Cyclus ID
1.
Descripción del proyecto empresarial
La empresa Cyclus ID es una empresa dedicada a la depuración de aguas residuales industriales a través de más de treinta tecnologías diferentes y cuyo factor de diferencia-ción se basa, específicamente, en la innovadiferencia-ción. Se trata de una empresa joven, se creó hace poco más de diez años para tratar de explotar una oportunidad: la creciente exigencia legal y social de depurar todo tipo de vertidos contaminantes no estaba acompañada por una oferta adecuada. La empresa cuenta en la actualidad con 18 trabajadores y una factura-ción anual aproximada de dos millones de euros. Se encuentra en un proceso de expansión, con el fin de mejorar, a corto plazo, sus resultados financieros. La empresa está radicada en Morón de la Frontera (Sevilla), aunque su actividad se extiende por toda España, Marrue-cos y Portugal, contando con un plan de expansión a otros países. Ha sido galardonada, en 2009, con el premio de la Asociación de Jóvenes Empresarios y cuenta con la certifi-cación de Calidades Gestión Ambiental (UNE-EN ISO 14001) y UNE-EN ISO 9000, siendo su alcance “el diseño y la realización de estudios y proyectos de plantas depuradoras de vertidos industriales”. A continuación se describe su modelo de negocio y su cultura basa-da en la innovación I+D y en el compromiso con el medioambiente.
2.
Identificación y caracterización del modelo de negocio
tratamiento de vertidos de agua con alta carga contaminante. Una prospección previa le llevó a la conclusión de que no existía ninguna empresa especializada en este tipo de ver-tidos a nivel nacional. Al mismo tiempo, se involucran en una patente que se estaba des-arrollando, logran la cesión de ella y mejorarla. Compraron un laboratorio de segunda mano y el resultado de este proceso fue el desarrollo de una patente para tratar los lixiviados de vertederos, un tipo de residuo especialmente complejo de tratar. La idea de partida fue que si eran capaces de desarrollar un sistema para tratar algo tan complejo, sería posible trasladar dichos sistemas a otros tipos de residuos industriales de forma competitiva, idea que se demostró errónea.
Este proyecto supuso el inicio de la empresa, que contó con el apoyo financiero de un empre-sario amigo de un familiar. Asimismo, en su momento se decidió hacer entrar capital ries-go (como empresa de base tecnológica) en el capital de Cyclus ID. En concreto, se selec-cionó a INVERCARIA entre varias propuestas y, tras ayudar a financiar la empresa, continua, actualmente, como socio minoritario. Especialmente importante fue el papel del CDTI, quien concedió a la empresa un proyecto NEOTEC, que facilitó la financiación, en este primer momento, de la empresa. A partir de aquí se empezó a desarrollar su primera planta industrial en El Coronil (Sevilla), dedicada a la depuración de vertidos de purines de cer-do, sector para el que no existía un sistema competitivo de depuración, cuyo resultado fue el desarrollo de una patente. Un segundo proyecto se centró en la depuración de ver-tidos de otro sector difícil, como es el de aderezo de aceitunas, en Lucena (Córdoba), desarrollando otra patente. La empresa, en estos momentos, se da cuenta de la imposibi-lidad de estandarizar proyectos. Durante un tiempo, el fundador compatibilizó su proyec-to empresarial junproyec-to con tareas en la Administración Pública (por ejemplo, dirigió un con-sorcio de medioambiente y turismo), hasta que, finalmente, decidió apostar por la empresa, por dos razones fundamentales: la implicación personal en el proyecto empresarial y su con-vencimiento de que la empresa tiene un enorme futuro por delante.
Una característica específica de la estrategia de negocio de Cyclus ID es la especialización en un segmento de mercado que estaba desatendido por las empresas competidoras. Mien-tras que en ciertos segmentos (depuradoras urbanas, potabilizadoras, etc.) numerosas empresas ofrecían servicios de depuración, otros segmentos, más complejos, no conta-ban con apenas oferta (lixiviados, aderezos, almazaras, purines, queserías, etc.). Incluso, a nivel internacional, las únicas soluciones que se daban a este tipo de vertidos eran muy radi-cales y caras, basadas en la evaporación a través de energía eléctrica. Este tipo de proce-sos supone, aproximadamente, un coste de entre 15 y 30 euros por m3. Las soluciones plan-teadas por Cyclus ID se sitúan en torno a los 3 euros/m3, aunque con un volumen de inversión superior y la necesidad de un mayor plazo de amortización.
Este posicionamiento implicaba numerosas exigencias para la empresa. En primer lugar, le obligaba a dominar un amplio conjunto de tecnologías y sus diferentes combinaciones para cada posible tipo de vertido. Un ejemplo de este nivel de autoexigencia se produjo en un caso en el que fueron necesarios seis meses para desarrollar un sistema adecuado, proyecto que supuso pérdidas desde el punto de vista económico, pero que, por el con-trario, Cyclus ID se autoimpuso lograr este proyecto, ya que si se entendía que su diferen-ciación procede de su capacidad para depurar vertidos complejos, no era coherente no ser capaz de depurar un vertido concreto, por difícil que fuese. En segundo lugar, cada proyecto requería un estudio previo, complejo y con un coste elevado, que muchos clien-tes no están dispuestos a asumir. Esta fase de estudio ha supuesto un gran esfuerzo por parte de la empresa, que no siempre se ha visto recompensado económicamente. Hoy, sin embargo, tras más de una década, la empresa ya dispone de más de 30 sectores estu-diados, lo que le permite acelerar el desarrollo de nuevos proyectos en sectores en los que ya se ha trabajado con anterioridad. En tercer lugar, relacionado con lo anterior, la empre-sa ha experimentado un proceso de aprendizaje en relación con sus clientes. No todos los clientes acuden a este tipo de servicios con el mismo nivel de implicación o conciencia. Así, a lo largo de la historia de Cyclus ID, los impagos han sido abundantes, lo mismo que los proyectos analizados y no ejecutados posteriormente. Por ello, una capacidad que ha desarrollado la empresa en estos últimos años ha sido la del propio filtrado de clientes. Y, finalmente, un cuarto ámbito de exigencia es el relacionado con las tecnologías. La empre-sa ha de dominar un amplísimo conjunto de tecnologías, más de treinta, y sus posibles com-binaciones para dar una respuesta específica a cada tipo de vertido concreto. Algunas de estas tecnologías han sido desarrolladas internamente, pero otras están en el mercado, de forma que la combinación de tecnologías sea la más eficiente para el cliente.
centros tecnológicos a diferentes niveles (europeo, nacional, autonómico) y, en la medida en que es posible, existe una cultura permanente de puertas abiertas a cualquier tipo de colaboración con el exterior, formal o informal.
En resumen, el modelo de negocio combina cuatro elementos básicos. Dichos elementos se representan en la figura 1. La diferenciación es el producto-servicio ofrecido a los clien-tes, a través de proyectos llave en mano. Para ello, dos son los pilares básicos sobre los que se apoya la compañía, uno relacionado con las tecnologías y el otro con los clientes y sectores de clientes. Respecto a la tecnología, la empresa basa su ventaja en la capacidad de combinar diferentes tipos de tecnologías, frente a otras empresas que persiguen apli-car una misma tecnología a diferentes tipos de clientes.
FIGURA 1
Modelo de negocio de Cyclus ID
El segundo pilar consiste en una adecuada selección de sectores y clientes. Si bien en una primera etapa la empresa adoptó una estrategia reactiva, entrando en sectores, a veces, problemáticos, en la actualidad, la empresa está adoptando una estrategia proactiva, bus-cando nuevos clientes en aquellos sectores con mayor potencial, donde la empresa ya dispone de conocimientos aplicables a dar un mejor servicio a clientes más concienciados en la depuración de sus aguas. Esta búsqueda de mejores sectores y clientes justifica, en parte su desarrollo geográfico, que se describirá más adelante. Ambos pilares están basa-dos en varias capacidades clave para Cyclus ID: (1) su capital social; (2) su capital relacio-nal; (3) el papel central de la I+D; y (4) su posicionamiento de mercado como empresa de referencia.
APRENDIZAJE Capital social
Capital relacional
I+D
Posicionamiento
Diferenciación en un segmento de mercado
Desarrollo interno/externo
y combinación de diferentes
tecnologías
Selección adecuada de
3.
El papel de la innovación
Cyclus ID se define por su innovación. Como se ha descrito anteriormente, la base sobre la que se sustenta la ventaja competitiva de Cyclus ID es su capacidad para combinar tec-nologías propias y ajenas para ofrecer a sus clientes la solución más eficiente en términos de inversión y de gastos de explotación en el proceso de depuración de sus aguas. De acuer-do con el modelo de negocio expuesto anteriormente, son varios los aspectos a destacar en el ámbito de la innovación de Cyclus ID: el ámbito interno/externo de la innovación, el capital social, el capital relacional y el posicionamiento. Posteriormente, comentaremos dos aspectos adicionales relacionados con la cultura de innovación y la protección de la inno-vación.
En primer lugar, a pesar de que la empresa cuenta con un departamento de I+D de un elevado nivel, con varias patentes en su haber y muy activo en cuanto a proyectos de inves-tigación, Cyclus ID prefiere buscar las soluciones a sus clientes mediante la combinación de tecnologías, propias y ajenas. De este modo, la empresa no sólo domina las tecnolo-gías desarrolladas por ella misma, sino también gran parte de las tecnolotecnolo-gías del agua que existan en el mercado. Así, como se expone en su propia página web, “el área de
I+D+i de Cyclus ID está especializada en todas las tecnologías del agua, tanto clásica como moderna, y tiene amplia experiencia en la permanente aportación de soluciones dura-deras a la problemática de los vertidos acuosos agro-industriales y civiles, especialmente de media y alta carga en contaminantes recalcitrantes y tóxicos”. Asimismo, existe una eleva-da integración entre la I+D+i y el departamento técnico de la empresa más orientado a la puesta en marcha, diseño, y construcción, además de la preparación de ofertas y segui-miento, de los proyectos.
no se ha despedido personal, ya que cada persona atesora un gran valor por los conoci-mientos y capacidades que aporta al resto del equipo.
El tercer aspecto destacable es la importancia del capital relacional de la empresa. Cyclus ID colabora activamente con centros públicos y privados de investigación y universida-des, tanto nacionales como internacionales buscando el complemento entre la empresa y los organismos públicos para la transferencia de los conocimientos teóricos y prácticos. La empresa mantiene una política de colaboración como principio básico de actuación. En este sentido, se desarrollan dos tipos de colaboraciones, formales e informales. Por ejem-plo, en ocasiones, Cyclus ID firma contratos para subcontratación para proyectos analíti-cos o proyectos de investigación con ciertas universidades y, en otras ocasiones, se man-tienen relaciones informales con personas con utilidad para ambas partes. Ambos tipos de colaboraciones existen con Universidades, con centros tecnológicos, con ciertos pro-veedores estratégicos, incluso con alguna competencia, etc. Asimismo, la red comercial está basada, en la mayoría de los casos, en acuerdos mercantiles con empresas o personas físicas, algunos con exclusividad y otros sin ella. Otro tipo de colaboraciones que la empre-sa ha empleado ha sido la incorporación de algún asesor externo, especializado en temas estratégicos, ofreciendo formación para empresas relacionadas con el tratamiento del agua, etc. La apertura de la empresa es una filosofía de Cyclus ID ya que, como señala su máxi-mo responsable “nunca se sabe cuándo se puede necesitar a alguien”.
El cuarto elemento sobre el que se sustenta la innovación es el posicionamiento. Cyclus ID no sólo quiere ser una empresa innovadora y sustentar su ventaja competitiva en la inno-vación sino que está interesada en que la sociedad posicione a Cyclus ID como una empre-sa innovadora. En este sentido, Cyclus ID es la única empreempre-sa certificada por AENOR con un SIG (Sistema Integral de Gestión) en la actividad real del “diseño y la realización de estudios y proyectos de plantas depuradoras de vertidos industriales”. Este deseo de posicionamiento se plasma, por ejemplo, en el hecho de que, en internet (en Google, en concreto, y sin pagar para ello), Cyclus ID es la primera empresa a nivel internacional que aparece si se busca depuración industrial. La página web constituye una herramienta fun-damental en relación al posicionamiento. Su web ya está en español y en inglés, pero ya se está trabajando en incorporar otros idiomas (francés). Asimismo, cuenta con una web privada para los colaboradores de Cyclus ID, donde encuentran herramientas, presenta-ciones, vídeos, etc.
geo-gráficas. Por el contrario, otras empresas compiten con Cyclus ID en vertidos de matade-ros en toda España.
Para finalizar, junto a estos cuatro aspectos que definen la innovación, es necesario hacer referencia a su política de protección de la innovación. En este sentido, ya se ha comenta-do que Cyclus ID cuenta con tecnologías propias que se han materializacomenta-do en patentes, pro-pias y en colaboración. Sin embargo, la política de la empresa en relación con la protec-ción de la innovaprotec-ción e I+D está más orientada a compromisos de confidencialidad que a la realización de patentes. Dada la naturaleza del sector, la protección que genera una paten-te es muy deficienpaten-te ya que, primero, es difícil saber en qué momento una papaten-tenpaten-te propia está siendo copiada, y segundo, es difícil demostrarlo ante un juzgado. Por ello, la empre-sa está optando más por la protección del conocimiento que por su publicación. Así, la empresa firma acuerdos de confidencialidad con los clientes, de forma que éstos deben ser autorizados a enseñar la planta, así como con los trabajadores y algunos proveedores.
En este ámbito, la empresa considera que la protección más eficaz de la innovación es la innovación en sí misma, de forma que si un competidor copia una planta de Cyclus ID de hace un par de años, realmente no es un problema para la empresa, ya que las plantas actua-les son más avanzadas como consecuencia del propio aprendizaje y desarrollo tecnológi-co. No obstante, la empresa es consciente de los peligros que se derivan de no patentar ciertos conocimientos tecnológicos. Por ejemplo, existe el riesgo real, ya que ha sucedido, de no patentar cierta tecnología, que posteriormente, sea patentada por la competencia y que ésta la defienda judicialmente contra Cyclus ID.
En definitiva, la empresa se alimenta de una cultura de innovación en la que destacan varios elementos clave, que se han comentado anteriormente. Salvo el departamento de admi-nistración, el resto de la empresa desarrolla una estrategia proactiva en la que se invierte tanto en el desarrollo de nuevas tecnologías como en la combinación de éstas con tecno-logías disponibles en el mercado. La cultura de innovación se pone de manifiesto en la diver-sidad, formación e integración de su capital humano, su filosofía de apertura al exterior y su estrategia de posicionamiento, apoyado sobre una política de protección de la innova-ción basada sobre todo en acuerdos de confidencialidad, pero también en el desarrollo de patentes propias.
4.
Configuración organizativa
Cyclus ID cuenta con las siguientes delegaciones: Galicia (Galicia y Asturias), Zona Norte, Cana-rias, Cataluña, Zona Centro (Madrid, Soria, Zaragoza, Teruel, Guadalajara, Cuenca, Segovia, Ávi-la, Valladolid, Salamanca y Zamora), Levante (Comunidad Valenciana, Murcia y Almería), Extre-madura-Portugal Sur, Andalucía Oriental (donde se incluye Ciudad Real), Andalucía Occidental y finalmente las oficinas centrales de Morón de la Frontera (Sevilla). Estas delegaciones están vinculadas a Cyclus ID a través de acuerdos mercantiles con personas físicas o empre-sas, algunas de carácter más técnico y otras con un perfil más comercial. Aparte de estas dele-gaciones, Cyclus ID cuenta con una filial en Cataluña, Cyclus ID BCN, creada a través de una
joint venturecon un importante centro tecnológico catalán, LEITAT Technological Center. LEITAT Technological Center, con sede en Terrassa (Barcelona), es un centro de transferencia de tecnología de prestigio europeo, con vocación transversal, es decir, multidisciplinar y mul-tisectorial. LEITAT es reconocido como centro tecnológico avanzado por TECNIO, (red de cen-tros tecnológicos de la Generalitat de Catalunya), registrado como Centro de Innovación y Tec-nología (CIT) por el Ministerio de Educación y Ciencia, miembro de la Federación Española de Entidades de Innovación y Tecnología (FEDIT) y miembro de TEXTRANET (Red europea de organismos tecnológicos). LEITAT technological center aporta infraestructuras y equipos para el desarrollo de la investigación de última tecnología, orientados a conseguir soluciones tecnológicas a las demandas de las empresas, instituciones públicas, organismos estatales, universidades y otros centros tecnológicos. Finalmente, también cuenta con una reciente filial en Marruecos, también en colaboración con un socio local, que está comenzando a dar sus primeros frutos con un proyecto en la zona sur del país.
Respecto a la estructura organizativa de Cyclus ID, la empresa está organizada del siguien-te modo (ver organigrama en la figura 2). Como director general y presidensiguien-te de la empre-sa se mantiene José María Soria, fundador y motor de la empreempre-sa desde sus inicios. De él depende una serie de órganos staff(asuntos legales, fiscal, laboral, etc., así como perte-nencia a diferentes asociaciones que colaboran con Cyclus ID en determinados aspectos). Los departamentos en los que se estructura la empresa son los siguientes. En primer lugar, un departamento de administración, con dos personas, cuya principal dificultad se encuentra en la gestión de los proveedores (un sólo proyecto puede requerir de más de 40 proveedores diferentes). En segundo lugar, hay un departamento técnico con una subdirección en I+D+i. En este departamento trabajan dos técnicos de laboratorio y una directora de laboratorio que ayuda en los procesos de puesta en marcha. Asimismo, cuen-ta con dos ingenieros de proyectos, para el diseño y dirección de obras, un responsable de los aspectos eléctricos y dos montadores. Una persona se dedica exclusivamente a controlar todo lo relacionado con ofertas y pedidos, de forma que se encuentren coordi-nados las ofertas que se realizan a los clientes con lo que finalmente se ejecuta realmente, analizando desviaciones. Esta figura, poco habitual, ha permitido mejorar los costes en algo más de un 20%. El tercer departamento de la empresa es el comercial, en el que hay tres personas, con perfiles muy diferentes. Uno de ellos está orientado al ámbito internacional, mientras que los otros dos se centran en la red nacional, coordinando la red de colabora-dores de Cyclus ID, comentada anteriormente, incluida la filial catalana Cyclus BCN.
La empresa tiene definida su misión y sus valores, tal y como exponen en su portal de internet: “La empresa tiene como misión principal satisfacer a clientes con problemas de
ello a un bajo coste de inversión y de gestión de los sistemas y un servicio llave en mano.
Cyclus ID como empresa realista y en continua interacción con el medio en el que nos encon-tramos, tiene una política de gestión empresarial implicada en el ámbito económico, social y, por su puesto, ambiental. Nuestra empresa apuesta por la satisfacción de grupos tan dispares y a la vez interrelacionados como socios, empleados, administraciones públicas, accionistas, proveedores, etc., y todo ello dentro de una viabilidad económica y contribu-yendo al desarrollo social sostenible.”
En relación con el futuro, Cyclus ID acaba de iniciar la ejecución de un Plan Estratégico 2010-2012, en el que se pretende dar un salto cualitativo en términos de eficiencia y rentabili-dad. En este sentido, en Cyclus ID han decidido no mencionar la palabra crisis y han sido capaces de mejorar sus resultados en 2009 respecto a los dos ejercicios precedentes, sus previsiones son especialmente positivas para los años 2010 y 2011. Este crecimiento debe sustentarse en tres pilares. El primero es una nueva política comercial de la empresa, más agresiva, buscando activamente clientes con el perfil adecuado; el segundo es el poten-cial de crecimiento de su filial en Cataluña; y el tercero es su expansión en los mercados exteriores, con Portugal y Marruecos como primer paso, pero mirando hacia nuevos mer-cados en América y Europa del Este.
FIGURA 2
Organigrama de Cyclus ID
5.
Conclusiones
Cyclus ID constituye un ejemplo de empresa de Economía Verde donde puede destacar-se como factor clave de éxito el empleo ecléctico de tecnologías con el fin de ofrecer un servicio altamente diferenciado. Esta característica obliga a la empresa a dominar una gran cantidad de tecnologías, algunas desarrolladas por Cyclus ID y otras disponibles en el mercado. De este modo, la ventaja competitiva de Cyclus ID descansa en la capacidad de solucionar cada problema específico a través de la solución tecnológica más eficiente, en términos de inversión y de explotación posterior. Unido a lo anterior, es necesario
des-Director General
Dirección
Técnica ComercialDirección AdministraciónDirección
Admón. y redes Staff
Dirección I+D+i
Analítica
y gestión Proyectos
Compras y proveed.
Puesta en marcha,
manten. Ofertas
Respon. Comercial
Comercio
tacar, igualmente, el papel emprendedor de su fundador, quien, tras más de una década sigue convencido en la potencialidad del proyecto empresarial. Sin este compromiso per-sonal, Cyclus ID no sería hoy un referente en el sector de tratamiento de vertidos a nivel nacional e internacional.
6.
Clave del éxito: Búsqueda de la diferenciación para un segmento
mediante una estrategia tecnológica ecléctica
La experiencia de Cyclus ID ofrece muchas enseñanzas, algunas similares a las de otras empresas descritas en esta obra, como el compromiso del fundador y director en el pro-yecto empresarial y el papel central de la innovación e I+D como factor clave de éxito. Sin embargo, puestos a seleccionar un aspecto especialmente relevante y específico de esta compañía podría destacarse la búsqueda de la diferenciación en un segmento de merca-do difícil mediante una estrategia tecnológica ecléctica pero muy proactiva. A continuación se detalla con mayor precisión esta recomendación.
La empresa nace como consecuencia de la identificación de una oportunidad por parte de un emprendedor. Dicha oportunidad se localiza en un segmento de mercado específico, el de tratamientos de vertidos muy contaminantes. Sin embargo, la empresa decide tratar de servir a este segmento de un modo diferente al de otras empresas potencialmente compe-tidoras. Esta diferencia supone que, frente a otras empresas que dominan una tecnología determinada (diferenciación basada en una tecnología) y tratan los diferentes vertidos a través de dicha tecnología, Cyclus ID entiende que cada tipo de vertido requiere un trata-miento diferente y que, por tanto, debe ser tratado con una combinación de tecnologías específica. Este aspecto es lo que hemos venido en denominar “eclecticismo tecnológico”.
Este eclecticismo tecnológico no implica un menor esfuerzo en innovación e I+D sino, al contrario, requiere de un mayor compromiso en este ámbito al de empresas competido-ras. Por un lado, Cyclus desarrolla tecnologías propias, contando con diferentes patentes y un conjunto amplio de conocimientos intangibles no patentados, pero protegidos por acuerdos de confidencialidad. Por otro, Cyclus ID se mantiene permanentemente actuali-zada en el conocimiento y empleo de tecnologías disponibles en el mercado y cuya utili-zación requiere de importantes capacidades y destrezas tecnológicas por parte de los empleados de la empresa.
