UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES UNIANDES
FACULTAD DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS
CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Y NEGOCIOS
TESIS DE GRADO PREVIA LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE INGENIERA EN EMPRESAS Y ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS.
TEMA:
“DISEÑO DE MANUAL DE FUNCIONES Y PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS PARA COOPERATIVA 13 DE ABRIL VENTANAS”
AUTORA:
AMANDA LILIBETH VILLACRES GARÓFALO
TUTOR:
ING. ROSENDO GIL AVILES
II CERTIFICACIÓN DEL TUTOR
En calidad de tutor del presente trabajo de investigación, certifico que el proyecto de tesis de grado, cuyo título es DISEÑO DE MANUAL DE FUNCIONES Y PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS PARA COOPERATIVA 13 DE ABRIL VENTANAS. Fue elaborado por AMANDA LILIBETH VILLACRES GARÓFALO, y cumple con los requisitos metodológicos y científicos que la Universidad Autónoma Regional de Andes “UNIANDES” exige, por lo tanto autorizo su presentación para los trámites pertinentes.
Babahoyo, 28 de Octubre de 2015
Atentamente,
III DECLARACIÓN DE AUTORÍA
Ante las autoridades de la Universidad Regional Autónoma de los Andes declaro que el contenido de la tesis cuyo título es DISEÑO DE MANUAL DE FUNCIONES Y PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS PARA COOPERATIVA 13 DE ABRIL VENTANAS. Presentado como requisito para la obtención del Título de Ingeniería en Empresas y Administración de Negocios, es original, de mi autoría y total responsabilidad.
Atentamente,
______________________________
IV DEDICATORIA
El fruto de este trabajo va dedicado a mi amado hijo Luis Adrián Canepa Villacres, ya que por ser el pilar fundamental en mi vida y genuina motivación para seguir avanzando he ido alcanzado las metas propuestas en este diario vivir.
Tu alegría, afecto y cariño son detonantes de mi felicidad y de mis ganas de buscar siempre lo mejor, por eso este trabajo va dedicado con todo mi amor para ti Luis Adrián.
V AGRADECIMIENTO
En primer lugar a Dios por ser siempre mi guía y mi luz que me ha llevado por el mejor sendero hasta ahora; a mi PADRE Luis Villacres Zapata y a mi querida MADRE Amanda Garófalo López, quienes a lo largo de toda mi vida han apoyado y motivado incondicionalmente mi formación académica, creyeron en mí en todo momento y no dudaron nunca de mis habilidades.
A Luis Antonio Canepa Caballero, mi amado esposo, ya que su ayuda ha sido fundamental para haber alcanzado con éxito esta etapa de mi vida, estando conmigo en momentos difíciles pero con su motivación y apoyo se han podido superar con alegría, por todo esto y más, gracias infinitas.
A mi querido tutor el Ingeniero Rosendo Gil por su ayuda y conocimientos brindados a lo largo de mi carrera.
VI ÍNDICE GENERAL
CERTIFICACIÓN DEL TUTOR ... II DECLARACIÓN DE AUTORÍA ... III DEDICATORIA ... IV AGRADECIMIENTO... V ÍNDICE GENERAL ... VI RESUMEN EJECUTIVO ... VIII
Introducción ... 1
Antecedentes de la investigación ... 2
Planteamiento del problema ... 3
Formulación del Problema... 4
Objeto de investigación ... 4
Campo de acción ... 4
Identificación de la línea de investigación,... 4
Delimitación del Problema ... 4
Objetivo general ... 5
Objetivos específicos ... 5
Hipótesis ... 5
Justificación del tema ... 5
CAPITULO I. MARCO TEÓRICO ... 8
1.1. Origen y evolución de la Organización y los procesos administrativos ... 8
1.2 Análisis de las distintas posiciones teóricas sobre los manuales de funciones. ... 17
1.3 Valoración crítica de los Manuales de funciones ... 26
VII CAPÍTULO II. MARCO METODOLÓGICO Y PLANTEAMIENTO DE LA
PROPUESTA. ... 29
2.1 Caracterización de los procesos administrativos de la Cooperativa 13 de Abril. ... 29
2.2 Descripción del modelo metodológico para el desarrollo de la investigación ... 30
ENCUESTA APLICADA AL PERSONAL ADMINISTRATIVO DE LA COOPERATIVA 13 DE ABRIL DE LA CIUDAD DE VENTANAS ... 34
2 .3 PROPUESTA ... 41
2.4 Conclusiones parciales del capítulo... 67
CAPÍTULO III. VALIDACIÓN Y/O EVALUACIÓN DE RESULTADOS DE SU APLICACIÓN ... 68
3.1. Análisis de los resultados finales de la investigación. ... 68
3.2. Conclusiones parciales del capitulo ... 74
CONCLUSIONES GENERALES ... 75
BIBLIOGRAFÍA ... 78
VIII RESUMEN EJECUTIVO
IX ABSTRACT
1 Introducción
Debido a los constantes procesos de cambios que sufren las empresas, ya sea por políticas de estado o por su normal crecimiento, se considera necesario que todos los procesos y procedimientos se encuentren documentados ya que su correcto uso interno minimiza los conflictos que puedan existir en las diferentes áreas o departamentos de una institución, establece responsabilidades, clasifican y dividen el trabajo y logran que con su cumplimiento se mantenga el orden interno, ya que todos tendrán claras sus funciones dentro de la entidad.
La gestión del talento humano es un enfoque estratégico de distribución que procura la mejor elección, educación y organización de los trabajadores de cualquier rango jerárquico en una institución buscando su satisfacción en el trabajo, el mejor rendimiento y así obtener el beneficio de todos, por lo tanto el esfuerzo humano resulta vital para el funcionamiento de cualquier organización.
El sistema de cooperativas del país se encuentra en constante crecimiento, por esta razón es necesario que las instituciones financieras cuenten con un manual de funciones correctamente estructurado, para definir claramente las actividades y competencias laborales que debe cumplir su personal y de esta manera lograr un óptimo rendimiento laboral, la satisfacción de los clientes en cuanto al servicio y la correcta información para la toma de decisiones en la gerencia y administración general de la entidad, por lo que sería necesario adaptar medidas para asegurar su competitividad y crecimiento.
La Cooperativa de Ahorro y crédito “13 de Abril” ubicada en la ciudad de Ventanas, provincia de Los Ríos, ofrece sus servicios crediticios a los habitantes de la ciudad y la provincia, pero hace un énfasis en el grupo de profesores del magisterio ecuatoriano.
2 que cada empleado debe desempeñar en su respectivo puesto, considerando las premisas básicas de respeto, honestidad y eficiencia.
Referirse a la gestión del talento humano requiere de un compromiso fundamentalmente en el campo para generar conocimiento y mejores desempeños en áreas de trabajo, por tal motivo existen diversos trabajos de investigación respecto al tema.
Antecedentes de la investigación
Luego de realizar una revisión en la biblioteca de UNIANDES sobre las Tesis de Grado presentadas en la carrera de administración de empresas se encontró el trabajo de
Amanda Liseth Ledesma Ledesma
con el tema “DISEÑO DE UN MANUAL DE GESTIÓN DE TALENTO HUMANO PARA LA EMPRESA DELEGACIÓN ECUATORIANA DE BALSAFLEX ESPAÑA CÍA.LTDA” presentado en el año 2013, este trabajo resalta que la gestión del talento humano es un enfoque estratégico de distribución que procura la mejor elección, educación y organización de los trabajadores de cualquier rango jerárquico en una institución buscando su satisfacción en el trabajo, el mejor rendimiento y así obtener el beneficio de todos, por lo tanto el esfuerzo humano resulta vital para el funcionamiento de cualquier organización.3 que se deben seguir para el desarrollo del manual propuesto, razón por la cual es necesario identificar e involucrar a todos los actores que participan en el buen desempeño de la cooperativa.
En la tesis MANUAL DE FUNCIONES Y PROCEDIMIENTOS PARA EL PATRONATO DE AYUDA SOCIAL DEL GOBIERNO PROVINCIAL DE LOS RÍOS Y LOS PROCESOS ADMINISTRATIVOS elaborada por JORGE DANIEL ALTAMIRANO ARBELAEZ y DENISSE ALEJANDRA ROMERO TROYA presentada en el año se hace énfasis establecer que mediante el Manual de Funciones busca tener claridad de cómo fluyen los procesos de la institución, como se complementa las actividades y los cargos de una manera organizada y por ende el prestigio de la institución, con la ayuda de herramientas como, las políticas de la compañía, excelencia en la selección y reclutamiento , seguridad laboral y comodidad dentro de la misma, además se busca que cada uno de sus empleados se identifiquen con su lugar de trabajo y por último debe existir una organización estructurada para hacer que las cosas funcionen de forma efectiva y equilibrada.
Planteamiento del problema
4 paulatinamente, el personal asignado a la realización de una función específica, debía realizar otra, esto degenera las actividades y deriva en retraso y confusión en los procesos, por lo que se consideró la necesidad de incluir nuevo personal en los puestos de oficial de cumplimiento, atención al cliente y auditor interno, pero aún no han sido asignados. Actualmente existen serios inconvenientes tales como:
El personal administrativo de la cooperativa no tiene una función definida.
Se genera en muchos casos desorganización y retrasos en las actividades diarias.
En cuanto a la parte administrativa se evidencia inconvenientes, tales como: La ejecución de algunos procedimientos no es adecuada, la especificación de actividades de los empleados no está claramente determinada, los criterios de desempeño de funcionarios de la cooperativa son deficiente.
Formulación del Problema
¿Cómo mejorar la gestión de procesos administrativos en la cooperativa 13 de Abril de la ciudad de Ventanas?
Objeto de investigación
Procesos administrativos, Campo de acción
La Gestión de Talento Humano.
Identificación de la línea de investigación,
Corresponde a competitividad, administración estratégica y operativa. Delimitación del Problema
5 investigaran los procesos del área administrativa a nivel de Directorio y del personal de la empresa.
Objetivo general
Diseñar un manual de funciones y procedimientos para que mejore la gestión de procesos administrativos en la cooperativa 13 de Abril de la ciudad de Ventanas. Objetivos específicos
Fundamentar el marco teórico referente al Manual de Funciones y procedimientos administrativos partiendo de los criterios de autores nacionales e internacionales.
Realizar una evaluación integral al área administrativa de la cooperativa para tener un conocimiento real de la situación actual de la empresa.
Diseñar un Manual de Funciones y procedimientos para el mejoramiento de la gestión de procesos en la cooperativa 13 de Abril de la ciudad de Ventanas”.
Validar el manual mediante consulta a expertos. Hipótesis
Con un manual de funciones y procedimientos mejorará la gestión de procesos administrativos en la cooperativa 13 de Abril de la ciudad de Ventanas. De donde se desprenden, la Variable Independiente: Manual de funciones y procedimientos y la Variable dependiente: procesos administrativos en la cooperativa 13 de Abril de la ciudad de Ventanas.
Justificación del tema
6 obtener el beneficio de todos, por lo tanto el esfuerzo humano resulta vital para el funcionamiento de cualquier organización. Por lo antes expuesto este trabajo de investigación se justifica ya que se busca que el personal administrativo de la cooperativa tenga una función definida para así lograr superar la desorganización y los retrasos que se presentan en las actividades diarias dentro de la cooperativa. Con la ejecución del manual de funciones propuesto se pretenderá reorganizar de forma efectiva los procesos administrativos que la cooperativa de ahorro y crédito 13 de abril necesita, indicando las funciones y actividades que deben ser cumplidas tal como lo establezca el documento, indirectamente permitirá un mejor crecimiento profesional del personal que labora en la misma.
Breve explicación de la metodología investigativa a emplear
Se detalla en el siguiente cuadro donde se indican los métodos necesarios en cada capítulo:
Metodología a emplear
Empírico
Permite conocer el problema de empresa a partir del criterio de todos quienes conforman la cooperativa.
Conocer como elemento
fundamental la realidad histórica y los procesos de la Cooperativa 13 de Abril.
Con este método hace posible la comprensión de todo hecho, fenómeno, idea, caso. Como el proceso del Manual de funciones y procedimientos para la cooperativa 13 de Abril.
7 necesidades más importantes de la cooperativa
Capítulo 2: Marco Metodológico
Parte de los datos generales
aceptados como válidos para llegar a una conclusión particular; permite recoger todos los modelos de Manuales tratando de relacionarlos en función de eso, llega a ser un modelo único y propio.
Capítulo 3 : Validación del Plan de gestión Administrativa del talento humano Método de Exposición Analítico – Sintético Método Lógico
Transmite la información detallada de los procedimientos y técnicas investigadas y analizadas, que se han realizado en la cooperativa. Hace posible la comprensión de todo hecho, fenómeno, idea, caso. Como el conocimiento claro del manual de funciones.
Es el conjunto de reglas o medios que se han de seguir para
establecer una solución en el proceso administrativo de la cooperativa.
8
El aporte teórico se establece que este trabajo servirá de referente bibliográfico que se puede aplicar en las demás sucursales ya que el manual de funciones y procedimientos de la Cooperativa de Ahorro y crédito 13 de Abril Ventanas, diseñado en esta investigación, sugiere un procedimiento único y novedoso fundamentado con sólidos criterios teóricos que identifica de forma dinámica los procesos de la cooperativa, el cual no ha sido implementado en ninguna otra de las sucursales.
Se considera a este trabajo de mucha significación práctica ya que con la investigación realizada en la Cooperativa de Ahorro y crédito 13 de Abril Ventanas, se podrán gestionar eficazmente las actividades del personal y los procesos administrativos de la misma, identificando claramente lo que todo el personal debe cumplir, evidenciando el real cumplimiento efectivo de sus actividades, esto permitirá lograr una mayor organización de la cooperativa definiendo un manual dinámico y flexible que identifique las funciones que deben cumplir los profesionales que laboran en la misma.
CAPITULO I. MARCO TEÓRICO
1.1. Origen y evolución de la Organización y los procesos administrativos
9 Partiendo de estos criterios iniciales es claro que toda empresa o negocio existe si obtiene beneficios. Para Rubio (2009) se plantea que sin beneficios la empresa pierde su capacidad de crecer y desarrollarse y como organización debe competir con otras que realizan idénticos productos o servicios. Para Rubio (2009) que una empresa que no obtenga beneficios, tiene que gestionar perfectamente sus
recursos, tanto disponibles como obtenibles para alcanzar aquellos, tratando de conseguir un óptimo equilibrio entre los mismos.
Para Hernández (2009), es necesario tener en cuenta que las empresas del sector privado y actualmente también algunas del sector público miden su eficacia mediante la obtención de beneficios: utilidades, rentabilidad para el crecimiento, desarrollo y fuentes de empleo producidas gracias a la confianza entre las partes involucradas (capital y fuerza de trabajo), así como a la congruencia con que la dirección administra la producción de bienes y servicios con la que cubrirá las necesidades de un mercado: conjunto de clientes, regularmente leales en tanto confían en la empresa y continuamente adquieren los productos o servicios que ofrece, y a la relación con sus proveedores, quienes también confían en ella lo suficiente para proporcionarle bienes o servicios a crédito.
Empresa de servicios
Según el criterio de varios autores las empresas de servicios se pueden definir como:
Actividades identificables e intangibles que son el objeto principal de una transacción ideada para brindar a los clientes satisfacción de deseos o necesidades. Stanton (2014).
10 Es importante considerar los conceptos y criterios de lo que realmente significan las empresas de servicios tomando en cuenta que una cooperativa es una empresa que ofrece servicios a la comunidad.
Administración
Para Hitt, Black & Porter (2010), la administración es una actividad o un proceso de estructurar y utilizar conjuntos de recursos orientados hacia el logro de metas, para llevar a cabo las tareas en un entorno organizacional. Por su parte, esta definición se subdivide en cuatro elementos fundamentales:
La Administración es un proceso: consiste en una serie de actividades y operaciones, como planear, decidir y evaluar.
La Administración implica estructurar y utilizar conjuntos de recursos: Reúne y pone en funcionamiento una variedad de tipos de recursos: humanos, financieros, materiales y de información.
La Administración significa actuar en dirección hacia el logro de una meta para realizar las tareas definidas por el personal responsable, involucrado en el proceso, no efectúa actividades elegidas al azar, sino actividades con un propósito y una dirección bien definidos. Este propósito y dirección podrían ser los del individuo, la organización o, una combinación de ambos. Comprende los esfuerzos necesarios para completar las actividades propuestas y para que los resultados correspondan a los niveles deseados.
Administración implica llevar a cabo actividades en un entorno organizacional: Es un proceso que tiene lugar en las organizaciones y que realizan personas con funciones diferentes intencionalmente estructuradas y coordinadas para lograr propósitos comunes.
Administración Estratégica
11 que se desea cumplir, es importante planificar y por ende administrar estratégicamente, según Wheelen (2007), La administración estratégica es un conjunto de decisiones y acciones administrativas que determinan el rendimiento a largo plazo de una corporación. Incluye el análisis ambiental (tanto externo como interno), la formulación de la estrategia (planificación estratégica o a largo plazo), implementación de la estrategia, así como la evaluación y el control.
Además Hitt (2010) va un poco más allá y plantea que la administración estratégica es un tipo de proceso de planeación a través del cual los administradores:
1. Establecen el rumbo y los objetivos generales de la organización, 2. Formulan una estrategia específica,
3. Planean y llevan a cabo la aplicación de la estrategia y, por último, 4. Verifican los resultados y efectúan los ajusten necesarios.
Por lo anterior descrito, el estudio de la administración estratégica hace hincapié en la vigilancia y la evaluación de oportunidades y amenazas externas a la luz de las fortalezas y debilidades de una corporación. Conocida originalmente como política empresarial, la administración estratégica incorpora temas como planificación estratégica, análisis ambiental y análisis de la industria.
12 Planeación
La planificación permite estructurar y programar las diferentes actividades a ejecutar, estableciendo los objetivos y evaluando las diferentes alternativas de solución, con la finalidad de lograr los mejores resultados con el máximo grado de eficiencia y eficacia. Para HITT (2010) en su libro Administración Estratégica, La planificación ha ido aumentando su aceptabilidad y se ha ido extendiendo a otras áreas, al punto de ser considerada como uno de los principales elementos de la administración, que permite incrementar la eficiencia en las operaciones y por ende la utilidad recibida.
Para Robbins (2011), La planeación consiste en definir las metas de la organización, establecer una estrategia general para alcanzarlas y trazar planes exhaustivos para integrar y coordinar el trabajo de la organización. La planeación se ocupa tanto de los fines (qué hay que hacer) como de los medios (cómo hay que hacerlo).
Según Weihrich (2010), La planeación comprende la selección de misiones y objetivos, y las acciones necesarias para lograrlas; requiere tomar decisiones, lo cual consiste en elegir entre líneas de acción. De este modo, los planes proporcionan un enfoque racional para la consecución de objetivos preseleccionados. La planeación también exige la innovación administrativa.
13 Planeación Estratégica
La planeación estratégica, Según Hernández & Rodríguez (2009), trata sobre las decisiones de efectos duraderos e invariables de la administración y dirección de una empresa o institución en una planeación de largo plazo, previo análisis de los contextos externo, económico, de mercado, social, político, nacional e internacional donde se desenvuelve.
Michel E. Porter, creador de esta herramienta, establece que la empresa actúa por medio de las siguientes cinco fuerzas:
Competidores directos. Otras empresas dedicadas al mismo ramo
Cadena de proveedores.
Compradores (clientes y usuarios).
Sustitutos. Los productos que se consumen en lugar de otros.
Nuevos competidores e inversionistas emergentes
Dipres (2010), en su guía metodológica de Planificación estratégica, Señala que es un proceso de evaluación sistemática de la naturaleza de un negocio, definiendo los objetivos a largo plazo, identificando metas y objetivos cuantitativos, desarrollando estrategias para alcanzar dichos objetivos y localizando recursos para llevar a cabo dichas estrategias.
Proceso de planeación estratégica
14 fracasar si la administración no las implementa o no las evalúa adecuadamente. Las etapas a identificarse son las siguientes:
Etapa 1. Identificar la misión visión, los objetivos y las estrategias actuales de la organización.
Misión
La misión de la empresa es más concreta que su visión. No obstante, ésta, a semejanza de aquélla, debe establecer la individualidad de la organización, entusiasmar a todos los grupos de interés y ser relevante para ellos. La visión y la misión juntas sientan las bases que la empresa necesita para elegir e implementar una o varias estrategias.
Para Hitt (2010), La probabilidad de dar forma a una misión efectiva se incrementa cuando los empleados sienten que existe un sólido conjunto de normas éticas que guiarán su comportamiento cuando trabajen para contribuir a que la empresa realice su visión. Por lo tanto, la ética empresarial es vital en las discusiones que ocurren en la empresa para decidir en qué se quiere convertir (su visión), a quién quiere atender y cómo quiere atender a esas personas y grupos (su misión).
Visión
Para Hernández y Rodríguez (2009), La visión es mental, es la manera de pensar de todos los miembros de la empresa, sobre todo de la alta dirección. Asimismo, está conformada por las ideas rectoras de lo que hay que alcanzar en el mercado o ambiente donde se desenvuelve la institución, para concretar la misión.
Objetivos
15 la dirección y el control. En este capítulo se expondrá con gran detalle la naturaleza de los objetivos y de la administración por objetivos.
Estrategias
Para Hitt (2008), La estrategia se define como la determinación de los objetivos básicos a largo plazo de una empresa y la adopción de líneas de acción, así como la asignación de los recursos necesarios para la consecución de estas metas
Etapa 2. Análisis externo
Las empresas comprenden el entorno externo cuando adquieren información acerca de los competidores, los clientes y otros grupos de interés, así como cuando la utilizan para crear su propia base de conocimiento y capacidades. Con base en la nueva información, Hitt (2008) plantea que las empresas pueden emprender acciones para crear nuevas capacidades, las cuales les servirán para amortiguar los efectos del entorno o establecer relaciones con los grupos de interés que los rodean.6 Por consiguiente, para poder emprender acciones exitosas debe analizar el entorno externo de manera efectiva.
Para David (2008), El objetivo de una auditoría externa es desarrollar una lista finita de oportunidades que podrían beneficiar a una empresa y de amenazas que ésta debería evitar. Como sugiere el término finito, la auditoría externa no se enfoca en desarrollar una lista exhaustiva de todos los posibles factores que pudieran influir en la empresa; más bien, pretende identificar las variables clave que ofrecen respuestas factibles.
Etapa 3. Análisis Interno
16 Etapa 4. Formulación de estrategias
Después de realizar el análisis FODA, Robbins (2009) plantea que los gerentes deben determinar y evaluar alternativas estratégicas y enseguida elegir las que aprovechan las fuerzas de la organización y explotan las oportunidades del ambiente, o bien que corrigen las debilidades de la organización y menguan las amenazas.
Etapa 5. Puesta en marcha de las estrategias
Después de formular las estrategias, hay que echarlas a andar. Una estrategia no es buena antes de llevarla a cabo. Sin importar con cuánta eficacia haya planeado la organización sus estrategias, no tendrá éxito si no las implementa de manera apropiada.
Etapa 6. Evaluación de los resultados
La última etapa del proceso de la administración estratégica consiste en evaluar los resultados. ¿Han sido eficaces las estrategias? ¿Se requieren ajustes?
Eficiencia
Eficacia y eficiencia constituyen elementos básicos para cumplir con los objetivos propuestos en las organizaciones y su adecuada dosificación es condición fundamental para un liderazgo exitoso.
Dentro de los procesos administrativos el termino eficiencia tiene un sentido muy especial al componer el concepto de que los objetivos se deben de cumplir con la utilización de mínimos recursos.
17 Eficacia
De las definiciones circulantes, se eligen las que dicen que la EFICACIA mide los resultados alcanzados en función de los objetivos que se han propuesto, presuponiendo que esos objetivos se mantienen alineados con la visión que se ha definido. Mayor eficacia se logra en la medida que las distintas etapas necesarias para arribar a esos objetivos, se cumplen de manera organizada y ordenada sobre la base de su prioridad e importancia.1
1.2 Análisis de las distintas posiciones teóricas sobre los manuales de funciones.
Es una herramienta de trabajo que contiene información que sirve como apoyo y guía para las empresas, en donde están detalladas y definidas las funciones, actividades y responsabilidades que realizan día a día el personal, según los requerimientos profesionales y habilidades de cada puesto, el mismo que se lo elabora según los respectivos procedimientos y normas.
Importancia
Según Dolan, Simón L., un manual de funciones ayudará a establecer con claridad las responsabilidades y obligaciones que cada uno de los cargos deberían realizar, así como también sus requisitos y perfiles para facilitar un adecuado reclutamiento y selección de personal; necesidades de capacitación y formación, compensaciones, evaluación al desempeño, determinar salarios y asignar tareas que deben realizarse, logrando con esto que se ahorren recursos y el cumplimiento de objetivos propuestos por la empresa con una adecuada toma de decisiones. Un manual de Funciones está dirigido a alcanzar las metas de la empresa de una manera eficiente y sin desperdicios de esfuerzos con un alto grado de coordinación por parte del personal.
1
18 Esquema general de un Manual de Funciones
I. Información General del Puesto • Nombre del puesto.
• Puesto del que depende Jerárquicamente • Puesto (s) que supervisa directamente
II. Descripción General del Puesto • Especificar el objetivo principal del puesto
III. Descripción de Tareas o Funciones
• Nombre de las actividades que realiza permanentemente, en un tiempo determinado o que las realiza ocasionalmente.
IV. Criterios de desempeño
• Expresan el QUÉ y el CÓMO del desempeño de un empleado. Los criterios de desempeño deben ser redactados con la siguiente estructura: objeto + verbo + condición.
V. Perfil de contratación • Educación formal necesaria • Educación no formal necesaria • Experiencia laboral previa • Conocimientos necesarios • Competencias
19 También se debe incluir al final del documento concluido, la información correspondiente a: quien lo elaboró, quien lo revisó y por quién fue aprobado; con sus respectivas firmas y fecha de elaboración y aprobación.
COMPETENCIAS LABORALES
Según Aranda (2013), las Competencias Laborales son los conocimientos, habilidades, actitudes y valores que tiene los trabajadores en el ámbito profesional para cumplir eficientemente las actividades laborales que su cargo exige con el conocimiento técnico que hace referencia al saber hacer (habilidades), el saber (conocimientos), el saber ser (valores y actitudes). Un empleado es competente cuando desempeña sus actividades de manera óptima en base a sus capacidades, contribuyendo a alcanzar mayor productividad, generación de valor y al logro de los objetivos planteados conjuntamente con los directivos de la empresa.
Clasificación de las competencias
TIPOS DE COMPETENCIAS CARACTERÍSTICAS Y EJEMPLOS
BÁSICAS Son los elementos mínimos para conseguir ingresar y mantenerse en un rol productivo
Ej. Leer, escribir, calcular.
CONDUCTUALES Habilidades y destrezas metodológicas y sociales transversales que son diferentes de un alto desempeño
Ej. Liderazgo, trabajo en equipo, orientación al cambio, etc.
TÉCNICAS Describen una función productiva, en términos de los productos intermedios que una persona debe lograr para conseguir los resultados
esperados
Ej. Tomar una muestra de sangre, conducir un auto
20 Ej. Planificar a largo plazo, Negociar, Controlar Procesos.
Clasificación de las Competencias Fuente: Gestión de Talento Humano: El Enfoque de Competencias Laborales – Juan Aranda Vergara. 2013
Para Alles (2009), las competencias pueden ser: - Competencias Cardinales, Específicas Gerenciales y Específicas por Área.
-Competencias cardinales.- Son aquellos comportamientos básicos que todos los colaboradores de la organización deben poseer. Estas reflejan valores o conceptos lijados a la estrategia.
- Competencias específicas gerenciales.- Se aplican a ciertos grupos de personas según el rol que desempeñan que puede ser niveles gerenciales y /o de supervisión.
-Competencias específicas por áreas.- Se aplican en función de las necesidades de las diferentes áreas de la empresa.
Es importante mencionar que cada competencia podría estar en una categoría diferente a aquella en la que se la ubicó, ya que dependerá del criterio de la persona que realiza el respectivo levantamiento de la información.
GRADOS DE COMPETENCIA
Alles (2009) sugiere que luego de que han sido identificadas las competencias, se debe fijar los grados para cada una de ellas. Tanto la competencia como los grados se definen a través de las siguientes frases explicativas, por ejemplo: TRABAJO EN EQUIPO:
21 A: ALTO: Da prioridad al éxito del equipo frente al éxito personal. Su visión del equipo incluye además a sus jefes, pares, colaboradores, a sus clientes y proveedores internos como socios, anima y motiva a los demás.
B: BUENO: Tiene comunicación y contribuye con jefes, pares y colaboradores. Tiene visión de trabajo en equipo y lo promueve. Motiva a los demás y reconoce sus méritos.
C: MÍNIMO NECESARIO: No tiene buena comunicación con los jefes y colaboradores. Intenta lograr un ambiente de colaboración pero no siempre lo logra. Ocasionalmente intenta motivar a su personal.
D: INSATISFACTORIO: Escasa comunicación y visión de equipo. Trabaja individualmente sin aceptar opiniones de otros. No dedica tiempo a animar a sus colaboradores y estos no lo ven como parte del grupo.
Es importante tomar en cuenta que la asignación de los grados en un Manual de Funciones se debe aplicar analizando cada una de las competencias de acuerdo al puesto de trabajo.
CRITERIOS PARA DEFINIR UNA COMPETENCIA
22 IDENTIFICACIÓN DE LOS PUESTOS
Dessler (2010) asegura que con la identificación del puesto se podrá distinguir un trabajo con otro de tal forma que la organización pueda determinar las funciones o actividades que deben realizar en cada puesto.
Esta identificación debe contener:
DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS DE PUESTOS
Según el autor Chiavenato (2007), la descripción de los puestos consiste en enumerar los principales aspectos, se enfoca en el ocupante del puesto: lo que hace, como lo hace, en qué condiciones y por qué lo hace. Mientras que el análisis del puesto detalla lo que el ocupante requiere en términos de conocimientos, habilidades y capacidades; se preocupa en identificar el contenido de los puestos es decir los requisitos que el puesto demanda, determina las responsabilidades y condiciones de trabajo para lograr un mejor desempeño en el puesto.
En el Análisis de puestos los requisitos se dividen en 4 niveles y son los siguientes: 1.-Requisitos intelectuales.-Son las exigencias para el adecuado funcionamiento del puesto.
2.-Requisitos Físicos.-Son los esfuerzos físicos e intelectuales que requiere el puesto.
3.-Responsabilides que adquiere 4.-Condiciones de trabajo
Los cuales a su vez se dividen en factores que a futuro serán de vital importancia para la valoración de los puestos, capacitaciones, evaluación de desempeño del personal entre otros.
23 contratación y es de gran utilidad en la valoración de puestos; ayuda a los directivos a lograr un mejor reparto de tareas, responsabilidades y poderes; permite contar a la organización con un manual de funciones correctamente estructurado, pues los objetivos y funciones son conocidos por todos los empleados.
MÉTODOS DE DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS DE PUESTOS
Según los Autores Chiavenato (2007) y Alles (2010) La información se puede obtener de distintas formas, a través de la utilización de una técnica o la combinación de estas, la técnica de la entrevista es muy útil para la descripción de puestos mientras que por otro lado el cuestionario es una herramienta eficaz para el análisis de puesto. Con la utilización de los instrumentos y las técnicas apropiadas en la recolección de la información se llegará a identificar problemas y oportunidades de mejora. Las Técnicas pueden ser:
1.-Entrevista 2.-Cuestionario 3.-Observacion Directa 4.-Métodos Mixtos LA ENTREVISTA
Se trata de una conversación con el fin de obtener información relevante del trabajador para el análisis de puesto, la misma que se divide en tres tipos como: 1.-Entrevista individual:- Es con cada empleado.
2.-Entrevista grupal.- Se da cuando hay varias personas que realizan las mismas funciones.
3.-Entrevista a Superior.-Este estaría incluido en el de grupo cuando hay varios supervisores, pero existen ocasiones en las que hay que entrevistar al supervisor por separado.
24 EL CUESTIONARIO
Es un método que se utiliza para describir las tareas y obligaciones del trabajador, por lo que deben redactarse preguntas apropiadas para obtener respuestas acertadas de tal forma que esta información pueda ser utilizada con los fines de la investigación.
Este método además de ser uno de los más económicos, es el más completo ya que puede ser contestado por el ocupante del puesto o por el jefe directo, sin afectar el tiempo y las actividades. Para que el formato o estructura del cuestionario no se vuelva difícil ante el encuestado este debe ser breve, sencillo, se debe explicar el fin de la encuesta y realizar una prueba piloto antes de ponerlo en marcha para realizar modificaciones que sean necesarias.
OBSERVACIÓN DIRECTA
Es muy útil cuando los puestos a ser observados son de operaciones manuales y rutinarias ya que este tipo de actividades pueden ser verificados visualmente, esta técnica para recolectar información no siempre aclara todas las dudas por lo que es recomendable complementarla con una entrevista ya sea al ocupante del puesto o al jefe directo.
Este método es ideal para puestos repetitivos pues no provoca paralizaciones laborales, aunque tiene un costo elevado puesto que requiere tiempos prolongados.
MÉTODOS MIXTOS
La obtención de la información del análisis de puestos vinculado varios métodos puede ser muy ventajosa, pues se puede aprovechar estas y suprimir las desventajas tal que se pueda cumplir el fin de la investigación.
FUNCIONES ESENCIALES DEL PUESTO
25 En el siguiente cuadro se detalla la metodología a seguir para la valoración e identificación de las actividades esenciales del puesto:
METODOLOGÍA PARA VALORAR ACTIVIDADES E IDENTIFICAR LAS
ESENCIALES
Las escalas que se presentan a continuación sirven para valorar actividades e
identificar las esenciales de puestos; procesos y grupos ocupacionales.
F = Frecuencia
CE = consecuencia de no aplicación de la actividad o ejecución errada
CM = complejidad o grado de dificultad en la ejecución de la actividad
FACTORES / DEFINICIÓN PARA APLICAR ESTÁ ESCALA HÁGASE LA
SIGUIENTE PREGUNTA
Frecuencia: cuál es la
frecuencia con la que se
realiza la actividad.
¿Con qué frecuencia se ejecuta esta actividad? Si
la frecuencia es variable pregúntese: ¿cuál es la
frecuencia típica de ejecución de esta actividad?
Consecuencia de no
aplicación de la actividad o
ejecución errada: qué tan
graves son las consecuencias
por no ejecutar la actividad o
un incorrecto desempeño.
¿Qué tan graves son las consecuencias por no
ejecutar la actividad o un incorrecto
desempeño?
Complejidad o grado de
dificultad en la ejecución de
la actividad: se refiere al
grado de esfuerzo intelectual
y/o físico; y, al nivel de
conocimientos y destrezas
requeridas para desempeñar
¿Qué tanto esfuerzo supone desempeñar la
actividad? o, alternativamente: ¿Requiere el
desempeño de esta actividad un elevado grado de
26 la actividad.
CRITERIOS DE DESEMPEÑO
Se describen los resultados de la actividad laboral por parte de la persona que ejerce el puesto de trabajo, los criterios de desempeño constituyen los requisitos de calidad hacia el resultado que se desea obtener en el desempeño laboral.
“Son indicadores de logro que expresan el QUÉ y el CÓMO del desempeño de un funcionario para ser considerado competente en la función que se busca evaluar.”2
. Los criterios de desempeño deben ser redactados con la siguiente estructura:
OBJETO VERBO CONDICIÓN
Son los aspectos de la acción dentro del puesto de trabajo para el desempeño laboral.
Es la Acción esencial del puesto de trabajo para el funcionamiento de los procesos en el desempeño laboral.
Son las exigencias de calidad que se espera lograr con las funciones esenciales.
1.3 Valoración crítica de los Manuales de funciones
De los tipos de manuales descritos en los epígrafes anteriores, es fundamental destacar para el desarrollo de este trabajo al manual de procesos y procedimientos que es más importante de lo que aparenta ser, ya que no es simplemente una recopilación de procesos como asegura Rodríguez Valencia, J. (2002), sino que
2 http://www.sld.cu/galerias/pdf/sitios/infodir/funciones_y_competencias_laborales._instructivo.pdf,
27 también incluye una serie de políticas, normas y condiciones que permiten el correcto funcionamiento de la cooperativa. Los manuales de procedimientos, son fundamentales ya que reúne la normas básicas (y no tan básicas) de funcionamiento de la empresa, es decir el reglamento, las condiciones, normas, sanciones, políticas y todo aquello en lo que se basa la gestión de la organización.
Se los puede entender como un cuerpo sistemático que indica las funciones y actividades a ser cumplidas por los miembros de la Cooperativa y la forma en que las mismas deberán ser realizadas ya sea, conjunta o separadamente, ya que consiste en la definición de la estructura organizativa de una empresa. Además se debe valorar al manual de puestos y funciones que según Chiavenato (2008), Es un instrumento eficaz de ayuda para el desarrollo de la estrategia de una empresa ya que determina y delimita los campos de actuación de cada área de trabajo, así como de cada puesto de trabajo. Permite conocer el funcionamiento interno por lo que respecta a descripción de tareas, ubicación, requerimientos y a los puestos responsables de su ejecución. Auxilian en la inducción del puesto y al adiestramiento y capacitación para el personal ya que describen en forma detallada las actividades de cada puesto.
El manual incluye además los puestos o unidades administrativas que intervienen precisando su responsabilidad y participación. Suelen contener información y ejemplos de formularios, autorizaciones o documentos necesarios al correcto desarrollo de las actividades dentro de la empresa.
28 análisis de tiempos, delegación de autoridad, etc. Para establecer un sistema de información o bien modificar el ya existente.
1.4 Conclusiones parciales del capítulo.
La bibliografía seleccionada sobre manual de funciones y procesos administrativos, permite afianzar los conceptos necesarios para el buen desarrollo de la propuesta, esto es, la necesidad de generar un manual de funciones que definan las actividades que deben realizar los empleados que laboran dentro de la Cooperativa. Definiendo las actividades que debe realizar el personal y estableciendo compromisos para el cumplimiento fiel de las mismas es altamente probable que la productividad de la cooperativa alcance sus metas propuestas.
Actualmente es fundamental que las empresas, indistintamente cual fuere su razón social, deben contar con un manual de funciones, ya que contar con dicho instrumento se contribuirá con el mejor desempeño de los funcionarios, logrando alcanzar una considerable optimización de los recursos. Se consideran como objetivos fundamentales de un manual de procedimientos:
Un manual de funciones debe presentar en su estructura una visión de conjunto de la organización para su adecuada organización, para precisar expresiones generales, para llevar a cabo acciones que deben realizarse en cada unidad administrativa y así proporcionar expresiones para agilizar el proceso y que este sea un instrumento útil para la orientación e información al personal.
29 CAPÍTULO II. MARCO METODOLÓGICO Y PLANTEAMIENTO DE LA PROPUESTA.
2.1 Caracterización de los procesos administrativos de la Cooperativa 13 de Abril.
En el año 1966 se crea la Cooperativa de Ahorro y Crédito “13 de Abril” Ltda., como iniciativa de un grupo de maestros con el afán de anticipar los salarios de los mismos, puesto que antes sus sueldos no les pagaban mensualmente, asociando únicamente a maestros fiscales; primarios y secundarios donde los préstamos se respaldaban con el sueldo que percibían y los descuentos se los realizaba directamente vía rol, ya sea por la Dirección de Estudios y/o Colecturía, sin existir mayor riesgo en la entrega de créditos.
Con el transcurso del tiempo siendo el Cantón Ventanas eminentemente productivo micro-empresarial deciden los directivos del Consejo de Administración a finales del año 2007, realizar una masiva campaña para ingresar como socios a los microempresarios, con la finalidad de servir de apoyo mediante el microcrédito y producir una dinámica en la economía del Cantón Ventanas, ya que éste sector difícilmente tiene acceso a un crédito en la banca privada. Se triplicó el número de socios, (cerca de 6000).
30 2.2 Descripción del modelo metodológico para el desarrollo de la investigación
La investigación fue cualitativa-cuantitativa. Cualitativa ya que permitió comprender los problemas que existen en la Cooperativa 13 de Abril y sus características, se empleó métodos de recolección de datos (observación, entrevistas) con el propósito de explorar y describir la realidad de la Cooperativa en función de la información obtenida. Cuantitativa ya que se utilizó la estadística descriptica para conocer a profundidad cada uno de los conflictos que existen en las diversas áreas de la empresa se caracterizó por recoger, procesar y analizar datos cuantitativos o numéricos sobre variables previamente determinadas.
Tipos de Investigación
Los tipos de investigación aplicados son:
Bibliográfica: Este tipo de investigación se desarrolló en base a la recopilación de la información bibliográfica, se la utilizó para conocer a fondo el tema y desarrollar el marco teórico orientado esencialmente a la administración de talento humano y los manuales de función con sus diferentes características.
De Campo: se la llevó a cabo en base a la observación, encuestas y entrevistas, se la evidenció en el marco metodológico. Se entrevistó al gerente y gerente subrogante de la Cooperativa, y se aplicaron encuestas al personal de todas las áreas.
31 Métodos, técnicas e instrumentos de recolección de datos
Métodos
Inductivo. Se planteó considerar la aplicación de un manual de funciones y procedimientos administrativos. Este método es un proceso en el que, a partir del estudio de casos particulares, se obtienen conclusiones que explican o relacionan los fenómenos estudiados.
Deductivo. Se desarrolló la estructura final de la Cooperativa para su futura aplicación.
Analítico - Sintético. Por qué este método hizo posible la comprensión de todo hecho, fenómeno, idea, caso, etc. Descompone una unidad en sus elementos más simples, examina cada uno de ellos por separado.
Técnicas
Observación. Considerada de mayor importancia porque se realizó un trabajo de observación campo continuo para determinar las influencias que intervienen esta nueva propuesta.
Entrevista. Se la realizó al gerente y gerente subrogante.
Encuesta. Realizada al personal encargado del área administrativa para poder obtener un criterio directo sobre los procesos que se manejan internamente.
Instrumentos para la recopilación de datos
Los instrumentos que se utilizaron para este trabajo de investigación son:
Cuestionarios (para las entrevistas y encuestas)
Guías de observación y (realizada en el entorno de trabajo)
32 Población
La población involucrada en la problemática descrita en el inicio de este trabajo investigativo está estructurada de la siguiente forma:
FUNCIÓN NUMERO
Gerente 1
Gerente Subrogante 1
Oficial de Cumplimiento 2
Jefes de: Caja, Crédito y Sistemas 3
Cajeros 4
Oficiales de crédito 4
Contadora, Auditora 2
Guardias 3
Auxiliar de Servicio 3
Atención al Cliente 2
TOTAL 25
33 Interpretación de datos
34 ENCUESTA APLICADA AL PERSONAL ADMINISTRATIVO DE LA
COOPERATIVA 13 DE ABRIL DE LA CIUDAD DE VENTANAS
1. ¿Conoce usted si la Cooperativa cuenta con un manual de Funciones y procedimientos Administrativos?
Respuesta Frecuencia Porcentaje
Si 0 0%
No 23 100%
Total 23 100%
Si
100%
36 2. ¿Considera usted que los procesos administrativos aplicados dentro de
la Cooperativa son lentos?
Un alto porcentaje de los empleados consideran que los procesos se retrasan dentro de la cooperativa ya que no se han definido concretamente las actividades y/o funciones que deben cumplir cada uno de ellos.
Si
78%
No
22%
Respuesta Frecuencia Porcentaje
Si 18 78%
No 5 22%
37 3. ¿Cree usted que un Manual de Funciones y Procedimientos
Administrativos solventaría una necesidad institucional?
Es mayoritario el criterio que plantea el personal al referirse a la posibilidad que un manual de funciones mejoraría los procesos internos y por ende permitiría alcanzar las metas institucionales.
Si
10%
No
90%
Respuesta Frecuencia Porcentaje
Si 21 90%
No 2 10%
38 4. ¿Existe suficiente documentación sobre las operaciones que se realizan
en la Cooperativa?
La mayoría de los empleados consideran que los procesos se retrasan dentro de la cooperativa porque no están debidamente documentadas las funciones que deben cumplir cada uno de ellos.
Respuesta Frecuencia Porcentaje
Si 18 78%
No 5 22%
Total 23 100%
Si
78%
No
39 5. ¿La implementación de Manual de Funciones y Procedimientos asegura
la coherencia en las normas a aplicar en la Cooperativa?
De forma general el personal coincide que con un manual de funciones implementado en la cooperativa los procedimientos administrativos serán más coherentes y dinámicos.
Respuesta Frecuencia Porcentaje
Si 0 0%
No 23 100%
Total 23 100%
Si
100%
40 6. ¿Los procesos administrativos se los realiza con agilidad?
El personal al referirse a la agilidad de los procesos que se aplican en la cooperativa indica que son lentos y generan inconvenientes al momento de dar respuestas a los clientes.
Si
10%
No
90%
Respuesta Frecuencia Porcentaje
Si 21 90%
No 2 10%
41 2 .3 PROPUESTA
TEMA: MANUAL DE FUNCIONES Y PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS PARA LA COOPERATIVA 13 DE ABRIL DEL CANTON VENTANAS
Específicamente, el manual de funciones y procedimientos administrativos es la versión detallada de la descripción de los objetivos, funciones, autoridad y responsabilidad de los distintos puestos de trabajo que componen la estructura de la Cooperativa, así como, compendiar en forma ordenada, secuencial y detallada las operaciones realizadas por la misma.
En este contexto, se hace necesario la elaboración de un Manual de Funciones y Procedimientos Administrativos para la Cooperativa de Ahorro y Crédito 1 3 de abril del cantón Ventanas, el mismo que contribuirá a que el talento humano que labora en dicha institución pueda ejecutar su trabajo de manera eficiente, así como mantener un medio de consulta inmediato para las diferentes áreas administrativas; proporcionando información básica para orientar al personal respecto a la dinámica funcional de la organización, logrando con ello que el usuario encuentre una solución a sus problemas sin necesidad de consultar a los niveles superiores.
42 OBJETIVO DEL MANUAL
La finalidad principal del presente manual es utilizar de manera eficiente los recursos humanos, materiales y financieros, reflejando claramente los objetivos, líneas de responsabilidad y coordinación; así como las principales funciones generales y por cargo de la cooperativa, puntualizando los procedimientos adecuados y necesariamente útiles en los diferentes procesos a seguirse en cada una de las áreas, lo cual permitirá de una manera muy significativa disminuir procesos innecesarios, que coadyuvará de manera eficaz al cumplimiento de los objetivos propuestos, mejorando la calidad de gestión de la cooperativa, tanto en lo que refiere a la administración propiamente dicha, como al manejo transparente de los recursos.
43 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
44 Tomando en consideración la Ley de Cooperativas, Estatutos y Reglamento Interno de la Cooperativa de Ahorro y Crédito 13 de abril del cantón Ventanas, hemos establecido los siguientes niveles jerárquicos:
NIVEL DIRECTIVO: Representa el más alto grado de la estructura de la Institución; orientará y dirigirá la política de la Cooperativa; su relación de autoridad es directa respecto del nivel ejecutivo y sus decisiones se cumplen a través de éste. El nivel Directivo estará conformado por:
Asamblea General de Socios Consejo de Administración Consejo de Vigilancia
NIVEL EJECUTIVO: En el cual se aplican las políticas y se toman las decisiones para el funcionamiento de la entidad de acuerdo con los lineamientos definidos en el nivel directivo; su relación de autoridad es directa sobre los niveles Asesor y Operativo. Estará conformado por:
Gerente General
NIVEL ASESOR: Brinda información técnica o conocimientos especializados a las unidades de línea; su relación de autoridad es directo con los niveles Directivo y Ejecutivo e indirecta con los otros niveles. Estará conformado por las siguientes unidades u organismos:
Comisión de Crédito Asesor Legal
Asesoría Técnica.
NIVEL AUXILIAR: El nivel Auxiliar prestará ayuda en el funcionamiento del Nivel Directivo y estará representado por:
45 NIVEL OPERATIVO: El nivel Operativo ejecutará las políticas y los programas de los trabajos fijados por los niveles Directivo y Ejecutivo, tendientes a la consecución de los objetivos de la Cooperativa. Estará conformado por las siguientes áreas:
46 DESCRIPCIÓN DE PUESTOS
I. IDENTIFICACIÓN DEL PUESTO
La Asamblea General, es el máximo organismo de decisión de la cooperativa; estará integrada por los socios debidamente aceptados por el consejo de administración, en concordancia a los alcances de lo que prescribe el Artículo No. 17 del Reglamento de constitución, organización, funcionamiento y liquidación de las cooperativas de ahorro y crédito que realizan intermediación financiera con el público.
OBJETIVO GENERAL
Supervisar, evaluar y sancionar la gestión ECONOMICA, FINANCIERA Y ADMINISTRATIVA de la Cooperativa, a través de informes que presenten los órganos de dirección, gerencia y control.
FUNCIONES
1. Conocer y resolver las reformas del estatuto social, las que entrarán en vigencia una vez aprobadas por la Dirección Provincial del MIES de Los Ríos; 2. Acordar la fusión, disolución o liquidación de la cooperativa, en resolución de la voluntad de al menos las tres cuartas partes de la totalidad de los socios;
3. Conocer el plan estratégico, el plan operativo y presupuesto de la cooperativa; 4. Conocer y resolver sobre la distribución de los excedentes;
Nombre: ASAMBLEA GENERAL
Nivel: Directivo
Estamentos a su mando: Consejo de Administración, Consejo de
47 5. Nombrar y remover a los vocales de los consejos de administración y de vigilancia;
6. Resolver en última instancia los casos de expulsión de los socios, de acuerdo a lo que establece el estatuto, una vez que el consejo de administración se haya pronunciado en primera instancia; se pronunciará en única instancia sobre los reclamos, expulsiones o conflictos que involucran los miembros del consejo de administración de la cooperativa, para lo cual observará el debido proceso;
7. Designar al auditor externo de las listas de personas calificadas por la Superintendencia, que le presente el consejo de administración, así como removerlo de conformidad con la Ley;
8. Conocer y resolver sobre los informes de los consejos de administración y de vigilancia y de auditoría externa, que hayan sido incluidos en el expediente que el consejo de administración ponga en conocimiento de la asamblea;
9. Aprobar el reglamento de elecciones de la cooperativa y someterlo a aprobación del Ministerio de Inclusión Económica y Social;
10. Acordar el valor de los certificados de aportación;
11. Pedir cuentas al consejo de administración, consejo de vigilancia y al gerente general por asuntos que considere necesario y que constarán en el orden del día; 12. Autorizar la adquisición o construcción de inmuebles de conformidad al reglamento especial de concurso de precios para las cooperativas controladas por la Dirección Provincial del MIES de Los Ríos, siempre que el total del activo fijo no exceda el 30% del patrimonio y la celebración de contratos de servicios;
13. Fijar fundamentalmente honorarios, dietas y demás gastos para los miembros de los consejos de administración y de vigilancia; y,
48 IDENTIFICACIÓN DEL PUESTO
Nombre: CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN
Nivel: Directivo
Reporta a: Asamblea General
Personal directo a su mando Gerente General
OBJETIVO GENERAL
Definir las políticas institucionales, dirigir y supervisar la gestión empresarial, en el marco de la misión, visión y los objetivos generales de la cooperativa, procurando su permanente desarrollo.
FUNCIONES
Son funciones del consejo de administración:
1. Dictar las normas generales de administración interna de la cooperativa, con sujeción a la ley, su reglamento, este estatuto y el reglamento interno;
2. Aceptar y rechazar las solicitudes de ingreso de nuevos socios;
3. Sancionar a los socios que infrinjan las disposiciones legales, reglamentarias y estatutarias;
4. Nombrar y remover con causa justa al gerente y empleados caucionados; 5. Reglamentar las atribuciones y funciones del gerente y de los
caucionados;
6. Decidir sobre la exclusión, expulsión o renuncia de los socios;
49 8. Autorizar las celebraciones de contratos y convenios en los que
intervenga la cooperativa, de conformidad al reglamento especial de concursos de precios para las cooperativas controladas por la Dirección Provincial del MIES de Los Ríos;
9. Fijar el monto máximo y el plazo de amortización de los préstamos y sus respectivas garantías;
10. Señalar el mínimo de certificados de aportación que puede tener un socio;
11. Elaborar el plan estratégico, plan operativo y presupuesto de la cooperativa y someterlos a consideración de la Asamblea General;
12. Presentar a la Asamblea General para su aprobación la memoria anual y los balances semestrales, conjuntamente con el dictamen emitido por el consejo de vigilancia;
13. Designar la institución financiera en la que se depositará los valores recaudados por la cooperativa.
14. Proceder a nombrar las comisiones especiales, las cuales tendrán tres miembros,
15. Principalizar a los vocales suplentes correspondientes, cuando por alguna razón los principales cesaren en sus funciones y por el periodo que falta para el cual fueron elegidos,
16. Recomendar a la Asamblea General ordinaria de socios la distribución de excedentes;
17. Resolver otros asuntos propios de sus funciones y demás atribuciones que le señale la ley de cooperativas y su reglamento general;
18. Autorizar al gerente a adquirir o construir inmuebles de conformidad al reglamento especial de concurso de precios para las cooperativas controladas por la Dirección Provincial del MIES de Los Ríos, siempre que el total del activo fijo no exceda el 30% del patrimonio y la celebración de contratos de servicios; y
50 DEL PRESIDENTE DE LA COOPERATIVA
1. Convocar a Asambleas Generales ordinarias y extraordinarias, y a reuniones del Consejo de Administración, y orientar las discusiones; 2. Vigilar el fiel cumplimiento del Estatuto y Reglamento Interno, y hacer que
se cumplan las decisiones tomadas por la Asamblea General de socios; 3. Informar a los socios de la marcha de los asuntos de la Cooperativa; 4. Dirimir con su voto los empates en las votaciones de Asamblea General; 5. Abrir con el gerente las cuentas bancarias, firmar, girar, endosar y cancelar cheques, letras de cambio y otros documentos de crédito relacionados con la actividad económica de la Cooperativa;
6. Suscribir con el gerente los certificados de aportación; 7. Presidir todos los actos asesores de la Cooperativa; 8. Firmar la correspondencia de la Cooperativa;
9. Autorizar conjuntamente con el gerente, las inversiones de los fondos aprobados por el Consejo de Administración y, una vez aprobados por el visto bueno en los balances; y
51 IDENTIFICACIÓN DEL PUESTO
Nombre: CONSEJO DE VIGILANCIA
Nivel: Directivo
Reporta a: Asamblea General
Personal directo a su mando
OBJETIVO GENERAL
Precautelar los intereses de los socios y de la cooperativa, mediante acciones de control en la administración y gestión operacional de la empresa, en el marco de lo que establece la Ley de cooperativas, el Estatuto, Normatividad interna y, específicas complementarias.
FUNCIONES
1. Supervisar todas las inversiones económicas que se hagan en la Cooperativa;
2. Controlar el movimiento económico de la Cooperativa y presentar el correspondiente informe a la Asamblea General;
3. Revisar periódicamente la contabilidad de la Cooperativa, incluyendo los estados de cuentas y libretas de los asociados, cuidando que se lleven regular y correctamente;
4. Dar el visto bueno o vetar con causa justa los actos o contratos en que se comprometan bienes o créditos de la Cooperativa cuando no estén de acuerdo con los intereses de ésta;
5. Presentar el informe de labores a la Asamblea General, al término del ejercicio fiscal;
52 IDENTIFICACIÓN DEL PUESTO
Nombre: SECRETARIO
Nivel: Auxiliar
Reporta a: Consejo de Administración Personal directo a su mando
OBJETIVO GENERAL
Atender la legalidad formal y material de las actuaciones del Consejo, comprobando su regularidad estatutaria y garantizará que sus procedimientos y reglas de gobierno sean respetados.
FUNCIONES
1. Llevar y certificar las actas de la Asamblea General y del Consejo de Administración;
2. Certificar con su firma los documentos de la Cooperativa; 3. Tener la correspondencia al día;
4. Realizar las citaciones para las reuniones del Consejo de Administración; 5. Conservar ordenadamente el archivo; y
6. Las demás que le encomiende el Consejo de Administración en el marco de la Ley.
IDENTIFICACIÓN DEL PUESTO
Nombre: COMISIÓN DE CRÉDITO
Nivel: Asesor
53 OBJETIVO GENERAL
Evaluar, aprobar o desaprobar las propuestas de financiamiento presentadas inicialmente por los Asesores de Crédito, de suerte tal, que los prestamos supongan altas posibilidades de recuperación y bajos niveles de riesgos.
FUNCIONES
1. Aprobar o denegar los créditos normales y las renovaciones;
2. Verificar si en la concesión de los préstamos se toman los documentos necesarios, si se respetan los criterios de prudencia y si las garantías respaldatorias son suficientes;
3. Sugerir cambios en las propuestas crediticias presentadas tanto, en plazos, montos, frecuencias de pago y garantías de cualquier producto crediticio;
4. Realizar un estricto control para que se dé fiel cumplimiento de las políticas de crédito fijadas por el Consejo de Administración, por lo tanto informará al mismo, los casos donde se estén obviando las Políticas Crediticias establecidas;
5. Verificar la aprobación de excepciones, por parte de las instancias autorizadas;