu, Ricart y Valor (1991), se entiende por Sistema de Información (SI) al:. “Conjunto integrado de procesos, principalmente formales, desarrollados en un entorno usuario-ordenador, que operando sobre un conjunto de datos estructurados (Base de datos- BD-) de una organización, recopilan, procesan y distribuyen selectivamente la información necesaria para, la operatividad habitual de la organización y las actividades propias de la dirección de las misma”.. Para obtener una interpretación más amplia de loas anteriores conceptos, Ignacio Gil Pechua los desglosa y explica de la siguiente manera: •. Conjunto integrado de procesos, principalmente formales; ya que son. aquellos que la organización conoce y sabe cómo utilizar. No obstante, los Informales, aunque menos aplicables, no dejan por ello des ser importantes y por tanto, en la medida de lo posible, de formar parte de lo mismo (Hay que tener en cuenta que con la rapidez con que se producen los avances en las Tecnologías Multimedia, comunicaciones, etc… cada vez nos aproximamos mas hacia su mejor procesamiento). <<Integrados>>,. dado. que. normalmente. existen. aplicaciones. aisladas. desarrolladas por diferentes grupos de usuarios (cubriendo de manera rápida y flexible sus propias necesidades de desarrollo), pero si no existe integración de. 27.

(28) 11-03(1)89 datos y procesos, las aplicaciones individuales pueden llegar a ser incompatibles con el global e impedir construir la base del SI. •. Desarrollados en un entorno usuario – ordenador: conceptualmente, un. sistema de información para la gestión, puede existir sin necesidad de ordenadores (la contabilidad, es por ejemplo un sistema de información que no tiene porque necesitar de ninguna tecnología de soporte), sin embargo son estos últimos los que posibilitarán una mayor productividad, aprovechamiento y alcance de la información procesada. Esta parte de la definición presupone el hecho de que existen tareas mejor realizadas por el hombre (quien puede aportar intuición, valoraciones informales, etc.), mientras que otras lo son por el ordenador (rapidez de cálculo y proceso,…) por lo que la coordinación de ambas habilidades será un elemento a tener en cuenta en la construcción del Sistema de Información. •. Operando sobre un conjunto de datos estructurados (Base de Datos): hay una. gran diferencia entre las bases de datos que están diseñadas específicamente para ser estables y los ficheros que se han usado tradicionalmente en procesos de datos. Es necesario aislar las programas de los cambios en la estructuras de datos, los programas deben continuar funcionando al estar aislados de estos cambios. Los programas tienen una visión de los datos que puede y debe ser preservada de los cambios físicos de la estructura de los mismos. Esta “Independencia de datos” se obtiene por medio de los sistemas de gestión de Bases de Datos. Adicionalmente a la “independencia de datos”, en la definición también se afirma que la integración, se produce a través de un sistema de gestión de base de datos lo que supone también de la existencia de: -. Una autorización central, y por tanto de una determinada disciplina. común, por lo que a su vez deberá existir una función en la organización que ejerza el control de la misma. -. Un acertado diseño de la Base de Datos, con un software apropiado. de base de datos, se pueden añadir atributos y entidades nuevas sin causar problemas. Pero hay que tener en cuenta que unos software son más flexibles. 28.

(29) 11-03(1)89 que otros, por lo que es importante hacer una adecuada elección. Sin embargo el uso de un buen software por sí mismo no ofrece la protección necesaria, debe existir un buen diseño lógico de las estructuras de datos utilizadas, por lo que la participación de dirección en su diseño será capital para si buen funcionamiento. -. Aunque cierta centralización es innegable y puede parecer negativa,. también es cierto que contribuye a entender el conjunto de datos en la organización como un todo global. -. Distinción entre Aplicación y Datos. Tal como ya mencionamos, los. datos no son propiedad de las aplicaciones, sino que estos deben poder ser explotados por aquellos medios que los usuarios consideren oportunos. Al hablar de los términos datos e información en una organización, frecuentemente se tiende a hacer un uso indiscriminado de ellos, aunque sus aportaciones al sistema son diferentes (Finlay, 1989): Consideremos como datos a aquellos estímulos recibidos del exterior y que son filtrados en base a criterios predeterminados y almacenados mediante algún soporte informático. Por otro lado pasará a ser Información, (siempre dentro del ámbito empresarial), cuando algún directivo considere a aquellos datos mediante relaciones entre ellos (comparando nuevos dato con los ya almacenados), necesarios o relevantes para el desempeño de sus actividades. Por lo tanto se puede afirmar que los datos son la materia prima de la información, y para que estos sean de utilidad, deberán estar combinados bajo determinados criterios. A su vez, definimos un nivel superior al de la información que nos permitirá valorar diferentes tipos de sistemas de información, hablamos de Inteligencia como aquella información que aporta conclusiones acerca de otras informaciones, por lo cual hablaremos de varias informaciones y sus relaciones, pasando a ser la información la materia prima de la inteligencia.. 29.

(30) 11-03(1)89. Estímulos. Estímulos. Estímulos. Recepción y Filtro. Datos Proceso de Datos. Almacén de Datos. Acción. Otra información. Información. Información e Interpretación. Información (Atenta). Escenario Escenario local. •. Figura 3. Proceso de Transformación de Datos en Información e Inteligencia. Gil Pechuá. P26.. Recopilan, procesan y distribuyen selectivamente la información necesaria. (evitando sobrecargas) para la operatividad habitual de la organización y las actividades propias de la dirección de la misma. No es lo mismo Cantidad de Información que Calidad de Información (lo que conlleva ya criterios de selección, ordenamiento, etc.) •. El SI permitirá la operatividad habitual de la organización, apoyando el. análisis, la planificación, el proceso de toma de decisiones…. Facilitando un adecuado sistema de interrogación a la base de datos con procedimiento ad hoc (s decir permitiendo la explotación de datos eligiendo el criterio y relaciones entre estos según las circunstancias específicas del momento usuario), para mejorar las tareas propias de gestión de la organización. 3.3. CARACTERÍSTICAS DE UN SISTEMA DE INFORMACIÓN Las características a tener en cuenta en el diseño de todo SI afectará la relación valor – coste, es decir que una mejora en cualquiera de sus características proporcionará un aumento en el coste del mismo.. 30.

(31) 11-03(1)89. Según Ignacio Gil, J. Emery propone un conjunto de características, cuyo conocimiento nos permite una primera aproximación en la determinación del valor de un SI.. Dichas. característica son: •. Disponibilidad de la información cuando es necesaria y por los medios adecuados (por ejemplo en determinados impresos, papel, pantallas interactivas, acceso remoto vía MODEM,…). •. Suministro de la información de manera Selectiva, evitando sobrecargas e información irrelevante.. Supone la sustitución de cantidad por calidad de. información. •. Variedad en la forma de presentación de la información. El análisis de la información puede variar e incluso simplificarse variando las forma de su presentación, por ejemplo en el análisis de una tendencia mostrada únicamente de manera numérica o incorporándole un sencillo gráfico de líneas.. •. El grado de inteligencia incorporado en el sistema (relaciones preestablecidas entre las informaciones contempladas en el sistema).. •. El tiempo de respuesta del sistema: diferencia entre una petición de servicio y su realización.. •. Exactitud: conformidad entre los datos suministrados por el sistema y los reales. (Por ejemplo en el caso de predicciones, etc.). •. Generalidad: conjunto de funciones disponibles para atender diferentes necesidades.. •. Flexibilidad: capacidad de adaptación y/o ampliación del sistema a nuevas necesidades. Un SI no debe ser estático puesto que las necesidades. •. Fiabilidad: probabilidad de que el sistema opere correctamente durante un período de disponibilidad de uso.. •. Seguridad: protección contra pérdida y/o uso no autorizado de los recursos del sistema (accidentales o no).. •. Reserva: nivel de repetición de la información para proteger de pérdidas catastróficas de alguna parte del sistema.. 31.

(32) 11-03(1)89 •. “Amigabilidad” para con el usuario: grado con que el sistema reduce las necesidades de aprendizaje para su manejo.. Estrategia del Negocio. Funciones y procesos de negocio. ACTIVIDADES DE LA EMPRESA PLANIFICACION. Diseño y ejecución de acciones para conseguir objetivos. (definición de objetivos) CONTROL. (de resultados de acciones contra objetivos). Sistema de información. Registro de transacciones. Transacciones. ENTORNO. Figura 4. El papel del SI en las empresas. Tomada del libro “Estrategia y Sistemas de Información “, p.14. 3.4 TIPOS DE INFORMACION A SUMINISTRAR POR UN SISTEMA DE INFORMACION Desde prácticamente la revolución industrial, los responsables de las distintas organizaciones han estado marcados por la difícil tarea de entender los negocios que controlan, para lo cual han ido adoptando diferentes técnicas que les permitan palpar y sentir el negocio.. 32.

(33) 11-03(1)89 Conforme los negocios cambian y va naciendo una nueva cultura empresarial el viejo estilo de la gestión, informal y personal, va sustituido por un enfoque de gestión más estructurado, despersonalizado y apoyado en la información. Se distinguen diferentes categorías de información según niveles de dirección que debe cubrir un SI en la organización al que va destinado (Gil Pechuán, Ignacio).. Dirección General Planificación Estratégica. Dirección Funcional Control de Gestión. Dirección Operativa Control Operativa. Figura 5. Categoría de Información según nivel de dirección. “Sistemas y Tecnologías de la Información para la gestión”, p.29. Dirección General, que tiene bajo su responsabilidad el aspecto de Planificación Estratégica de la organización, y la asignación de recursos a lo largo de las unidades funcionales. Dirección Funcional, que gestiona los recursos que le han sido asignados sobre la función de la que es responsable. Dirección Operativa, que está prácticamente absorbida por el aspecto operativo de la organización. Cada uno de los niveles de dirección requiere un nivel de Planificación y control.. 33.

(34) 11-03(1)89. Planificación estratégica. Es la actividad de toma de decisiones relativas a objetivos, cambios en objetivos, normas que rigen las adquisiciones y el uso y eliminación de recursos.. Aborda problemas a largo plazo que tienen. generalmente una sola aparición, carecen de estructura, requieren el análisis de datos específicamente recopilados para un problema concreto. Funciones típicas de este grupo serían la realización de Presupuestos, Objetivos de Venta, Producción, etc. Control de gestión. Es la actividad que asegura a los directivos la obtención de recursos y su efectiva y eficaz utilización en el logro de los objetivos. Comprende problemas de asignación de recursos, que tiene continuidad, naturaleza cíclica, requieren datos de resumen recopilados en base sistemática y tienden a estar dotados de una cierta mayo estructuración que los problemas de Planificación estratégica.. Información tipo de este grupo seria el Control Presupuestario,. Existencia, Seguimiento de Ventas, etc. Control operativo: Es la actividad que asegura la efectiva y eficiente realización de tareas específicas. Esta orientado a transacciones, aborda problemas de continua reincidencia, repetitivos, bien estructurados, predefinidos y con características de “entrada-algoritmo-salida”. Información típica de este grupo serían: pedidos, albaranes, órdenes de compra, etc.. La metodología debe facilitar el desarrollo de sistemas de Información consistentes, que den respuesta a las necesidades de cualquiera de los niveles de la Organización. Dirección General: información estratégica, el directivo necesita. -. obtener aquella información (interna y externa) sobre todas las facetas relevantes para la planificación de la organización, como son: o. Análisis de alternativas en la asignación de recursos.. o. Gestión por objetivos.. 34.

(35) 11-03(1)89 o. Tipos de cambio, tipos de interés…. o. Cuota de mercado.. o. Cambios legislativos en la industria, etc.. o. Grado de adaptación de recursos a las planificaciones (valorando eficacias y eficiencias en la obtención de objetivos).. o. Planes, pronósticos y tendencias a corto, mediano y largo plazo.. o. Apoyo a actividades sociales, de liderazgo, de comunicación,…. o. Programas especiales tales como gestión de calidad total, etc. Dirección Funcional: información necesaria para la planificación. -. táctica, el control y la toma de decisiones a corto plazo (uno o dos años), es decir aquella información (principalmente interna pero también externa) que incide de una manera inmediata sobre la rentabilidad de la organización a corto y mediano plazo. o Supervisión y revisión de operaciones: medir la eficiencia de realización. de. cada. tarea. y. proponer. medidas. que. solucionen/mejoren la eficiencia donde sea necesaria. o Control: permite un mejor conocimiento de costes, incluso a priori, que puede estar basado en estimaciones de ingeniería o incluso en experiencias pasadas. o Solución de problemas concretos por áreas (de personal…): en gran medida consiste en aplicar técnica específicas, (valoración de puestos de trabajo,…) -. Dirección Operativa: aquella información que permite reaccionar de manera inmediata a cualquier problema o cuestión que pueda surgir en el desarrollo de la actividad cotidiana. Las necesidades de información operativa se clasifican a su vez en: Información diaria: sobre aquellas. áreas en las que el responsable está. interesado en disponer de información diaria sobre aquellos “indicadores” que puedan “emitir” una primera advertencia de algún deterioro en el rendimiento y/o rentabilidad de ka empresa. (Ventas, devoluciones, etc.). 35.

(36) 11-03(1)89. Información periódica permanente: aquella información disponible periódicamente (trimestral, mensual, semanal, etc.) como parte del ciclo normal de creación de informes en ala organización (Gastos de personal, estadísticas de clientes, cuentas a cobrar, etc.) Cada nivel de procesamiento de la información (SI para Dirección General, Funcional y Operativa), utiliza datos suministrados por los niveles más bajos, a los cuales también se le incorporan los nuevos generados en ese nivel (Gil Pechuán, Ignacio). 3.5 EL SISTEMA DE INFORMACION Y LA CADENA DE VALOR Para entender el papel del SI en la organización en la empresa, en lo relacionado con las distintas actividades que se llevan a cabo en la misma, utilizamos el concepto de cadena de valor (Porter 1985). INFRAESTRUCUTRA DE LA EMPRESA MARG. DIRECCION RECURSOS HUMANOS. EN. DESARROLLO TECNOLOGIA COMPRAS. Interrelaciones Producción. Logística salida. Comercializa ción y ventas. Servicio. EN. Operaciones. MAR G. Logística entrada. Interrelaciones Mercado. Figura 6. Esquema genérico del concepto de cadena de valor. “Estrategia y Sistemas de Información”, p.16. 36.

(37) 11-03(1)89. Direccionamiento Estratégico Servicio al cliente Sistema de Calidad Planeación. PROCESOS PRIMARIOS. Mercadeo. Logística. Manufactura. Interna. Ventas y Distribucion. PROCESOS DE APOYO Planeacion Logística Desarrollo Tecnológico Mantenimiento de Activos Mantenimiento de activos Administración de asuntos legales y públicos Gestión de Recursos humanos y desarrollo organizacional Optimización de recursos Abastecimiento Gestión del Conocimiento Optimización de recursos 2. Figura 7. Cadena de Valor de PANAMCO COLOMBIA S.A.. El concepto de cadena de valor distingue entre dos tipos de actividades básicas en toda empresa: Las de línea o básicas, normalmente representadas en la parte inferior del esquema y que tienen que ver directamente con la creación de valor, y las de soporte, en las que las anteriores se apoyan para coordinarse, compartir información, etc. (Figura 3) Una de las actividades de soporte se denomina infraestructura de la empresa. De acuerdo con la definición de SI del apartado anterior, el SI de una empresa forma parte precisamente de dicha infraestructura. De ello se deduce explícitamente algo que estaba implícito en el apartado anterior: Todas las actividades de línea de la cadena de valor precisan de apoyo basado en el SI.. Dado que las distintas actividades de interaccionar con todas las demás. actividades de cualquier empresa, ya básicas de soporte, y además en grado no trivial. (Figura 6) Es importante que el SI esté situado en la organización de manera que pueda obtener y suministrar información en cualquier punto de la organización.. 37.

(38) 11-03(1)89. No obstante la tendencia a descentralizar las funciones propias de este, pueden originar la aparición de Sub-sistemas de información, dependientes en cierta manera del SI central, y que presten servicio especializado a los diferentes subsistemas funcionales de la organización. (Figura 7) El SI es un conjunto integrado que debe ser coherente y coordinado con el resto de subsistemas que componen la infraestructura de toda la organización aunque en ellos existan aplicaciones especializadas que presten servicio. INFRAESTRUCUTRA DE LA EMPRESA. SI EN MARG. DIRECCION RECURSOS HUMANOS DESARROLLO TECNOLOGIA COMPRAS. Operaciones. Logística salida. Comercializa ción y ventas. Servicio. MARG E. Logística entrada. N. Figura 8. Coexistencia de sistemas de información circunscritos a actividades concretas de la cadena de valor con el SI básico. “Estrategia y Sistemas de p 19.en la subsistemas Información”, funcionales. Algunas aplicaciones propias de determinados organización son:. Subsistemas funcional. Aplicaciones típicas del SI. Marketing. Pronóstico Ventas, Planificación Análisis y evolución Clientes y Ventas. Efectos Campañas. Estudios de Mercado.. Fabricación. Planificación de producción y horarios, Análisis y control de costes, Programa de Mantenimiento, etc.. Logística. Planificación. 38. y. control. de. compras,.

(39) 11-03(1)89 Distribución, Inventarios, Rutas. Personal. Requerimientos de personal, valoración de cargos. (Evaluación. de. Desempeño),. Administración de personal (Nóminas),…) Contabilidad y Finanzas. Contabilidad, Costes, Análisis Financiero,…. Dirección General. Planificación estratégica, Asignación de recursos, …. Otros… Tabla 3. Tabla de aplicaciones para los sistemas de información. “Sistemas y Tecnologías de la Información para la Gestión”, p. 38. SISTEMA DE PLANIFICACION. SISTEMA DE CONTROL ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACION. SISTEMA DE INFORMACION/ COMUNICACION. SISTEMA DE COMPENSACION E INCENTIVOS NIVELES ESTRATEGICO Y OPERACIONAL Creación de un clima que permita: -Obtener los objetivos de la organización. -Satisfacer las necesidades individuales.. ASPECTOS HUMANOS: -INDIVIDUALES -GRUPO CULTURA DE LA ORGANIZACION. 39. Figura 9. Sistemas de la empresa que configuran su infraestructura (adaptado de Hax y Majluf, 1984. “Sistemas y Tecnologías de la Información para la Gestión” p.21.

(40) 11-03(1)89 3.6 EL CONCEPTO DE BASE DE DATOS (BD), COMO ESTRUCTURA DE DATOS DE LA EMPRESA Una de las aportaciones más positivas que para los SI ha traído la informática es el concepto de Base de Datos (BD), por lo que supone de disciplina en la organización de los datos de una empresa, y también por lo que supone conceptualmente como conjunto organizado según las necesidades de cada caso. El concepto de BD lleva la idea de: •. Agrupar todos los datos relevantes para el SI de una empresa en un único. lugar – la BD. •. Evitando redundancia es decir, evitando tener el mismo dato registrado más. de una vez, lo que a la larga provoca siempre inconsistencias. •. Estructurándolos de una única manera que debe reflejar su estructura natural,. es decir, la que interesa ver desde la perspectiva de SI incluso a lo largo del tiempo, y •. Proporcionando acceso a los mismos a través de lenguajes lo más naturales. posible y basados en la estructura anterior es decir, que para acceder a un dato baste con saber cosas del propio dato, no otras como dónde está archivado en un momento determinado. Este concepto de BD ha sido beneficioso para los SI al menos por tres razones: •. Ha exigido disciplina en el proceso de definición de las colecciones de datos. necesarias en la operación del SI, lo cual resulta casi siempre en una depuración importante de los datos que se manejan. •. Ha incorporado una visión global única del conjunto de datos de una. empresa, en cuyo diseño los distintos departamentos de la empresa deben alcanzar consenso.. 40.

(41) 11-03(1)89 •. Como consecuencia de lo anterior ha facilitado la estructuración del SI. alrededor precisamente de la BD, lo cual tiene mucho sentido desde la perspectiva de SI. (Andreu, Ricart y Valor) 3.7 ESQUEMA GENERAL DE PROCEDIMIENTO. 3.7.1. Procedimiento para la planeación y gestión de un sistema de información. Para el desarrollo del Plan para el Sistema de Información de Terceros en PANAMCO COLOMBIA S.A. utilizare el procedimiento propuesto por Andreu, Ricart y Valor (1996). La descripción de dicho procedimiento la plasmó a continuación:. 3.7.1.1 Presentación y Compromiso del equipo El objetivo de esta fase es constituir el equipo de trabajo que llevará a cabo el esfuerzo de planificación y su presentación en la organización. La elaboración de un Plan de TI/SI no requiere solamente de dedicación de recursos por parte de los responsables de la construcción del mismo. Una parte muy importante del esfuerzo a llevar a cabo proviene de los departamentos y áreas funcionales de la compañía, especialmente en tiempo invertido por parte de sus responsables, dedicado a entrevistas y sesiones de trabajo con el equipo de planificación. Este hecho hace que sea imprescindible que todos los estamentos de la compañía sean conscientes de que un Plan de TI/SI es un plan de toda la organización. La única manera de transmitir este mensaje de forma correcta y eficaz es que se observe un compromiso explícito de la alta dirección.. 41.

(42) 11-03(1)89 3.7.1.2 Descripción de la situación actual Una vez constituido el equipo de trabajo y comprometida la organización en su conjunto con el esfuerzo de planificación, el primer paso consiste en describir la situación de la compañía desde dos dimensiones: a) El negocio, y b) Los sistemas existentes. La descripción de las funciones y procesos de negocio es esencial para poder poner las necesidades de información que se recogerán en la fase siguiente en el contexto adecuado para la toma de decisiones de asignación de recursos. En esta fase se describe la organización y el sistema de información existente. 3.7.1.3 Elaboración del Plan de TI/SI En esta fase se lleva a cabo la planificación propiamente dicha. El primer paso es documentar las necesidades de información de cada una de las funciones y procesos de negocio descritas en la fase anterior. Se debe hacer especial énfasis en aquellas necesidades que los sistemas actuales no cubren o cubren de manera insatisfactoria. Con las necesidades documentadas se deben formular propuestas de actuación que incidan de manera directa en las líneas estratégicas más importantes de la compañía. El resultado es una serie de acciones de TI/SI a realizar durante la vigencia del Plan. La aprobación del Plan es llevada a cabo por el comité de Sistemas, el órgano de máximo nivel a cargo de la planificación.. En este. momento es importante disponer de una estimación lo más aproximada posible del coste de la alternativa elegida.. 3.7.1.4 Programación de actividades En esta fase se detallan las acciones específicas en forma de proyectos a llevar a cabo durante el primer año de vigencia del Plan.. 42.