• No se han encontrado resultados

Alineación estratégica de una pequeña empresa. Caso - Progestion Ltda

N/A
N/A
Protected

Academic year: 2020

Share "Alineación estratégica de una pequeña empresa. Caso - Progestion Ltda"

Copied!
107
0
0

Texto completo

(1)Alineación Estratégica de una Pequeña Empresa. Caso: PROGESTION LTDA.. Trabajo de Tesis presentado al Departamento de Ingeniería de Sistemas y Computación por. Erick Escorcia Asesor: Wilson Flórez. Para optar al título de Ingeniero Industrial. Ingeniería Industrial Universidad de Los Andes Junio 2008.

(2) A mi mamá. y a mis amigos,. que siempre han estado a mi lado en todo momento,. en especial a Sonia y a Patricia, mis mejores amigas.. ii.

(3) Prefacio. La motivación para la realización este proyecto se debe al deseo de aportar los conocimientos adquiridos en el ámbito académico para la solución de un problema existente, y que esta aplicación se diera en el mundo real, porque a pesar de no querer desprestigiar la investigación teórica, la satisfacción de poder ayudar a alguien con un problema y ayudar a solucionarlo mejorando la situación identicada, es algo que no sólo le provee grandes benecios a la institución en donde se aplica si no también le provee de un gran aprendizaje a la persona que realiza la aplicación, en este caso a mi. Otra razón que generó el desarrollo de este trabajo, es en la medida que me encontraba vinculado laboralmente con Progestión Ltda. donde, al actuar como observador de su gestión, descubrí una situación particular en cuál se necesita abordar ciertos aspectos y en donde yo podría aportar de una forma signicativa para su solución.. iii.

(4) Reconocimientos. Quiero agradecer a Progestión Ltda, en especial a Julia Teresa León y a Trinidad Emilio Mendoza, por el apoyo de esta propuesta. A Ricardo Mendoza, gran amigo, gerente de Progestión Ltda. y una gran fuente de conocimiento. A Wilson Flórez, un muy buen profesor que creyó en esta propuesta y que me enseñó lo más importante que debe tener un Ingeniero Industrial: Creer en lo que uno hace, hacerlo con todo el interés y la motivación necesaria y con el objetivo de que sea útil para alguien más. Finalmente, agradezco a Sonia, por convertirse en una gran compañera de trabajo y abrirme un espacio en su ocina, a Patricia, por el apoyo dado en la realización de este trabajo, y nalmente a Lucia por su apoyo y recordarme a cada rato que era un feliz adicto al estudio y al trabajo del cuál se sentía orgullosa.. iv.

(5) Tabla de Contenido. Dedicatoria. ii. Prefacio. iii. Reconocimientos. iv. Lista de Figuras. viii. Resumen. x. Objetivos. 1. Metodología. 3. Cronograma. 6. I. Introducción. 7. II. Alineación Estratégica. 10. III. Cuadro de Mando Integral. 21. 3.1. Denición. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21. 3.2. Razón de Uso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 3.3. Forma de Utilizarlo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25 3.4. Componentes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29 3.4.1. Mapas Estratégicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30 3.4.2. Indicadores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36 3.4.3. Metas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37 3.5. Fallas Comunes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37 3.6. Factores y Prácticas de Éxito . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40. v.

(6) IV. Antecedentes. 44. 4.1. Breve Reseña Histórica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44 4.2. Algunos casos reales en donde se han desarrollado mapas estratégicos y CMIs con éxito. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46 4.2.1. Caso1: Bank of Tokyo-Mitsubishi (Caso preparado por Barnaby Donlon, de Balance Scorecard Collaborative, y Takehiko Ngumo, del Bank of Tokyo-Mitsubishi) . . . . . . . . . . . 46 4.2.2. Caso 2: Thornton Oil Corporation (Caso preparado por Patricia Bush, de Balance Scorecard Collaborative, y Lauren Keller Johnson, colaboradora de Balance Scorecard Report.). V. Caso de Estudio: Progestión Ltda.. 48. 51. 5.1. La Empresa y su Descripción General . . . . . . . . . . . . . . . . . 51 5.1.1. Misión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51 5.1.2. Visión. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51. 5.1.3. Valores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51 5.1.4. Reseña Histórica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52 5.1.5. Objetivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52 5.2. Su proceso de Transformación y sus Productos . . . . . . . . . . . . 52 5.2.1. Entradas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52 5.2.2. Transformación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53 5.2.3. Salidas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53 5.3. Sector . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54 5.4. Situación Actual . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55 5.4.1. La Posición Estratégica según el Modelo Delta . . . . . . . . 55 5.4.2. Estructura Organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57 5.4.3. Identicando las brechas con la matriz DOFA . . . . . . . . . 58. VI. Diseño del Cuadro de Mando Integral para Progestión Ltda.. 59. 6.1. Razón de uso del CMI en Progestión Ltda. . . . . . . . . . . . . . . 59 vi.

(7) 6.2. Alineamiento Estratégico: Alcance y Enfoque del CMI . . . . . . . . 60 6.3. Equipo de Trabajo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61 6.4. La Estrategia de Progestión Ltda. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61 6.5. Mapa Estratégico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64 6.5.1. Diagrama Causa- Efecto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71 6.5.2. Mapa Estratégico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72 6.6. El CMI y las Iniciativas Estratégicas . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72. VII.Evaluación de Herramientas 7.1. Requerimientos. 79. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79. 7.2. Comparación y Evaluación de Herramientas . . . . . . . . . . . . . . 81. VIII.Resultados. 84. IX. Conclusiones. 86. X. Trabajo A Realizar. 88. Referencias. 89. Anexos. 91. vii.

(8) Lista de Figuras. 1.. Metodología para el desarrollo de este trabajo . . . . . . . . . . . . .. 4. 2.. Creación de Valor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15. 3.. Principios fundamentales para el Alineamiento Estratégico . . . . . . 18. 4.. Proceso de Alineamiento Estratégico . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20. 5.. El CMI como Sistema de Administración Estratégica . . . . . . . . . 22. 6.. Cuadro Comparativo entre el CMI y los Sistemas Tradicionales . . . . 24. 7.. Cuadro Comparativo entre las cultura de las Empresas Japonesas y las Empresas Norteamericanas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28. 8.. Arquitectura de un Mapa Estratégico . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31. 9.. Identicando los Procesos Internos Estratégicos del Negocio. 10.. Ejemplo de CMI. 11.. La Estrategia de Progestión según el Modelo Delta . . . . . . . . . . 57. 12.. Matriz DOFA de Progestión Ltda. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58. 13.. Diagrama Causa-Efecto de Progestión Ltda. Perspectiva Financiera. . 65. 14.. Diagrama Causa-Efecto de Progestión Ltda. Perspectiva Financiera y del Cliente. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66. 15.. Diagrama Causa-Efecto de Progestión Ltda. Perspectiva Financiera, del Cliente y de Procesos Internos. Procesos de Gestión de Operaciones. 67. 16.. Diagrama Causa-Efecto de Progestión Ltda. Perspectiva Financiera, del Cliente y de Procesos Internos. Procesos de Gestión de Clientes. . 68. 17.. Diagrama Causa-Efecto de Progestión Ltda. Perspectiva Financiera, del Cliente y de Procesos Internos. Procesos de Innovación. . . . . . . 69. 18.. Diagrama Causa-Efecto de Progestión Ltda. Perspectiva Financiera, del Cliente y de Procesos Internos. Procesos Reguladores y Sociales. . 70. . . . . . 35. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38. viii.

(9) 19.. Diagrama Causa-Efecto de Progestión Ltda. Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73. 20.. Mapa Estratégico de Progestión Ltda. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74. 21.. CMI - Perspectivas: Financiera, del Cliente y de Aprendizaje y Crecimiento. En el Enfoque estratégico de cada objetivo, se dene B para Sistema de Bloqueo, L para Líder de Producto y C para Solución Total al Cliente. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75. 22.. CMI - Perspectiva de Procesos Internos. En el Enfoque estratégico de cada objetivo, se dene B para Sistema de Bloqueo, L para Líder de Producto y C para Solución Total al Cliente. . . . . . . . . . . . . . . 76. 23.. Evaluación de los Requerimientos No Funcionales. . . . . . . . . . . . 82. 24.. Evaluación de Requerimientos Funcionales. . . . . . . . . . . . . . . . 83. ix.

(10) Resumen. Este trabajo se basa en la alineación estratégica de Progestión Ltda., mediante el diseño de un Cuadro de Mando Integral y la documentación de herramientas tecnológicas existentes que soporten su utilización. La utilización del Modelo Delta, no sólo como herramienta de análisis sino también como una herramienta para determinar el enfoque estratégico de la empresa a través de los segmentos de mercado que participa o desea participar, es utilizado para construir la propuesta de valor de la empresa en la perspectiva del Cliente del Mapa Estratégico elaborado. La aplicación del Cuadro de Mando Integral se basa en la denición clara de la misión, visión y estrategia de la organización, el mapa estratégico que traduce la estrategia en términos operativos y la aplicación del Cuadro de Mando Integral inicialmente a nivel gerencial, proyectando un enfoque de arriba hacia abajo que se aplicará a futuro para terminar de implementar el Cuadro de Mando Integral en toda la organización, por lo que el alcance de este trabajo termina al plantear las iniciativas estratégicas que surgen de la realización del Cuadro de Mando Integral y al, en base a estas iniciativas, establecer que herramientas son recomendadas para dar apoyo a la utilización del Cuadro de Mando Integral como un Sistema de Administración de la Estrategia, herramienta que será indispensable y necesaria para seguir el siguiente paso en la Alineación Estratégica, donde se hará un Despliegue del Cuadro de Mando Integral al resto de la organización, y que recibirá como principal insumo los. x.

(11) resultados de este trabajo.. xi.

(12) Ob jetivos. Objetivo General.. Diseño del Cuadro de Mando Integral como eje principal de. alineación estratégica de Progestión Ltda a nivel gerencial.. Objetivos Especícos: Aanzamiento de los conceptos estratégicos más importantes por parte de la Gerencia de Progestión Ltda. Establecer el liderazgo de la Gerencia en promover la propuesta de cambio organizacional a través de el Cuadro de Mando Integral. Desarrollo de indicadores necesarios para la toma de decisiones de Progestión Ltda. Identicación de la situación estratégica actual de Progestión Ltda. a través del Modelo Delta y sus posibilidades estratégicas con la Matriz DOFA. Denición de la Estrategia de Progestión Ltda.. Desarrollo del Mapa Estratégico de Progestión Ltda. y la comprensión de este por parte de la Gerencia al ser capaz de traducir la Estrategia de Progestión Ltda. en términos operativos. Denición de la Propuesta de Valor de Progestión Ltda. al Cliente utilizando del Modelo Delta. Establecer las iniciativas estratégicas que va a desarrollar Progestión Ltda. como el producto principal del desarrollo del Cuadro de Mando Integral. 1.

(13) Denición de los requerimientos necesarios que debe tener una herramienta que apoye el uso del Cuadro de Mando Integral. Identicación de las herramientas que podrían apoyar la utilización del Cuadro de Mando Integral en Progestión Ltda. cuál se recomendaría aplicar.. 2.

(14) Metodología. A continuación, se presenta la metodología empleada (Ver Figuras 2):. Desarrollo Marco Teórico ¾Cómo Diseñar un Cuadro de Mando Integral? Características de un Cuadro de Mando Integral Exitoso ¾Cómo Diseñar un Mapa Estratégico?. Acuerdos Establecimiento con la empresa de su rol durante la ejecución de este proyecto. Denición de reuniones periódicas. Denición del grupo de trabajo perteneciente a la empresa y que va a apoyar el desarrollo de este proyecto.. Análisis Estado Actual Progestión Ltda. Descripción ¿Como se genera valor al cliente? Sector Situación Actual.. 3.

(15) Figura 1: Metodología para el desarrollo de este trabajo. 4.

(16) Diseño Actualización de la Misión y Visión de la Empresa. Denición de la Estrategia. Denición de Alcance y Enfoque del Proyecto. Diseño del Cuadro de Mando Integral (CMI).. • Relaciones Causa-Efecto. • Mapa Estratégico • Vericación del Mapa Estratégico • CMI Vericación del CMI Ajustes al CMI Establecimiento de los requerimientos que debe tener la herramienta que soporte al CMI Identicación de herramientas existentes que puedan soportar al CMI. Ajustes que se le deben realizar a la herramienta recomendada que soporte al CMI.. Resultados. Exposición a la Gerencia de los resultados obtenidos durante el desa-. rrollo del proyecto y el proceso a seguir.. 5.

(17) Cronograma. Semana 1-2 3-4. Fecha 01 de Febrero 15 de Febrero. Actividad Establecimiento del Equipo de Trabajo y Acuerdos con Progestión Aprobación de Acuerdos y generación de conciencia en Progestión del objetivo de la propuesta y los benecios que le traerá a Progestión Ltda. Investigación y establecimiento del Marco Teórico y bibliografía. Denición de la misión, la visión y la estrategia de Progestión Ltda. Estructuración del marco teórico.. Entregables Ninguno Ninguno.. 5-6. 29 de Febrero. 7-8. 14 de Marzo. Denición de la misión, la visión y la estrategia de Progestión Ltda. Descripción de la situación actual de Progestión Ltda. Revisión de la metodología a seguir.. Primera versión del documento de tesis.. 9-10. 28 de Marzo. 11-12. 11 de Abril. Segunda versión del documento de tesis. Mapa Estratégico, Indicadores.. 13-14. 25 de Abril. Borrador de los diagramas de causa-efecto, denición preliminar de objetivos y mapa estratégico preliminar. Denición y vericación del mapa estratégico, denición de indicadores denitivos. Denición, Vericación y Ajuste del Cuadro de Mando Integral. Establecimiento de los Requerimientos necesarios para que una herramienta sea capaz de soportar la utilización del CMI.. 15-16. 9 de Mayo. Identicación de las herramientas que puedan soportar los los requerimientos denidos. Denición de las iniciativas estratégicas del CMI, de acuerdo al alcance acordado.. Entrega y corrección del documento nal.. 6. Formato de Encuesta.. Cuadro de Mando Integral..

(18) Capítulo I. Introducción. Esta propuesta surgió mientras me encontraba trabajando en Progestión Ltda. ya hace 5 meses y estaba viendo una clase de alineamiento estratégico, fue interesante como se explicaba en clase que para la realización de una estrategia era necesario no sólo conocer el sector en el cuál se desenvuelve una empresa, sino también analizar las interacciones entre los demás actores, los cuales generalmente no son tenidos en cuenta por sus acciones indirectas o porque han sido subestimados, convirtiéndola en un dilema al que se debía enfrentar la empresa necesariamente cuya complejidad aumentaba cada vez más. El reconocimiento de la teoría de sistemas como un acercamiento cada vez más preciso a la realidad, donde el todo es mayor que la suma de las partes y, la fuerte competencia a la que se ven enfrentadas las empresas, con productos cada vez más similares que deben continuamente añadirles más servicios complementarios para diferenciarlos, para que pasado un tiempo se conviertan en el estándar de la industria y se deba recurrir a innovar nuevamente; se han convertido en las causas principales para que la aplicación de la estrategia de una empresa en sus actividades y operaciones no sea un problema fácil de resolver, y mucho menos que sea sencillo su seguimiento y su correspondiente evaluación. Por lo anterior y al observar como funcionaba Progestión Ltda., encontré que efectivamente habían falencias en la toma de decisiones y en el seguimiento de la efectividad de esa toma de decisiones, por lo que vi la oportunidad de mejora que Progestión Ltda. podría obtener si tenía claro como sus decisiones afectaban cada una de la unidades de negocio de la empresa. Gracias al trabajo en conjunto con Progestión se logró construir una herramienta que le servirá para no sólo informarlo de las consecuencias. 7.

(19) de sus decisiones, sino también donde realizar las mejoras y de acuerdo a todo esto ajustar su estrategia y alinearla con la ejecución de las actividades y operaciones de la organización. Durante los capítulos siguientes se explica como se realizó el diseño del Cuadro de Mando Integral, los primeros capítulos comprenden el marco teórico y el análisis de Progestión Ltda. los cuales justican esta propuesta. En el Capítulo 2 - Alineación Estratégica, se establece el signicado de la alineación estratégica y los conceptos relevantes que referentes a estrategia se van a utilizar a través de este documento, luego en el Capítulo 3 - Cuadro de Mando Integral se establece el signicado del Cuadro de Mando Integral, las razones de su uso, como se utiliza, como se construye y los factores exitosos que garantizan el éxito de un Cuadro de Mando Integral para nalmente hacer una reseña de algunos casos exitosos de su aplicación en el Capítulo 4 - Antecedentes y en el Capítulo 5 - Caso de Estudio: Progestión Ltda. se hace un análisis de su situación actual y los resultados de la denición de la misión, visión y estrategia de la empresa. La segunda parte de este documento se caracteriza por ser la parte práctica de esta propuesta donde se aplica todo lo denido, especicado y analizado en los capítulos anteriores. En el Capítulo 6 - Diseño del Cuadro de Mando Integral para Progestión Ltda. se diseña un Cuadro de Mando Integral basado en los problemas y las necesidades del caso de estudio especicado, mientras que en el Capítulo 7 - Evaluación de Herramientas se hace una identicación de los requerimientos que necesita el Cuadro de Mando Integral en una herramienta que soporte su utilización, la identicación de las herramientas que actualmente existen y los ajustes que se le deberían hacer a la herramienta que mejor se adapte a las necesidades identicadas. En el Capítulo 8 - Resultados se presentan los resultados obtenidos de la ejecución de este proyecto. A continuación, en el Capítulo 9 - Conclusiones se presentan las conclusiones de este trabajo, y nalmente en el Capítulo 10 - Trabajo a Futuro se presentan los diferentes campos en los que se puede extender el trabajo realizado en este proyecto. Es claro establecer que algunos aspectos se describirán de una forma muy general o no se describirán en detalle debido a las políticas de condencialidad de Progestión Ltda. debido a que las características especícas de su estrategia son 8.

(20) las que diferencian su propuesta de valor de sus competidores.. 9.

(21) Capítulo II. Alineación Estratégica. Para que una empresa pueda alinear su estrategia con sus operaciones, es necesario que tenga una denición clara y concreta de sí misma (Misión, visión, objetivos, metas, estrategia), el segundo paso es asegurarse que la razón de ser de la empresa provea una ganancia de acuerdo a las metas establecidas, y por último es necesario que la empresa desee progresar, evolucionar y mejorarse continuamente para destacarse de la competencia. Si se tiene claro lo anterior se puede decir que la empresa tiene una dirección estratégica clara. La dirección estratégica [Gerry Johnson, 2006], nos indica hacia donde la empresa debe encaminar sus esfuerzos, por lo que es claro que su identidad es lo primero que debe tener denido. La Misión, es el n superior de la empresa que va acorde con los valores o expectativas corporativas, por lo que debe ser clara para evitar que la empresa entre en sectores o mercados que no le interesan y de esta forma sus recursos sean mal gastados. Pero ¾a que valores corporativos se reere la misión?, cuando hablamos de valores corporativos, hablamos de los valores que guían a una organización, y los cuales se pueden clasicar en umbrales, nucleares y aspirativos. Los valores umbral se reeren a los valores mínimos que deben suscribir las partes interesadas, mientras que los nucleares corresponden a los principios que guían las acciones de una empresa. Finalmente, los valores aspirativos agrupan a todos aquellos valores que la empresa desea alcanzar, pero en este instante no posee. La misión se dene en torno a valores y las partes interesadas que los profesan, esas partes interesadas (Stakeholders), son aquellas personas o grupos de personas. 10.

(22) que dependen de una organización para alcanzar sus propias metas y de quien depende, a su vez, la organización. Entonces los stakeholders son una pieza indispensable para alcanzar el n superior de la empresa, para alcanzar su meta, por lo cual para que ellos comprendan la contribución que hacen a la empresa es necesario denirla en torno a objetivos, los cuales deben ser medibles. Mientras que la misión rige las acciones del día a día, rige el corto plazo, la visión de una empresa establece el estado futuro que la organización desea alcanzar. Por lo tanto, en base a la misión y la visión se pueden construir los objetivos de la empresa. Los objetivos de una organización no sólo especican la meta de la organización también nos dan indicios de como se va a manejar la capacidad estratégica de la organización, cual va a ser la responsabilidad de la empresa con su entorno y como se va a gobernar la empresa. La importancia de la capacidad estratégica yace en la clasicación de sus recursos, actividades y procesos debido a que de acuerdo a su utilización puede construir ventajas ante sus competidores, posicionando y sobresaliendo de esta forma ante sus clientes (Ventaja Competitiva). Por otro lado, la importancia del gobierno corporativo yace en conocer a quién sirve la organización y la forma en que se hace la toma de decisiones, y la importancia de establecer una ética empresarial. Continuamente se habla de que las organizaciones y las personas a nivel profesional tienen y generan ética, mientras las personas tienen moral, a nivel organizacional la ética que tiene una empresa es muy importante ya que de una u otra forma da indicios de su cultura organizacional, por lo cual la ética empresarial es: El conjunto de obligaciones mínimas, que considera una organización, para con sus partes interesadas y la sociedad en su conjunto. Cualquier persona podría confundir la ética empresarial con su responsabilidad social, pero mientras que la ética se reere a obligaciones mínimas, la responsabilidad social se reere a la forma en que se superan dichas obligaciones, las cuales son medidas por el grado en que se superan, lo cuál es denominado postura ética. Todo lo anteriormente enunciado hace parte de los insumos en la construcción de una estrategia, donde a nivel empresarial el encargado es determinado por el gobierno corporativo, el cuál determina a quien sirve la organización y como se 11.

(23) realiza la toma de decisiones. Jerry, Scholes y Wittington en su libro de Dirección Estratégica [Gerry Johnson, 2006], denen Estrategia como la dirección y el alcance de una organización a largo plazo que permite lograr una ventaja en un entorno cambiante mediante la conguración de sus recursos y competencias, con el n de satisfacer las expectativas de las partes interesadas. Y, ¾cuales son esas expectativas? Estas expectativas se centran en la creación de valor sostenido para sus partes interesadas. Es mediante la construcción y la forma como se ejecuta la estrategia de la compañía lo que determina su éxito, pero ¾cómo se realiza esto?, ¾cómo se ejecuta una estrategia exitosa? Para esto, es necesario tener en cuenta cinco procesos clave [Kaplan and Norton, 2005a]: 1. Movilizar el Cambio a través de los Líderes Ejecutivos. 2. Traducir la Estrategia en Términos operacionales. 3. Alinear a la Organización con la Estrategia. 4. Motivar para Hacer de la Estrategia una Tarea de Todos. 5. Gobernar para Convertir la Estrategia en un Proceso Continuo. La alineación estratégica es tan importante que al aplicar un CMI -Cuadro de Mando Integral- (Capítulo 3), es esta práctica la que determina el éxito de la empresa en dicha aplicación. Cuando hablamos de alineación en cualquier contexto, nos referimos ajustar respecto a una referencia algún objeto o situación, es así como en el fútbol el jugador que va a alinearse es el objeto y la referencia es el equipo: Alineación del delantero. Esta fue la principal razón por la cuál se decidió no tomar el concepto manejado inicialmente por Kaplan y Norton en Alignment [Kaplan and Norton, 2005a] donde ellos denen alineación (Alineamiento) como: Encausar a toda una organización en. una única dirección estratégica con el propósito de que el valor que se genere por la interacción sea mayor que la suma de las partes ; acá a ese mismo concepto le denominaremos alineación estratégica, que es como ellos, Kaplan y Nortón, al nal de la misma obra los denominan. 12.

(24) En la alineación estratégica no sólo debe tener en cuenta al cliente como foco para generar valor a través de la compra, la producción y la venta, sino también a la misma organización para generar valor a través de la sinergia, el trabajo en equipo y en general de las interacciones de las partes interesadas de la empresa, porque es a través de la alineación de individuos, organizaciones y estrategia que se crea valor. Es con una alineación estratégica que se logra un trabajo en conjunto que generan resultados muy superiores a los resultados combinados de un trabajo segmentado por áreas o personas, por lo cual es necesario centrar la atención en el alineamiento de las unidades organizativas para crear valor a nivel de la organización, en lugar de la creación de valor a nivel de dichas unidades, debido a que la estrategia de la unidades de negocio es la que describe la propuesta de valor para el cliente, es decir: La forma en como la unidad de negocio se propone crear productos y servi-. cios que ofrecen a los clientes potenciales un mix diferenciado y único de benecios [Kaplan and Norton, 2005a]. Actualmente, se utilizan cuatro arquetipos para analizar la propuesta de valor para el cliente de un negocio, estos arquetipos forman el Modelo Delta [Hax and II, 2001]: Mejor Coste Total. Ofrecer productos y servicios consistentes, oportunos y de bajo coste. Líder En Productos. Ofrecer productos y servicios que mejoren los niveles de desempeño existentes. Soluciones Totales para el cliente. Ofrecer un mix personalizado de productos y servicios, combinado con know-how, para resolver los problemas de los clientes Sistema de Bloqueo (Plataforma de Sistemas). Ofrecer una plataforma que se convierta en estándar de la industria para ofrecer productos y servicios. Es necesario, mediante la alineación estratégica, crear sinergia, porque es la única forma que una compañía puede agregar valor a su conjunto de unidades de negocio. Por lo anterior, la propuesta de valor para el cliente no es lo único que se necesita porque, aunque esta es el elemento central de la estrategia sólo representa el enfoque en el cliente, por lo que también se necesita la propuesta de valor de la 13.

(25) organización [Kaplan and Norton, 2005a] (Ver Figura 2), la cual se da mediante el establecimiento de objetivos especícos para crear valor derivado de la organización, es decir objetivos para la alineación estratégica de las unidades de negocio y las de soporte. La propuesta de valor combinada de cliente y organización describe los objetivos prioritarios a nivel corporativo. Es necesario tener en cuenta que para que la creación de valor sea sustentable, es indispensable aprovechar el máximo sus activos intangibles los cuales son los responsables de la valorización de la organización. Por lo anterior, debe tenerse en cuenta que a diferencia de los activos tangibles, los activos intangibles crean valor de forma indirecta (Se relacionan con los resultados nancieros a través de relaciones de causa y efecto), el valor es contextual por su dependencia de su grado de alineación estratégica, como su valor es potencial y no de mercado debe dirigirse hacia la propuesta de valor. Finalmente, los activos intangibles están agrupados y por lo tanto de esta forma es que crean máximo valor cuando están alineados con otros activos y con la estrategia. La propuesta de valor de la organización se realiza mediante el enfoque, a través de la creación de sinergias, en cuatro perspectivas: 1. Financiera. 2. Del cliente. 3. De los procesos internos. 4. Del aprendizaje y crecimiento. Estas perspectivas están vinculadas mediante relaciones de causa y efecto que son iniciadas desde la perspectiva de Aprendizaje y crecimiento con la mejora y la alineación de los activos intangibles, lo que impulsa a la perspectiva de los procesos Internos mediante un mejor desempeño, y a su vez esta impulsa la perspectiva del cliente, mediante la construcción de la propuesta de valor, para nalmente alcanzar la perspectiva Financiera al inducir al éxito con clientes y accionistas mediante resultados denidos.. 14.

(26) Figura 2: Creación de Valor. 15.

(27) Las relaciones de causa y efecto que se presentan se dan entre los objetivos de las perspectivas, las cuales representan los indicadores estratégicos a utilizar durante la ejecución de la estrategia, por lo cual para la representación de estos indicadores se desarrolla un mapa estratégico, el cual representa visualmente no sólo dichos indicadores, sino también los componentes que se van a utilizar al enmarcarlos dentro de las cuatro perspectivas y de esta forma poder dirigir la estrategia en su ejecución al traducir la estrategia en términos operativos [Kaplan and Norton, 2005a]. Al ser capaz de representar grácamente la estrategia, la compañía puede difundirla mucho más fácil, así como vericar y validar sus componentes e interrelaciones. Esta alineación debe darse de forma cíclica y de arriba hacia abajo, debido a que los altos directivos son los que deben estar encargados de la coordinación del proceso de alineación mediante ocho puntos de control [Kaplan and Norton, 2000]: 1. Grado de alineación de la propuesta de valor de la organización. 2. Grado de alineación del consejo de administración y los accionistas. 3. Grado de alineación de la ocina corporativa con la unidad de soporte corporativa. 4. Grado de alineación de la ocina corporativa con las unidades de negocio. 5. Grado de alineación de las unidades de negocio con las unidades de soporte. 6. Grado de alineación de las unidades de negocio con los clientes. 7. Grado de alineación de las unidades de soporte de negocios con los proveedores y otros aliados externos. 8. Grado de alineación del soporte corporativo. A través de los años se han identicado diferentes estructuras organizacionales, pero fue gracias al modelo de las 7-S de Mckinsey que se identicó que la estructura (Structure) no es la única característica en la que se debe centrar el diseño de la estrategia, también existen otras, las cuales conforman el resto de las 7-S que también se debe tener en cuenta en el diseño de organizaciones alineadas: Estrategia 16.

(28) (Strategy), sistemas (Systems), personal (Stang), habilidades (Skills), estilo (Style) y valores compartidos (Shared Values) [Kaplan and Norton, 2005b]. El modelo de las 7-S, junto al CMI, los mapas estratégicos y los principios para la creación de una organización focalizada en la estrategia [Kaplan and Norton, 2000], son las bases esenciales para la alineación estratégica de una organización, por lo tanto no se debe buscar una estructura perfecta sino la adecuada, que permita el uso de un sistema de control adecuado que evite la generación de conictos entre la estrategia y la estructura de la organización. Pero, ¾cuál debe ser primero? ¾la estructura o la estrategia?, la respuesta nos la da Scholes [Gerry Johnson, 2006] al decirnos que primero se debe denir la estrategia y después en base en ella se adecúa la estructura, esto se debe a que la estrategia esta en constante evaluación y de acuerdo a ella cambia y de acuerdo al grado del cambio la estructura debe adecuarse, de lo contrario al tratar de mantener una estructura, algunas estrategias serán desechadas. El proceso de alineamiento estratégico se basa en los 5 principios antes mencionados [Kaplan and Norton, 2000] (Ver Figura 3): Mediante la articulación de estos principios es que se construye el alineamiento a través de la organización, y son estos principios los que denen los componentes de la Alineación Estratégica: 1. Líderes Ejecutivos: Movilizar el cambio a través de los líderes ejecutivos. Sin la aprobación de la empresa, es imposible impulsar cualquier cambio, por lo tanto este componente es fundamental para alinear la organización, por lo tanto es indispensable concienzar a los líderes ejecutivos la importancia de la alineación estratégica para la ejecución de la estrategia, así como para garantizar benecios y la supervivencia para la empresa. 2. Compatibilidad Estratégica: Traducir la Estrategia en Términos Operacionales. Compatibilidad Estratégica es la consistencia interna de las actividades que derivan en la implantación de los componentes diferenciadores de la estrategia [Porter, 1996], como por ejemplo la consistencia entre los activos intangibles que impulsan el alcance de los resultados nancieros. 3. Alineamiento de la Organización: Alinear a la Organización con la Estrategia. 17.

(29) 18. Figura 3: Principios fundamentales para el Alineamiento Estratégico.

(30) El alineamiento organizativo consiste en la creación de sinergias e integración de las diversas partes de la organización, a través de la sincronización de sus actividades. 4. Alineamiento del Capital Humano: Hacer de la Estrategia una Tarea de Todos. El alineamiento del capital humano tiene el objetivo de que todas las personas se involucren en la ejecución de la estrategia ya que todo lo que hacen va encaminado hacia ella, por lo tanto es necesario que conozcan la razón de porque se hacen las cosas para que asuman sus responsabilidades y comprendan su importancia, de esta forma saben lo que deben y lo que no deben hacer. 5. Alineamiento de los Sistemas de Planicación y Control: Convertir la Estrategia en un Proceso Continuo. Este alineamiento se da al integrar la estrategia con dichos sistemas, la importancia radica en que son indispensables para medir continuamente la gestión de la Estrategia y su mal acoplamiento afectará la ejecución de la estrategia. Utilizando los principios y los componentes de la alineación estratégica se construye el proceso de alineación estratégica (Ver Figura 4). En este trabajo sólo nos enfocaremos en llegar hasta la Traducción de la Estrategia en términos operativos, mediante la creación del CMI y unas iniciativas estratégicas generales.. 19.

(31) 20. Figura 4: Proceso de Alineamiento Estratégico.

(32) Capítulo III. Cuadro de Mando Integral. 3.1. Denición El Cuadro de Mando Integral (Balance Scorecard en inglés), comenzó como una herramienta para el desarrollo de indicadores que pudieran facilitar la administración de la estrategia de una empresa. Desde 1992 hasta el presente Kaplan y Norton han observado como la herramienta construida ha sido implementada en innumerables empresas, donde gracias a esa aplicación han obtenido una innita fuente de retroalimentación sobre lo que es su herramienta. Desde la primera implantación hasta el presente, Kaplan y Norton han revisado continuamente sus planteamientos con respecto al Cuadro de Mando Integral (Desde ahora en adelante nos referiremos a él como CMI), tanta información han obtenido que el CMI ya no es una herramienta simplemente para la formulación de indicadores, es una herramienta de alineamiento estratégico que se basa en el desarrollo de mapas estratégicos y en el apoyo empresarial para su elaboración, es más que una herramienta, es un marco de trabajo. De esta forma, el concepto inicial se refería a [Kaplan and Norton, 1992]: Un. conjunto de medidas que da a los gerentes del nivel más alto una vista rápida pero comprensiva del negocio. Años más tarde Kaplan y Norton comenzaron a vislumbrar lo que verdaderamente habían creado [Kaplan and Norton, 1996]: El CMI traduce la misión y la estrategia de la organización en un conjunto comprensivo de medidas de desempeño que provee un marco de trabajo para un sistema de medición y administración estratégica. (...) El CMI habilita a la compañía para seguir los. 21.

(33) Figura 5: El CMI como Sistema de Administración Estratégica resultados nancieros mientras simultáneamente monitorea el progreso en la construcción de capacidades y adquiere los activos intangibles que necesita la empresa para su crecimiento futuro. (...) El CMI es más que un sistema de medición táctico u operacional. Compañías innovativas están utilizando el CMI como un Sistema de Administración Estratégica para administrar su estrategia a largo plazo ( Ver Figura 5). Luego, denen el CMI como [Kaplan and Norton, 2000]: (...) Un marco de trabajo descriptivo que construye una visión de la estrategia (...) se construye bajo la premisa de la Estrategia como hipótesis.; y como el encargado de [Kaplan and Norton, 2004]: Medir y Enfocar la Estrategia. Finalmente, establecen que [Kaplan and Norton, 2005a]: El CMI es un sistema para alinear la estrategia y la estructura corporativas.. 22.

(34) 3.2. Razón de Uso No es para nada raro decir que el principal objetivo de una organización es generar valor para su empresa, razón por la cual constantemente buscan formas de incrementarlo, mientras en el mercado surgen nuevas empresas. Es claro que cuando alguna cosa es un rotundo éxito todo el mundo quiere imitarlo para obtener los mismos benecios que hicieron de dichas cosas un éxito, esto mismo sucede en las empresas, y de esta forma se genera la competencia. La competencia se caracteriza no solo por competir en mercados similares con productos similares, también establece que algunas barreras de entrada no fueron lo sucientemente cerradas para evitar esa imitación, de esta forma de un océano azul [Kim and Chan, 2004] -aquel mercado único que no ha sido explotado, cuyo origen se debe a su descubrimiento o a su creación- se convierte en un océano rojo -un océano ya existente que ha sido marcado por una constante competencia entre organizaciones que se comportan como tiburones peleando por una misma presa- más. En vista de lo anterior una empresa debe o reforzar las barreras de entrada para mantener su océano azul, o crear un nuevo océano azul o recurrir a la diferenciación, ya sea mediante la reducción de costos, prestando servicios adicionales, ofreciendo soluciones completas y especializadas o añadiéndole complementadores. Esta selección de estrategia se enmarca mucho mejor al utilizar el modelo delta [Hax and II, 2001] para representar los diferentes enfoque estratégicos que posee una empresa. El CMI se usa como herramienta de diferenciación para la empresa de sus competidoras, a través de la creación de valor para hacer a la organización sostenible y de esta forma mantener su existencia. Lo que no se controla difícilmente será dirigido hacia su supervivencia, y lo que no se evalúa no podrá ser mejorado y si no mejora no se podrá adaptar a nuevos cambios en un mercado que no es estático y puede cambiar en cualquier momento y ante ese cambio la organización debe adaptar su estrategia, la cual se mide, se evalúa, se controla, se cambia, y se enfoca mediante el CMI. Al observar una comparación entre la operación de las empresas al utilizar un sistema tradicional de operación y un CMI, podemos observar como el CMI incluye. 23.

(35) Figura 6: Cuadro Comparativo entre el CMI y los Sistemas Tradicionales aspectos que antes era subvalorados como los activos intangibles (Ver Figura 6). El interés empresarial en el CMI, yace en su habilidad para administrar la estrategia, donde se distinguen tres dimensiones: Estrategia. Hace de la estrategia la principal agenda de la empresa, además que la transmite a toda la organización. Enfoque. Un gran foco que dirige el actuar de la empresa a través del alineamiento de todos los recursos con la estrategia. Organización. Moviliza toda la organización a establecer nuevos vínculos a través de unidades de negocio, servicios compartidos y empleados. Todas estas dimensiones son integradas en el CMI mediante los principios de alineamiento estratégico (Ver Figura 3). Finalmente, Kaplan y Norton a través de sus obras nos recuerdan que el CMI permite la integración y utilización de otras herramientas, y al observar esto se obtiene una clara ventaja frente a los sistemas tradicionales, los cuales no permitían un adecuado alineamiento de una herramienta con otro como lo es el área nanciera. 24.

(36) con la estrategia de administración de conocimiento, y esto es una de las grandes capacidades del CMI.. 3.3. Forma de Utilizarlo El CMI es un marco de trabajo que se puede utilizar de diversas formas, pero de la mejor forma en la que se puede utilizar es como un Sistema de Alineación Estratégica y es de esta forma en que se obtiene más provecho al utilizarlo, ya que como la mayoría de los ejecutivos que han utilizado el CMI, su principal función es la Alineación -de sus recursos organizacionales- y el Foco -en la estrategia mediante los componentes principales de la alineación estratégica (Ver Figura 3)[Kaplan and Norton, 2004]. Al utilizar el CMI es necesario tener en cuenta lo siguiente: 1. El CMI debe ser usado como un sistema de comunicación, información y aprendizaje, y no sólo como un sistema de control [Kaplan and Norton, 1996]. 2. La elaboración del CMI es un proceso de cambio, no de métricas [Kaplan and Norton, 2000]. 3. Un CMI bien diseñado debería contar la historia de la estrategia. Cualquier persona debería ser capaz de reversar la lógica y deducir la estrategia a partir del CMI [Kaplan and Norton, 2000]. 4. La estrategia se debe tratar como una hipótesis formada por la relación entre los direccionadores de la estrategia y los resultados esperados [Kaplan and Norton, 2000]. 5. La estrategia precede a la Estructura y a los Sistemas [Kaplan and Norton, 2005a]. 6. La estrategia corporativa es la razón fundamental para que múltiples negocios funcionen dentro de la misma entidad corporativa [Kaplan and Norton, 2005a]. 7. La efectividad del CMI radica en su capacidad para describir con claridad la estrategia y su capacidad para relacionar la estrategia con el sistema de gestión [Kaplan and Norton, 2005a].. 25.

(37) 8. La Estrategia es sobre escoger [Kaplan and Norton, 2000]. En dicha selección no sólo se describen los resultados deseados, también se debe describir como se alcanzan. Antes de implementar el CMI en una organización son necesarias unas condiciones iniciales [Kaplan and Norton, 2000]: Se deben establecer las razones por las cuales la empresa necesita un CMI. Estás deben ser fuertemente justicadas para que ante un conicto entre el cambio que se va a dar a causa del CMI y las condiciones actuales de la empresa se pueda observar claramente las ventajas que va a generar el cambio y por lo tanto se proceda con él. Los altos directivos de la empresa deben estar comprometidos con la realización del CMI, ya que su apoyo es necesario para su ejecución, por lo tanto es necesario que tomen conciencia de los aportes que el CMI da a la organización. La empresa debe estar consciente de la estrategia y sus conceptos relacionados, por lo tanto si no lo están es necesario denir la estrategia de la organización. Una organización que tiene ya un tiempo en el mercado siempre va a tener una estrategia aunque no la tenga registrada o no este consciente de ella, pero al no estar documentada, puede que o sea muy pobre, o tenga un mal enfoque y que su conocimiento sólo lo conozcan pocos en la empresa. En la estrategia está denida la propuesta de valor de la organización de una forma generalizada, por lo cuál su especicación es necesaria y es en esta parte donde se establece los responsables de la realización y ejecución del CMI. El equipo que se encargue de la implantación del CMI debe depender de la gerencia o en lo posible poseer miembros de la gerencia, ya que es la única forma de tener el poder necesario para promover y ejecutar el cambio. Denición del alcance y enfoque del CMI . Aquí es en donde se dene como se va a construir el CMI, si este va a ser a nivel corporativo o a nivel de cada Unidad de Negocio, y dependiendo de esto se establece como se va a desplegar 26.

(38) su realización, un enfoque de abajo hacia arriba donde primero se hacen los CMI de las unidades de negocio y en base en ellas el CMI Corporativo o por el contrario de arriba hacia abajo donde primero se hace el CMI Corporativo y a partir de este las unidades de negocio lo toman como plantilla para construir los suyos; o un enfoque intermedio, donde este puede ser del medio hacia arriba o hacia abajo. En cualquier caso cada enfoque tiene sus ventajas, el de arriba a abajo promueve la estandarización y el conocimiento que necesita la gerencia para su toma de decisiones, mientras que el de abajo hacia arriba promueve conanza y un çampo de pruebas"para ajustarlo y después propagarlo al resto de la empresa. El enfoque depende de las características propias de cada empresa (Ver Figura 7). También se debe establecer el alcance de la alineación, si se hará sólo vertical, sólo horizontal, las dos al tiempo o primero vertical y luego horizontal. La ejecución del CMI comprende la Etapa de Traducir la Estrategia en Términos Operacionales del proceso de Alineación Estratégica (Cap. 2): 1. Diseño del Mapa Estratégico. Esta actividad esta compuesta por la construcción del mapa estratégico, segmentado por perspectivas y por temas estratégicos [Kaplan and Norton, 2000] mediante diagramas de causa-efecto. 2. Vericación y Validación del Mapa Estratégico. Esta actividad tiene como n aprobar el mapa estratégico realizado, para lo cuál consta de dos tareas, la primera tiene como n revisar que el mapa este bien construido, y la segunda tarea de que el mapa reeje el comportamiento que desea la empresa. La primera tarea es realizada por el creador del mapa estratégico, mientras que la segunda la hace el también pero esta vez junto a la gerencia y a los líderes ejecutivos de la organización. 3. Denición de los Objetivos. Estos objetivos son formados por las relaciones construidas en cada perspectiva, mínimo debe haber un objetivo por cada perspectiva.. 27.

(39) 28. Figura 7: Cuadro Comparativo entre las cultura de las Empresas Japonesas y las Empresas Norteamericanas.

(40) 4. Denición de los Indicadores. Generalmente, en una empresa ya con varios años de haber sido construida posee algunos indicadores, los cuales deben revisarse y complementarlos con otros. Lo más común es que los indicadores ya existentes correspondan a la perspectiva nanciera, por lo cual cada perspectiva debe constar de indicadores, los cuáles se agrupan por objetivos y pueden estar relacionados a más de un objetivo sin importar la perspectiva. 5. Vericación y Validación de los Indicadores y Objetivos. Esta actividad se encarga de aprobar que tanto los indicadores como la relación de estos con los objetivos sean los correctos y apropiados. Consta de dos tareas, la primera de revisar que la construcción este bien realizada y la segunda corresponde a la validación con la gerencia y los líderes ejecutivos. 6. Denición de las Metas. Cada meta corresponde a un indicador y establece los resultados que espera la empresa en término de los indicadores. Cada Meta corresponde al indicador de un objetivo. 7. Vericación y Validación de las Metas, Indicadores y Objetivos. Esta actividad permite aprobar la correcta denición de las metas y su relación con los indicadores y los objetivos. Se realizan dos tareas para poder completar esta actividad, la primera consiste en revisar que la meta este bien construida y la segunda corresponda a que en realidad se relacione con su indicador y su objetivo. El entendimiento de las metas por las partes interesadas de la organización es clave para la ejecución del CMI.. 3.4. Componentes Un CMI esta compuesto básicamente de indicadores y metas, pero para explicar de donde salen estos indicadores y comprender mejor lo que miden y porque lo miden se le añade también el mapa estratégico y sus objetivos.. 29.

(41) 3.4.1. Mapas Estratégicos Los mapas estratégicos son una herramienta que permite comunicar más fácilmente la estrategia a nivel organizacional, su evaluación y su actualización. Es la representación visual de las relaciones causa-efecto entre los componentes de la estrategia de una organización. Es la herramienta que articula la estrategia con su ejecución. Los mapas estratégicos identican esencialmente relaciones y objetivos, por lo tanto sus principales productos son la representación gráca de la estrategia y los objetivos estratégicos, los cuales son utilizados para realizar directamente planes de acción, o más recientemente utilizados para la creación de CMIs. El mapa estratégico de un CMI es una arquitectura genérica para describir la estrategia. La estrategia se debe separar en varios temas de enfoque, temas estratégicos, donde cada tema estratégico representa un objetivo general y del cual derivan los objetivos operacionales especícos para alcanzar los resultados. De esta forma las organizaciones son capaces de concentrarse en las acciones y proporcionar un sistema de responsabilidad que permitirá su evaluación durante la ejecución de la estrategia. Esta segmentación del mapa estratégico (Ver Figura 8) permite tratar con los conictos de prioridades a corto y largo plazo. De esta forma cada tema estratégico, contiene su propia hipótesis estratégica, sus propias relaciones de causa-efecto y a veces, tiene su propio CMI [Kaplan and Norton, 2000]. Los temas estratégicos propuestos por Kaplan y Norton, son: Construir Franquicia. Incrementar el Valor del Cliente. Alcanzar la Excelencia Operacional. Ser un Buen Ciudadano Corporativo. Cuando un mapa estratégico se utiliza con el propósito de crear un CMI, se clasica en cuatro etapas para su construcción, al observar la estrategia desde cuatro perspectivas como lo mencionamos en el capítulo anterior: 30.

(42) Figura 8: Arquitectura de un Mapa Estratégico Perspectiva Financiera. Perspectiva del Cliente Perspectiva de los Procesos Internos Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento 3.4.1.1.. Perspectiva Financiera. El objetivo nal de esta perspectiva es el de maximizar el valor para la empresas, en el caso de las empresas del sector privado o, maximizar el valor para la población, en el caso de las empresas sin animo de lucro y del sector público. En esta perspectiva se manejan dos enfoques: Crecimiento. Se reere al crecimiento de ingresos. Es una dimensión de largo plazo que tiene dos componentes. El primero es el de Construir Franquicia, donde se desarrollan nuevas fuentes de ingresos desde nuevos mercados, nuevos productos o nuevos clientes. Esta dimensión de la estrategia requiere una mayor cantidad de cambio y un tiempo más largo para su ejecución. El segundo componente, es el incrementar el valor del cliente, donde se trabaja con clientes existentes para expandir su relación con la compañía. Este componente tiende. 31.

(43) a ser el término intermedio entre la duración y los enfoques en procesos tales como ventas cruzadas y el desarrollo de una solución para profundizar las relaciones con los clientes. Productividad. Se reere a la mejor utilización de los recursos. Es una dimensión de corto plazo que tiene dos componentes. El primero es el de Mejorar la Estructura de Costo, donde esto se hace al bajar los costos directos de productos y servicios, reduciendo costos indirectos y compartiendo recursos comunes con otras unidades de negocio. El segundo componente, se reere a Mejorar la Utilización de Activos, mediante la reducción de trabajo y capital jo necesitado para soportar un nivel dado del negocio al incrementar su utilización, al hacer una adquisición más cuidadosa, o al deshacerse de partes de la base de activos corriente y ja. El equilibrio de estos dos enfoques, son las dos fuerzas que direccionan y organizan el resto del mapa estratégico. 3.4.1.2.. Perspectiva del Cliente. En esta perspectiva se identican los segmentos de clientes objetivo en los que compite la unidad de negocios y los indicadores de desempeño de la unidad en dichos segmentos. Una vez que la empresa comprende quienes son sus clientes objetivo, puede identicar los objetivos e indicadores de la propuesta de valor que quiere ofrecer. Es bueno recordar que la propuesta de valor es el centro la estrategia de cualquier negocio, es la que conecta los procesos internos de una compañía para mejorar los resultados con los clientes, es la que determina los segmentos del mercado y su diferenciación en ellos y es la que determina los clientes objetivo. Mediante los objetivos e indicadores de una propuesta de valor de la organización se dene su estrategia, y son mediante estos que se traduce la estrategia en indicadores tangibles que todas las partes interesadas comprenden. Los resultados referentes a los clientes de las mediciones realizadas por dichos indicadores deberían ser medidas por los clientes objetivo, ya que estos son los más aclamados por la propuesta de valor de la organización según la estrategia. 32.

(44) Kaplan y Norton, de acuerdo a su análisis de numerosas empresas que han implementado el CMI, ha encontrado que sus propuestas de valor encajan bien con las estrategias descritas por Treacy y Wiersema [Treacy and Wiersema, 1995]: Liderazgo del Producto. Intimidad con el Cliente. Excelencia Operacional. Pero al observar el comportamiento actual de las diferentes empresas que compiten en el mercado las anteriores estrategias no describen los casos de monopolios o semi-monopolios a simple vista, para lo cual los tres enfoques estratégicos del Modelo Delta denen mejor las estrategias a utilizar, e incluyen las de Treacy y Wiersema, al denirlas en torno a la prioridad de la posición estratégica [Hax and II, 2001]: Mejor Producto: Liderazgo del Producto, Excelencia Operacional. Solución Total para el Cliente: Intimidad con el Cliente. Sistema de Bloqueo: Creación de Arquitectura. 3.4.1.3.. Perspectiva de los Procesos Internos. Su objetivo es hacer posible la propuesta de valor diferenciada descrita en la perspectiva del cliente para alcanzar los benecios de la perspectiva nanciera. La cadena de valor se debe segmentar en los temas estratégicos y cruzarla con los enfoque estratégicos, de esta forma se construye una matriz (Ver Figura 9). Esta matriz identica los procesos en los cuales se debe enfocar la estrategia seleccionada en cada uno de los enfoques, estos procesos han sido agrupados por Norton y Kaplan de la siguiente manera [Kaplan and Norton, 2000]: Procesos de Gestión de Operaciones. Son los procesos básicos y diarios, necesarios para la elaboración de los productos (Adquisición, Transformación, Distribución y Gestión del Riesgo), para la prestación de servicios, y su entrega a los clientes por parte de la empresa. 33.

(45) Procesos de Gestión de Clientes. Son los procesos que amplían y profundizan las relaciones con los clientes objetivo y entre los que se identican cuatro grupos: La selección de los clientes objetivo, la adquisición de clientes objetivo, la retención de los clientes y el incremento de los negocios con los clientes. Procesos de Innovación. Son los procesos que desarrollan nuevos productos, nuevos procesos y nuevos servicios, lo que habilita con frecuencia la incursión de la empresa en nuevos mercados y en nuevos segmentos de clientes. Se identican cuatro grupos de procesos: Identicar oportunidades para nuevos productos y servicios, gestionar la cartera de investigación y desarrollo, diseñar y desarrollar los nuevos productos y servicios, sacar los nuevos productos y servicios al mercado. De acuerdo al modelo delta acá también se podría tener en cuenta el desarrollo de redes sociales y ampliación de la cadena de valor, así como la adición de complementadores. No sólo se innova a través de los productos y los servicios, también a través de los procesos, las comunicaciones, las interacciones y la cadena de valor. Procesos Reguladores y Sociales. Son los procesos que ayudan a las organizaciones a ganarse continuamente el derecho de operar en las comunidades y países donde producen y venden. Las regulaciones nacionales y locales imponen estándares a las prácticas de las empresas. Las empresas gestionan e informan sus actividades reguladoras y sociales siguiendo una serie de dimensiones clave: Medio Ambiente, Seguridad y Salud, Prácticas de Empleo e Inversión y Comunidad. Es necesario recalcar que se debe invertir en los cuatro grupos de los procesos internos sin importar que el enfoque sea uno de ellos, ya que la inversión en los cuatro grupos debe cumplir requisitos mínimos que necesita la estrategia de la organización para ejecutarse, y con el enfoque en uno de esos grupos es que se direcciona la estrategia en esta perspectiva, más no se realiza toda en ese grupo enfatizado. Si no se tienen en cuenta los cuatro grupos, difícilmente se alcanzará un equilibrio entre el corto y el largo plazo.. 34.

(46) Figura 9: Identicando los Procesos Internos Estratégicos del Negocio 3.4.1.4.. Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento. Su objetivo es describir los objetivos intangibles de una organización y su papel en la estrategia, el cual consiste en habilitar las actividades organizacionales y las relaciones con los clientes a ser desempeñadas en los más altos niveles de desempeño. Los activos intangibles se dividen en cuatro categorías [Kaplan and Norton, 2004]: Capital Humano. La disponibilidad de habilidades, competencias y conocimientos requerida para apoyar la estrategia. Capital de la Información. La disponibilidad de sistemas de información, redes e infraestructura requeridos para respaldar la estrategia. Capital Organizacional. La disponibilidad de la empresa para movilizar y sostener el proceso de cambio que hace falta para ejecutar la estrategia. Esta perspectiva posee tres categorías principales: 35.

(47) Competencias Estratégicas. Habilidades estratégicas y conocimiento requerido por la fuerza de trabajo para soportar la estrategia. Tecnologías Estratégicas. Los sistemas de información, las bases de datos, las herramientas y la red necesaria para soportar la estrategia. Clima para la Acción. Los cambios culturales necesarios para motivar, empoderar y alinear la fuerza de trabajo tras la estrategia. Finalmente, cabe recalcar la importancia de la administración de estos activos intangibles, más especialmente la administración del conocimiento, que es la que aprovecha al máximo los activos intangibles para generar valor, por lo tanto es indispensable su vínculo con la estrategia y la propuesta de valor de la organización, ya que esta se basa y depende del enfoque estratégico dado en la perspectiva del cliente (Ver Subsubsección 3.4.1.2). 3.4.1.5.. Relaciones Causa-Efecto. Son diagramas que muestran como unos conceptos o acciones se relacionan entre si, las relaciones son representadas por echas en un solo sentido que parten de un concepto o acción y terminan en otro igual, donde del sitio que parten es la causa que genera el concepto a donde termina, En los mapas estratégicos, estas relaciones se dan entre objetivos estratégicos especícos. 3.4.1.6.. Objetivos. Estos objetivos, son los que determinan como se va a comportar la empresa en términos operacionales, y en su conjunto indican hacia donde se dirige la empresa. Estos objetivos deben ser medibles, es decir, deben ser capaces de asignárseles indicadores que puedan evaluar su evolución con respecto a una meta denida.. 3.4.2. Indicadores Los indicadores, son los que nos muestran como la estrategia esta siendo ejecutada, son los que nos miden el progreso de la estrategia que formulamos y que nos. 36.

(48) permiten hacer correctivos sobre la marcha. Deben ser claros al tener un propósito y una unidad de medida clara. Están asociados a un objetivo.. 3.4.3. Metas Las metas nos permiten establecer el estado deseado en que aprobaremos que la estrategia ha sido alcanzado, en términos del lenguaje manejado por los indicadores (El indicador indica como se interpreta y debe estar representada en términos de las unidades de medida de dicho indicador) Cada meta está asociada a un objetivo y un indicador. Finalmente, el CMI quedará construido de la siguiente manera:. 3.5. Fallas Comunes Según Kaplan y Norton [Kaplan and Norton, 2000], ellos estiman que el 50 % de las organizaciones que dicen estar utilizando el CMI, lo están usando mal, como lo demuestran los siguientes indicadores de la implantación de la estrategia: Menos del 10 % de las estrategias formuladas ecazmente son utilizadas ecazmente. Sólo 5 % de la fuerza laboral comprende la estrategia. 85 % de los ejecutivos dedican menos de una hora al mes en discutir la estrategia. 60 % de las organizaciones no vincula sus presupuestos a la estrategia. Solo 25 % de los gerentes tienen incentivos vinculados a la estrategia. También Kaplan y Norton [Kaplan and Norton, 2004] identican las principales causas del fracaso de los CMI: Cuestiones de Transición. Estas cuestiones se relacionan con cambios en la organización, como por ejemplo redirección o recorte del presupuesto y fusiones.. 37.

(49) 38. Figura 10: Ejemplo de CMI.

(50) Fracasos de Diseño. Estos fracasos se relacionan con CMIs pobres a causa de mala denición de indicadores, como falta de balance entre los indicadores nales y los de seguimiento, falta de alineación con la estrategia, como la falta de vínculos entre perspectivas del mapa estratégico, o una terminología inadecuada que causa fallas en la comunicación, como ambigüedades en la terminología utilizada. Fracasos de Proceso. Estos fracasos se relacionan con falta de soporte, no todas las partes interesadas apoyan ni participan en el CMI, mal uso del CMI, como su utilización sólo para el manejo de incentivos y mal uso de los recursos, como cuando se contrata a consultores sin experiencia. Paul R. Niven [Niven, 2002], identica las principales fallas en la implementación del CMI: Falta de apoyo ejecutivo. Insuciente educación y entrenamiento en el uso del CMI. Empezar un proyecto sin tener una estrategia denida. Implantar el CMI sin tener una razón clara para hacerlo. No tomarse el tiempo necesario para implantar con éxito el CMI. Inconsistencia en las prácticas gerenciales. No diseñar los indicadores nuevos necesarios. No utilizar la misma terminología. No hacer el despliegue del CMI necesario. Acelerarse en utilizar el CMI como un sistema gerencial.. 39.

(51) 3.6. Factores y Prácticas de Éxito Los factores de éxito se clasican de acuerdo a su importancia en la garantía del éxito. A la calicación utilizada se le denomina Grado Discriminante y de acuerdo a ello se divide en tres grupos: Alto, Medio y Bajo. Los principales factores que determinan el éxito de un CMI son [Pinzón, 2005]: Garantizar el Liderazgo y el Apoyo Directivo. Su importancia radica en que este apoyo es necesario porque ellos comprenden la estrategia, tienen poder de decisión y garantizan el compromiso hacia el proyecto y el plan estratégico propuesto. Grado de Alineamiento: Alto. Justicar los Motivos Sucientes para implantar el CMI. Es necesario saber las razones por las cuales se esta pasando de una herramienta de medición a un sistema de medición. Grado de Alineamiento: Medio. Los benecios que trae esta justicación son:. • Asegurar la continuidad y el apoyo al CMI. • Ser más efectivos en la consecución de resultados. • Facilitar la expansión y la masicación del rol esperado del CMI. • Ayudar a comunicar, enfocar educar a los empleados sobre las metas de la implementación.. • Guiar el trabajo futuro y relacionar el CMI con procesos generales como presupuesto, compensación y reportes generales. Planear el Proyecto CMI. Es necesario saber como se va realizar el proyecto, Grado de Alineamiento: Medio. Por lo tanto es necesario especicar:. • Alcance y enfoque deseado con el CMI 3.3. • Recursos disponibles. • Equipo de Trabajo, sus roles, sus responsabilidades y la dedicación que cada miembro le va a dar.. • Entrenamiento necesario. 40.

(52) • Plan y Metodología del Proyecto. • Plan de Comunicación y Divulgación del Proyecto. • Unicación de terminología. • La importancia del proyecto a las partes interesadas. • La situación actual de la empresa (Diagnóstico Organizacional). Validar Supuestos del CMI. Es indispensable validar las relaciones y variables del diagrama de causa-efecto de la organización, donde esta validación se puede hacer mediante un análisis estadístico, o mediante la experiencia de la misma empresa. Grado de Alineamiento: Bajo. Denir Iniciativas Estratégicas como Productos del CMI. Las iniciativas estratégicas deben ser el resultado del análisis de la forma en que se van a cumplir las metas del CMI. Grado de Alineamiento: Alto. Al vincular las iniciativas estratégicas con el CMI, se adquieren benecios realmente importantes para la empresa:. • Concentrar los muchos esfuerzos individuales, en pocas iniciativas estratégicas clave para la organización.. • Optimizar los recursos disponibles para inversión y el tiempo de los directivos en los pocos proyectos vitales.. • Ligar los proyectos de inversión a las variables validadas como inductoras al cambio con incidencia positiva sobre las variables de resultado y así aumentar las probabilidades de éxito para la organización.. • Diseñar un plan secuencial de implementación de las iniciativas propuestas de acuerdo al grado de parámetros establecidos.. • Alinear el presupuesto anual y la asignación de recursos con el sistema de gestión estratégico CMI. Divulgar y Alinear la Organización alrededor de la Estrategia. Para realizar esto es necesario: Comunicar y educar a la organización sobre el proceso y los 41.

(53) resultados de la planeación estratégica, alinear los objetivos personales con la estrategia de la organización y premiar los aportes y logros alcanzados por las partes interesadas. Todas estas prácticas deben ser continuas y consistentes. Grado de Alineamiento: Alto. Apoyarse en Tecnologías de Información (TI). Las principales ventajas de los sistemas de TI, son su capacidad para facilitar el mantenimiento y el seguimiento del CMI, así como impulsar cada una de sus perspectiva al facilitar el seguimiento de la estrategia a través de una actualización continua de los indicadores o facilitar la disponibilidad de información al utilizar una herramienta que apoye la administración del conocimiento y de esta forma se impulse la perspectiva de aprendizaje y crecimiento. Es necesario recordar que deben existir razones válidas para adquirir las TICs, como facilitar el seguimiento de los indicadores de la estrategia y no adquirirlas únicamente porque es lo que esta de moda o porque el principal competidor lo tiene. Las tecnologías de información son herramientas de apoyo y soporte, no son un marco al cual se ajusta un proceso, la tecnología de información se adapta y soporta al proceso, en este caso al CMI. Grado de Alineamiento: Bajo. Desarrollar Programas de Incentivos y Compensación ligados al CMI. Es necesario desarrollar un balance entre los incentivos intrínsecos, como el trabajo de cada persona contribuye a la consecución nal de los objetivos de la información, y los incentivos extrínsecos, como recompensas monetarias se otorgarán al alcanzar objetivos individuales o grupales. Pero para hacer correcto ese balance, es necesario hacer un plan de comunicación, establecer reglas claras desde un comienzo, garantizar su adaptación frente a los cambios y su transparencia para que este sistema sea justo para todos. Grado de Alineamiento: Alto. Fomentar el Aprendizaje Organizacional. El aprendizaje es la forma como la organización y sus partes interesadas se apropian del conocimiento,uno de los activos intangibles más valiosos. Y como todo activo intangible, el conocimiento es el foco generador de valor para la empresa, por lo cuál es necesario tener. 42.

(54) un proceso denido de administración de conocimiento que habilite el conocimiento de la organización a ser difundido, asimilado, apropiado, utilizado y disponible en cualquier momento. Grado de Alineamiento: Medio.. 43.

Referencias

Documento similar

Cedulario se inicia a mediados del siglo XVIL, por sus propias cédulas puede advertirse que no estaba totalmente conquistada la Nueva Gali- cia, ya que a fines del siglo xvn y en

Para ello, trabajaremos con una colección de cartas redactadas desde allí, impresa en Évora en 1598 y otros documentos jesuitas: el Sumario de las cosas de Japón (1583),

Entre nosotros anda un escritor de cosas de filología, paisano de Costa, que no deja de tener ingenio y garbo; pero cuyas obras tienen de todo menos de ciencia, y aun

Sanz (Universidad Carlos III-IUNE): "El papel de las fuentes de datos en los ranking nacionales de universidades".. Reuniones científicas 75 Los días 12 y 13 de noviembre

(Banco de España) Mancebo, Pascual (U. de Alicante) Marco, Mariluz (U. de València) Marhuenda, Francisco (U. de Alicante) Marhuenda, Joaquín (U. de Alicante) Marquerie,

6 Para la pervivencia de la tradición clásica y la mitología en la poesía machadiana, véase: Lasso de la Vega, José, “El mito clásico en la literatura española

d) que haya «identidad de órgano» (con identidad de Sala y Sección); e) que haya alteridad, es decir, que las sentencias aportadas sean de persona distinta a la recurrente, e) que

De hecho, este sometimiento periódico al voto, esta decisión periódica de los electores sobre la gestión ha sido uno de los componentes teóricos más interesantes de la