UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y NEGOCIOS
CARRERA DE INGENIERÍA EN RECURSOS HUMANOS
TESIS PREVIA A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE INGENIERO EN
RECURSOS HUMANOS
TEMA: DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DEL SUBSISTEMA DE
CAPACITACIÓN BASADA EN COMPETENCIAS PARA EL ÁREA DE
VENTAS DE “OK TENDENCIAS”.
AUTOR: GERMÁN ANDRÉS BARRAGÁN PAREDES
DIRECTOR: DR. ROBERTO ROMERO GALLARDO
QUITO – ECUADOR
EL CONTENIDO DEL PRESENTE PROYECTO ES RESPONSABILIDAD
DEL AUTOR
GERMÁN ANDRÉS BARRAGÁN PAREDES
DR. ROBERTO ROMERO GALLARDO
DIRECTOR DE TESIS
DEDICATORIA
El presente proyecto es dedicado
para la familia “Ok-Tendencias”
comandada por mis padres,
Pilar y German, quienes día a día
nos han hecho sentir su ejemplo
de superación y lucha constante
sobre todo basado en valores y honestidad,
a su vez visto reflejado en el apoyo incondicional
que me brindaron mis hermanos Jenifer y Adrian.
Para mi primo Esteban quien diariamente
me inspira, pues es un ejemplo de lucha
constante por la vida,
AGRADECIMIENTOS
Expreso mi gratitud a mis Maestros, Instructores
y Facilitadores quienes sin recelo han sabido motivar
y compartir sus conocimientos.
A todos mis allegados quienes a lo largo
de mi vida estudiantil
íNDICE DE CONTENIDOS Introducción
CAPíTULO I
1. Planteamiento del problema 5
1.1. Formulación del Problema. 7
1.2. Justificación. 7
1.3. Objetivos de Investigación. 11
1.3.1 Objetivo General. 11
1.3.2. Objetivos específicos. 11
1.4. Hipótesis. 12
1.5. Variables de la Investigación. 12
1.5.1. Independientes. 12
1.5.2. Dependientes. 12
CAPíTULO II
2. MARCO REFERENCIAS 13
2.1. Marco Teórico. 13
2.1.1. Surgimiento y evolución de Recursos Humanos. 13
2.2. Las Pymes. 19
2.2.1. Dimensión de las Pymes. 21
2.2.2. Importancia de las Pymes. 22
2.2.3. Tratamiento Tributario de las Pymes. 23
2.3. Ámbito socioeconómico de las Pymes. 24
2.3.1. Diferencias entre Talento Humano de PYMES vs Talento.
Humano de otras Empresas. 25
2.3.2. Objetivos y Planificación de Talento Humano en Pymes. 28
2.4. Marco Conceptual. 30
2.5. Talento Humano y Subsistemas. 32
2.5.1. Reclutamiento y Selección de personal. 33
2.5.2. Análisis de perfiles y cargos. 37
2.5.3. Evaluación de Desempeño. 40
2.5.4. La Capacitación. 43
2.5.4.1. La Capacitación basada en Competencias. 44
2.5.4.2. Proceso de Capacitación. 47
2.5.4.2.1. Planificación. 48
Capacitación. 48
2.5.4.2.3. Organización y aspectos generales de la Detección de Necesidades. 49
2.5.4.2.4. Organización y aspectos generales
del proceso de Capacitación. 51
CAPíTULO III
3. Marco Institucional. 58
3.1. Contexto de “Ok Tendencias” 58
3.1.1. Macroambiente de “Ok Tendencias” 58
3.1.2. Microambiente de “Ok Tendencias” 60
3.1.3. Capacitación en “Ok Tendencias” 63
3.1.4. Importancia de la Capacitación en “Ok Tendencias” 65
CAPíTULO IV
4. Marco Metodológico. 69
4.1. Metodología de Investigación y Diagnostico. 69
4.1.1 Tipo de Investigación. 69
4.1.2 Método Inductivo Analítico. 69
4.1.3 Fuentes de Información. 69
4.1.4 Población a Investigar. 70
4.1.5 Tipo de Muestreo 71
4.1.6 Matriz Poblacional. 71
4.1.7 F.O.D.A. Subsistema de Capacitación en OK-T 72
4.2. Diagnóstico. 75
4.2.1. Análisis e Interpretación de Datos. 75
4.3. Conclusiones de la Investigación. 92
CAPíTULO V
5. Marco Propositivo. 94
5.1. Subsistema de Capacitación basado en Competencias para “Ok-T” 94
5.2. Filosofía de la Capacitación. 95
5.3. Alcance. 95
5.4. Objeto. 96
5.4.1. Objetivos Específicos. 96
5.5. Normas del Subproceso de Capacitación por Competencias. 97
5.7. Verificación del Perfil de Cargo. 99
5.7.1. Formato Perfil de Cargo Vendedor. 99
5.8. Detección de Necesidades de Capacitación. 108
5.9. Elaboración del Plan de Capacitación. 114
5.9.1. Ejecución del Evento de Capacitación. 118
5.9.2. Formato para la Evaluación del Evento de Capacitación. 125 5.9.3. Modelos de Certificados de Capacitación. 129
5.9.4. Seguimiento. 130
5.10. Presupuesto del Programa de Capacitación. 133
5.11. Conclusiones. 134
5.12. Recomendaciones. 135
5.13. Anexos. 136
1
Introducción.
La administración de Talento Humanos tiene como una de sus tareas principales: Optimizar las capacidades humanas requeridas por una organización y su efectivo desenvolvimiento, encargándose de desarrollar las habilidades y aptitudes del trabajador para alcanzar una mayor satisfacción posible a sí mismo y a la colectividad.
Cabe recordar que toda organización depende del talento humano para su funcionamiento, consolidación y evolución. Puede decirse sin exagerar, que una organización es el retrato de sus miembros, pues la particularidad de cada uno forma un todo, la cual se constituye en la imagen de la empresa.
En la historia humana el aprender ha sido una característica propia de la persona, lo que ha contribuido a fundamentar las bases del desarrollo humano, y la cultura humana amplía sus horizontes mediante el estudio, la formación integral y la experiencia objetiva.
A medida que hemos evolucionado como civilización, han surgido personas que se han dedicado al estudio del comportamiento humano, esto ha conllevado a la definición de diversos criterios con respecto al aprendizaje, concepto, métodos, herramientas, técnicas, entre otros. Así, con el pasar del tiempo, las exigencias de la vida moderna, (dinámica, competitiva y llena de información), han dirigido a la sociedad a buscar nuevos modelos, técnicas y sistemas que permitan adquirir esos conocimientos de una manera eficaz y eficiente. Sobre todo cambiante como la realidad y competitividad que nos rodea especialmente en el mundo empresarial.
Lo que hoy se necesita es desprenderse del temor que produce lo desconocido y adentrarse en la aventura del cambo, innovar continuamente, entender la realidad, enfrentar el futuro, entender la empresa y nuestra misión en ella.
2 Esta herramienta profundiza el desarrollo e involucramiento del Capital Humano, ayuda a elevar el nivel de excelencia las competencias en general y en los colaboradores de la organización o empresa.
Hablamos de la manera en que cada colaborador hace su aporte en sus labores diarias impregnando adicionalmente su estilo y conocimientos propios.
La Gestión por Competencias pasa a transformarse por naturaleza en un canal continuo de comunicación entre los trabajadores y la empresa, sin importar sus niveles jerárquicos; es ahora cuando la empresa comienza a involucrar las necesidades y deseos de sus trabajadores con el fin de “ayudarlos y ayudarse”, a su vez respaldarlos y ofrecerles un desarrollo integral capaz de enriquecer la personalidad y los conocimientos técnicos de cada trabajador, con el objeto además de satisfacer sus necesidades y expectativas como las que menciona Maslow en sus obras.
Uno de los factores a tomar en cuenta en cada perfil es, la experiencia, la cual tiene mucha importancia pero no suficiente en los procesos actuales. A diferencia de los clásicos requerimientos, hoy día se necesita y se enfoca como factor principal para el desempeño la permanente aplicación de Programas y Sistemas de Capacitación y Formación Integral de todos quienes conforman una empresa o una organización social y económica.
No basta una lectura ocasional o participación en cursos eventuales. La necesidad de una verdadera cobertura de capacitación es hoy tan urgente como necesaria como se recomienda todo empresaria y especialmente al área de ventas. Es indispensable una permanente actualización de métodos y sistemas para aplicarlos no solo es el aspecto labora sino en la formación y direccionamiento como personas integrales en sus diversas manifestaciones.
3 formación y capacitación personal, no pueden darse el lujo de quedarse rezagados, pues podría resultar fatal en el panorama extremadamente competitivo como el actual.
La capacitación del vendedor moderno debe orientarse hacia un real y verdadero profesionalismo como lo han logrado muchas otras actividades en la historia sin importar el tamaño de la organización. Además, debe sobresalir un marcado nivel de preparación que cubra los campos específicos de su trabajo, pero que también le sirva para adquirir gran cultura general y desarrollo de su personalidad.
Es erróneo considerar que únicamente se debe actualizar las “técnicas de venta”, pues en realidad estas solas no bastan, hay la necesidad de enriquecer la mente con muchos conocimientos que no sólo están relacionados con la teoría de ventas.
El conjunto de fallas que muchos vendedores tienen frente a sus clientes radica muchas veces en la falta de capacitación y en su escaso nivel de cultura general, inclusive hay casos extremos que muchos llamados "vendedores" no son capaces de sostener una conversación de interés por más de diez minutos, y tiene poca o casi ninguna clase de influencia en su cliente sin lograr despertar interés o atención en su acción de venta.
La venta moderna, no es solo cuestión de simples artículos, frases superficiales y chistes flojos como en no pocas ocasiones se aprecia en la realidad del día a día. Eso quedó atrás. La venta moderna es cuestión de una preparación permanente, de talento, competitividad, iniciativa, conocimientos adecuados, personalidad bien definida y gran nivel de cultura, lo cual requiere de inversiones formales y permanentes. El vendedor como profesional y todo hombre de negocios, como motores del desarrollo, deben considerar esta necesidad como uno de los aspectos de formación ineludible que se requiere hoy más que nunca si queremos ponernos a tono con los cambios que rigen hoy en día.
4 microempresas que en general mantienen una administración doméstica respecto al nivel técnico de sus colaboradores en general y del área de ventas en particular.
5
CAPÍTULO I
1. Planteamiento del Problema.
El área de ventas de Ok-Tendencias muestra una marcada deficiencia competitiva en su personal. Comparada con su entorno de pequeños negocios, se intenta llegar a alcanzar un estándar aceptable en el área de Ventas y de Atención al Cliente.
La deficiencia en referencia, ha sido un efecto altamente impactante para el avance y resultados de la microempresa Ok-T, demostrando la poca importancia que se ha dado a al personal de Ventas, principalmente en el subsistema de capacitación.
Podemos afirmar que es imprescindible y de carácter urgente llenar este vacío de capacitación y adiestramiento, a fin de desarrollar y mantener un proceso permanente de formación, muy alejado de algo eventual.
Actualmente solo se brinda una capacitación e inducción breve al momento que ingresan a trabajar los colaboradores en el área de ventas, olvidando poner énfasis en este momento clave que pasan a ser parte de la empresa, después de todo, es el lugar donde pasarán gran parte de su tiempo en el futuro.
Es por ello que he considerado de vital importancia la implementación de este subsistema tan básico y necesario denominado: Capacitación por Competencias.
Es indispensable mejorar el accionar y rendimiento de los colaboradores y el logro de los objetivos de la empresa misma. En forma paralela se tratará de eliminar problemas de comunicación, presentados también por la falta de capacitación.
Se enfocara este trabajo, esencialmente a elevar el nivel de Competencias personales, como un factor totalmente indispensable y básico en todo evento, programa o proceso de capacitación a implementarse.
6 pues esta es una de las claves de éxito para que sea considerado como un buen vendedor y de altar competitividad.
Esa actitud positiva hacia sí mismo paradójicamente depende mucho del entorno que lo rodea, del tipo de liderazgo que ejercen sobre él y de la preparación que el mismo posea o vaya adquiriendo.
¿Es imprescindible la capacitación de vendedores en Ok-T?
Consideramos que el proceso de ventas, como toda actividad, ha pasado por un profundo proceso de transformación. El concepto de que el vendedor es un simple impulsor de los productos o servicios que vende ya dejó de tener validez, con el paso del tiempo al vendedor se lo ha catalogado como un verdadero profesional que debe estar preparado para entender a su cliente, sintonizar con sus necesidades y expectativas y ayudar a resolver sus problemas, además de ofrecer un valor agregado.
Al mencionar estos aspectos, podemos afirmar categóricamente que es imprescindible el contar con un sistema permanente de capacitación, especialmente para el área de ventas de la gran mayoría de pequeños negocios ahora denominados micro, medianas o pequeñas empresas: Pymes.
Las Pymes, como empresas que están en proceso de crecimiento y dependen fundamentalmente de sus ingresos por ventas diarias, los cuales son evidenciados como indicador de consolidación y crecimiento.
Siendo el talento humano con el que cuenta la microempresa OK Tendencias, apto para el desempeño del puesto, se refleja en la acción diaria el nivel mediano de conocimientos, destrezas y habilidades habituales, se deduce entonces que hace falta un plan integral de capacitación cuya base son las competencias actuales del personal.
7 colaboradores a fin de y que sean siempre poseedores de un espíritu ganador y puedan realizarse como profesionales y como personas.
.
1.1. Formulación del problema.
La capacitación continua en los trabajadores se ha convertido en una fuerza competitiva de las empresas actuales.
La falta de este tipo de procesos denotan un alto nivel de deficiencia en la producción, ya que los colaboradores del área de ventas los cuales tienen contacto directo con el cliente externo no están potenciados para trabajar de la mejor manera y atender óptimamente las exigencias del cliente, de esta forma se está dejando un vacío al no aprovechar las aptitudes competitivas que todo vendedor debe poseer.
Determinación de cuestiones tales como:
¿El área de Talento Humano en Ok-T posee o no las técnicas y herramientas necesarias para la formación y capacitación requerida por el cliente externo?
¿El proceso de capacitación realizado en Ok-T es continuo, técnicamente preparado y no eventual?
¿El personal del área de ventas posee el perfil adecuado para el cargo que desempeña?
¿El sistema de detección de necesidades de capacitación es el adecuado para el personal del área de ventas?
¿Es necesario un sistema de evaluación por competencias estable en Ok-T?
1.2. Justificación.
8 Así también la detección de necesidades de capacitación será una base inicial en la empresa ya que realizada de forma correcta se podrá identificar falencias que impiden o limitan los potenciales de nuestro personal.
Además los resultados permitirán conocer el nivel y aspectos a mejorar. Siendo una forma de mantener motivados a los trabajadores ya que pueden estar actualizados y con mayor aceptación en el mercado laboral. Sus conocimientos crecen cubriendo ciertos vacíos que podían haber permanecido por un tiempo considerable en sus diarias actividades, incluso afectando a la obtención de resultados que se manejaban en el cargo, así también su nivel de profesionalismo y desenvolvimiento continuo crecerá y se complementaran, entendiendo simultáneamente que la capacitación y el adiestramiento son esenciales para todos los trabajadores y la empresa, pues ambos se verán beneficiados tanto en aspecto cognoscitivo y personal así también como en el aspecto económico.
Los beneficios serán palpables luego de un proceso bien elaborado y bajo estándares mínimos de calidad.
Al incrementar la competitividad de nuestros colaboradores se mejora el desarrollo de sus labores, su mejor desempeño será motivante y sobre todo la mejora de los niveles de comunicación en general.
En la actualidad, en un entorno socio económico empresarial, el área de Capacitación y Desarrollo es preocupante. Principalmente lo es en las pequeñas y medianas empresas ya que muestran muy poco o nulo interés al respecto, de ahí nuestro empeño por la presente investigación que pretende dar a conocer y sobre todo mantener en nuestra conciencia el nivel de importancia que tiene la implementación de este subsistema en toda organizaciones.
9 realmente dicha capacitación se vea reflejada en la productividad de nuestras Pymes y por consecuencia en las utilidades de la misma.
Considero que la preocupación reflejada en el presente trabajo al personal de Pymes, y en este caso a la microempresa Ok-T, es indispensable de manera profesional y a la vez se constituye como un aporte al desarrollo del sector micro-empresarial de nuestro país.
En el Ecuador, a lo largo de la historia, el sector Pymes se lo ha considerado como un sector olvidado, o no se le ha dado la oportunidad y optimización que se merece por parte del estado y entidades financieras, quienes no han valorado la fuerza económica que representa, entre otras razones por no arrojar grandes resultados a corto plazo. Así mismo y como resultado de lo expuesto para las empresas Pymes es más complicado entrar a competir en el gran mundo empresarial ya que por su pequeña inversión económica, por la competitividad en el mercado, o por falta de preocupación en temas de capacitación ha prevalecido una administración doméstica, con escasos lineamientos técnicos y sin apoyo estatal de ningún tipo.
“O.k.Tendencias” es una microempresa nacida de la iniciativa y trabajo diario familiar iniciado por mis padres, los cuales hace ya 6 años identificaron una necesidad en el mercado de la belleza femenina, en ese tiempo un poco relegada.
Se inició ofreciendo al público productos básicos y accesorios de belleza de utilidad diaria para la mujer de 15 años en adelante, brindando facilidad y accesibilidad al ofrecer variedad en productos al alcance de los usuarios del transporte del sistema trolebús y ecovia mediante la colocación de islas o casetas exprés.
10 Tomando como un inicio el área de ventas de Ok-Tendencias se intentará gestionar su staff de acuerdo a los mejores estándares y técnicas de talento humano conocidos a nivel mundial en Pymes.
La capacitación es una inversión que la empresa realiza en el Talento Humano, si la empresa invierte en los recursos materiales, porque no hacerlo en el recurso humano. Consideremos que sin el factor humano ninguna empresa podría sobrevivir, peor aún lograr consolidar su misión empresarial.
Entre los beneficios que obtienen los colaboradores con la capacitación están: • Elimina indicadores de incompetencia.
• Sube el nivel de satisfacción con el puesto. • Desarrolla un sentido de progreso.
• Mejora la comunicación efectiva. • Aporta a un buen clima organizacional • Autoestima y liderazgo positivo.
Por lo expuesto se comprende que el talento humano abarca muchos factores tales como: conocimientos, experiencias, creatividad, aptitudes, motivación, intereses vocacionales, actitudes, habilidades, destrezas, potencialidades, salud, etc.
Es decir viene a constituirse en la base de varias competencias.
1El concepto de talento es congruente con el de competencias, Según Martha Alles: “la competencia es una característica de la personalidad
devenida en comportamientos que generan un desempeño exitoso en un
puesto de trabajo). Las competencias son cualidades que permanecen como
parte al interior del individuo, el cual solo se hace visible en sus conductas
diarias y sobre todo laborales”.
1
11
La competencia también considerada como una aptitud o la cual hace que la persona
cambie a ser apta para un fin. Así también desarrollara un cierto nivel de suficiencia o
idoneidad para obtener y ejercer un empleo idóneo, capaz, hábil o propósito para una
cosa. Capacidad y disposición para el buen desempeño. En otros términos la competencia es una característica de una persona que se manifiesta en un rendimiento satisfactorio en varios aspectos específicos de su desempeño laboral.
Una competencia no es algo espontaneo, ni algo que se da de por sí, sino que es una resultante dinámica de la interacción entre el individuo y el contexto laboral, en el cual despliega y aplica los conocimientos, actitudes y destrezas que posee.
En el ejercicio de las competencias se demuestra el talento que es un don complejo y completo porque involucra conocimientos, actitudes y destrezas. Una persona puede tener conocimientos, pero no compromiso; puede tener conocimientos y compromiso, pero no destrezas; puede tener destrezas y compromiso, pero no los conocimientos.
Como se ve el talento no solo es conocimiento o destrezas, es también compromiso y capacidad, es la suma de varias competencias. En resumen el talento es una mezcla de “sé hacer, quiero hacerlo y puedo hacerlo”.
1.3. Objetivos de la Investigación.
1.3.1. Objetivo General.
Diseñar e implementar un subsistema de capacitación, basado en competencias, identificando las necesidades y requerimientos que demanda el personal del área de ventas en Ok-Tendencias para mejorar el nivel de competitividad y servicio de nuestros colaboradores.
1.3.2. Objetivos Específicos.
• Detectar necesidades de capacitación.
12 • Organizar procesos, métodos y ejecución de la capacitación.
• Realizar un seguimiento y realimentación sobre los conocimientos y competencias adquiridas.
1.4. Hipótesis.
La implementación de un subsistema de capacitación en base a competencias, mejorará las habilidades y destrezas, así como sus conocimientos mismos que se verán reflejadas en la competitividad y desarrollo de tareas en función del puesto junto con la capacidad autónoma del trabajador para obtener un nivel de ventas considerablemente elevado, y mostrando una marcada imagen de atención al cliente en nuestros centros de ventas.
1.5. Variables de la Investigación.
1.5.1. Independientes.
• Capacitación deficiente por parte del área de Talento Humano para el área de ventas en Ok-Tendencias.
• Los niveles de motivación del personal de ventas en Ok-Tendencias no se encuentra en niveles recomendados.
• La competitividad de los colaboradores del Área de ventas en Ok-Tendencias es limitada.
1.5.2. Dependientes.
• El proceso de ventas no es manejado de forma técnica por parte del área encargada. • Inestabilidad del resto de procesos del área de Talento Humano.
• Insatisfacción del cliente externo por el servicio recibido. • Deterioro de la imagen de Ok-Tendencias en el mercado.
13 CAPÍTULO II
2. Marco Referencial.
2.1. Marco Teórico.
En Ok-Tendencias la base más importantes es tener vendedores competentes al igual que en otras pequeñas y medianas empresas, pero este no es un asunto fácil y menos aún si el encargado no gestiona y define de manera idónea las competencias que se requiere para tener éxito, es decir si no tenemos claro que es lo que queremos y donde vamos no podemos exigir resultados, las empresas deben alinear estrechamente sus estrategias y programas de talento humanos con las oportunidades del entorno, las estrategias empresariales, las características exclusivas y las competencias distintivas de la persona y organización a fin de optimizar cada proceso.
2.1.1. Surgimiento y evolución de los recursos humanos.
El hombre en la comunidad primitiva, para su subsistencia necesitó unirse, empleando
formas elementales de organización. Karl Marx se refirió a la comunidad primitiva como
la forma más antigua de organización social.
"A partir de la división de la sociedad en clases se generó la necesidad de
estructurar determinadas formas para influir en la clase dominada, de manera
que ésta se orientará hacia el cumplimento de los objetivos trazados por el
sujeto de dirección".
Todo lo cual permitió la aparición de la administración, derivándose en diferentes teorías
y principios, los cuales han formado parte de una evolución.
14 del trabajo, formas de pagos y otros). La concepción acerca del papel determinante de los móviles económicos sobre la conducta del hombre, empieza a resquebrajarse.
Estas técnicas en la segunda década del siglo XX fueron adaptadas y renovadas por la Escuela de las Relaciones Humanas (Elton Mayo (1880-1949), cuyo interés primordial era el individuo y sus motivaciones como ser socio-psicológico, pero en fin pretendieron solucionar los problemas organizacionales, prestando atención únicamente al individuo en el grupo, viendo el contexto desde lejos sin considerar la organización como un conjunto.
Surgieron además otras teorías y escuelas que van tomando lo positivo de la anterior, humanizando el trabajo del hombre: Teoría de la burocracia (Max Weber 1864), Enfoque neo clasista (Drucker), Teoría estructuralista, Teoría del Comportamiento Organizacional y Teoría de Sistemas.
Los orígenes de la función de personal se ubican durante la segunda revolución industrial. En cierto modo, representó una respuesta a los cambios que introdujo la industrialización en el mundo del trabajo. Dulebohn, Ferris y Stodd, 1995 Los factores incidentes según Cabrera (2005) son:
“De las tareas concretas y repetitivas que debían realizar los operarios en sus puestos de trabajo, se pasa al diseño de trabajos multidimensionales en los que los miembros de la organización comparten las responsabilidades con los resultados finales.”
El trabajador va dejando de ser una persona controlada y obligada a regirse por normas establecidas para convertirse en un sujeto que toma sus propias decisiones, se autocontrola y elabora sus propias reglas.
Se pasa del entrenamiento en el puesto de trabajo a la formación y el desarrollo como procesos que permiten un más elevado desempeño, como garantía de competitividad.
15 Las estructuras organizacionales son cada vez más planas y se perfecciona la comunicación; así como el liderazgo, la motivación y la participación conjunta en la toma de decisiones.
Rápida transformación de la tecnología que provoca innumerables cambios en una organización.
Cambios en el tamaño de una organización que condiciona su complejidad.
Creciente normativa laboral que condujo a su sistematización en el Derecho Laboral y con ello la presencia de un personal especializado.
La Administración de Recursos Humanos, surge con el crecimiento de las organizaciones y con la complejidad de las tareas ocupacionales y lleva implícito concepciones de Psicología Industrial, Derecho de Trabajo, Ingeniería de Seguridad, Medicina del Trabajo, Ingeniería de Sistemas y Cibernética.
González reconocido autor refiere que la evolución de la función de personal a partir de dos criterios: Por un lado la concepción subyacente que se tiene del empleado y por otro los sistemas predominantes en cada momento histórico de gestión empresarial. No cabe duda que ambos criterios están profundamente interrelacionados y que la forma de gestionar el factor humano en una organización depende, en gran medida, de cómo se concibe ese factor humano; del mismo modo que la concepción de dicho factor humano no puede separarse de los sistemas de gestión utilizados. A partir de estos dos criterios pueden definirse cuatro grandes periodos heurísticos en la evolución de la gestión del factor humano en las organizaciones:
Período de inicio -desde la aparición del taylorismo hasta finales de la segunda guerra mundial
Período de desarrollo -desde finales de la segunda guerra mundial hasta la década de los años setenta.
16 Período estratégico - desde mediados de los años noventa hasta la actualidad.
Como han destacado los diferentes autores los cambios ocurridos en la función del personal determinó las dimensiones que configuran la actual dirección de talento humano. Presentemente, en toda organización, la Gestión de talento humano es parte esencial para su funcionamiento, ya que el personal está en interacción continua con el ambiente interno y externo de la organización.
Este fenómeno posibilita alcanzar los objetivos propuestos y un alto nivel de competitividad. Ello se constata al conceptualizar a la organización como un sistema. Chiavenato, expresa que:
2
"El enfoque de la teoría de sistemas trajo una fantástica ampliación en la visión de los problemas de la organización en contraposición al antiguo enfoque de sistema cerrado. Su carácter integrador y abstracto y la posibilidad de comprensión de los efectos sinérgicos de la organización son realmente sorprendentes".
Plantea además tres niveles de análisis:
Nivel de comportamiento social (la sociedad como microsistema). Permite visualizar la compleja e intrincada sociedad de organizaciones y la trama de interacciones entre éstas. El nivel social se toma como una categoría ambiental en el estudio del comportamiento organizacional.
Nivel de comportamiento organizacional (la organización como sistema). Visualiza la organización como una totalidad que interactúa con el ambiente dentro del cual también interactúan sus componentes entre sí y con las partes pertinentes del ambiente. El nivel organizacional se toma como una categoría ambiental del comportamiento individual.
2
17 Nivel de comportamiento individual (el individuo como microsistema). Permite sintetizar varios conceptos sobre comportamiento, motivación, aprendizaje y comprender mejor la naturaleza humana".
Según autores como Capó los principios generales que rige el sistema de gestión de recursos humanos son:
Carácter sistémico: Interrelación de los subsistemas que conforman el sistema de gestión de recursos humanos, con el resto de los que integran la organización.
Orientación hacia la estrategia del futuro: Los objetivos principales deben garantizar el cumplimiento exitoso de la misión y los objetivos estratégicos de la organización en busca de la excelencia y la competitividad.
Carácter científico -técnico: Aplicación consecuente de los métodos de investigaciones científicas que permitan argumentar las propuestas de modificación y necesario desarrollo, para evaluar la efectividad de los métodos.
Flexibilidad y dinámica: Adecuación de las exigencias y necesidades, teniendo en cuenta el momento y entorno.
Carácter educativo: Formar integralmente al hombre.
Descentralización de funciones y atribuciones: Que se desarrollen a todos los niveles institucionales.
Participación de los trabajadores: Participación real y efectiva de los trabajadores en todas aquellas actividades que permitan lograr un clima laboral adecuado".
18 La planeación tiene por objetivo prever la fuerza laboral necesaria, entendiéndose como las competencias que la organización necesitará en cada momento y lugar. La planeación del talento humano debe tener como premisa el análisis y descripción de los puestos de trabajo, partiendo de las competencias exigidas por el puesto.
El reclutamiento es una actividad de divulgación, de llamada de atención, y debe lograr una cantidad y calidad de candidatos que garantice una buena selección; en esto influye la experiencia del reclutador, lo acertado de la información que se brinde por la organización, se solicite por el candidato, y de la fuente de reclutamiento escogida, ya sea interna o externa.
La selección de personal tiene como objetivo dotar a la organización de una fuerza de trabajo con las competencias necesarias que garanticen un buen desempeño; este es un proceso de comparación y decisión, que se apoya en diversas técnicas para lograr un resultado de calidad.
La inducción son acciones encaminadas a lograr la instalación y adaptación de los nuevos trabajadores a su grupo de trabajo y, por tanto, a la cultura de la organización.
La capacitación y el desarrollo de carrera constituyen procesos permanentes, sistemáticos y planificados, basados en las necesidades actuales y perspectivas de las organizaciones, de los grupos e individuos, orientados a cambios en los conocimientos, habilidades, actitudes y capacidades del hombre para elevar la efectividad de su trabajo y la eficacia de su organización.
19 La remuneración parte de la valoración de los puestos de trabajo y se basa en los resultados obtenidos de forma individual y colectiva, por lo que tenderá a ser un componente variable favoreciendo la eficacia que debe primar en las organizaciones.
Las promociones se apoyan cada vez más en la competencia de los individuos, por lo que el concepto de evaluación del desempeño, de evaluación del potencial y el desarrollo de carrera prevén la evolución futura de los recursos humanos dentro de la organización.
Las estructuras organizativas cada vez más planas y flexibles, conllevan la disminución de los niveles intermedios, propiciando una mayor descentralización, una mayor autonomía en la toma de decisiones, lo que exige mayores competencias y más responsabilidad de todos los trabajadores.
Los sistemas de trabajo están conformados por el contenido del puesto, la tecnología del mismo, las personas, el estilo de dirección, las políticas y prácticas de la organización.
2.2. Las Pymes.
¿Qué son las PYMES?
Se conoce como PYMES al conjunto de pequeñas y medianas empresas que de acuerdo a su volumen de ventas, capital social, cantidad de trabajadores, y su nivel de producción o activos presentan características propias de este tipo de entidades económicas.
Por lo general en nuestro país las pequeñas y medianas empresas que se han formado realizan diferentes tipos de actividades económicas entre las que destacamos las siguientes:
Comercio al por mayor y al por menor. Agricultura, silvicultura y pesca. Industrias manufactureras. Construcción.
20 Bienes inmuebles y servicios prestados a las empresas.
Servicios comunales, sociales y personales.
Si nos encargamos de delimitar el panorama para analizarlo de manera más detallada podremos observar el panorama económico actual de la mayoría de los países en especial de América Latina, la pequeña y mediana empresa debe lograr un buen desempeño en los próximos veinte años para impedir que los resultados económicos generales también sean insatisfactorios, especialmente en materia de creación de empleos y de distribución del ingreso, cabe recordar que los ingresos de estas empresas dependerán directamente de los resultados del área de ventas.
No hay otro sector importante con el potencial de generar un gran número de empleos con renta adecuada. La experiencia de otros países muestra que este sector puede cumplir un papel auxiliar relevante en condiciones apropiadas y con un apoyo adecuado se o no este de ámbito gubernamental. Distintas comprobaciones de los países de la región sugieren que hay un gran potencial en sus sectores de Pymes, pero tanto la experiencia en otras partes del mundo como la lógica económica reafirman que será necesario un sistema de apoyo fuerte y coherente si se quiere aprovechar ese potencial plena y racionalmente, lo cual será inminentemente necesario para su evolución y crecimiento. En el pasado, la falta de ese sistema ha sido notoria en la mayoría de los países sobre todo latinoamericanos y los que no corrijan esta deficiencia pueden sufrir graves consecuencias económicas y sociales.
21 Dentro de este proceso entendemos que las Pymes deben cumplir un papel destacado. Debido a la nueva concepción de la competencia, cobra especial relevancia el criterio de " especialización flexible" que contempla la capacidad de las empresas para responder en la forma adecuada a los cambios en el mercado internacional, adaptándose a los tipos de bienes producidos, cantidad y calidad de mano de obra, insumos, etc.
Hoy en día las empresas deben crear una ventaja competitiva para mantenerse en el mercado y no sólo eso sino también para adquirir nuevas técnicas y formas de hacer nuevos negocios. Ello los lleva a diversificarse y adquirir nuevos clientes y lograr ser más productivos y obtener mayores ganancias que es lo que a final de cuentas se persigue al ser emprendedor o bien ya cuando se tiene una empresa establecida. Dicha ventaja competitiva en una pequeña o mediana empresa es difícil de lograr si no se tiene una visión y objetivos plenamente fijados, sin embargo, con los avances en la era de la información las empresas pueden diferenciarse obteniendo Tecnología de la Información. Dada la importancia de este tema, se desarrolla el presente artículo en donde se podrán ver la motivación, beneficios, retos y recomendaciones relevantes dentro de lo que compete a la Tecnología de la Información para la Pequeña y Mediana Empresa.
2.2.1. Dimensión de Pymes.
Variables que se tienen en cuenta para determinar la dimensión de una empresa Las empresas pequeñas y medianas se hallan agrupadas y se identifican con la sigla pymes:
Cantidad de personal
Monto y volumen de la producción Monto y volumen de las ventas Capital productivo
22 Pequeña: Hasta 20 personas
Mediana: Entre 20 y 400 Grande: Más de 400
La importancia de las Pymes en la economía se basa en que:
Asegurar el mercado de trabajo mediante la descentralización de la mano de obra cumple un papel esencial en el correcto funcionamiento del mercado laboral.
Tienen efectos socioeconómicos importantes ya que permiten la concentración de la renta y la capacidad productiva desde un número reducido de empresas hacia uno mayor.
Reducen las relaciones sociales a términos personales más estrechos entre el empleador y el empleado favoreciendo las conexiones laborales ya que, en general, sus orígenes son unidades familiares.
Presentan mayor adaptabilidad tecnológica y menor costo de infraestructura.
2.2.2. Importancia de las Pymes.
Las PYMES en nuestro país se encuentran en particular en la producción de bienes y servicios, siendo la base del desarrollo social del país tanto produciendo, demandando y comprando productos o añadiendo valor agregado, por lo que se constituyen en un actor fundamental en la generación de riqueza y empleo.
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2.2.3. Ámbito socioeconómico de las Pymes.
Para fines tributarios las PYMES de acuerdo al tipo de RUC que posean se las divide en personas naturales y sociedades. De acuerdo a cual sea su caso Ud. podrá encontrar información específica para cumplir con sus obligaciones tributarias escogiendo las opciones Personas Naturales o Sociedades.
Debilidades de Pymes.
Insuficiente y/o inadecuada tecnología y maquinaria para la fabricación de productos
Insuficiente capacitación del personal. Insuficiencia de Financiamiento. Insuficiente cantidad productiva
Inadecuación de la maquinaria y procedimientos propios a las normativas de calidad exigidas en otros países.
Existen dos formas de surgimiento y clasificación de las PYMES.
Por un lado aquellas que se originan como empresas propiamente dichas, es decir, en las que se puede distinguir correctamente una organización y una estructura, donde existe una gestión empresarial (propietario de la firma) y el trabajo remunerado.
Éstas, en su mayoría, son capital intensiva y se desarrollaron dentro del sector formal de la economía. Por otro lado están aquellas que tuvieron un origen familiar caracterizadas por una gestión, a lo que solo le preocupó su supervivencia sin prestar demasiada atención a temas tales como el costo de oportunidad del capital, o la inversión que permite el crecimiento.
Ventajas:
Son un importante motor de desarrollo del país.
24 Por su dinamismo tienen posibilidad de crecimiento y de llegar a convertirse en una empresa grande.
Absorben una porción importante de la población económicamente activa, debido a su gran capacidad de generar empleos.
Asimilan y adaptan nuevas tecnologías con relativa facilidad.
Se establecen en diversas regiones del país y contribuyen al desarrollo local y regional por sus efectos multiplicadores.
Cuentan con una buena administración, aunque en muchos casos influenciada por la opinión personal del o los dueños del negocio.
Desventajas:
No se reinvierten las utilidades para mejorar el equipo y las técnicas de producción.
Es difícil contratar personal especializado y capacitado por no poder pagar salarios competitivos.
La calidad de la producción cuenta con algunas deficiencias porque los controles de calidad son mínimos o no existen.
No pueden absorber los gastos de capacitación y actualización del personal, pero cuando lo hacen, enfrentan el problema de la fuga de personal capacitado. Algunos otros problemas derivados de la falta de organización como: ventas insuficientes, debilidad competitiva, mal servicio, mala atención al público, precios altos o calidad mala, activos fijos excesivos, mala ubicación, descontrol de inventarios, problemas de impuestos y falta de financiamiento adecuado y oportuno.
2.3. Talento Humano en formación de Pymes.
25 En las PYMES la gestión humana no responde a las mismas leyes que en las grandes organizaciones.
En primer lugar las PYMES obtienen a su personal a través de redes sociales previas a su creación o generadas por el intercambio entre sus clientes y colaboradores, o al menos en la mayoría de los casos con pequeños anuncios sin demasiada afluencia al contrario de empresas grandes. La selección de personal carece de los largos procesos propios de los emporios empresariales y en la mayoría de los casos, quienes se encargan de ella son a la vez responsables de otras tareas que poco o nada tienen que ver con el área. Sí, ahora es que podemos confirmar y afirmar que en las PYMES el concepto de “personal integral” es explorado y explotado constantemente.
El hecho de que no exista incluso un área destinada a recursos humanos, o que la misma forme parte de la Unidad de Administración, Finanzas e incluso de Presidencia, no significa que en las PYMES no se respeten ciertos pasos, propios de la gestión del talento, sino que se combinan o simplifican, pues el tiempo es dinero y la selección debe responder a las necesidades inmediatas y no futuras que ellas posean. Es asi que surge la necesidad de afinar procesos propios de Talento Humano y enfocarnos en que este será
una inversión al contrario de lo que la mayoría lo puede ver como un gasto.
2.3.1. Diferencias entre Talento Humano de PYMES vs Talento Humano de otras Empresas.
Cuando hablamos de Talento Humano o RRHH, no tendemos a diferenciar dos estados bien distintos de estos profesionales, que como en todo tipo de actividad quedan compartimentados por su calidad pero también por el tamaño de la empresa donde ejercen su labor profesional.
26 incomparables en su labor, incluso en algunos aspectos contrarios los unos a los otros y sin duda muy distintos, pues sus competencias lo son a más de sus procesos aunque nos cuete aceptarlo.
De un profesional de los Talento Humano en una pequeña o mediana empresa se espera todo, se le exige todo. Que controle la producción, a las personas, los contratos o los despidos, gratificaciones o castigos, sueldos o convenios, horarios de entrada y salida o flexibilidad laboral, se le puede llegar a exigir incluso que controle la calidad del producto final, las devoluciones, la formación, la promoción, la movilidad interna y toda la organización de la producción, incluso el trato con clientes que acuden al lugar de trabajo en busca de servicios o soluciones a sus quejas.
La mezcla de todos estos servicios internos, algunos contrarios los unos con los otros, hace que su labor sea compleja y a la vez imposible de comparar con la que otros profesionales de los departamentos de Talento Humano más amplios en empresas de gran tamaño.
La motivación hacia sus colaboradores de un profesional de Talento Humano en una empresa pequeña es muy compleja, pues sus dobles o triples funciones invalidan parte de sus herramientas para motivar. No es posible diseñar una estrategia compleja y mantenerla inamovible pues dependes de muchos factores externos que mueven constantemente las acciones que hay que tomar constantemente. En pocas palabras, la misma persona tiene que repartirse las acciones positivas y negativas, la de poli bueno y poli malo, a veces incluso ejercer en el mismo tiempo y con las mismas personas dobles acciones pues dobles son también las responsabilidades y las exigencias. Por ello la profesionalidad de la persona que desde su única responsabilidad lleva el departamento de Talento Humano en empresa PYMES debe ser exquisita, muy estresante y mucho menos recompensada que desde los departamentos grandes de Talento Humano.
27 Una de las dificultades que se observa en la actualidad es la falta de personal con conocimiento técnico, habilidades y competencias adecuadas a la empresa. Esta problemática está focalizada en la aplicación de las nuevas tecnologías, en la administración para el cambio y en la capacidad de dar respuestas al mercado.
Las organizaciones compiten a través de las personas, y las empresas exitosas del siglo XXI serán las que efectúen mejor selección y almacenamiento de los conocimientos de su gente.
Cuando se habla de la “Gestión de Talento Humano” se piensa en las grandes empresas, pero es fundamental que el dueño-director de la empresa tenga en claro cuáles son las tareas que debe cumplir tal o cual puesto, el alcance de sus responsabilidades y la toma de decisiones, habilidades de comunicación y de trabajo en equipo. En definitiva, que la persona a ingresar sea la adecuada para el puesto a cubrir.
Pero, ¿quién hace esta selección? La misma puede ser asignada a un gerente de la empresa (no necesariamente el dueño), se puede delegar la búsqueda o puede ser por recomendación de un empleado.
La otra variable que considero de vital importancia es la capacitación de la cual profundizaremos el tema más adelante. Por ahora es necesario efectuar un relevamiento de las necesidades a través de un cuestionario que ayude a clarificar cuáles son los conocimientos que es necesario que su personal adquiera para mejorar la productividad o la toma de decisiones de los jefes, o tener una adecuada administración , atención al cliente, etc.
28 En este proceso tenemos que tener en cuenta estas dos visiones:
La de la experiencia, que se reúsa a nuevas maneras de hacer y no ve algunos de los nuevos desafíos del mercado.
La de la soberbia de la juventud, que "cree" que sabe y niega el valor de la experiencia.
En vez de confrontar las diferencias, las empresas deben aprender a respetarlas, a lograr sinergia, cooperación, y potenciar este mix para transformarlo en su ventaja competitiva.
Recordemos que la gestión de los recursos humanos contribuye a la contratación de talentos, al desarrollo y la formación del personal, mejorar el desempeño, implementación de programa de jóvenes profesionales, ayuda a mejorar las comunicaciones internas, a asignar adecuadamente recompensas y reconocimiento al desempeño de las personas, asignación de tareas y responsabilidades, cuadro de sucesión entre otros.
2.4. Objetivos y Planificación de Talento Humano en Pymes.
Observando desde una perspectiva de integración dentro de la planificación general de la empresa, esto es a modo de que todos los sectores de la organización formen un todo, vale decir que la empresa como tal llegue a lograr todos sus objetivos en conjunto no sólo algunos de los departamentos que la conformen, sino todos, esto no sucederá de la noche a la mañana, pues será importante iniciar por áreas y establecer procesos básicos que alimenten un plan general. Éste es uno de los más grandes problemas de las PYME, ya que no han sabido conllevar o sea integrar sustancialmente a la empresa dejando siempre de lado ciertos procesos específicos o áreas de la empresa intentando de una sola vez optimizar otro.
29 tiempo ha causado estragos debido a que los niveles de producción han disminuido debido a la alta competencia internacional y a los despidos masivos que han tenido que enfrentar los dueños, para poder hacer frente a estas crisis.
Es por esta razón que se menciona este como un punto fundamental al momento de determinar la cantidad o referirnos el nivel de crisis que ha experimentado la empresa a lo largo de sus años, se debe analizar los niveles de contratación y despidos a fin de verificar la crisis y sus impactos posteriores.
Combinar los programas de formación y promoción conjunta a capacitación con el fin de ubicarnos en un punto estratégico principalmente basado para las PYMES. El gran problema ha sido la desorganización que han enfrentado en estos últimos periodos las PYMES las que han fracasado no han logrado motivar a los empleados, retenerlos y sobre todo aprovechar su competitividad.
Favorecer una mayor rentabilidad empresarial, vamos a ver el análisis comparativo de los procesos de planificación empresarial y de Talento Humano de una PYME.
Para poder planificar de una manera más ordenada es necesario tomar el contexto y la situación en que nos encontramos, para ello será necesario plantearnos algunas interrogantes.
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2.5. Marco Conceptual.
2.5.1. Gestión de Talento Humano en la actualidad.
La gestión del talento se refiere al proceso que desarrolla e incorpora nuevos integrantes a la fuerza laboral, y que además desarrolla y retiene a un recurso humano existente.
Debemos tener en cuenta que el vínculo directo del trabajador con la organización es su puesto de trabajo, de ahí que sea el punto de partida para todo el proceso de la gestión de talento humano.
El objetivo primordial de la Gestión de talento humano es crear, mantener y desarrollar los con habilidades y motivación para alcanzar los objetivos individuales y organizacionales con un enfoque sistémico tal como lo expone Cuesta. Este autor plantea que:
Los Recursos Humanos se constituirán a inicios del siglo XXI en el recurso competitivo más importante.
El talento humano y en particular su formación, son una inversión y no un costo, es necesarios verlo con una visión moderna y a mediano plazo ya que una buena formación es una inversión asegurada siempre y cuando esta sea efectivamente procesada y evaluada.
31 En la actualidad es imprescindible valernos de nuevas técnicas y sobre todo de tecnología a favor de nuestros procesos en Gestión de talento humano y su ambiente diario pues una efectiva gestión demanda concebirla con carácter técnico científico y sobre todo posee sus bases tecnológicas en los análisis y diseños de puestos a más de las áreas de trabajo (diseño continuo de los sistemas de trabajo), comprendidos en la denominación de la tecnología de las tareas.
La Gestión de talento humano eficiente ha superado la época taylorismo, y demanda el enriquecimiento del trabajo (polivalencia) así como la participación o implicación de los empleados en todas sus actividades, dependan directamente o no de su trabajo diario.
El soporte informático de la Gestión de talento humano es un imperativo para su desarrollo efectivo en la gestión empresarial.
El aumento de la productividad del trabajo y de la satisfacción laboral, vinculados a las condiciones de trabajo, son objetivos inmediatos fundamentales de la Gestión de talento humano, a más de ello el contribuir a la sustentabilidad del desarrollo humano junto al crecimiento económico es imprescindible a las estrategias de Gestión de talento humano junto a la preservación ecológica.
El desafío fundamental de la Gestión de talento humano es lograr eficacia y eficiencia en las organizaciones y sobre todo estar siempre en constante adaptación al cambio.
32 2.6. Talento Humano y Subsistemas.
La Administración de Talento Humano consiste en varios aspectos, los cuales deben trabajar en conjuntos, como básicos podemos mencionar la planeación, organización, desarrollo y coordinación, así como también control de técnicas, capaces de promover el desempeño eficiente del personal, a la vez que la organización representa el medio que permite a las personas que colaboran en ella alcanzar los objetivos individuales relacionados directa o indirectamente con el trabajo, por ello es importante saber aprovechar sus conocimientos y competencias con el fin de crecer de manera mutua. Así también significa conquistar y mantener las personas en la organización, trabajando y dando el máximo de sí mismos, con una actitud positiva y favorable, pues todo esto representa aquellas cosas que hacen que el personal permanezca en la organización y sobre todo pueda laborar a gusto.
El objetivo básico que persigue la función del área de Talento Humanos son seleccionar, contratar, formar, emplear y retener a los colaboradores de la organización, con estas tareas lo primordial será alinear las políticas de Talento Humano con la estrategia de la organización, lo que permitirá implantar la estrategia a través de las personas, enfocándolo de tal manera que se presente como un procedimiento permanente que pretende mantener a la organización provista del personal indicado, en los puestos convenientes, cuando éstos se necesitan.
Para el óptimo desarrollo del área de Talento Humano se necesita que todos sus subprocesos sean manejados de manera idónea y se presenten en forma permanente con un proceso de realimentación. Talento Humano cuenta con los siguientes subprocesos básicos:
2.6.1. Reclutamiento y Selección de personal.
33 puesto específico. Planificar con anticipación las necesidades de talento humano dará tiempo para otros subprocesos como analizar el puesto y los requisitos a cumplir por quien va a cubrirlo, acorde al perfil. Permite también ver a varios candidatos y ponerlos a prueba a través de un proceso de selección ordenado y sistemático en nuestro caso basado bajo un esquema de competencias.
Las últimas tendencias en el ámbito de Talento Humano en general y en la selección de personal se han modificado y perfeccionado hoy en día las técnicas de evaluación que se aplican a los candidatos que participan en este tipo de procesos son mas técnicas y sobre todo con una visión especializada, globalizada y con ayuda de tecnología como se puede apreciar en test, entrevistas, etc, esto con el fin de efectivizar el tiempo
Podríamos delimitar estos cambios básicamente en dos: Reorientación en la técnica de entrevista y aparición de nuevas técnicas individuales y grupales donde se evalúa básicamente la conducta del candidato.
En cuanto a la entrevista, herramienta utilizada por la inmensa mayoría de técnicos de selección, hemos pasado de la denominada “tradicional” que repasa únicamente los datos curriculares con alguna pregunta de autoanálisis de la personalidad, a la Entrevista por Competencias o Incidentes Críticos, la cual se adentra en los comportamientos claves que tenemos los trabajadores en nuestro puesto de trabajo para alcanzar un rendimiento eficiente.
¿Cómo nos afecta? Al cambiar el tipo de pregunta, lógicamente esperan de nosotros un cambio de respuesta. ¿En qué sentido? Simplemente tendremos que realizar un ejercicio de recuerdo o flash-back, reproduciendo verbalmente momentos que hemos pasado en el trabajo y que han resultado “críticos” para nuestro desempeño profesional.
34 Lógicamente, el grado de confianza a establecer entre candidato y entrevistador es mucho más intenso y por tanto, será tarea de este último crear el clima necesario para que esto ocurra de una manera óptima y efectiva.
En todo caso, la regla a seguir sigue siendo la misma: actuar con sinceridad y honestidad; de ese modo seremos justos con nosotros mismos y buscaremos la persona más idónea sin favoritismos así también por parte del entrevistado, el cual podrá alcanzar aquel empleo que se adapte mejor a su perfil.
El otro gran bloque de cambios que comentábamos es el referido a la inclusión de pruebas que evalúan la conducta del candidato, poniéndole en situaciones que se asemejan a las que encontrará en su puesto de trabajo.
Eso no quiere decir que se hayan abandonado las técnicas de evaluación psicométrica, sino que las anteriores vienen a complementar y apoyar los resultados de los propios test. De hecho, no tendría ningún sentido “sustituir” cuando es factible y enriquecedor compaginar y coordinar ambos grupos de herramientas evaluación
En estas pruebas se pide que la persona se implique, asuma un rol determinado que se le pide desempeñar y que se comporte de acuerdo a su criterio: en definitiva hay que actuar como uno lo hace habitualmente en su trabajo.
Uno de los ejemplos más representativos son las Dinámicas de grupo, donde un conjunto de candidatos, ante una situación-problema, buscan una solución consensuada. Un consejo como aplicante: sé tú mismo y no intentes cambiar tu forma de ser; no pienses que participar más o menos es lo que se busca.
35 En resumen, podemos sacar dos conclusiones de estas transformaciones en la selección y evaluación de personal.
La primera es que cada vez son más exigentes tanto para el evaluador como para el evaluado y por ende sus procesos intentan ser más exactos es por ello que hay que fomentar e impulsar al área la normativa de procesos establecidos con carácter técnico y poco eventual, aplicar nuestra propia empleabilidad en cada proceso.
La segunda está referida a lo que “hoy en día” se valora más otros aspectos que tal vez antes no eran tan percibido algunos por encima del conocimiento pues en estos se centra cada vez más la atención en las habilidades personales y la potencialidad para desenvolverlas. Esto es un grito de esperanza a las nuevas generaciones para que actúen de manera proactiva ya que estas son las encargadas de aportar la innovación y creatividad necesaria para prolongar la vida de las organizaciones y que se verán beneficiadas por este tipo de evaluaciones que miden “realmente como uno es”.
Seleccionar, es la técnica de escoger o elegir entre un conjunto de candidatos o postulantes a las personas más adecuadas, para ocupar los puestos existentes en la empresa; Por ello el objetivo principal del reclutamiento, es tener el mayor número de personas disponibles, que reúnan los requisitos de los puestos a cubrirse en la organización.
Como proceso, podemos decir que el reclutamiento y selección de personal implica, por un lado, una sucesión definida de condiciones y etapas orientadas a la búsqueda, selección e incorporación de personal idóneo para cubrir las necesidades de la empresa de acuerdo a los requerimientos y especificaciones de los diferentes puestos de trabajo de la organización.
36 El proceso de selección consta de pasos específicos y sistemáticos que se siguen de manera paulatina para decidir cuál solicitante cubrirá el puesto vacante. Aunque el número de pasos que siguen diversas organizaciones varía, prácticamente todas las compañías modernas proceden a un proceso de selección aun cuando esta sea grande o relativamente pequeña.
La función del encargado de este subproceso de Talento Humanos es la de identificar al candidato que mejor se adecue a las necesidades específicas del puesto y a las necesidades generales de la organización procediendo de esta manera a la selección y contratación del mismo.
Entre las fuentes de reclutamiento de personal en la actualidad existen: Archivos de postulantes (Base de datos)
Institutos superiores o Universidades Recomendados de los colaboradores Oficinas de colocación
Mercado laboral
37 Grafico del proceso de selección.
2.6.2. Análisis de perfiles y cargos.
El análisis de puestos consiste en la obtención, evaluación y organización de información sobre los puestos de una organización. Se debe aclarar que esta función tiene como meta el análisis de cada puesto de trabajo y no de las personas que lo desempeñan. Las principales actividades vinculadas con esta información son:
Compensar en forma equitativa a los empleados
Ubicar a los empleados en los puestos adecuados
Determinar niveles realistas de desempeño
38 Identificar candidatos adecuados a las vacantes
Planear las necesidades de capacitación de Talento Humano.
Propiciar condiciones que mejoren el entorno laboral
Evaluar la manera en que los cambios en el entorno afecten el desempeño de los empleados
Eliminar requisitos y demandas no indispensables
Conocer las necesidades reales del Talento Humano de una empresa.
Antes de estudiar cada puesto los analistas deben conocer la organización, sus objetivos, sus características, sus insumos (personal, materiales y procedimientos) y los productos o servicios que brindan a la comunidad. Provistos de un panorama general sobre la organización y su desempeño los analistas cumplirán las siguientes etapas.
Estas son herramientas que permiten la eficiencia de la efectiva gestión del personal, en cuanto que son la base para la misma. Una descripción y análisis de cargos concienzudas y juiciosas dan como resultado la simplificación en otras tareas propias de este sector de la organización, las cuales se irán presentando conforme el proceso avance y muchas de las veces si no son solucionadas de manera efectiva estas representaran un impedimento para la continuación del proceso.
La descripción de cargos es una fuente de información básica para toda la planeación de recursos humanos y para la empresa como tal. Es necesaria para la selección, el adiestramiento, la carga de trabajo, los incentivos y la administración salarial, estos temas serán un aporte óptimo para un buen nivel de desarrollo de los colaboradores y sus actividades.
39 hace). Básicamente es hacer un inventario de los aspectos significativos del cargo y de los deberes y las responsabilidades que comprende. Todas las fases que se ejecutan en el trabajo constituyen el cargo total. Un cargo "es la reunión de todas aquellas actividades realizada por una sola persona, que pueden unificarse en un solo concepto y ocupa un lugar formal en el organigrama".
Uno de los principales aportes de este proceso nos ayudara a trabajar bajo un sistema de competencias, la descripción de cargos es importante, ya que trata temas claves; el qué, el cómo, el cuándo y el porqué. Estas preguntas dan las bases de la limitación de un cargo, permiten delimitar obligaciones y todas las tareas y atribuciones que son los elementos que conforman un trabajo y que debe cumplir el ocupante con sus niveles de competitividad.
Identificar los puestos que es necesario analizar.
En la identificación del puesto de trabajo se procede a determinar los atributos, características y necesidades del puesto de trabajo, como puedan ser nombre del puesto diseñado y / o escrito, perfil del ocupante del puesto, de quien depende jerárquicamente el nuevo puesto de trabajo y por último fecha de diseño y de descripción.
Obtención información para el análisis de puestos.
Una de las técnicas más usadas es la entrevista que le realiza el analista a la persona que puede proporcionarle información del puesto (nivel operativo o supervisores). Se puede basar en el cuestionario general. Otra alternativa es la verificación del registro de las actividades diarias del empleado, según lo consigna él mismo en su cuaderno o ficha de actividades diarias. La observación directa es otro método pero susceptible de conducir a errores, ya que se pueden perder detalles de las actividades.
40 En el cuestionario, primero se procede a identificar el puesto que se describirá más adelante, así como la fecha en que se elaboró. Muchos formatos especifican el propósito del puesto y la manera en que se lleva a cabo.
Los deberes y responsabilidades específicos permiten conocer a fondo las labores desempeñadas, especialmente en los puestos gerenciales.
En otra parte del cuestionario se describen las aptitudes humanas y condiciones de trabajo, es decir los conocimientos, habilidades, requisitos académicos, experiencia, etc. Asimismo, esta información permite la planeación de programas de capacitación específica. Por último, suelen fijarse niveles mínimos y máximos de rendimiento.
2.6.3. Evaluación de desempeño.
Evaluación o mediciones del desempeño: Son los sistemas de calificación de cada labor o tarea, estos deben ser de uso fácil, ser confiables y calificar los elementos esenciales que determinan el desempeño del colaborador.
Es indispensable contar con un sistema de evaluación del desempeño en este caso tomaremos uno que sea basado en competencias, pues si este es construido apropiadamente ofrece muchos beneficios a la organización; sin embargo, si el sistema es implementado y conducido inapropiadamente puede afectar la moral y productividad de los empleados, la falta del mismo niega que la empresa tenga una visión hacia el futuro y deja al mayor recurso de la organización sin el compromiso de enfocarse hacia el logro de las estrategias y objetivos tanto del cargo como de la entidad para la cual labora.