UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA
EQUINOCCIAL
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y
NEGOCIOS
Carrera:
Ingeniería en Recursos humanos
Título a obtener:
Ingeniero en recursos humanos
Tema:
Plan de acción para la mejora del clima laboral en LA dirección DE talento humano de la contraloría general del estado
Autor:
Edison Vargas Fernández
DIRECTOR:
Ing. Carlos cevallos
PÁGINA DE AUTORÍA
El presente trabajo ha sido desarrollado por Vargas Fernández Edison Antonio, estudiante de la carrera de la Ingeniería de Recursos Humanos de la Universidad Tecnológica Equinoccial. (UTE – Ecuador)
Todo el conocimiento adquirido en las aulas de clase hoy se plasma en el desarrollo de esta tesis y sabiendo el gran impacto de la Dirección de Talento Humano en la Contraloría General del Estado, sé que esta investigación aportará con gran ayuda en cuanto al clima laboral.
Toda la información recopilada para el desarrollo de la misma está basada en datos reales de la Dirección de Talento Humano de la Contraloría General del Estado a través de encuestas personales que nos ha permitido identificar los factores deficientes en cuanto al clima laboral.
El presente trabajo esta supervisado bajo la tutela del Ing. Carlos Cevallos, docente de la Universidad Tecnológica Equinoccial que bajo su dirección se ha cumplido con los objetivos planteados.
PÁGINA DE APROBACIÓN
____________________________________ Ing. Carlos Cevallos
AGRADECIMIENTO
A Dios, por toda la esperanza y anhelo que me brinda día tras día para seguir adelante, con ganas y motivación en el transcurso de vida.
A mi familia, quienes han estado apoyándome desde el inicio de mi vida estudiantil; ayudándome a superar obstáculos tanto a nivel personal como profesional.
Agradezco a la Asesora del Contralor General María Fernanda Vela por permitirme realizar la tesis, al Director de Talento Humano Mauricio Estrada al apoyarme técnicamente en el transcurso de mi tesis y a Sandrita Cervantes por su asesoramiento. A mi Director de tesis Carlos Cevallos por guiarme en el transcurso de elaboración la misma.
DEDICATORIA
ÍNDICE DE CONTENIDO
RESUMEN ... i
ABSTRACT ... ii
CAPÍTULO I “ANTECEDENTES” ... 1
1.1 INTRODUCCIÓN ... 1
1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ... 3
1.2.1 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA ... 4
1.3 JUSTIFICACIÓN ... 5
1.4 OBJETIVO GENERAL ... 6
1.5 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ... 6
1.6 IDEA A DEFENDER ... 7
1.7 VARIABLE DEPENDIENTE ... 7
1.8 VARIABLES INDEPENDIENTES ... 7
CAPÍTULO II “MARCO REFERENCIAL” ... 8
2. MARCO REFENCIAL ... 8
CONTRALORIA GENERAL DEL ESTADO ... 8
2.1 MISIÓN ... 8
2.2 VISIÓN ... 8
2.3 HISTORIA ... 8
2.4 ETAPAS DE LA CONTRALORÍA GENERAL DEL ESTADO ... 10
2.5 FUNDAMENTO LEGAL ... 11
2.6 ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL ... 13
2.7 DIRECCIÓN DE TALENTO HUMANO ... 14
2.7.1 FUNCIONES Y ATRIBUCIONES DE LA DIRECCIÓN DE TALENTO HUMANO ... 14
2.7.2 FUNCIONES Y ATRIBUCIONES DE LA GESTIÓN DE TALENTO HUMANO ... 16
2.7.3 FUNCIONES Y ATRIBUCIONES DE LA GESTIÓN DE SALUD OCUPACIONAL ... 17
2.9 MARCO TEÓRICO ... 19
CLIMA LABORAL... 19
2.10 Metodologías de acompañamiento para el desarrollo del clima laboral ... 23
2.11 CARACTERÍSTICAS DEL CLIMA ... 25
2.12 LA ESTRUCTRURA DEL CLIMA ... 27
2.13 EFECTOS DEL CLIMA LABORAL ... 27
2.14 CLIMA ORGANIZACIONAL ... 28
2.15 CONDICIONES DE TRABAJO ... 29
2.16 COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL... 31
2.17 MARCO CONCEPTUAL ... 32
SIGLAS MÁS UTILIZADAS ... 34
CAPÍTULO III ... 35
3. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN ... 35
3.1 TÉCNICAS DE LA INVESTIGACIÓN UTILIZAR ... 36
3 . 2 P R O C E S A M I E N T O D E L A E N C U E S T A ... 39
3.3 RESUMEN DE PREGUNTAS ... 64
3.4 FACTORES IMPORTANTES DEL CLIMA LABORAL ... 65
CAPÍTULO IV ... 66
4. INTRODUCCIÓN ... 66
4.1 ANÁLISIS ... 66
4.2 FACTORES DEL CLIMA LABORAL ... 74
4.3 FACTORES DE DEFICIENCIA E IMPORTANTES EN LA DTH ... 76
4.4 PROPUESTA PARA EL “PLAN DE ACCIÓN PARA MEJORA DEL CLIMA LABORAL DE LA DIRECCIÓN DE TALENTO HUMANO DE LA CONTRALORÍA GENERAL DEL ESTADO” ... 79
4.4.1 ETAPAS PARA “MEJORAREL CLIMA LABORAL EN LA DTH” ... 79
4.4.2 PLAN ESTRATÉGICO PARA LAS ETAPAS PARA MEJORAR EL CLIMA LABORAL DE LA DTH:... 81
4.4.3 DESARROLLO DE ETAPAS ... 82
PROPUESTA A ... 84
PROPUESTA B ... 95
PROPUESTA D ... 100
PROPUESTA E ... 102
PROPUESTA F ... 105
PROPUESTA G ... 107
PROPUESTA H ... 109
4.4.4 MATRIZ DE PROPUESTAS ... 114
4.4.5 FORMA DE EJECUCIÓN DE PROPUESTAS EN LA DTH... 115
CRONOGRAMA... 115
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ... 119
BIBLIOGRAFÍA ... 123
ANEXOS ... 126
ENCUESTA ... 127
FIRMA DE ENTREGA DE LA ENCUESTA A LOS SERVIDORES DE LA DTH ... 131
FOTOGRAFÍAS ... 134
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1 ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL DE LA CONTRALORÍA GENERAL
DEL ESTADO……….13
FIGURA 2 ORGANIGRAMA POSICIONAL DE LA DIRECCIÓN DE TALENTO HUMANO………..………..18
FIGURA 3 CUADRO DE CLIMA ORGANIZACIONAL………28
FIGURA 4 FUERZAS QUE INFLUYEN EN EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL……….…….31
LISTA DE TABLAS ETAPAS DE LA CONTRALORÍA GENERAL DEL ESTADO……….10
TABLA DE PONDERACIÓN………76
TABLA DEL PLAN ESTRATÉGICO……….…..81
MATRIZ DE PROPUESTAS……….…….114
i
RESUMEN
Esta tesis de pregrado es: “Plan de acción para la mejora del clima laboral de la Dirección de Talento Humano de la Contraloría General del Estado”; la Dirección de Talento Humano es la encargada de ejecutar los procesos de reclutamiento, selección, evaluación, movimientos de personal y demás procesos coherentes con el Estatuto Orgánico de la Contraloría General del Estado. Y como Dirección encargada de Gestionar al Talento Humano es prescindible que los servidores quienes actúan en ella, estén en un buen clima laboral para poder gestionar de manera excelente al talento humano de la dirección y sobretodo gestionar el talento humano de todas las direcciones de la matriz, direcciones regionales y delegaciones provinciales. Sin embargo, esta Dirección no cuenta con buen clima laboral y esta tesis tiene la intención de determinar los factores que influyen en el clima laboral en la Dirección de Talento Humano así como también de evaluar y analizar los factores que inciden en este lugar de trabajo. El Resultado de esta investigación es un plan de acción para mejorar el clima laboral de la Dirección; el objetivo primordial es traer beneficios sustanciales a la Dirección en cuanto al clima laboral. La tesis ha quedado definida por seis capítulos que se describen a continuación:
ii
ABSTRACT
This undergraduate thesis is: "Action Plan to improve the working environment of the Human Resource Department of the Comptroller General of the State", the Human Resource Management is responsible for running the recruitment, selection, evaluation, movements staff and other processes consistent with the Constitution of the State Comptroller. And as the Direction for Human Resource Manage the servers is dispensable those acting on it are in a good working environment to manage excellently human talent management and managing human talent above all directions of the matrix, direction´s regional and provincial offices. However, this division does not have good working environment and this thesis intends to determine the factors that influence the working climate in Human Resource Management as well as to evaluate and analyze the factors that affect the workplace. The result of this research is to improve the working environment of the Direction through the proposed action plan; the primary objective is to bring substantial benefits to the management with regard to the working environment. The thesis has been defined by six sections as described below:
I
CAPÍTULO I
1
CAPÍTULO I “ANTECEDENTES”
1.1 INTRODUCCIÓN
En toda organización se sabe que el Talento Humano es necesario para llegar a los objetivos y constituir la eficiencia y eficacia de la empresa por lo tanto el conjunto de talentos humanos dentro de una organización con llevará al éxito de la misma por ende las personas se constituyen como el único mecanismo dinámico capaz de acoplarse a los cambios que se les presenten en la trayectoria de la empresa; además se encuentran orientados hacia el crecimiento y un mejoramiento continuo constante y representativo del siglo XXI. Por lo tanto el Talento Humano depende en gran medida del liderazgo, trabajo en equipo, la confianza entre sus colegas de trabajo y sobretodo de la motivación es decir; con todo esto reunido el personal podrá llevar a cabo su mejor esfuerzo en el trabajo y mantendrá un comportamiento y desempeño adecuado para que le lleve a la ejecución de sus objetivos de una manera más óptima.
Las organizaciones se ven reflejadas en el personal que labora en la institución y cuidar al Talento Humano será la base primordial para que una organización se oriente a la vanguardia tanto en servicio como calidad, pero para que exista una armonía dentro de una organización es necesario que el personal este en un clima laboral adecuado es decir buscar la manera más efectiva de combinar las relaciones entre las personas dentro de la misma Dirección. De esta manera, si lo que se desea es que el Talento Humano sea vea envuelto en un ambiente de confianza, comunicación, liderazgo, capaz de desarrollarse y ayudar a los demás a cumplir sus objetivos será lo que caracterice a la dirección y por lo tanto se vea reflejada en el desempeño de la organización.
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productividad de la organización por lo tanto en un buen clima laboral está relacionado con el buen desempeño.
La Contraloría General del Estado es el organismo técnico encargado del control de la utilización de los recursos estatales y la consecución de los objetivos de las instituciones del Estado y de las demás personas jurídicas de derecho privado que dispongan de recursos públicos. Y como tal se requiere de la mejor eficiencia del personal ya que son los encargados de vigilar la utilización de los recursos que le pertenece al estado.
Se ha observado problemas de comunicación, confianza y liderazgo entre los servidores de la Dirección de Talento Humano de la Contraloría General del Estado, así como también escasa motivación para el desempeño de sus funciones tanto individuales como de equipo. Por ende la importancia de tener un buen clima en el trabajo será la base para que la Dirección de Talento Humano esté llena de buen desempeño y sobrepasar las metas planteadas; ya que como Dirección de Talento Humano de La Contraloría General del Estado un buen desempeño en esta dirección repercutirá en las Delegaciones Provinciales y Regionales del País, ya que estas solo realizan funciones a materia de la Administración de Talento Humano lo que disponga la Dirección de Talento Humano.
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1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
La situación actual de la Contraloría General del Estado está en un proceso de reestructuración organizacional es por tal motivo que algunos servidores públicos se encuentran preocupados o un poco temerosos a los cambios que se están concretando y con los problemas antes descritos de comunicación, confianza, liderazgo y trabajo en equipo conllevaría a la desmotivación del personal y por ende un bajo desempeño.
El personal de la Dirección de Talento Humano en su mayoría es de avanzada edad por consiguiente se ha observado que los servidores se muestran intranquilos ante la implementación de nueva tecnología y nuevas propuestas de mejoramiento tanto administrativas como tecnológicas (Implementación de software de talento humano). Inclusive en la Dirección de Talento Humano no existen procesos definidos claramente a lo que conlleva que cada servidor en la Dirección de Talento Humano ejecute diferentes actividades cada día y gracias a esto existen peleas y remordimientos entre los servidores ya que como no existen buenos delineamientos a seguir cada servidor se tira la piedra de responsabilidad lo que aumenta la tensión en la Dirección de Talento Humano entre los servidores; inclusive ha sucedido una serie de desapariciones de objetos dentro de la Dirección.
Por consiguiente esto llevaría a un mal desempeño y envuelto el clima de temor o de incertidumbre entre los servidores de la Dirección de Talento humano y que tendría como resultado una productividad baja y como consecuencia una mala administración del Talento Humano a nivel de todo el País.
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del personal. Consecuentemente lo que se pretende es convertir el trabajo de esta dirección más óptima, más eficiente, más productiva en el mismo tiempo que crearemos un ambiente de bienestar y de confianza para todo el personal que elabora en la Dirección de Talento Humano. Recordemos que mientras se mantenga un buen clima laboral en la dirección veremos con más claridad los objetivos que se plantean conseguir.
1.2.1 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
La realización del plan de acción para la mejora del clima laboral en la Dirección de Talento Humano permitirá responder a las siguientes interrogantes:
¿Cómo se encuentra el clima laboral de la Dirección del Talento Humano?
¿Es realmente imprescindible un estudio de clima laboral en la Dirección de Talento Humano?
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1.3 JUSTIFICACIÓN
Idalberto Chiavenato dice que:
“El Clima Laboral es un conjunto de cualidades, atributos o propiedades relativamente permanentes de un ambiente de trabajo que son percibidas, sentidas o experimentadas por las personas que componen la organización o grupo de trabajo y que influyen directamente sobre su desempeño”.1
Después de los acontecimientos expuestos anteriormente es importante para la Dirección de Talento Humano, realizar un estudio de clima laboral que permita conocer el clima laboral de esta Dirección. Por lo tanto en este estudio se va a saber a ciencia cierta el ¿cómo? está la Dirección para así proponer el plan de acción que busque contribuir la mejora del clima laboral. Este estudio ayudará sin duda alguna a la Dirección de Talento Humano mejorar no solo sus actividades personales sino que también en conjunto pueda alcanzar un dinamismo próspero y llevadero entre todos los que componen dicha Dirección y que en conjunto logren un mejor desempeño.
Mi objetivo personal es de brindar un clima próspero y llevadero en la Dirección de Talento Humano que con lleve al éxito de la Dirección en cuanto al logro de objetivos y metas planteadas en la planificación. Y mis objetivos profesionales es dar las estrategias pertinentes para la prosperidad del clima laboral y que a través de estas la Dirección este en un ambiente de confianza, llena de motivación y trabajo de equipo.
Por lo tanto el proponer un plan de acción para mejorar el clima laboral es la clave de esta investigación ya que se establecerá estrategias para que el clima laboral no sea diezmado y que por lo contrario mejorarla para el bien personal y común de la Dirección de Talento Humano en La Contraloría General del Estado.
1
6
1.4 OBJETIVO GENERAL
Diseñar un plan de acción para la mejora del clima laboral de la Dirección de Talento Humano de la Contraloría General del Estado.
1.5 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Determinar los factores que influyen en el clima laboral como las siguientes:
o Motivación
o Liderazgo
o Comunicación
o Actitudes
o Valores
Evaluar y analizar el clima laboral de la Dirección de Talento Humano según los factores antes señalados y si estos inciden en el clima laboral.
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1.6 IDEA A DEFENDER
Analizar el clima laboral, utilizando las variables de motivación, liderazgo, comunicación, espacio físico y satisfacción laboral en la Dirección de Talento Humano y determinar estrategias de solución para el mejoramiento del clima laboral que permita optimizar el desempeño del personal.
1.7 VARIABLE DEPENDIENTE
La mejora del desempeño del personal de la Dirección de Talento Humano de la Contraloría General del Estado.
1.8 VARIABLES INDEPENDIENTES
Las estrategias de la mejora del clima laboral.
Comportamiento organizacional: ausentismo, rotación de personal, estrés, etc.
Ambiente personal: actitudes, motivaciones, expectativas.
Ambiente social: conflictos interpersonales o interdepartamentales.
Reglamento Orgánico de la Contraloría General del Estado.
II
CAPÍTULO II
“MARCO
8
CAPÍTULO II “MARCO REFERENCIAL”
2. MARCO REFENCIAL
CONTRALORIA GENERAL DEL ESTADO
2.1 MISIÓN
La Contraloría General del Estado, tiene como misión la siguiente: “Somos el Organismo Técnico encargado del control de la utilización de los recursos estatales y la consecución de los objetivos de las instituciones del Estado y de las demás personas jurídicas de derecho privado que dispongan de recursos públicos”.
2.2 VISIÓN
“En el 2012 la Contraloría General del Estado será:
Un organismo modelo de gestión pública, moderno y confiable, fundamentado en principios de ética, transparencia, calidad y enfoque hacia los resultados, que garanticen a la ciudadanía ecuatoriana el eficiente control de los recursos públicos”.
2.3 HISTORIA
El 2 de diciembre de 1927, como consecuencia del asesoramiento prestado al país, por la Misión Kemmerer, entró en vigencia la Ley Orgánica de Hacienda, publicada en el Registro Oficial Nº 448 de 16 de noviembre de 1927, que crea la Contraloría General de la Nación, como departamento independiente del gobierno, con el objeto de realizar el control fiscal, compilar cuentas y constituir la oficina central de la Contabilidad del Estado.
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administración de los recursos humanos, materiales y financieros, para controlar oportunamente los fondos fiscales y satisfacer las necesidades del servicio público.
En la constitución de 1967 se le asignaron, además, funciones de fiscalización y se cambió la denominación de "Contraloría General de la Nación" por la de “Contraloría General del Estado”.
En 1977 se expide la ley Orgánica de Administración Financiera y Control (LOAFYC) publicada en el Registro Oficial ·337, de 16 de mayo de ese año, con la cual se sustituyó a la Ley Orgánica de Hacienda Codificada. La LOAFYC, contiene las normas fundamentales que rigen la estructura y funcionamiento de la Contraloría General del Estado; en ella se plasmó el cambio de esta Institución dejando atrás el sistema del simple Control Fiscal para instaurar el sistema de Control Gubernamental Moderno de los recursos públicos.
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2.4 ETAPAS DE LA CONTRALORÍA GENERAL DEL ESTADO
ETAPAS ACONTECIMIENTO AÑOS
Real
Audiencia Contadurías Mayores
Siglos XVI, XVII, XVIII y principios del XIX Gran Colombia
Contaduría General de Hacienda 1822
Se Suprime la Contaduría General, Se crean las Contadurías Departamentales y se establece en Quito Guayaquil y Cuenca
1824
Se restablece la Contaduría General y se crean los puestos de Contadores Generales y
Contadores Departamentales.
1826
Etapa de la República
del Ecuador
Se establece la Contaduría General y la
Contaduría Departamentales 1830
Se instituyen las Contadurías Mayores por cada una de las Ciudades de Quito, Cuenca,
Guayaquil.
1846
Se establece la Contaduría General como un Tribunal Superior de Cuentas y las Contadurías Mayores como juzgados de
distrito.
1851
Se crea el Tribunal de Cuentas 1861
Se crea el Tribunal de Cuentas Guayaquil. 1896
Se crea la CONTRALORIA GENERAL DE LA
NACIÓN. 1927
Se expide el "Nuevo Reglamento" que establece la estructura organizacional de la Contraloría que contempla una división de 10
departamentos a cargo de un Director.
1956
ETAPAS ACONTECIMIENTO AÑOS
Etapa de la República
del Ecuador
Se dicta otra organización interna de la
Contraloría. 1974
Se expide la Ley Orgánica de Administración Financiera y Control (LOAFYC), por la que se
denomina CONTRALORIA GENERAL DEL ESTADO. (Esta Ley sustituyó a la Ley
Orgánica de Hacienda).
1977
El 12 de junio del 2002, se pública en el suplemento del Registro Oficial N.- 595, LEY
N.- 2002-73 (LEY ORGANICA DE LA CONTRALORIA GENERAL DEL ESTADO).
2002
11
2.5 FUNDAMENTO LEGAL
Según dispone la Constitución de la República del Ecuador en sus artículos 204, 205 y 211, la Contraloría General del Estado es un organismo técnico dotado de personalidad jurídica y autonomía administrativa, financiera, presupuestaria y organizativa, dirigido y representado por el Contralor General del Estado, quien desempeñará sus funciones durante cinco años.
Tiene atribuciones para controlar la utilización de los recursos estatales, y la consecución de los objetivos de las instituciones del Estado y de las personas jurídicas de derecho privado que dispongan de recursos públicos.
Además de las competencias conferidas por la ley, la Contraloría General del Estado dirige el sistema de control administrativo que se compone de auditoría interna, auditoría externa y del control interno de las entidades del sector público y de las entidades privadas que dispongan de recursos públicos; determina responsabilidades administrativas y civiles culposas e indicios de responsabilidad penal, relacionadas con los aspectos y gestiones sujetas a su control, sin perjuicio de las funciones que en esta materia sean propias de la Fiscalía General del Estado; expide la normativa para el cumplimiento de sus funciones y asesora a los órganos y entidades del Estado cuando se le solicite.
Según lo previsto en el artículo 206 de la Constitución de la República del Ecuador, el Contralor General del Estado forma parte de la instancia de coordinación de la Función de Transparencia y Control Social.
12
13
2.6 ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL
Figura 1 – Organigrama Estructural Reformado a Mayo 2012 Acuerdo
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2.7 DIRECCIÓN DE TALENTO HUMANO2
MISIÓN
Administrar técnicamente la gestión del talento humano de la institución y del personal técnico de las unidades de auditorías internas de las entidades y organismos del sector público que potencialicen su desempeño y los niveles de eficiencia y eficacia.
2.7.1 FUNCIONES Y ATRIBUCIONES DE LA DIRECCIÓN DE TALENTO
HUMANO
a) Elaborar y ejecutar el plan operativo anual de la Dirección;
b) Administrar los subsistemas de talento humano, así como el régimen disciplinario institucional;
c) Elaborar el reglamento de administración del personal que incluirá el régimen propio de remuneraciones de la institución;
d) Elaborar y aplicar los manuales, reglamentos, instructivos, procedimientos, relacionados con la Administración el Talento Humano, en coordinación con la Dirección Técnica, Normativa y de Desarrollo Administrativo;
e) Controlar la administración de los servicios de salud y asistenciales;
f) Programar y coordinar con la Dirección de Capacitación las actividades de capacitación y desarrollo profesional de los servidores de la Contraloría; g) Elaborar el plan de servicios de salud, bienestar social y programas de
seguridad y salud ocupacional de la Institución.
h) Autorizar los gastos de todos los componentes remunerativos de los servidores de la institución;
i) Evaluar el desempeño del personal de la unidad a base de los procedimientos establecidos;
2
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j) Recepción, investigación y trámite de reclamos y denuncias relacionadas al comportamiento ético de los(as) servidores(as) de la Contraloría;
k) Cumplir con lo dispuesto en el Art.41 de la Ley Orgánica de la Contraloría General del Estado, en lo que se refiere al talento humano de las auditorías internas del sector público; y
l) Las demás que le sean asignadas por la Alta Dirección. PRODUCTOS
Plan Operativo Anual
Informe de ejecución del plan de evaluación de desempeño.
Informe de movimientos y rotación de personal.
Manual de clasificación de puestos.
Reglamento interno de administración del talento humano.
Informe de supresión de puestos.
Plan de servicios de salud, bienestar social y programas de seguridad y salud ocupacional de la institución.
Informe de ejecución del plan de servicios de salud, bienestar social, programas de seguridad y salud ocupacional de la institución.
Administración del talento Humano que corresponde al personal técnico de las unidades de auditorías internas de las entidades y organismos del sector público.
Contratos de personal.
Reglamento de seguridad y salud ocupacional.
Plan de bienestar laboral a nivel nacional.
Informe de la ejecución del plan de bienestar laboral a nivel nacional.
Estudios de clima laboral y cultura organizacional a nivel nacional
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Memorandos como resultados de la investigación de denuncias relacionadas con la actuación de los servidores(as) de la Contraloría General del Estado
2.7.2 FUNCIONES Y ATRIBUCIONES DE LA GESTIÓN DE TALENTO HUMANO
a) Elaborar la planificación de la gestión y poner a consideración de la Dirección; b) Desarrollar y mantener actualizados los subsistemas de administración del talento humano;
c) Preparar el distributivo de sueldos en coordinación con la Dirección Financiera; d) Efectuar, de acuerdo con las instrucciones del Contralor, la ejecución de los subsistemas de administración del talento humano y demás acciones de personal; e) Proponer la rotación de personal de las unidades operativas sobre la base del requerimiento de las unidades administrativas usuarias;
f) Llevar registros y expedientes centralizados y preparar las estadísticas de personal;
g) Administrar el plan de Carrera Administrativa;
h) Aplicación del régimen disciplinario de conformidad con la normativa vigente. i) Llevar el control de asistencia, vacaciones, licencias, y permisos del personal; j) Absolución de consultas de temas legales relacionados con la administración del talento humano
k) Administrar las becas que se ofrezcan a la Contraloría y las que ésta llegare a establecer;
l) Desarrollar la gestión del talento humano para el personal técnico de las unidades auditorías internas de las entidades y organismos del sector público. m) Diseño, implantación de módulos o aplicaciones de talento humano relacionadas con el sistema informático de la Dirección; y,
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2.7.3 FUNCIONES Y ATRIBUCIONES DE LA GESTIÓN DE SALUD
OCUPACIONAL
a) Elaborar la planificación de la gestión y poner a consideración de la Dirección; b) Proponer y elaborar los programas de desarrollo personal y de bienestar laboral.
c) Prestar atención médica, dental y asistencia social al personal de la institución; d) Prestar servicios asistenciales y de trabajo de grupos, así como investigar y diagnosticar problemas socio económico del personal de la institución;
e) Realizar programas permanentes y continuos de medicina preventiva para el personal de la institución;
f) Realizar programas integrales de educación para la salud para el personal de la institución;
g) Coordinación y control del Centro de Desarrollo Infantil;
h) Fortalecer el sistema de seguridad y salud ocupacional de la institución; y, i) Las demás que le sean asignadas por el Director.
2.8 ESTRUCTURA BÁSICA
La Dirección de Talento Humano (DTH) se estructura con los administradores de Gestión de:
1. Talento Humano 2. Salud Ocupacional
La Dirección de Talento Humano (DTH) se encuentra situada en la Avenida Juan Montalvo E4-37 y 6 de Diciembre, en el edificio matriz de la Contraloría General del Estado (CGE).
18 3
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2.9 MARCO TEÓRICO
CLIMA LABORAL
El clima de la organización se concibe como una serie de características que describen a la misma, que son relativamente perdurables, que influyen sobre el desempeño de las personas que la conforman y que pueden medirse mediante un gran número de métodos.
El efecto del clima organizacional sobre el desempeño de trabajo, se contempla desde una perspectiva de varias circunstancias tales como: los estilos de dirección, liderazgo, normas y medio ambiente fisiológico pero también de las necesidades, limitaciones y restricciones de la libertad de decisión y de acción todo esto abarca las condiciones en las que se labora. Los métodos de medición abarcan por lo tanto percepciones individuales del medio ambiente de los servidores públicos.
Por ende el objetivo principal de realizar un análisis de clima laboral antes y después de la reestructuración nos dará las pautas necesarias para realizar el plan de acción que busque la mejora del clima organizacional en la Direcciónde Talento Humano por lo tanto determinar los elementos que inciden en el mismo será el eje principal de esta investigación es decir determinar las necesidades y factores que inciden en el clima laboral de los trabajadores que conforman la Dirección de Talento Humano; con los resultados obtenidos se buscará dar las soluciones más óptimas.
Sin embargo conocer las causas subyacentes de la motivación es muy importante, porque permitirá actuar sobre ellas para aumentar la motivación de las personas. Cuando un trabajador se encuentra motivado para realizar su trabajo, los resultados del mismo serán eficientes y productivos, es decir, es necesario lograr la mayor satisfacción.
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bajo esos parámetros realizar un análisis de lo que antes funcionada para potencializarlo y las mejoras continuas que propongamos basados en las detecciones de necesidades del personal.
A partir de conocer los elementos que afectan al clima laboral, es de vital importancia implementar estrategias y mecanismos de solución que encaminen a mejorar los factores que inciden en el clima laboral y ofrecer un ambiente adecuado a los trabajadores que permitirá que los resultados de sus funciones sean productivas y satisfactorias tanto para ellos como para la organización.
Según Elena Rubio Navarro (2012):
Existen varios factores que inciden en el clima laboral como los siguientes:4 Independencia
La independencia mide el grado de autonomía de las personas en la ejecución de sus tareas habituales. Por ejemplo: una tarea contable que es simple tiene en sí misma pocas variaciones -es una tarea limitada-, pero el administrativo que la realiza podría gestionar su tiempo de ejecución atendiendo a las necesidades de la empresa: esto es independencia personal. Favorece al buen clima el hecho de que cualquier empleado disponga de toda la independencia que es capaz de asumir.
Condiciones físicas
Las condiciones físicas contemplan las características medioambientales en las que se desarrolla el trabajo: la iluminación, el sonido, la distribución de los espacios, la ubicación (situación) de las personas, los utensilios, etcétera. Por ejemplo: un medio con luz natural, con filtros de cristal óptico de alta protección en las pantallas de los ordenadores, sin papeles ni trastos por el medio y sin ruidos, facilita el bienestar de las personas que pasan largas horas trabajando y repercute en la calidad de su labor. Se ha demostrado científicamente que las mejoras hechas en la iluminación aumentan significativamente la productividad.
4
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Liderazgo
Mide la capacidad de los líderes para relacionarse con sus colaboradores. Un liderazgo que es flexible ante las múltiples situaciones laborales que se presentan, y que ofrece un trato a la medida de cada colaborador, genera un clima de trabajo positivo que es coherente con la misión de la empresa y que permite y fomenta el éxito.
Relaciones
Esta escala evalúa tanto los aspectos cualitativos como los cuantitativos en el ámbito de las relaciones. Con los resultados obtenidos se diseñan "socio gramas" que reflejan: la cantidad de relaciones que se establecen; el número de amistades; quiénes no se relacionan nunca aunque trabajen codo con codo; la cohesión entre los diferentes subgrupos, etcétera. El grado de madurez, el respeto, la manera de comunicarse unos con otros, la colaboración o la falta de compañerismo, la confianza, todo ello son aspectos de suma importancia. La calidad en las relaciones humanas dentro de una empresa es percibida por los clientes.
Implicación
Es el grado de entrega de los empleados hacia su empresa. ¿Se da el escapismo, el absentismo o la dejadez? Es muy importante saber que no hay implicación sin un liderazgo eficiente y sin unas condiciones laborales aceptables.
Organización
La organización hace referencia a si existen o no métodos operativos y establecidos de organización del trabajo. ¿Se trabaja mediante procesos productivos? ¿Se trabaja por inercia o por las urgencias del momento? ¿Se trabaja aisladamente? ¿Se promueven los equipos por proyectos? ¿Hay o no hay modelos de gestión implantados?
Reconocimiento
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instrumento para crear un espíritu combativo entre los vendedores, por ejemplo estableciendo premios anuales para los mejores. ¿Por qué no trasladar la experiencia comercial hacia otras áreas, premiando o reconociendo aquello que lo merece? Es fácil reconocer el prestigio de quienes lo ostentan habitualmente, pero cuesta más ofrecer una distinción a quien por su rango no suele destacar. Cuando nunca se reconoce un trabajo bien hecho, aparece la apatía y el clima laboral se deteriora progresivamente.
Remuneraciones
Dicen dos conocidos consultores franceses: <<Si lo que pagas son cacahuetes, lo que tienes son monos>>. El sistema de remuneración es fundamental. Los salarios medios y bajos con carácter fijo no contribuyen al buen clima laboral, porque no permiten una valoración de las mejoras ni de los resultados. Hay una peligrosa tendencia al respecto: la asignación de un salario inmóvil, inmoviliza a quien lo percibe. Los sueldos que sobrepasan los niveles medios son motivadores, pero tampoco impulsan el rendimiento. Las empresas competitivas han creado políticas salariales sobre la base de parámetros de eficacia y de resultados que son medibles. Esto genera un ambiente hacia el logro y fomenta el esfuerzo.
Igualdad
La igualdad es un valor que mide si todos los miembros de la empresa son tratados con criterios justos. La escala permite observar si existe algún tipo de discriminación. El amiguismo, el enchufismo y la falta de criterio ponen en peligro el ambiente de trabajo sembrando la desconfianza.
Otros factores importantes
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organización pude tener un clima excelente, mientras que en otra unidad el ambiente de trabajo puede ser o llegar a ser muy deficiente.
Según James H.Donnelly (1995):
“El clima laboral diferencia a las empresas de éxito de las empresas mediocres. Querámoslo o no, el ser humano es el centro del trabajo, es lo más importante, y mientras este hecho no se asuma, de nada vale hablar de sofisticadas herramientas de gestión. Más vale conseguir que el viento sople a favor”.5
2.10 Metodologías de acompañamiento para el desarrollo del clima laboral6
Más de una organización busca alzar el galardón a la mejor empresa para trabajar, en donde sus empleados se sientan a gusto de pertenecer a esa institución porque hay un buen ambiente y sienten que ellos son lo primero.
De ahí que más de una empresa esté aplicando diferentes métodos y prácticas sencillas para el desarrollo del clima laboral:
Actividades extra laborales: varias compañías llevan por años consecutivos en lo más alto del ranking en cuanto a la mejor empresa para trabajar se sugiere. Cuando a sus directivos de Recursos Humanos se les consulta por sus estrategias, afirman que lo más importante es ponerse en acción. Así por ejemplo, ofrecen a sus empleados alternativas diferentes para el momento en que se termina la jornada laboral: atletismo, Pilates, voleibol, ejercicios, etc. Por lo general en las mismas instalaciones de la compañía disponen de gimnasio, piscina o se adecuan canchas y espacios para la práctica de estas actividades.
De esta manera, consiguen fidelizar a sus empleados a través de un clima de confianza y entendimiento en la que se sientan valorados y apreciados.
5
Donnelly, J. (1995) Fundamentos de Dirección y Administración de Empresas,8aEd. Editorial Mc Graw Hill (pág. 30)
6
24
Conciliación entre lo laboral y personal:
Un gran avance de las empresas es emprender acciones que equilibra en la vida personal y laboral de sus colaboradores. Por ejemplo, reconocer mediante menciones públicas y entrega de bonos a las esposas de los empleados que se quedan en casa, cuidan del hogar y de los niños, ya que es una actividad de mucho esfuerzo y dedicación que pocos valoran.
Otro concepto al que se le hace hincapié es el reconocimiento a la educación de los hijos de sus colaboradores, destacando a los alumnos que sobresalen en sus respectivas escuelas y colegios. Por lo general, se entrega un diploma y mochila llena con útiles escolares a los abanderados y alumnos sobresalientes en sus respectivos centros educativos. Otras medidas como crear conceptos y espacios de nutrición, salud y bienestar con el objetivo de mejorar el estilo de vida, acompañado del soporte de comunicación interna: charlas, concursos, premios, como parte de actividades lúdicas generan un espacio de satisfacción y conciliación.
Los programas Flex-time permiten adaptar horarios y trabajo en localidades mutuamente convenientes para la empresa y el empleado (que trabaja desde un lugar fuera de la oficina), manteniendo como premisa el cumplimiento de los objetivos acordados sin impactar a los clientes internos y externos.
Apertura a las ideas y participación activa:
25
Incentivos: en empresas grandes y pequeñas se reconoce el buen desempeño de un empleado mediante la visita a sus hogares, entrega de obsequios, placas, reconocimientos públicos, bonos económicos, entre otros. Esto se lo hace en todos los niveles, independientemente de su rango, ideología, raza y escolaridad.
Comunicación abierta para todos:
Se han promovido medidas para generar cambios en una institución, como abrir espacios de comunicación directa entre gerentes, jefes, coordinadores, operarios, personal administrativo, etc.
El fin, informar desde alta gerencia todos los cambios, proyectos o avances. En este tipo de programas se transmite una información entendible a todos los públicos y se designa líderes o coordinadores de las diferentes áreas para informar directa y constantemente los mensajes organizacionales.
2.11 CARACTERÍSTICAS DEL CLIMA
“Las características del sistema generan un determinado clima que repercuten sobre las motivaciones de los miembros de la empresa y sobre su correspondiente comportamiento. Este comportamiento tiene obviamente una gran variedad de consecuencias para la empresa. Existen nueve dimensiones que explican el clima existente en una determinada empresa. Cada una de estas dimensiones se relaciona con ciertas propiedades”.7
Estructura. Representa la percepción que tienen los miembros de la organización acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trámites y otras limitaciones a que se ven enfrentados en el desarrollo de su trabajo.
Responsabilidad. Es el sentimiento de los miembros de la organización acerca de su autonomía en la toma de decisiones relacionados a su trabajo.
7
26
Es la medida en que la supervisión que reciben es de tipo general y no estrecha, es decir, el sentimiento de ser su propio jefe y no tener doble chequeo en el trabajo.
Recompensa. Corresponde a la percepción de los miembros sobre la
asignación de una recompensa por el trabajo bien realizado. Es la medida en que la organización utiliza más el premio que el castigo.
Desafío. Corresponde al sentimiento que tiene los miembros de la empresa
acerca de los desafíos que impone el trabajo. Es la medida en que la institución promueve la aceptación de riesgos calculados a fin de lograr los objetivos propuestos.
Relaciones. Es la percepción por parte de los miembros de la empresa acerca de la existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales tanto entre pares como entre jefe y subordinados.
Cooperación. Es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la existencia de un espíritu de ayuda de parte de los directivos y de los empleados del grupo. El énfasis está puesto en el apoyo mutuo, tanto de niveles superiores como inferiores.
Estándares. Es la percepción de los miembros acerca del énfasis que ponen las empresas sobre las normas de rendimiento.
Conflictos. Es el sentimiento del grado en que los miembros de la institución, tanto pares como superiores, aceptan las opiniones discrepantes y no temen enfrentar y solucionar los problemas tan pronto surjan.
27
2.12 LA ESTRUCTURA DEL CLIMA
“Entre las características del clima organizacional sobresalen dos aspectos en los que han insistido diferentes investigadores: la multidimensionalidad y la sectorialidad”.8
La Multidimensionalidad: Alude al hecho de que, aun formando una estrecha unidad, el clima laboral se compone de múltiples aspectos, siendo incapaz ninguno de ellos de explicar o de absorber la totalidad del concepto, de sus efectos y consecuencias. Utilizando el símil meteorológico.
Clima no se compone sólo de la temperatura, aunque esta pueda ser muy importante sino que son muchos y variables los componentes que determinan las estructuras y los progresos organizacionales, y de los diferentes aspectos subjetivos como son la conducta y las experiencias de los trabajadores.
La Sectorialidad. Matiza el concepto de globalidad que tiene el clima laboral. Si bien el clima es una variable que distingue a las organizaciones como todo entre sí, no obstante el clima no es homogéneo en toda la organización, sino que puede tener variaciones muy importantes aludiendo de nuevo a la metáfora que da origen al concepto.
2.13 EFECTOS DEL CLIMA LABORAL
El clima en sí, afecta a procesos organizacionales tales como:
Comunicación
Toma de decisiones
Solución de problemas o conflictos
Trabajo en equipo
De hecho el clima laboral influye directamente en la conducta del personal.
8
28
2.14 CLIMA ORGANIZACIONAL
Según Litwin y Stinger proponen el siguiente cuadro:
Figura 3 – Cuadro de Clima Organizacional
http://www.dspace.ups.edu.ec/bitstream/123456789/486/3/Capitulo1.pdf
Por lo tanto Utilizando este cuadro se puede concluir que:
29
2.15 CONDICIONES DE TRABAJO
Según Izquierdo, J. (2006):
Proporcionar las condiciones físicas, ambientales, materias primas, las instalaciones y el ambiente general de una empresa puede influir grandemente en la actitud y energía del colectivo laboral.
Las buenas condiciones físicas ambientales de trabajo tienen una gran incidencia sobre la productividad y mejoran el nivel motivacional de sus empleados y su identificación con la empresa.
“Los trabajadores se interesan en su ambiente de trabajo tanto para el bienestar personal como para facilitar el hacer un buen trabajo. Los estudios demuestran que los empleados prefieren ambientes físicos que no sean peligrosos e incómodos. El mobiliario, la temperatura, la luz, el ruido y otros factores ambientales no deberían estar tampoco en la parte exterior, pero sí instalaciones limpias y más o menos modernas, con herramientas y equipos adecuados que permitan realizar un desempeño eficaz y de acuerdo a las necesidades requeridas”.9
Iluminación. Es un elemento ambiental que influye directamente en el desempeño de las actividades de las personas. La iluminación es la variable más importante en términos de confort y productividad en la oficina y sin embargo, pocas organizaciones practican las técnicas básicas para mejorar el efecto de la luz. Para iluminar un lugar de trabajo primeramente debemos tener en claro los tipos de oficinas en la que se está laborando.
Oficina Cerrada. Los espacios a iluminar son de tamaño relativamente reducido, que se desconecta del exterior y dificulta el ingreso de la luz natural
Oficina Abierta. En cambio la oficina abierta es un espacio amplio, único y compacto.
Oficina Integrada. Existen elementos de separación que se subdividen el área total en sub-zonas por lo común con sistemas de alumbrado localizado.
9
30
El Ruido.
“Sonido no deseado, combinación de sonidos no coordinados que producen una sensación desagradable”10
La Motivación en el Clima Laboral.
“Motivación”.- Es un elemento importante del comportamiento organizacional, que permite canalizar el esfuerzo, la energía y la conducta en general del trabajador. “Motivación”.- Es el deseo de hacer mucho esfuerzo por alcanzar las metas de la organización, condicionando por la posibilidad de satisfacer alguna necesidad individual.
Esto significa que una persona motivada tratará de poner todo su empeño, el esfuerzo dirigido hacia las metas de la organización y compatibles con ellas, es el tipo de motivación que se desea buscar.
Otros conceptos de motivación:
“Para comprender el comportamiento humano es fundamental conocer la motivación humana. El concepto de motivación se ha utilizado con diferentes sentidos. En general, motivo es el impulso que lleva a la persona a actuar de determinada manera, es decir que da origen a un comportamiento específico. Este impulso a la acción puede ser provocado por un estímulo externo, que promueve del ambiente, o generado internamente en los procesos mentales del individuo” 11
10
http://es.wikipedia.org/wiki/Ruido_(sonido)
11 Chiavenato I. “Administración. Teoría, procesos y práctica” Tercera edición 2001. McGrawHill
31
2.16 COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
En el siglo XXI es de carácter primordial el estudio, análisis del comportamiento humano dentro de las organizaciones debido a que las personas o talento humano de la organización es el factor determinante para alcanzar los objetivos, metas de la organización. Para Davis y Newstrom en el año 1999 afirman que el comportamiento organizacional es “el estudio y la aplicación de los conocimientos sobre la manera en las que las personas actúan en las organizaciones”
Fuerzas que influyen en el comportamiento organizacional
El comportamiento organizacional es influido por cuatro principales fuerzas y estas son:
Personas
Estructura
Tecnología
Entorno
Figura de Fuerzas:
Figura 4 – Fuerzas que influyen en el comportamiento organizacional
32
2.17 MARCO CONCEPTUAL
Áreas de medición: Áreas que se establecen a partir del resultado final y que aseguran ese resultado.
Comunicación: Esta dimensión se basa en las redes de comunicación que existen dentro de la organización así como la facilidad que tienen los empleados de hacer que se escuchen sus quejas en la dirección.
Condiciones de trabajo: Término que se refiere al grado de adversidad del ambiente de trabajo a que se está expuesto normalmente y a los riesgos de accidentes o enfermedades.
Conflicto y cooperación: Esta dimensión se refiere al nivel de colaboración que se observa entre los empleados en el ejercicio de su trabajo y en los apoyos materiales y humanos que éstos reciben de su organización.
Confort: Esfuerzos que realiza la dirección para crear un ambiente físico sano y agradable.
Control estadístico: Se refiere a las observaciones periódicas que permiten tener información histórica de las mediciones realizadas.
Empleado: Persona física que presta a otra, ya sea física y moral, un trabajo personal subordinado.
Equidad: Proporción entre lo que el individuo aporta al trabajo y las recompensas de éste comparadas con las recompensas que otros reciben por aportaciones semejantes.
Esfuerzo: Empleo enérgico de la fuerza corporal o mental que se requiere para desempeñar el puesto de manera eficiente.
Esfuerzo físico: Mide la precisión, patrón, fuerza y velocidad de movimientos que un trabajador tiene que realizar para desempeñar sus actividades laborales.
Esfuerzo mental o solución de problemas: Se refiere al grado de utilización mental requerido para resolver los tipos de problemas inherentes al puesto.
33
que se ven enfrentados en el desarrollo de su trabajo. La medida en que la organización pone el énfasis en la burocracia, versus el énfasis puesto en un ambiente de trabajo libre, informal e in-estructurado.
Identidad: Es el sentimiento de pertenencia a la organización y que es un elemento importante y valioso dentro del grupo de trabajo. En general, la sensación de compartir los objetivos personales con los de la organización.
Innovación: Esta dimensión cubre la voluntad de una organización de
experimentar cosas nuevas y de cambiar la forma de hacerlas.
Liderazgo: Influencia ejercida por ciertas personas especialmente los jefes, en el comportamiento de otros para lograr resultados. No tiene un patrón definido, pues va a depender de muchas condiciones que existen en el medio social tales como: valores, normas y procedimientos, además es coyuntural.
Motivación: Se refiere a las condiciones que llevan a los empleados a trabajar más o menos intensamente dentro de la organización. Conjunto de intenciones y expectativas de las personas en su medio organizacional. Es un conjunto de reacciones y actitudes naturales propias delas personas que se manifiestan cuando determinados estímulos del medio circundante se hacen presentes.
Producción: Es la actividad económica que aporta valor agregado por creación y suministro de bienes y servicios, es decir, consiste en la creación de productos y servicios y al mismo tiempo, la creación de valor.
Responsabilidad: Se refiere al efecto que tiene el puesto sobre los resultados totales de la empresa o dependencia.
Recompensa: Es la medida en que la organización utiliza más el premio que el castigo, esta dimensión puede generar un clima apropiado en la organización, pero siempre y cuando no se castigue sino se incentive al empleado a hacer bien su trabajo y si no lo hace bien se le impulse a mejorar en el mediano plazo.
34
Toma de decisiones: Evalúa la información disponible y utilizada en las decisiones que se toman en el interior de la organización así como el papel delos empleados en este proceso. Centralización de la toma de decisiones.
SIGLAS MÁS UTILIZADAS
III
CAPÍTULO III
35
CAPÍTULO III
3. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN
La presente investigación se basará mediante la siguiente metodología:
Descriptiva
Deductiva
Analítica
Descriptiva: El método descriptivo es aquel método que se utiliza para recoger, organizar, resumir, presentar, analizar, generalizar los resultados de las observaciones.
Este método implica la recopilación y presentación sistemática de datos para dar una idea clara de una determinada situación. Su ventaja es que esta metodología es fácil, de corto tiempo y económica.
Por consiguiente esta metodología nos permitirá describir el clima laboral de la Dirección del Talento Humano, además nos permitirá una concepción clara de la Dirección.
Deductiva: La deducción va de lo general a lo particular. El método deductivo es aquél que parte los datos generales aceptados como valederos, para deducir por medio del razonamiento lógico, varias suposiciones, es decir; parte de verdades previamente establecidas como principios generales, para luego aplicarlo a casos individuales y comprobar así su validez.
Se puede decir también que el aplicar el resultado de la inducción a casos nuevos es deducción.
36
identificar rasgos generales del clima laboral pero también nos permitirá establecer conclusiones de los beneficios de realizar un plan de acción que busca la mejora del clima organizacional.
Analítico: Es aquél que distingue las partes de un todo y procede a la revisión ordenada de cada uno de sus elementos por separado.
Analizar significa: Observar y penetrar en cada una de las partes de un objeto que se considera como unidad.
Por consiguiente este método nos va a permitir observar y detallar si la situación de la Dirección de Talento humano puede mejorar su productividad y desempeño en cuanto se proponga las estrategias de mejoramiento del clima organizacional.
3.1 TÉCNICAS DE LA INVESTIGACIÓN A UTILIZAR
Las técnicas a utilizarse serán las siguientes:
Observación
Encuestas
Observación: La observación establece la relación básica entre el sujeto que observa y el objeto que es observado, que es el inicio de toda comprensión de la realidad.
Esta técnica es aquella que nos permitirá observar todos los detalles de la Dirección de Talento Humano en cuanto a su clima laboral y permitirá establecer estándares en los se encuentre el clima de la misma.
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normalizadas dirigidas a una muestra representativa o al conjunto total de la población estadística en estudio, formada a menudo por personas, empresas o entes institucionales, con el fin de conocer estados de opinión, características o hechos específicos.
Por consiguiente esta técnica nos permitirá recoger datos importantes en la Dirección de Talento Humano ya que puede darnos información del cómo se percibe el clima laboral.
ESTUDIO DE CAMPO
El estudio de campo se realizó en la Dirección de Talento Humano (DTH) de la Contraloría General del Estado (CGE) que consta con un total de 35 personas como lo visualizamos en el organigrama de la Dirección Anteriormente.(Figura2) Dicho esto podemos realizar el cálculo respectivo para la muestra:
Fórmula para extraer la muestra:
Nomenclatura:
n = tamaño de la muestra
P.Q. = constante de varianza 0.25 N = tamaño de la población 35 E = error máximo admisible (5%)
K = coeficiente de corrección de error. 2
( )
( )
38
( )
( )
39
3 . 2 P R O C E S A M I E N T O D E L A E N C U E S T A
1. Entendiendo como clima laboral la forma de percepción, la actuación
en el trabajo, las costumbres y los valores del personal ¿La DTH posee un
buen clima laboral?
Total Porcentaje
Totalmente en desacuerdo 0 0
Desacuerdo 18 55
Imparcial 7 21
De Acuerdo 2 6
Totalmente de acuerdo 5 15
33 100
Interpretación
La importancia de esta pregunta radica en que proporcionará información efectiva en cuanto si el presente trabajo está acorde con lo antes mencionado y sobretodo justifique la realización del presente estudio.
De los 33 servidores de la DTH se observa que el 55% dice que la Dirección de Talento Humano de la Contraloría General del Estado no posee un buen clima laboral, mientras que el 21% se muestra imparcial al momento de responder esta pregunta. Por lo tanto se justifica la realización de este trabajo.
0
18
7
2 5
0
55
21
6
15
Totalmente en desacuerdo
Desacuerdo Imparcial De Acuerdo Totalmente de
acuerdo
Clima Laboral
40
2. La DTH responde a sus necesidades de satisfacción en el trabajo
Total Porcentaje
Totalmente en desacuerdo 0 0 Desacuerdo 12 36 Imparcial 8 24 De Acuerdo 9 27 Totalmente de acuerdo 4 12
33 100
Interpretación
La importancia de esta pregunta radica en que proporcionará información efectiva en cuanto la satisfacción que tiene los servidores en cuanto su satisfacción en elaborar en la DTH.
De los 33 servidores de la DTH se observa que el 36% dice que la Dirección de Talento Humano de la Contraloría General del Estado no posee una satisfacción en el trabajo, mientras que el 27% (De acuerdo) y el 12% (Totalmente De acuerdo) muestra lo contrario, mientras que el 24% es imparcial. Por lo tanto los servidores de la DTH no se sienten complacidos en la Dirección de Talento Humano.
0
12
8 9
4 0
36
24 27
12
Totalmente en desacuerdo
Desacuerdo Imparcial De Acuerdo Totalmente de
acuerdo
Satisfacción Laboral
41
3. La DTH promueve el buen comportamiento en el puesto de trabajo.
Total Porcentaje
Totalmente en desacuerdo 0 0 Desacuerdo 1 3 Imparcial 8 24 De Acuerdo 17 52 Totalmente de acuerdo 7 21
33 100
Interpretación
La importancia de esta pregunta radica en que proporcionará información efectiva en cuanto si la DTH promueve o siembra el buen comportamiento en el puesto de trabajo.
De los 33 servidores de la DTH se observa que el 52% dice que está De Acuerdo que la Dirección de Talento Humano de la Contraloría General del Estado promueve el buen comportamiento en el puesto de trabajo y si a esta se le suma el 21% que están Totalmente de Acuerdo son sin duda la mayoría. Por lo tanto la DTH si promueve el buen comportamiento en el puesto de trabajo.
0 1
8
17
7
0 3
24
52
21
Totalmente en desacuerdo
Desacuerdo Imparcial De Acuerdo Totalmente de
acuerdo
Comportamiento
42
4. Cuál es su forma de actuar en el trabajo (1. Totalmente en desacuerdo 2.
Desacuerdo 3. Imparcial 4. De Acuerdo 5.Totalmente de acuerdo)
Responsable
Total Porcentaje
Totalmente en desacuerdo 0 0
Desacuerdo 0 0
Imparcial 3 9
De Acuerdo 8 24
Totalmente de acuerdo 22 67
33 100
Responsabilidad en el trabajo
Interpretación
La importancia de esta pregunta radica en que proporcionará información efectiva en cuanto la forma de actuar en el trabajo de los servidores de la DTH. En esta pregunta proporcionará información en cuanto responsabilidad, egoísmo, colaboración, recelo, íntegra, honestidad, rígida, persuasiva, consentida y comprometida.
De los 33 servidores de la DTH se observa que el 67% dice que está Totalmente de Acuerdo que la Dirección de Talento Humano de la Contraloría General del Estado actúa de forma responsable. Por lo tanto los servidores son responsables.
0 0 3
8
22
0 0
9
24
67
Totalmente en desacuerdo
Desacuerdo Imparcial De Acuerdo Totalmente de
acuerdo
Responsabilidad
43
Egoísta Total Porcentaje Totalmente en desacuerdo 14 42
Desacuerdo 2 6
Imparcial 16 48
De Acuerdo 0 0
Totalmente de acuerdo 1 3
33 100
Egoísmo en el trabajo
Interpretación
La importancia de esta pregunta radica en que proporcionará información efectiva en cuanto al egoísmo que existe en la DTH.
De los 33 servidores de la DTH se observa que el 42% dice que está Totalmente en desacuerdo que la Dirección de Talento Humano de la Contraloría General del Estado actúa de manera egoísta.
Por lo tanto en la DTH no posee egoísmo entre los servidores y que por lo contrario se muestra colaboradores con sus colegas de trabajo.
14
2
16
0 1
42
6
48
0 3
Totalmente en desacuerdo
Desacuerdo Imparcial De Acuerdo Totalmente de
acuerdo
Egoísta
44
Colaboradora Total Porcentaje
Totalmente en desacuerdo 0 0
Desacuerdo 0 0
Imparcial 8 24
De Acuerdo 9 27
Totalmente de acuerdo 16 48
33 100
Colaboración en el trabajo
Interpretación
La importancia de esta pregunta radica en que proporcionará información efectiva en cuanto a la colaboración que mantienen los servidores en la DTH.
De los 33 servidores de la DTH se observa que el 48% dice que está Totalmente de acuerdo que la Dirección de Talento Humano de la Contraloría General del Estado actúa de manera colaboradora.
Por lo tanto los servidores de la DTH son colaboradores y se demuestra acorde con la pregunta anterior.
0 0
8 9
16
0 0
24 27
48
Totalmente en desacuerdo
Desacuerdo Imparcial De Acuerdo Totalmente de
acuerdo
Colaboradora
45
Recelo Total Porcentaje Totalmente en desacuerdo 5 15
Desacuerdo 2 6
Imparcial 20 61
De Acuerdo 5 15
Totalmente de acuerdo 1 3 33 100
Recelo en el trabajo
Interpretación
La importancia de esta pregunta radica en que proporcionará información efectiva en cuanto al recelo que pueda existir entre los servidores de la DTH.
De los 33 servidores de la DTH se observa que el 15% dice que está Totalmente en desacuerdo que la Dirección de Talento Humano de la Contraloría General del Estado actúa de manera recelosa pero también un 15% dice que si actúa de manera recelosa.
Por lo tanto podemos decir que los servidores actúan de manera recelosa en cuanto información por ende los servidores actúan de manera cuidadosa con la información que poseen.
5 2
20
5
1 15
6
61
15
3
Totalmente en desacuerdo
Desacuerdo Imparcial De Acuerdo Totalmente de
acuerdo
Recelo
46
Íntegra Total Porcentaje Totalmente en desacuerdo 0 0
Desacuerdo 0 0
Imparcial 13 39
De Acuerdo 6 18
Totalmente de acuerdo 14 42 33 100
Integridad en el trabajo
Interpretación
La importancia de esta pregunta radica en que proporcionará información efectiva en cuanto la integridad en el trabajo que tienen los servidores en la DTH.
De los 33 servidores de la DTH se observa que el 42% dice que está Totalmente de acuerdo que la Dirección de Talento Humano de la Contraloría General del Estado actúa de manera íntegra pero un 39% se muestra imparcial.
Por lo tanto los servidores de la DTH actúan de manera íntegra en su trabajo sin embargo el porcentaje del 39% que es imparcial se puede deber a varias circunstancias ocurridas en la DTH.
0 0
13
6
14
0 0
39
18
42
Totalmente en desacuerdo
Desacuerdo Imparcial De Acuerdo Totalmente de
acuerdo
Íntegra
47
Honesta Total Porcentaje Totalmente en desacuerdo 0 0
Desacuerdo 0 0
Imparcial 5 15
De Acuerdo 7 21
Totalmente de acuerdo 21 64
33 100
Honestidad en el trabajo
Interpretación
La importancia de esta pregunta radica en que proporcionará información efectiva en cuanto la honestidad que tienen los servidores en la DTH.
De los 33 servidores de la DTH se observa que el 64% dice que está Totalmente de acuerdo que la Dirección de Talento Humano de la Contraloría General del Estado actúa de manera honesta.
Por lo tanto los servidores de la DTH son honestos en sus respectivas labores y puestos de trabajo sin embargo el 15% se muestra imparcial por situaciones ocurridas en la DTH.
0 0 5
7
21
0 0
15 21
64
Totalmente en desacuerdo
Desacuerdo Imparcial De Acuerdo Totalmente de
acuerdo