Planificación y control de gestión. El proceso de control de gestión

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Texto completo

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El proceso de Control de Gestión

Planificación y Control de

Gestión

Año 2011

PROFESOR/A

Javier Catalina Lapuente

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Índice

1. Introducción ...3

2. Presupuesto Anual ...6

3. Seguimiento Mensual ... 12

4. Revisión del cierre Mensual ... 13

5. Análisis de Desviaciones ... 13

6. Cómo hacer control de gestión ... 15

7. El análisis con "bridges" ... 17

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1. Introducción

La función de Planificación y Control de Gestión comienza con el soporte a la actividad de Planificación Estratégica.

El objetivo del Plan Estratégico (PLP: Plan a Largo Plazo) consiste en determinar las metas de la Organización, las estrategias para alcanzarlas y los resultados económicos y financieros que, como consecuencia de la aplicación de tales estrategias, se conseguirán.

LARGO PLAZO

5 a 10 años

Plan Plan Cuentas de

MEDIO PLAZO

PREVISIONES

de de Resultados

2 a 5 años

Inversión Financiación previsionales

Presupuesto Presupuesto Presupuesto

CORTO PLAZO

de de de

1 año

Inversiones Tesorería explotación

RESULTADOS

Resultados Objetivos Desviaciones

PROVISIONALES

REALIZACIONES

RESULTADOS

General Analítica PRESUPUESTARIO

REALES

PLAN DE NEGOCIO (BUSINESS PLAN)

PRESUPUESTO

CUADRO DE MANDO / REPORTING

PLAN ESTRATÉGICO

vocación / misión / objetivo global

CONTABILIDAD

CONTROL

El horizonte del Plan debe ser, en general, el necesario para culminar las metas u objetivos que contempla, y que, salvo en sectores con un retorno a muy largo plazo (por ejemplo en la aeronáutica), suele encontrarse entre los tres y cinco años.

El Plan Estratégico, por otro lado, debe contar con dos partes bien diferenciadas:

 El Plan de Negocio, con las estrategias de Mercados, Productos, Tecnología y Recursos

 El Plan Financiero, con las estrategias para financiar las inversiones y las operaciones e incluso, en su caso, las estrategias de inversiones de excedentes de Tesorería.

El Plan Estratégico, por último, marca la “dirección” por donde quiere evolucionar la Compañía y establece unos objetivos (de Mercado y de Resultados Económicos / Financieros) a largo plazo. Por lo tanto, no tiene el detalle de acciones concretas, ni de las inversiones en tecnología, ni siquiera de la planificación detallada de productos y servicios.

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No obstante, la implantación de la Estrategia en la Compañía, exige su concreción en un Plan de acción detallado, con todos los detalles necesarios y con los objetivos a corto plazo.

Ese Plan de acción, es el Presupuesto Anual, que parte de las directrices del Plan a Largo Plazo y las desarrolla en programas y acciones concretos y específicos. Es, pues, el instrumento de gestión del negocio a corto plazo.

Es por lo tanto, muy importante considerar el Presupuesto anual como un eslabón integrado dentro del proceso de Planificación y Gestión de la Compañía o, en otras palabras, la “cuantificación”, para el primer año, del Plan a Largo Plazo.

Este capítulo se va a centrar en la función de Control de Gestión a Corto Plazo, (cuyo ámbito es el Ejercicio Anual), que consta de cuatro fases:

1. Confección del Presupuesto Anual

2. Seguimiento o datos reales

3. Análisis de desviaciones

4. Realimentación (Feedback) y acciones correctoras

El Presupuesto Anual contiene, mes a mes y para todo el Ejercicio, el detalle de todas las acciones a ejecutar, todas las inversiones, y, por supuesto, los objetivos a conseguir de todas y cada una de las variables (económicas y financieras) de la Compañía, incluyendo los ratios de productividad de todas las actividades, tanto productivas como de estructura.

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Una vez obtenidos los datos reales de cierre del periodo considerado (normalmente un mes), el Departamento de Control de Gestión efectúa un análisis de las desviaciones producidas entre los valores estándares (presupuestados) y los valores reales, estudiando las causas de dichas

desviaciones.

Finalmente, se establecen los mecanismos necesarios para que, cada responsable, pueda actuar sobre las variables desviadas, introduciendo las acciones correctoras oportunas.

Es evidente, pues, la importancia que tiene que el proceso mensual de seguimiento, sea realizado durante los días inmediatamente siguientes al cierre del periodo, de forma que la reacción a las desviaciones sea inmediata.

Además del anterior “feed-back” sobre objetivos y resultados a corto plazo, el seguimiento de la realidad exige también un “feed-back” sobre objetivos a largo plazo, que permita:

 Confirmar las líneas básicas del Plan Estratégico

 Recoger la información de cambios del entorno o internos (Ej.: organizativos) que afecten a las bases del Plan Estratégico, para su posterior revisión.

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2 Presupuesto Anual

El proceso presupuestario suele comenzar unos meses antes del comienzo del Ejercicio contemplado, período que depende de la complejidad de la Compañía,

El primer paso es la elaboración, por parte de la Alta Dirección (o Comité Ejecutivo) de la Compañía, del marco presupuestario. En él se definen las grandes líneas y los objetivos de primer nivel del presupuesto, tales como participación (cuota) de mercado, estrategia de Productos y Clientes, Inversiones en Tecnología (tanto en TI como en el proceso productivo), mejoras globales de la productividad y crecimientos máximos de gastos generales (gastos de estructura). Si las inversiones son muy elevadas, también suelen establecerse estrategias de financiación (ampliación de capital, emisiones de deuda, financiación de proveedores o simple financiación bancaria a Largo Plazo)

El segundo paso, lo inicia Control de Gestión con la comunicación oficial del inicio del proceso presupuestario. Para ello, envía a los responsables de las áreas importantes, el “Manual de elaboración del presupuesto”, que incluye toda la metodología y criterios para confeccionarlo, así como la información del marco presupuestario que debe seguirse.

El Presupuesto anual, básicamente, consta de tres apartados fundamentales:

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 El presupuesto de inversiones, que detalla las inversiones a realizar así, como los retornos esperados.

 El presupuesto financiero, que evalúa las necesidades de financiación que se derivan de los presupuestos operativo y financiero, o por el contrario, los excedentes de Tesorería para elaborar un Plan financiero. No hace falta insistir que este presupuesto, no podrá ser realizado hasta que estén bastante completos los dos anteriores.

Cuenta de

Resultados

previsional

Balance

Previsional

Presupuesto de ventas Presupuesto de producción

Presupuesto de inversiones Presupuesto

de Tesorería Presupuesto de gastos

generales Presupuesto de compras Presupuesto de subcontratación

P r i n c i p a l e s A c c e s o r i o s

Presupuesto de ventas Presupuesto de producción

Presupuesto de inversiones Presupuesto

de Tesorería Presupuesto de gastos

generales Presupuesto de compras Presupuesto de subcontratación

P r i n c i p a l e s A c c e s o r i o s

En este punto, debe quedar claro que Control de Gestión actúa, en este proceso de

presupuestación, como coordinador y “animador” de todo el proceso, haciendo labores también de consultor, para ayudar, sugerir y formar a todos los participantes del presupuesto, así como facilitar las herramientas que automaticen, al máximo nivel posible, la elaboración del mismo.

A partir de aquí, como tercer paso, los responsables de los distintos departamentos, presupuestan todas las operaciones y actividades que están bajo su responsabilidad.

2.1 Presupuesto Operativo

Dentro del capitulo de Presupuesto Operativo, deben presupuestarse, tanto en unidades físicas como en importes, los siguientes apartados.

1. Ventas (Unidades y precios en moneda local o divisa)

a. Por Segmento de Clientes

b. Por Canal de Ventas

c. Por Familia de Productos

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a. Proporcionales al precio de venta (ej.: comisiones)

b. Proporcionales a las unidades vendidas (ej.: portes)

c. Costes postventa

3. Costes unitarios de Fabricación (por Producto)

a. Productividad del proceso

b. Mermas

4. Costes unitarios de Producción (por Sección de Fábrica)

a. Consumos de mano de obra

b. Consumos de energía

c. Consumos de costes de instalación (ej.: Mantenimiento)

5. Coste unitario de los consumos

a. Materias Primas

b. Mano de Obra

c. Materias Importantes

d. Energías

e. Instalaciones

6. Costes de estructura

a. Por departamento

b. Por naturaleza

c. Costes de sub-actividad

7. Amortizaciones

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La lista anterior se ha establecido a modo de ejemplo. El Manual de elaboración del presupuesto describe la metodología del modelo económico y el detalle con el que se deben dar todos los datos. Otro aspecto muy importante a tener en cuenta es la calendarización, especialmente cuando las ventas o cualquier otro capítulo significativo del presupuesto tienen una estacionalidad muy acusada (por ejemplo, una compañía de refrescos). En ese caso, hay que estudiar muy bien la asignación de costes fijos. No parece lógico el plantear meses con grandes pérdidas y otros con grandes beneficios. En el ejemplo anterior, lo más corriente es periodificar los costes fijos con arreglo a la misma curva de estacionalidad de los ingresos.

2.2 presupuesto de inversiones

Paralelamente se realizará el presupuesto de inversiones con todos los proyectos de inversión, que pueden ser de distinta naturaleza:

 De diversificación (nuevas Plantas)

 De expansión o aumento de la capacidad productiva (nuevas líneas de fabricación o mejora de las actuales)

 De renovación (cambio de tecnología)

 De ahorro de costes (automatización)

 Obligatorio (legal, de seguridad, medioambiental)

Cada proyecto, además del objeto y descripción del mismo, debe ir acompañado por los flujos esperados de entrada y salida de tesorería, para permitir el cálculo financiero de retorno de la inversión.

Una vez recibidos todos los datos de los distintos responsables, se introducen en el modelo económico correspondiente para calcular el primer borrador del presupuesto económico, que incluye la cuenta de resultados (en el capítulo 7 de este documento se explica la estructura de un modelo económico)

Es muy común que en este primer borrador no encajen todas las piezas; bien porque no se han conseguido todos los objetivos del marco presupuestario, como por desajustes entre los distintos capítulos del presupuesto (plazos de inversiones, stocks...), o por incoherencias detectadas (inversión → producción → ventas → mercado). En ese caso, los presupuestos retornan a los responsables para rehacer los cálculos. Control de Gestión suele convocar reuniones para Plantear los defectos, desajustes o incoherencias y tomar decisiones oportunas. Por ejemplo, adelantar las inversiones, modificar el programa de fabricación, revisar productividades, o incluso, proponer cambios en las divisas de exportación.

2.3 presupuesto financiero

Cuando las piezas del presupuesto económico ya encajan, y se alcanzan los objetivos establecidos en el marco presupuestario, se lanza la quinta etapa: el presupuesto financiero.

Junto con los datos mensualizados del presupuesto, los responsables de los departamentos habrán entregado, las políticas de Almacenes y de cobros / pagos de Clientes y Proveedores, (para poder calcular el capital circulante) así como cualquier otra información que afecte a la tesorería.

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El Área Financiera, introduce a continuación sus políticas (presupuestando tasas para cada línea de financiación) para financiar, cuando se produzcan vacíos, o invertir, en el caso de excedentes. También puede ocurrir, que el presupuesto económico, exija financiaciones excesivas, difíciles de alcanzar o con un coste inaceptable. En ese caso, el Comité de Dirección debe decidir la estrategia a seguir: revisar el presupuesto operativo o estudiar alternativas de financiación a largo plazo. Y, de esta forma, quedan finalizados los presupuestos económico/financieros para el siguiente ejercicio económico.

Este presupuesto puede sufrir revisiones semestrales o trimestrales (Forecasts) en función de la metodología seguida por la empresa. También, cada vez más se utiliza la técnica del "Rolling Forecast" mediante la cual, al término de cada periodo (mes o trimestre) se recompone el presupuesto siempre con una perspectiva de los próximos 12 meses o 4 trimestres.

2.4 Errores a evitar

Para lograr el mayor rigor posible en el Presupuesto es importante, por último, no caer en los errores más comunes que se suelen cometer:

 El principal error es realizar los presupuestos de arriba abajo; como se conocen los resultados demandados y los gastos esperados, las ventas salen por diferencia, sin la consistencia de un estudio en profundidad del

mercado y de la

competencia.

Presupuestos “continuistas”. Existe una tendencia en algunos responsables a calcular “fácilmente” el presupuesto limitándose a multiplicar los gastos del año pasado por el porcentaje aceptado en el “marco del presupuesto”, sin analizar qué se puede cambiar, qué se puede mejorar o en qué se puede ahorrar. El extremo opuesto a este error es el “presupuesto base cero”, en el que todo se calcula como si fuera una empresa de nueva creación, sin dar nada por sentado, ni aceptar las estructuras existentes.

 Presupuesto de ventas demasiado “voluntarista”. El presupuesto debe estar respaldado por acciones concretas de marketing y política comercial, e incluso con una estrategia de respuesta a las acciones previsibles de la competencia. Esto es la causa del 80% de las desviaciones que luego se producen.

Programas de producción demasiado conservadores, con insuficientes mejoras de productividad. Las fábricas son elementos muy sensibles y sus responsables no son muy favorables a los cambios

Varias metodologías de trabajo:

1. « Top– down »: presupuestos impuestos; la jerarquía asigna a cada responsable sus objetivos y los recursos para alcanzarlos

2. « Revolving »: presupuestos dirigidos; la jerarquía fija los objetivos y las unidades analizan si es posible así como los medios necesarios para cumplirlos

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Poca austeridad en los gastos de estructura. Los departamentos de staff tienen una clara tendencia al crecimiento, alegando mil motivos para actividades que no siempre aportan valor.

Poca rigurosidad en la calendarización mensual. También es un error frecuente el calcular los ingresos y los gastos del presupuesto en términos anuales y luego, simplemente dividir por doce. Esto, aparte de impedir realizar un presupuesto financiero lo más fiable posible, hace que el seguimiento mensual y sus acciones correctoras no sean ni consistentes ni rigurosas.

Poca participación de todos los empleados. No se puede lograr el compromiso de todos los empleados en los objetivos a alcanzar si los presupuestos se imponen sin una consulta previa a todos los niveles.

Falta de asignación de responsabilidades. Si el modelo de Control de Gestión está bien elaborado, cada Unidad Organizativa tiene una responsabilidad concreta en la Compañía, que se traduce en unos objetivos a Corto y a largo Plazo. Además, los modernos sistemas de compensación ligan una parte de la retribución al cumplimiento de los objetivos tanto corporativos como los de su Unidad. De esta forma, y dando por sentado, que el Resultado de la Compañía es la suma algebraica del resultado de todas sus Unidades Organizativas, se conseguirán, en equipo, los resultados esperados.

Reflexión final:

El presupuesto tiene un función multiple de planificación, delegación, motivación y evaluación

- El presupuesto es un contratoentre la dirección y los responsables a los que se delegan las decisiones. Este contrato compromete a los decisores a actuar de acuerdo con la estrategia de la compañía.

- El cumplimiento del presupuesto (objetivos y medios) es un criterio importante de evaluación del rendimientode los responsables de las unidades descentralizadas.

- El cumplimiento del presupuesto puede incitar a los responsables a buscar resultados a corto plazosacrificando los intereses a largo plazo de la empresa.

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3 Seguimiento Mensual

El presupuesto del Año económico se divide, normalmente, en doce meses. Sin embargo, hay sectores en los que no se hace así, siendo el caso más representativo el del consumo minorista. No sería lógico que una “gran superficie” comparara dos meses, uno con cuatro fines de semana y otro con cinco. O un mes de abril con Semana Santa y otro sin ella. En este sector, el año fiscal se divide en 53 periodos semanales.

En el caso de la división en doce meses, en los primeros días de cada mes se “cierra” el mes anterior. Se recopilan, de la Contabilidad analítica y de otros sistemas de información (internos y externos), todos los datos reales, con el mismo detalle con el que se realizó el presupuesto.

La información que se suele recoger es la siguiente:

1. Ventas reales (en unidades y precios unitarios en moneda local y en divisas) por Segmento, Canal y Producto

2. Costes de comercialización

3. Costes unitarios de Fabricación por producto, con la productividad de cada una de las líneas de Fabricación

4. Costes unitarios de cada una de las secciones de Producción, con el rendimiento de cada una de ellas, por cada tipo de consumo

5. Costes Unitarios de los consumos

6. Costes de Estructura, por naturaleza y destino (Centro de Coste)

7. Amortizaciones

8. Gastos no operativos

9. Flujos de entrada y salida de los proyectos de inversión, con el grado de avance, si se encuentran en curso

10. Ingresos y gastos financieros, con las tasas reales de financiación e inversión

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4. Revisión del cierre mensual

Una de las primeras tareas básicas de un departamento de Control de Gestión es participar en el cierre mensual con una labor de supervisión y análisis que permitan una buena calidad del mismo.

Revisión Anticipación Preparación Revisión Análisis Conclusiones

CIERRE

Transacciones

Cálculos

Estimaciones

Procesos

Reporting

Análisis

del

Cierre

Corrección de errores. Instrucciones

CIERRE

Transacciones

Cálculos

Estimaciones

Procesos

Reporting

Análisis

del

Cierre

Corrección de errores. Instrucciones

Durante todo el proceso de cierre, Control de Gestión va revisando diferentes puntos de control y, en su caso, detectando errores o necesidades de estimaciones que son comunicados a contabilidad para que las realice. Así, Control de Gestión va revisando la calidad del proceso y, de paso, "comprendiendo" el cierre, lo que le permitirá después un mejor análisis del mismo.

5 Análisis de desviaciones

En cuanto se dispone de los datos del cierre del periodo (generalmente el mes), se suele elaborar un documento el que se describen, con el máximo detalle posible, los valores presupuestados para cada una de las variables (tanto físicas como económicas), los datos reales del periodo y las desviaciones producidas. Este trabajo se realiza tanto para el periodo finalizado como para el acumulado del ejercicio hasta la fecha (YTD: Year to Date).

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El resumen ejecutivo de desviaciones, es un documento crítico que debe realizarse con gran inteligencia. No debe ser un enorme documento lleno de información de detalle. Por el contrario, debe hacerse con una metodología TOP-TO-DOWN, en el que tras el Balance y la Cuenta de Resultados, se destacarán exclusivamente las desviaciones con un impacto importante, y sólo se desciende, en aquellos capítulos en el que el detalle es trascendente. El resumen, además debe “iluminar” tendencias, es decir, apartados con resultados que son aceptables, pero que cuya tendencia a empeorar pueden convertirles en críticos.

5.1 Realimentación y acciones correctoras

Esta es la actividad de más valor de la función de Control de Gestión. El éxito de una Dirección por objetivos depende tanto de la calidad de los objetivos marcados como de la capacidad de analizar lo realizado y tomar las decisiones pertinentes para acercar dicha realidad a los objetivos.

Con los “cuadernos de desviaciones” realizados en la fase anterior, se convocan “Comités de desviaciones”, en los cuales, los responsables de las Unidades o Centros de Coste y los responsables de Control de Gestión analizan las causas de las desviaciones producidas y toman las decisiones necesarias para corregir el problema. Las decisiones operativas (o que afectan sólo al ámbito de cada Comité de desviaciones) se documentan (con el detalle de acción, responsable y fecha de compromiso) y se ponen en marcha.

Si la decisión es de mayor rango o afecta a diferentes áreas, se eleva al Comité de Dirección, que estudia los aspectos más relevantes de todos los Comités de desviaciones y asume las decisiones de su nivel de responsabilidad.

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6 ¿Cómo hacer Control de Gestión?

El Control de Gestión basa su actividad en el análisis de datos con el fin de generar información necesaria y suficiente para la toma de decisiones.

Dato Hecho o material original de información. Expresión mínima de contenido sobre un tema. No tiene valor semántico (sentido) en sí mismo.

Información Conocimiento producido como resultado del procesamiento de un conjunto de datos, adquiridos con objeto de entender y cumplir propósitos específicos.

El análisis de datos puede hacerse de múltiples maneras pero básicamente vamos a recordar algunas técnicas:

1. Análisis en cascada o "drill down": todo análisis económico u operativo debe realizarse partiendo de una composición de lugar o análisis global. Antes de entrar en detalle, hay que tener una perspectiva global de la situación y así poder detectar las diferentes vías de análisis. Es un error muy habitual empezar a analizar una situación y dejarnos llevar por un primer problema detectado. Antes de profundizar, hay que tener muy claro que tenemos identificados todos los posibles problemas potenciales.

2. Análisis horizontal: con este análisis, comparamos magnitudes consigo mismas a lo largo del tiempo. No es un sistema aplicable a cualquier magnitud. Tienen que ser magnitudes que, "per se" tengan un sentido propio: ventas, gastos generales, costes fijos, plantilla, etc. Un ejemplo sería:

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vertical se usa para magnitudes como el Margen bruto, las cuentas a cobrar, el absentismo, la productividad, etc. Un ejemplo sería:

4. Análisis combinado: obviamente, lo más habitual es hacer un análisis cruzado, comparando información en el tiempo y sobre el mismo periodo. Da una visión más completa de la situación. Algunas recomendaciones a este respecto:

a. en la medida de lo posible, hay que tratar siempre de tener dos puntos de referencia. Lo mejor es comparar los datos actuales con un periodo similar del pasado (año anterior, mes anterior, mismo mes del año anterior) y con el presupuesto o el objetivo

b. en función de la información que se analice, convendrá usar datos del periodo (semana, mes, trimestre) o acumulados.

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En la tabla adjunta se puede ver una combinación de todas estas recomendaciones, con una cuenta de resultados para una empresa multiproducto:

7 El análisis con "bridges"

A continuación, vamos a explicar una técnica de análisis y presentación basada en la realización de un "bridge" o puente entre dos datos. Vamos a imaginar una empresa que en el año 2005 obtuvo un Resultado Operativo (EBIT) de 70 millones de Euros. En el año siguiente, en 2006, este mismo resultado fue de 62,9 millones de Euros. ¿Qué ha pasado? ¿Porqué la compañía ha caído en más de 7 millones de euros?

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70,0

-5,0 -25,1

-15,0

28,0 10,0

62,9

EBIT 05 Volumen Precio Mix Gastos

generales

Otros EBIT 06

Cualquier persona que "lea" este gráfico verá inmediatamente que la compañía ha tenido un crecimiento en volumen muy importante pero con dos problemas:

- una caída de precios que le ha supuesto una disminución del resultado en 15 millones de euros.

- un incremento muy significativo de gastos generales (25,1 millones de euros). La técnica del bridge permite dos cosas:

- si hacemos bien los cálculos, podemos "atar" ambas cifras, explicando bien las causas de la variación.

- con una sencilla presentación, podemos dirigir a los temas fundamentales la explicación de lo ocurrido.

La técnica del bridge no requiere necesariamente la preparación de gráficos vistosos. Puede hacerse también con tablas numéricas que expliquen, incluso con un nivel de detalle mayor, las causas del cambio en una magnitud. A continuación se presenta algún ejemplo realizado con una tabla de datos:

BENEFICIO AÑO 0 76.440

Variación por volumen -1.100

Caida de precios -1.600

Incremento salarial MOD -720

Otros -297

Desviación en Márgen Bruto -3.717

Incremento salarial MOI -335

Aumento costes por nuevas sucursales -256

Crecimiento de plantilla -456

Participación en feria internacional -600 Plan de restructuración fábrica de Huelva -1.400

Sponsorización Mundial de futbol -600

Costes lanzamiento nuevo producto -300

Licencias informáticas nuevo SAP -300

Venta del edificio de Málaga 800

Incremento management fees -1.300

Otros -2.242

Desviación en gastos generales -6.989

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Otro ejemplo con un bridge plurianual:

2005 2005 2006 PR'07

EBIT -4.815 -11.698 -10.580 -5.169

Variación -6.883 1.118 5.411

Volumen 664 952 1.555

Precio -2.251 989 3.804

Coste materiales -1.518 -929 -1.268

MOD -1.088 -899 -1.139

Otros -607 -569 -266

MOI 1.063 1.302 0

Marketing -1.231 853 -62

Alquileres 317 950 1.727

Transporte ventas -1.677 -1.000 0

Amortizaciones 0 0 0

Seguros -169 -444

Otros -386 -87 1.060

rge

n

G

as

tos

ge

ne

ral

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Bibliografía

Sistemas de control de gestión – Serra, Vercher y

Zamorano - Colección Management Deusto

Control de la Gestión Empresarial – Pérez-Carballo –

ESIC

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Gestión – Álvarez López – Ed. Donostiarra

Como implantar un Sistema de Control de Gestión en

la Práctica – Muñiz – Gestión 2000

Dominar el Cuadro de Mando Integral – Horvath &

Partners – Colección Management Deusto

Cómo utilizar el Cuadro de Mando Integral – Kaplan

y Norton – Gestión 2000

Gestión Estratégica y Medición – López Viñegla –

AECA

Contrôle de Gestion – Alazard, Separi – DUNOD

Economía y Gestión de la empresa – Fernández Pirla

– Biblioteca de Ciencias Empresariales

El Control de Gestión – Anthony, Robert N –

ediciones Deusto 1998

Sistemas de control de Gestión - Colección

Management DEUSTO

Aprenda las claves del Benchmarking – Macdonald

& Tanner – Biblioteca de ayuda personal y

profesional

Control de Gestión – Una perspectiva de Dirección –

Amat – Gestión 2000

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