La Forma de Competir
y
El Sistema de Operaciones
1.1.Concepto de Sistema de Producción.
1.2.Objetivos de la producción
1.3.Decisiones estratégicas de producción
1.4.Conceptos básicos de producción
1.5.Curva de la experiencia.
1.5.1. Consecuencias estratégicas
1.6.El ciclo de trabajo.
1.7.Clasificación de los procesos de producción
1.7.1. Por tipo de producto.
1.7.2. Por disponibilidad del producto
1.7.3. Por el tipo de secuencia.
1.8.Los procesos continuos.
1.9.La cadena de producción.
1.10. Casos prácticos.
1.11. Cuestionario de control
BIBLIOGRAFÍA
1. LA FORM A DE COMPETIR Y EL SISTEMA DE
OPERACIONES
1.1
Concepto de sistema de producción
Producción es la transformación de unos bienes y servicios, llamémosles Recursos, en otros, llamémosles Productos finales, cuyo valor económico es mayor que el conjunto de recursos utilizados.
Esta transformación es por esencia económica y algunas veces también física. Por ejemplo, producir muebles requiere la transformación física de la madera, pero en muchos servicios no hay transformación física y también constituyen procesos productivos.
El consumo de recursos en la producción supone un coste, llamemos a este coste: Coste incorporado; por otra parte los productos aumentan su valor durante el transcurso del proceso, llamemos a este valor: Valor de lo añadido.
El rendimiento económico, o beneficio resultante de la transformación será: Rendimiento = Valor añadido – Coste Incorporado
En la Producción se busca que el rendimiento de esta transformación económica alcance el mayor valor posible.
Bienes y Servicios
TRANSFORMACIÓN
Retorno de la información Recursos
1.2. Objetivos de la producción
Por otra parte, al producir se pretende conseguir objetivos básicos (sobreentendemos otro no citado como es la calidad, aunque la subsumiremos dentro del Servicio al mercado):
- Servicio al mercado.
- Eficiencia en el uso de recursos. - Mínimos costes.
9 El servicio al mercado, o satisfacción del cliente, suponen múltiples aspectos, todos ellos tienen como finalidad aumentar el prestigio de la empresa ante el mercado y perdurar su existencia en él. Consideramos, sin entrar en más análisis, que la calidad es también una forma de servicio al mercado, aunque, claramente, tiene una connotación de cumplimiento de normas o estándares que no tiene el servicio.
La medición de la satisfacción del cliente es distinta en las fabricaciones, que en la prestación de servicios. En la prestación de servicios hay gran cantidad de aspectos intangibles y subjetivos que se relacionan con la satisfacción (simpatía del vendedor, ambiente de local, calidez en el trato, decoración atractiva, etc.). La satisfacción del cliente en la fabricación es un producto más que, en paralelo, se “suministra” al cliente con el producto físico y que es más fácil de medir y más objetivo que en la prestación de servicios. La satisfacción del cliente en la fabricación tiene su más claro exponente en el cumplimiento de fechas, o tiempos de entrega, que en muchas ocasiones se relaciona con el tiempo de producción.
haber resultados muy distintos en la eficiencia resultante por el hecho de anteponer una pocas tareas a otras.
Un aspecto de gran importancia relacionado con la eficiencia es la flexibilidad, o habilidad de poder cambiar los parámetros básicos de la producción –tipo de producto y cantidad de producto- en muy corto tiempo sin afectar por ello negativamente al resultado económico, incluso mejorando éste. No hay duda de que la flexibilidad es una gran ventaja competitiva, porque permite acortar tiempos y aumentar la variedad de la oferta, lo que da a la empresa mayor penetración en los mercados.
La flexibilidad y la eficiencia evolucionan de forma antagonista, como ahora comentaremos, lo que es un inconveniente en la gestión de los procesos productivos.
9 El coste es la expresión monetaria de los recursos utilizados en el proceso, en principio y sin entrar en mayores explicaciones, el coste unitario ess un indicador de la cantidad de recursos utilizados por unidad de producto hecho (es claro que al final la ineficiencia se traduce en un coste más alto, pero esto no siempre es así, por lo que no se debe confundir coste con eficiencia, puesto que puede haber procesos que consuman muchos recursos – alto coste- con una gran eficiencia y al contrario, procesos que utilicen pocos recursos y estén muy desaprovechados).
La mejora del servicio se consigue en perjuicio de la eficiencia, o de los costes. A título de ejemplo, supongamos que deseamos mejorar uno de los aspectos del servicio como es la rapidez de respuesta en las entregas. Sin entrar en más detalles, pensemos que para mejorar los tiempos de entrega bastaría con mantener el producto almacenado a disposición de los clientes, pero eso implicaría un mayor coste que no tener almacén. Por lo que, al mejorar la rapidez de respuesta, primer objetivo citado, estamos aumentando ciertos costes y perjudicando el tercer objetivo.
productivo y con ello una pérdida de eficiencia. Consecuencia de lo dicho, es que también hay un antagonismo en el comportamiento de la eficiencia y del servicio.
Puesto que hay variables que evolucionan de manera contrapuesta a nuestros deseos cunando queremos mejorar una de ellas, tomar decisiones para conseguir un rendimiento máximo de la transformación económica descrita no es tarea fácil y del “saber hacer” se derivan las ventajas competitivas, que hacen a una empresa superior a sus competidoras y esta es, por esencia, la misión más importante de la gestión de la Producción: tratar de dar el máximo servicio con la mayor eficiencia y con los mínimos costes.
1.3. Decisiones estratégicas en producción.
Son las decisiones tomadas para alcanzar mejor los objetivos de la producción y se refieren: al proceso, equipamiento, planificación, organización, fuerza laboral, diseño del producto e ingeniería.
1. Proceso y equipamiento
Las decisiones sobre este punto corresponden a:
⎯ Localización del proceso. Dentro de las obligaciones legales de ubicación por causas medioambientales u otras políticas, podemos optar por ubicaciones cercanas a los mercados, o cercanas a las fuentes de suministro.
⎯ Tamaño del proceso. Podemos optar por tener un proceso único, o varios más pequeños.
⎯ Cuánta capacidad productiva instalada será necesaria para atender a la demanda.
⎯ Podemos mantener constante dicha capacidad, independientemente de que la demanda cambie o tratar de adaptarla según la demanda.
⎯ Buscar economías de escala mediante producciones basadas en la cantidad u obtener economías de alcance mediante producciones basadas en la variedad
3. Fuerza laboral.
⎯ Debemos tener una plantilla laboral estable, o modificar esta según la estacionalidad de la demanda.
⎯ Disponer de una mano de obra muy formada, con alto coste u otra con escasa especialización.
⎯ Hemos de crear muchos niveles de responsabilidad o, por el contrario, pocos niveles.
⎯ Qué parte de los salarios deben estar ligados a objetivos de producción 4. Producto, diseño e ingeniería.
⎯ Producto estandarizado, muy uniforme y con escasas variantes u otro con amplia variedad capaz de adaptarse a los deseos de cualquier cliente. ⎯ Producto simple con poco contenido de trabajo o producto complejo con
alto grado de elaboración.
⎯ Utilizar sistemas automatizados en la producción como robótica o apoyados en computadoras, etc., o emplear más la manualidad.
1.4. Conceptos básicos de producción
1. Capacidad productiva.
La capacidad productiva es la cantidad de trabajo desarrollada por los recursos del proceso. La capacidad productiva de una planta en su totalidad se mide en cantidad de productos que puede realizar durante un cierto intervalo de tiempo, normalmente al día. Esta forma de medir la capacidad es poco útil a la hora de diseñar un sistema de producción. Mejor es expresar la capacidad en horas de trabajo por día o semana. Su cálculo es la suma de las capacidades individuales de los recursos.
Puesto que los recursos no son iguales –recursos máquina y mano de obra- es necesario especificar los recursos a los que nos referimos.
La capacidad de un recurso expresa, por tanto, las horas al día que puede trabajar ese recurso. Suele denominarse como capacidad de diseño. No siempre la capacidad diseñada coincide con la real, puesto que hay tiempos sin actividad por diversas razones. Si tenemos en cuenta los periodos de inactividad y los descontamos de lo anterior obtendremos la capacidad efectiva.
Lo más adecuado es utilizar la capacidad demostrada, que es un promedio de la capacidad efectiva conseguida en un periodo de tiempo, por ejemplo un mes. Para ello se mide la capacidad efectiva diaria durante un periodo de tiempo y se divide por el número de días que se ha medido.
2. Carga de trabajo.
No tiene mucho sentido hablar de carga de trabajo para múltiples recursos distintos, porque el reparto de esa carga no es igual para todos.
Algunas veces se utiliza para referirse a la duración de los trabajos pendientes. Por ejemplo, la carga de trabajo del taller X es de 100 horas; lo que supone que el trabajo durará las jornadas equivalentes a esas 100 horas.
3. Utilización de un recurso
Es la relación entre la capacidad conseguida frente a la capacidad diseñada. 4. Eficiencia de un recurso
Es la relación entre la capacidad conseguida a la capacidad efectiva. 5. Productividad
Es la relación entre cuánto se obtiene de un proceso a cuánto se emplea para conseguirlo. La productividad es una medida que requiere sumo cuidado en su cálculo, porque depende de cómo se mide tanto lo obtenido como lo empleado.
Productividad total es la relación de todos los productos y servicios al total de recursos utilizados. Puede separarse por producto o servicio
6. Eficacia
Es el grado con el que se consiguen los resultados finales. (Eficiencia y eficacia no tienen nada que ver. Se puede ser muy eficiente, siendo a la vez muy ineficaz. Por ejemplo, haciendo muy bien lo que no vale para nada).
1.5. Curva de la experiencia
Desde las épocas iniciales de la industrialización se conocía que la repetición de una tarea mejoraba su ejecución, este conocimiento empírico no fue sistematizado hasta mediados del siglo pasado.
Fue a partir de entonces cuando se definió este fenómeno y se halló la expresión matemática que lo define.
Hay una la relación matemática teórica entre coste y unidades producidas que se llama curva de la experiencia.
Un efecto similar ya había sido detectado en los trabajos manuales, consistente en reducir los tiempos de ejecución de los trabajos a medida que las repetían, lo que se conoce como efecto aprendizaje. Con posterioridad se comprobó que lo mismo sucedía en la producción independientemente de su contenido manual.
No obstante, hay que dejar claro que el efecto experiencia depende de gran cantidad de factores, entre otros del sector, del producto, formación de los trabajadores y, además, de otros aspectos como la motivación, cualificación, etc., todo ello dificulta sumamente el cálculo y generalización de las curvas entre procesos productivos distintos, incluso entre procesos similares.
A pesar de ello este fenómeno se tiene muy en cuenta en estrategias referidas a decisiones económicas, organización del proceso, etc. En definitiva, la curva de la experiencia puede ser útil, aunque sea de una manera teórica, a la hora de fijar precios de los productos, negociar contratos con proveedores, o determinar estrategias de mercado.
La ley matemática que determina este efecto corresponde a la fórmula:
-λ C(x) = C(1)X Donde: C(x) = Coste de hacer la unidad X.
X = Número de unidades acumuladas.
2 = Coeficiente de elasticidad de la curva.
El coeficiente 2 se calcula indirectamente, a través de lo que se conoce como pendiente de la curva de la experiencia (3), que refleja la relación entre el coste de hacer una serie de unidades y duplicar esas unidades.
C(2x) µ =
C(x)
Por ejemplo, un valor de 3= 0,9 querrá decir que cada vez que doblamos la producción los costes por unidad se reducen en un 10%., si se duplicará nuevamente – se hicieran cuatro unidades en total- los costes pasarían a reducirse un 19% (1- 0,9*0,9), etc.
1.5.1 Consecuencias estratégicas.
Como ya se ha dicho, no es tan importante determinar exactamente la curva de la experiencia, puesto que depende de muchos factores irrepetibles, como conocer cuáles pueden ser sus efectos en nuestras decisiones a largo plazo.
1. Repercusión en los precios ofertados por proveedores.
Puesto que el efecto experiencia termina por reducir los costes de fabricación cuando se repite un producto, deberemos contemplar la posibilidad de que si tenemos un proveedor a largo plazo, o al que encargamos la producción de múltiples unidades, el precio pagado por unidad se reduzca a medida que cursamos más pedidos.
2. Compartir componentes entre productos.
menor que el del componente B. Desde este punto de vista sería conveniente acumular experiencia rápidamente en el componente más costoso, ya que ello nos permitiría reducir el coste del producto final más deprisa. Para ello deberemos compartir este componente con otro producto final y así acumular la experiencia necesaria.
3. Cuota de mercado.
Los costes de un producto sujeto a este fenómeno dependen entre otras cosas de la experiencia acumulada en la producción del producto; desde este punto de vista, si se quiere ganar cuota de mercado, se deberían producir muchas unidades, cuantas más mejor, pues más competitivos resultamos. Esto quiere decir que se debe seguir inicialmente una estrategia muy agresiva en precios para poder ganar esa cuota de mercado. Aunque, si el efecto experiencia es menor que el de nuestros competidores, lo mejor que podemos hacer es abandonar el mercado.
En mercados muy estables (pocos cambios en el producto), en los que las posibilidades de adquirir rápidamente experiencia, con el fin de realizar una estrategia de este tipo, son pocas, será difícil quitar cuota a los competidores. De ello se deduce que ser el líder del mercado es muy importante, porque sólo le podrá expulsar una empresa con una tasa de experiencia mayor, lo cual es contradictorio con ser líder. (No hay forma, teórica, de expulsar a un líder de un mercado estable) 4. El ciclo de vida del producto.
1.6. El ciclo de trabajo
Se denomina ciclo de trabajo, o también ciclo de producción, al tiempo que se tarda en producir una unidad. El ciclo de producción en procesos repetitivos puede cambiarse en unos porcentajes muy bajos. En otros procesos y, dentro de unos límites técnicos, es un dato exógeno al proceso, es decir, se determina en función de la demanda y se ajusta el proceso para conseguirlo.
Por ejemplo, si un mercado requiere 480 unidades por día y nuestra empresa tiene un horario de 480 minutos por día, quiere decir que el ciclo de trabajo debe ser 1 minuto por unidad. Carece de sentido razonar al contrario, esto es, el ciclo de producción es de 1,1 minutos por unidad y la jornada diaria es de 480 minutos, por lo que la demanda que seremos capaces de atender es de, aproximadamente, 437 unidades por día. De esta manera estaríamos perdiendo mercado.
El ciclo de producción se debe a justar variando la capacidad –dentro de unos límites razonables- para atender la demanda del mercado. A mayor posibilidad de cambiar el ciclo de producción mejor adaptación a la demanda.
Una de las formas de ajustar el ciclo de producción -y, por tanto, adaptar la capacidad- consiste en eliminar tareas, o actividades que no añaden valor, aunque si consumen tiempo.
Para ello debemos saber que el ciclo de trabajo, o tiempo que se tarda en hacer una operación, está formado de una suma de tiempos que son los siguientes.
(Tf es el tiempo del ciclo de una operación).
¾ Tiempo de espera (Tw).
Es el tiempo que está el producto en el proceso hasta que comienza la operación.
Es el tiempo que se necesita para adaptar adecuadamente los recursos que van a efectuar la operación. Por lo general este tiempo se necesita sólo en la primera vez que se procese el producto, debiendo incurrir en él nuevamente cuando se cambia el tipo de producto.
¾ Tiempo de operación (To).
Es el empleado en efectuar la operación.
¾ Tiempo de transferencia (TT).
Es el necesario para llevar una cantidad de producto de una operación a otra.
¾ Tiempos administrativos (TA).
Corresponde a los tiempos debidos a labores de administración, organización y planificación de la producción que son imputables a una sola operación (reparto de todos estos tiempos entre las operaciones que se consideren afectadas por esas tareas).
De todos estos tiempos el único que añade valor es el de operación, los otros deben ser prescindibles y, por tanto, hay que reducirlos o eliminarlos.
Consecuencia de lo dicho es que la suma de estos tiempos es igual al ciclo de trabajo.
F W S O T A
T = T + T + T + T +T
Una forma de medir el rendimiento de las operaciones es mediante lo que se denomina Eficiencia del valor añadido (EVA), que es el porcentaje del tiempo de trabajo empleado en la operación y que se calcula por la siguiente fórmula.
O
F
T EVA =
Por ejemplo una eficiencia del 90% en el total de la producción quiere decir, que de cada cien minutos que el producto está en el proceso, sólo noventa minutos son de operación. Los diez restantes corresponden a los otros tiempos citados anteriormente.
Si se eliminan, o reducen esos tiempos sin valor añadido podemos, entre otras cosas, adaptar mejor la producción a la demanda con los mismos recursos
1.7.
Clasificación de los procesos de producción
La gestión de los procesos productivos tiene unos principios básicos aplicables cualquiera que sea el modelo de producción. Sin embargo, podemos observar que surgen diferencias atendiendo a los siguientes factores.
1.7.1.
Tipo de producto
Según el producto tratado los procesos se clasifican en:
Procesos que producen bienes tangibles o Fabricación.
Procesos que producen bienes intangibles o Servicios.
(Conviene aclarar que en los servicios “el producto” es la “atención al cliente”, aunque a veces ello comporte la manipulación de bienes, como es el caso de la restauración, el comercio, hospitales, etc., en los que el producto físico es sólo un vehículo para atender al cliente).
Ya estudiaremos los servicios por lo que dejamos de lado lo referido a las características de estos.
1.7.2.
Disponibilidad del producto
Atendiendo a la disponibilidad del producto la clasificación puede ser.
DISPONIBILIDAD TOTAL. Es el caso de que el cliente necesite el producto con más
Para que el cliente no espere han de estar disponibles ciertas cantidades de producto, es decir, se necesitan inventarios de productos finales.
Estas producciones se denominan Producciones Contra-Stock1 o Producciones para el Inventario.
Producir de esta manera exige:
¾ Prever el comportamiento futuro del mercado. El producto tiene que estar acabado antes de que ocurra la demanda. Pero toda previsión siempre está sujeta a errores, por lo que uno de los problemas de la gestión de estos procesos es la determinación de los niveles idóneos de stock.
Como generalmente supone más costes errar por defecto que por exceso en las previsiones de demanda, las empresas prefieren mantener excesos de inventario, antes que desabastecer al mercado. En definitiva la reducción del inventario hasta ajustarlo a la demanda es siempre un objetivo de difícil consecución en estos procesos.
¾ Abaratar en lo posible el coste unitario del producto para que los costes de stock sean bajos.
Dado que los costes de los inventarios están relacionados con el coste unitario de los productos, es lógico que se busque fabricar productos de bajo coste unitario, de manera que otra característica de este tipo de empresas es la estandarización del producto o, desde otro punto de vista, poca variedad. Por ello son procesos en los que las operaciones productivas se deben repetir con mucha frecuencia, es decir, son sistemas de alta eficiencia en el uso de los recursos.
Estas empresas deben mantener las siguientes estrategias.
¾ Reducir la permanencia del producto en el proceso. A mayor rapidez menos stock.
¾ Simplificar la composición del producto. Un producto simple tarda menos en fabricarse y es más barato.
DISPONIBILIDAD CONDICIONADA. El cliente necesita el producto con unas
características determinadas, por lo que debe esperar a que se fabrique.
Dependiendo del grado de particularización del producto podemos hacer dos divisiones de este punto.
⎯ El producto está totalmente diseñado conforme a los deseos del cliente.
Este tipo de producción se llama producción Bajo Diseño, o por Proyecto2 y el cliente espera, porque quiere un producto exclusivo.
Lógicamente es imposible mantener un stock de productos finales que permita atender a toda la infinita gama de peticiones, por esta razón, en este tipo de producciones, la gestión de inventarios no es el problema fundamental.
Las características más destacables son.
¾ La subcontratación. No es posible disponer de recursos con un grado de especialización tal, que sean capaces de tratar productos muy diferentes, esto condiciona el proceso de forma que resulta necesario subcontratar recursos de todo tipo.
¾ La programación temporal. Al no formar parte permanentemente del proceso, hay que acordar con las empresas subcontratadas las fechas de comienzo de sus tareas, de manera que otro de los aspectos de la gestión consiste en definir, lo más precisamente posible y con antelación suficiente, el inicio y la finalización de las tareas. Esto es lo que se conoce como programación temporal.
2 Se emplean las siglas MTO,
Manufacturing to Order y también ETO, Engineering to Order. La diferencia está en
Estos sistemas deben basar su estrategia, por tanto, en el cumplimiento puntual de las tareas, ya que al alargar el proceso se generará incertidumbre y más coste. Lo importante es acortar el plazo en que el cliente pueda disponer del producto.
La otra alternativa en cuanto a disponibilidad condicionada es que el cliente elija un producto de un catálogo entre una cierta diversidad de opciones presentadas.
La diferencia con el sistema descrito con anterioridad es que el cliente tiene limitadas su elección a unas cuantas variantes del producto, por lo que su decisión debe circunscribirse a éstas. Pero, como antes, debe esperar a que el producto se fabrique. Estos sistemas se conocen como Producción por Ensamblado3.
Tomemos un ejemplo de la realidad para comprender mejor las ventajas de este tipo de producciones.
Una empresa se dedica a la fabricación de ordenadores ofrece en su catálogo modelos de ordenadores de manera que el cliente elija una combinación cualquiera entre las siguientes opciones.
¾ 8 tipos de placas base.
¾ 4 tipos de cajas.
¾ 6 tipos de tarjeta de video.
¾ 10 tipos de discos duro.
¾ 6 tipos de monitores.
¾ 5 tipos de capacidad de memoria.
¾ 10 tipos de grabadoras/reproductoras de CD-ROM/DVD
3 Se emplean las siglas ATO,
¾ 5 tipos de teclados.
¾ 4 tipos tarjetas de sonido.
¾ Si/No modem ADSL.
Si nos decidimos por un sistema productivo que fabrique contra-stock para abastecer a la demanda, deberemos mantener las unidades necesarias de cada uno de los productos resultantes de combinación de las anteriores opciones. Tomando como base lo anterior, las posibles combinaciones de módulos son:
8 · 4 · 6 · 10 · 6 · 5 · 10 · 5 · 4 · 2 = 34.560.000 Que representan otros tantos tipos de productos finales.
La imposibilidad de almacenar aunque sea una cierta parte de tal cantidad de productos obliga a pensar en un sistema distinto. Mantener un stock con todas las combinaciones como productos finales es inviable
Tampoco es viable un sistema por Proyectos, debido a que los plazos de entrega deben ser cortos y los costes bajos.
En las producciones por ensamblado se realizan múltiples productos basados en módulos acoplados, lo que corresponde a las opciones ofertadas. Existe un producto base sobre el que se van montando las opciones.
Para hacer esto se necesita tener almacenados suficientes módulos, en lugar de productos finales. Esto supone un total de
8 + 4 + 6 + 10 + 6 + 5 + 10 + 5 + 4 + 1 = 59
Éste es, por tanto, un sistema mixto formado por la unión de los dos anteriores: una producción, o compra contra-stock de módulos y una producción por proyecto al ensamblarlos para conseguir productos finales distintos según las opciones montadas.
De manera que cuando surja la demanda, tomamos los módulos les añadimos unas pocas materias primas para su ensamblado y se tienen todos los productos finales ofrecidos en el catálogo.
Los módulos se pueden fabricar, o adquirir en su totalidad, o en parte.
Estaríamos ante un sistema de producción contra-stock que compra o fabrica módulos según estimaciones de la demanda de producto final.
Después habrá una fase de ensamblado sobre pedidos confirmados que se llama Programa de Ensamblado Final.
Estos procesos producen productos poco estandarizados, o con cierta diversidad (véase el ejemplo anterior de 34 millones de productos diferentes) con costes unitarios relativamente bajos y sin los riesgos derivados de los inventarios de producto final.
Dado que estos sistemas son capaces de producir variedad con niveles aceptables de cantidad, es por lo que son objeto de un interés creciente.
1.7.3.
Tipo de secuencia
La última clasificación que haremos de los procesos productivos se refiere al tipo de disposición física de la secuencia del proceso.
Para ello tomemos el ejemplo siguiente, en el que deseamos fabricar un producto disponiendo de los siguientes datos.
Ciclo de producción = 1 h./unidad Jornada laboral 8 h./operario.día
Por lo que podemos proceder con los siguientes cálculos.
unidades hora horas Cantidad de trabajo = 40 ×1 = 40
día unidad día
horas 40
día
Cantidad de operarios = = 5 operarios horas
8
operario×día
Ahora bien, vamos a disponer los operarios de manera que cada uno haga una unidad de producto completamente.
Según esto, obtenemos 5 unidades completamente terminadas cada hora.
Otra forma de disponer el proceso es dividir las tareas de forma que el contenido de trabajo sea igual para cada operario y que cada uno haga esas tareas. Tal y como se muestra en la figura.
5 unds./hora 5 unds./hora
De esta forma obtenemos 1 unidad cada 12 minutos, lo mismo que antes, pero de una forma más “CONTINUA” o, al contrario, el proceso anterior produce respecto a éste de una forma más “DISCRETA”.
a) Procesos dispuestos en SECUENCIA CONTINUA.
También se llaman producción en Línea o Disposición del Proceso Orientada al Producto.
En este caso, la secuencia de operaciones esta predeterminada y se sitúan formando una cadena, una al lado de otra, de manera que el orden en ejecutarse determina su posición en la línea productiva y permanente, al menos durante la vida del producto, inalterable. Las razones para elegir fabricar de esta manera son.
− Rapidez en la entrega. Comparativamente la salida del producto es más “fluida” y, por tanto, los tiempos de espera son menores.
− Eficiencia. Al hacer operaciones sencillas las posibilidades de error disminuyen y el aprovechamiento de los recursos es mayor.
− Regularidad en los ingresos. Al ser más fluida la entrega de productos al mercado, los flujos monetarios son también más fluidos.
− Organización. Es una organización rígida, que no se puede modificar sin afectar a la esencia del proceso.
Estos procesos se adaptan bien a aquellos casos que se requiere producir contra-stock, porque la estandarización del producto permite fijar la secuencia de operaciones de antemano. Lo que significa que los productos son de coste unitario bajo.
Las instalaciones se diseñan específicamente para un producto y se procura hacer de manera que los tiempos perdidos entre operación y operación sean mínimos, esto supone que el rendimiento en el uso de los recursos es muy elevado (alta eficiencia). Esto hace que los costes fijos (costes asociados con las inversiones en instalaciones) sean altos, mientras que los costes variables (costes asociados con la eficiencia) sean bajos.
Por el contrario la producción es muy inflexible, queremos decir que no es fácil conseguir variedad.
b) Procesos dispuestos en SECUENCIA DISCRETA o DISCONTINUA. También se conocen como Implantación en Taller, u Orientados a la Función.
La organización del proceso es ahora diferente. No se montan las operaciones en línea, por el contrario se agrupan por funciones, lo cual es ventajoso para la flexibilidad en el uso de recursos.
Las razones para elegir fabricar de esta manera son.
− Flexibilidad. Si la demanda cambia y prefiere otros productos similares, en el proceso anterior tendremos un grave problema, porque hemos de cambiar la cadena completa, no hay posibilidad –o es muy difícil- de hacer simultáneamente ambos productos. En este caso bastaría con adaptar una parte de los operarios para producir los otros productos y mantener en paralelo la producción de los nuevos con los antiguos.
− Eficiencia. Al hacer operaciones todas, o gran parte, de las operaciones las posibilidades de error aumentan y el aprovechamiento de los recursos es peor.
figura. Estamos ante una organización flexible, que se puede modificar sin afectar a la esencia del proceso.
El proceso no se diseña para tratar uno o muy pocos productos distintos, sino productos muy diferentes entre sí. Por lo que la maquinaria necesaria no puede ser específica, sino maquinaria de uso general. De aquí que, comparativamente con los anteriores, los costes de las instalaciones son inferiores.
Esto significa que los costes fijos son bajos (moderada inversión en maquinaria) y los costes variables son altos (baja eficiencia).
La secuencia productiva, u orden de operaciones, queda definida por el producto procesado, de manera que en todo momento coexisten varias secuencias simultáneamente, referidas cada una de ellas a los distintos productos.
En estos procesos los productos tienen que alternar frecuentemente sus rutas para recibir la operación necesaria en ese momento.
Esto hace que los desplazamientos y las esperas, a que el recurso quede libre, sean también frecuentes, por lo que los tiempos no operativos suelen ser mucho mayores que en los procesos anteriores. Esto se traduce en una eficiencia menor, aunque por lo contrario supone disponer de una flexibilidad mayor.
se para. En estos no ocurre necesariamente lo mismo, ya que suele haber más recursos del mismo tipo para sustituirle.
Este tipo de procesos es el adecuado para fabricar productos que presentan una amplia variedad de opciones, es decir para productos obtenidos por ensamblado. Un ejemplo de un proceso de este tipo se indica en la figura, en la que se representa lo que podría ser un taller de reparación de vehículos.
Como se observará las operaciones están agrupadas por su función o finalidad, ya que no se tiene que seguir un orden obligatoriamente repetitivo en su secuencia, sino que este orden se fija por la petición de reparación solicitada por cada cliente.
Pintura Soldadura Chapa
Mecánica Electricidad
Disposición por Secciones
Cada secuencia está representada por líneas diferentes y representan el orden de las operaciones necesarias para atender a un cliente.
Veamos que la petición de un cliente requerirá los recursos de un cierto departamento, por ejemplo, chapa ⇒ mecánica ⇒ pintura (secuencia 1), por este orden. Otro, necesitará los recursos de chapa ⇒ mecánica ⇒ pintura ⇒ electricidad (secuencia 2) y otro, utilizará mecánica ⇒ soldadura (secuencia 3), etc.
En este ejemplo el departamento o sección de Mecánica es el más requerido. Aunque no siempre ha de suceder de esta manera, porque habrá otras peticiones que
3
1
satisfacer y no tienen que coincidir en el tiempo las demandas de un recurso determinado.
Esto hace que haya recursos infrautilizados dependiendo las peticiones del mercado, mientras que otros pueden estar saturados.
Supongamos que las tres peticiones aludidas con anterioridad, cuando lleguen a ser atendidas por la sección de Mecánica necesitan 1 hora, 10 horas y 13 horas y que por razones de disponibilidad de recursos no puedan atenderse simultáneamente las tres, sino que han de ser tratadas una a continuación de la otra.
¿Qué prioridad conceder a la ejecución de estas peticiones?
No es tarea sencilla contestar a esta pregunta (obviamente no es este el caso, dado el insignificante número de peticiones que han de atenderse, pero la complejidad aumenta exponencialmente con el número de operaciones y peticiones y con los recursos o secciones afectadas).
Para comprenderlo pensemos que el gerente del departamento decide organizarlas de dos maneras diferentes.
1. Las peticiones se atenderán conforme al orden citado.
El primer cliente en ser atendido esperará 1 hora hasta finalizar su atención.
El segundo esperará 1 + 10 = 11 horas. El tercero esperará 1 + 10 + 13 = 24 horas.
El tiempo medio de espera si se toma este orden de atenciones será de:
(1 + 11 + 24) / 3 = 12 horas.
El primer cliente esperará 13 horas. El segundo esperará 13 + 10 = 23 horas. El tercero esperará 13 + 10 + 1 = 24 horas. El tiempo medio de espera será de:
(13 + 23 + 24) / 3 = 20 horas.
Los resultados son diferentes y se obtendrían valores diferentes si se organizaran de otra forma.
Esto no resulta trivial para la empresa en su conjunto.
¡La decisión de organizar las tareas tiene una importancia decisiva en múltiples aspectos de la empresa, algunos de ellos transcendentales!
a) Influye en el servicio (véase los diferentes tiempos medios de espera de los clientes) y por tanto, en la imagen de la empresa percibida por el mercado. b) Influye en las finanzas, pues al recibir el producto más tarde los pagos se
demorarán más, con el consiguiente perjuicio para el fondo de maniobra. c) Influye en la organización, pues la acumulación de productos en el sistema
productivo impedirá la mejor circulación de materiales y recursos. d) Influye en los costes, debido al incremento de los inventarios.
e) Influye en la moral de trabajo, dado que la acumulación de tareas será diferente según se ordenen de una u otra manera.
Estos procesos no fabrican contra-stock por la razón citada de amplia variedad y baja eficiencia que harían inviables los inventarios por sus excesivos costes.
Por lo general el lote productivo no es el lote económico (lo que luego veremos), esto es no está fijado por condiciones de costes internos, sino que el lote lo fija el cliente en su pedido.
c) Procesos con implantación SIN SECUENCIA.
Cabe la posibilidad de que los operarios se dediquen todos ha hacer una unidad completa y que cuando termine está comiencen a repetir el proceso, como ocurre con la fabricación de un petrolero en un astillero.
Ahora no hay circulación del producto. Por el contrario, el producto permanece como centro de atención de todos los recursos participantes.
Este proceso se resulta ser el mejor para aquellos productos realizados conforme a las especificaciones del cliente. La característica principal es que el producto no suele repetirse o, si es necesario, se fabrican unas pocas unidades.
Por lo general, el producto permanece fijo, por lo que no hay flujo de productos y son los recursos los que se desplazan hasta el producto.
Es el caso de la explotación de una cantera, o mina, las construcciones civiles, la fabricación de aeronaves, etc.
Puesto que el objetivo es producir productos por encargo y, por tanto, unidades diferentes, disponer de tan amplia gama de recursos haría inviable económicamente la producción, por lo que estos procesos requieren de la subcontratación de los recursos no disponibles.
En estas circunstancias no puede existir una secuencia predefinida, pues de un producto a otro puede haber cambios sustanciales en los recursos, en los materiales, en las operaciones, o, en definitiva, en cualquier otro aspecto del sistema productivo.
De aquí que, para cada producto sea necesaria una fase previa de estudio en la que se definen los aspectos fundamentales de la producción. Entre ellos la secuencia de las operaciones y los momentos en los que se deberán comenzar y finalizar cada una de ellas.
En esta fase se ha trazar un cronograma con la secuencia óptima de operaciones y fijar un calendario de participación de los diversos subcontratistas participantes en el proceso.
La determinación de la secuencia óptima se calculará atendiendo a estos objetivos: ° El plazo de tiempo más breve para la conclusión del producto. ° La secuencia que origine los menores costes.
° La disponibilidad de materiales y recursos,
° Otros factores exógenos como costes de penalización, oportunidad del mercado, etc.
La gestión de estos sistemas productivos se centra en la elaboración de estos cronogramas.
1.8. Los procesos continuos
Dentro de este tipo de procesos podemos hacer otras clasificaciones:
¾ Procesos de flujo continuos.
Son aquellos que producen prácticamente sin transición, o con muy cortos intervalos de tiempo entre operación y operación, de forma que, es como si el producto “fluyera” sin interrupción alguna. Exageradamente, sería como si el tiempo entre unidad y unidad de producto fuera prácticamente cero.
Como ejemplos citamos el refino del petróleo, la producción de energía eléctrica, ciertos productos químicos y, sin llegar a presentar esta continuidad, la producción de ciertos commodities como el acero, la pasta de papel, azúcar, etc.
¾ Procesos en serie.
En estos procesos se distingue una transición entre las operaciones. Podemos determinar la situación del producto en la línea de producción.
Por lo general fabrican productos con una base común, denominada familia, de la que se derivan modificaciones, que son las opciones ofertadas a los clientes. El ejemplo más corriente es la producción de automóviles.
Dentro los procesos en serie podemos encontrar ciertas variantes: - Procesos dedicados.
Son procesos en serie que producen un único producto. Cuando se requiere cierta variedad, o productos diferenciados, se ha de recurrir a montar una línea de producción distinta. Es obvio que esto sólo se puede hacer, si el mercado soporta con su demanda las cuantiosas inversiones necesarias.
Son procesos que producen cierta variedad pero con una sola línea de producción. Para fabricar productos diferentes es necesario introducir cambios en la forma de operar de los recursos. Es lo que llamaremos Ajuste del proceso.
Mientras que se ajusta, el proceso estará parado, hasta que se termina el ajuste. Por lo que cambiar de producto obliga a dejar de fabricar durante ese tiempo, lo que implica a su vez un coste susceptible de valorarse en términos de producción no hecha
Veamos lo dicho con un ejemplo.
Una imprenta imprime por término medio 200 € por hora de productos tales como catálogos, fascículos, etc. Terminado de imprimir un pedido para un cliente se debe cambiar las planchas de impresión para imprimir otros pedidos diferentes. El tiempo empleado por los operarios en cambiar las planchas de impresión es de ½ hora. Supuesto que los costes de fabricación (mano de obra, energía eléctrica, papel, tinta, depreciación, etc.) es de 1 € por cada unidad producida, queremos calcular el coste del producto considerando la influencia de la parada.
Para calcular el coste del producto deberá tenerse en cuenta que, como consecuencia de la ½ hora de parada, se han dejado de ganar 100 €, luego esta “pérdida” (dinero no ganado) deberá trasladarse al producto.
Veamos ahora los costes por unidad producida en función de la cantidad producida cada vez que hacemos un ajuste.
Si se producen 10 unidades por ajuste.
Coste de cada unidad de producto = 1€ + 100€/10 = 11 € Si se producen 50 unidades.
Si se producen 100 unidades.
Coste de cada unidad de producto = 1€ + 100€/100 = 2 € Etc.
En general diremos que.
Coste unitario del producto = Coste unitario de fabricación + Coste de la parada / Número de unidades producidas.
Según esto interesa producir un número elevado de unidades por ajuste y así distribuir el coste de la parada entre más unidades, con lo que el coste unitario del producto es menor.
En la figura se muestra esa evolución decreciente de este coste, a medida que las unidades producidas por ajuste aumentan (por adaptarnos a la forma en que esto se expresa, diremos que un lote es la cantidad de unidades producidas entre ajuste y ajuste).
Pero no hemos tenido en cuenta todos los costes, porque producir más unidades requiere más materias primas y, en consecuencia, se tienen más cantidad de productos en curso de fabricación y producto finales, por lo que los riesgos asociados a los gastos en estos materiales aumentan, o dicho de otra forma, producir más aumentará los costes de los inventarios, ya que deberemos almacenar más cantidad de productos.
La curva creciente de la figura muestra la evolución de estos costes asociados a los inventarios.
Como se observará suma de los dos costes citados presenta presenta un valor mínimo en el punto de coste Cm dado por el fondo de la curva, que corresponde a una producción Qo unidades por lote.
Según la curva de coste total, producir menos unidades de Qo tiene más coste por unidad, producir más unidades de Qo tiene también más coste. Luego, lo mejor es producir Qo. Por lo que a esta cantidad de unidades, que está asociada al coste total mínimo, la llamaremos Lote Económico.
Por tanto, en estos procesos se debe fabricar un lote económico de unidades, pues es lo que representa un coste menor.
- Procesos de flujo alternado, o flujo mezclado.
Son procesos en los que los tamaños de los lotes son muy bajos lo que permite alternar el tipo de producto con mucha frecuencia sin incurrir en excesivos costes.
1.9. La cadena de producción
Como hemos dicho, en los procesos continuos se encadenan operaciones, de manera que siempre, sea cual sea el producto fabricado en el sistema, una operación determinada debe hacerse necesariamente después de otra operación determinda.
C-C+
Qo Cm.
Cantidad/lote
Co
s
te
C. TOTAL
C. STOCK
MERCADO
2 3 5 3 2
Esto se indica en la figura simbólicamente, de manera que la operación 5 debe hacerse necesariamente después de la 4 y ésta, de la 3, etc., (en otros tipos de procesos esto no tiene que ocurrir así) por esta razón son procesos SECUENCIALES en los que hay una interdependencia entre una operación y su anterior y posterior. Lo que suceda en una de ellas afectará de forma clara a la siguiente (si una operación se retrasa, también se retrasará la siguiente, etc.) y a la anterior (si una operación hace mal su tarea y hay que desechar el producto, la anterior debe repetirlo nuevamente, etc.).
El proceso de la figura se muestra con cinco operaciones realizadas una a continuación de otra, suponemos que sin interrupciones entre ellas. Cada una requiere un tiempo de ejecución escrito encima de la operación.
La operación tercera es la más lenta (5 minutos). Al ser la primera (2 minutos) y segunda (1 minuto) más rápidas, se acumulará stock de producto en curso de fabricación entre la segunda y la tercera operación, que crecerá sin parar hasta desbordar la fábrica, cosa inadmisible. Posterior a está operación hay otras dos, cuya duración es también menor.
La operación más lenta se denomina CUELLO DE BOTELLA y determina la velocidad de salida del producto. El ritmo de salida de la cadena de la figura es de 5 minutos entre unidad y unidad (ciclo de trabajo), aunque el transcurso del producto a lo largo de la cadena es de 15 minutos (suma de todos los tiempos).
Contenido de trabajo (tiempo total de trabajo efectivo) = 15 minutos
Salvo que se quiera desbordar el inventario antes de la operación 3, las operaciones 1 y dos deben seguir el ritmo del cuello de botella. Esto significa que la operación 1 trabaja 2 minutos y espera ociosa 3 minutos; la operación 2 trabaja 3 minutos y está ocisa 2 minutos. Parecida situación se da en las operaciones 4 y 5, pero debido a que, lo quieran o no, el ritmo de llegada del producto es de 5 minutos entre unidad y unidad. Esto determina que todos los operarios tienen que permanecer 25 minutos en la cadena, aunque sólo trabajen 15, de aquí que la eficiencia de la cadena será
Tiempo total de trabajo efectivo Eficiencia =
Tiempo total de presencia
2 + 3+ 5+ 3+ 2
Eficiencia = = 60%
5+ 5+ 5+ 5+ 5
1.10. Casos prácticos
CASO 1.
La empresa MOBILIARIO EXECUTIVE se dedica a fabricación y venta de muebles de oficina. Es necesario indicar que se trata de un sector con gran competencia
internacional, donde el diseño y la calidad son componentes fundamentales para competir con éxito. De aquí la gran importancia que tiene la innovación en la línea de estilos de estos productos; razón por la que se requiere un constante cambio en los modelos presentados al mercado.
Uno de de las líneas de productos más vendidos corresponde a “mesas de despacho”. Según el catálogo, los clientes de este tipo de muebles pueden elegir el modelo deseado entre las siguientes variantes ofrecidas:
• 15 colores y acabados. • 20 clases de tableros. • 10 clases de cajoneras.
• 3 posibles montajes (cajonera a la izquierda, cajonera a la derecha y ambas)
• 4 tipos de cierre.
Cualquier petición tarda en ser atendida 20 días, lo que no supone una desventaja competitiva, puesto que los plazos de entrega usuales en el sector son de ese orden. En estas condiciones, y en el supuesto de que usted sea el responsable de logística de esta empresa cuál de las siguientes acciones tomaría.
1.11. Cuestionario de control
1. La curva de la experiencia expresa uno de los siguientes conceptos.
A. Mejora la calidad de la producción cuando aumentamos las unidades hecha.
B. Las tareas requieren menos vigilancia cuando aumentamos las unidades hechas.
C. Disminuyen los inventarios cuando aumentamos las unidades hechas. D. Disminuyen los costes cuando aumentamos las unidades hechas.
(Sol. D)
2. Indique cuáles de las siguientes afirmaciones son ciertas.
A. Los procesos productivos, que fabrican contra el inventario, producen artículos muy diferenciados.
B. En la producción contra inventario no es necesario hacer previsión de ventas.
C. La producción modular requiere hacer pronósticos de ventas para determinar las cantidades necesarias de producto final.
D. En la producción por proyecto el cliente se debe adaptar a lo ofrecido en un catálogo por el fabricante.
(Sol. Ninguna)
3. En los procesos discretos la organización de los recursos es un aspecto fundamental por las siguientes razones.
B. Porque afecta a la calidad del producto.
C. Porque determina el nivel de inventario de productos en curso de fabricación.
D. Porque afecta al orden o secuencia de operaciones.
(Sol. A y C)
4. Indique cuáles de las siguientes afirmaciones son ciertas.
A. Equilibrar una cadena es que cada puesto tenga el mismo número de trabajadores.
B. Equilibrar una cadena es que las operaciones tarden el mismo tiempo. C. Una cadena equilibrada es una cadena con la máxima eficiencia
D. Una cadena equilibrada es una cadena donde se acumula inventario entre operaciones.
(Sol. B y C)
5. Cuáles de las siguientes características son propias de la producción continua. A. La eficiencia en el uso de los recursos es alta.
B. Es un proceso adecuado para productos de una amplia variedad. C. Los costes variables de producción suelen ser altos.
D. Los costes fijos de la producción suelen ser altos.
BIBLIOGRAFÍA
• Production and Inventory Management
Donald Fogarty, John Blackstone, Thomas Hoffmann APICS (www.apics.org)
• Administración de la Producción y Operaciones Richard Chase, Nicholas Aquilano
McGraw-Hill
