UNIVERSIDAD VERACRUZANA
MAESTRÍA EN GESTIÓN DE LA CALIDAD
SEDE: FACULTAD DE ESTADÍSTICA E INFORMÁTICA, XA LAPALA IMPORTANCIA DE LOS SISTEMAS
DE GESTIÓN DE CALIDAD EN
EMPRESAS AGRÍCOLAS
TRABAJO RECEPCIONAL
(M O N O G R A F ÍA )
QUE COMO REQUISITO PARCIAL PARA OBTENER EL TITULO DE ESTA MAESTRÍA
PRESENTA:
Rosa Leonor Santiago Carrillo
TUTOR:
Profra. Ana María Díaz Cerón
A QUIEN CORRESPONDA:
Toda vez que la C. Rosa Leonor Santiago Carrillo egresada de la Maestría
en Gestión de la Calidad, ha reunido la aprobación del Tutor y Lectores (anexo) de la
Monografía intitulada: “La Importancia de los Sistemas de Gestión de Calidad
en Empresas Agrícolas, esta Coordinación a mi cargo autoriza la impresión de
este trabajo.
A petición de la interesada y para los fines que a ella convengan, se extiende
la presente en la ciudad de Xalapa, Veracruz a los siete días del mes de mayo del
año dos mil ocho.
Mtr , . .
maestría en gestión de la calidad
En la dudad de Xalapa-Enríquez, Veracruz, siendo las once h6'Páá'SI:T1á]alt)7 de mayo del año dos mil ocho, el Comité Académico de la Maestría en Gestión de la Calidad, Sede Facultad de Estadística e Informática, Xalapa, autorizan la constitución del Jurado para la Defensa del Trabajo Recepcional de la C. Rosa Leonor Santiago Carrillo, en la modalidad de Monografía, intitulada: “La Importancia de los Sistemas de Gestión de Calidad en Empresas Agrícolas”.
Quedando este jurado conformado de la siguiente manera:
Presidente Mtra. Julián Felipe Díaz Camacho Secretario Mtra. Marcela Emma Zúñiga Ortega Vocal Mtra. Frida Tatiana Quintana Torres Suplente Mtra. Yolanda Uscanga Feria
DAMOS FE COMITÉ ACADÉMICO
Dra. Alma Ros^TSarcía ¿áona Directora
Facultad de Estadística e Informática
C'jV C X 4>/P ^ / V »
Maestría en Gestión de la Calidad
Mtra. Lourdes yelafsco Vazquez Representante Maestra Maestría en Gestión de la Calidad
M tralT^S rí^rM arcial Sánchez Secretaria Académica Facultad de Estadística e
Informática
Mtra. Julia Aurora Montano Rivas Representante Maestra Facultad de Estadística e Informática
DATOS DEL AUTOR
Rosa Leonor Santiago Carrillo, nació en Villahermosa, Tabasco, el día 4 de Septiembre de
1982. Cursó sus estudios básicos hasta el nivel medio en la misma ciudad. Realizó estudios de nivel
superior en la ciudad de Jalapa, a donde llegó en el 2000. En 2004 egresó de la carrera de Administra
ción de Negocios Internacionales. En el 2005 regreso a su ciudad natal e ingresó a la facultad de idio
mas para cursar japonés básico. En ese mismo año se desempeñó en el primer semestre como docente
de la escuela primaria “Gregorio Méndez Magaña” impartiendo la clase de documentos administrativos
y legales. Para agosto de ese mismo año ingresó a la maestría de Gestión de Calidad en la modalidad “a
distancia” de la Universidad Veracruzana. En el 2006, entró a trabajar en la Subsecretaría de Coordina
ción y Desarrollo de la Educación Media y Superior como Jefa del área de Análisis e Información del
Departamento de Asistencia Técnica y Gestión de la Información. El 20 de agosto del 2007 asociada
junto con Luis Martín Campos abren un negocio que hasta la fecha aun está en funciones sobre la ven
ta de artículos japoneses, llamado “Hajime o mite” (traducido al castellano significa: mira el comien
ÍNDICE
I. IN T R O D U C C IÓ N ... 1
II. DESARRO LLO TEM ÁTICO ...,... 8
II. 1 Sistema de gestión de calidad... 8
II. 2 Principios de la gestión de calidad... ... ... 12
11.3 Requisitos y elementos para el diseño de un sistema de gestión de calidad... 16
11.3.1 Documentación del sistema... 17
11.3.2 Responsabilidad de la dirección... ... 19
11.3.3 Gestión de recursos humanos... ... 20
11.3.4 Realización del producto....:... 21
11.3.5 Medición, análisis y mejora... 22
11.4 Etapas del diseño de un sistema de gestión de calidad... ... 23
11.4.1 Fase preliminar... 24
11.4.2 Fase de planeación... 25
11.4.3 Diseño... 27
11.4.4 Desarrollo... ... 28
11.4.5 Implantación... 30
II. 4.6 Evaluación...31
II.4.7 Certificación y mejora continua... 32
II. 5 Modelos de sistemas de gestión de la calidad para empresas agrícolas...33
II. 5.1 Modelo agroalimentario de calidad... 33
11.5.2 México calidad suprema... 36
11.5.3 Buenas prácticas agrícolas... 38
III. C O N C L U SIÓ N ... 43
R E FE R E N C IA S... 46
I. INTRODUCCIÓN
En la actualidad, adaptarse a los cambios que constantemente se dan es una tarea difícil
para aquellas empresas que no están debidamente preparadas. Aunado a esto, tenemos otro
factor que afecta el desarrollo de estas empresas, éste es la calidad. Una filosofía que se está
convirtiendo en un requisito imprescindible para competir en las organizaciones industriales y
comerciales de todo el mundo, los clientes exigen que se les ofrezcan productos o servicios de
calidad y que satisfagan adecuadamente sus necesidades, esto lleva a las empresas a
implementar medidas que las ayuden a desarrollar niveles de eficiencia. Una de estas
estrategias es desarrollar un sistema de calidad que les permita coordinar, mejorar los procesos
y procedimientos que se desarrollan dentro de la organización y optimizar así los recursos,
productos y/o servicios.
La calidad resulta entonces un activo principal para la empresa, y como menciona Ruiz-Canela
(2004, p. 113) “al aspecto de la función general de la gestión de la empresa que determina y
aplica la política de la calidad total, se le denomina gestión de la calidad total”. Puesto que la
gestión de la calidad es el conjunto de las unidades de la organización coordinadas hacia un
mismo fin y en busca de satisfacer, tanto las necesidades de los clientes externos, como los
internos. Tal introducción de la calidad en las actividades de la compañía, se debe desarrollar
con la gestión de la calidad total. La cual es un conjunto de herramientas y procedimientos que
coordina el esfuerzo de toda la empresa, para mejorar, tanto la calidad, como la productividad
(http://www.avantel.net/~rjaguado/gao.html, 2006). Es decir, se coordinan los esfuerzos de
todos los departamentos y se les involucra en el manejo de herramientas estadísticas, de
sistema de gestión de conocimiento e información, de trabajo en equipo y, con ello, se busca
obtener resultados que optimicen los procesos.
Por lo tanto, para involucrar todos los aspectos (directivos, personal, métodos estadísticos,
procesos, departamentos y recursos) de manera eficiente y eficaz es mediante el desarrollo e
normas o procedimientos integrados para alcanzar un mismo fin. En el sistema, tanto las áreas
y departamentos, así como las funciones, deben estar interrelacionados para que el flujo de la
información y comunicación se pueda dar una manera flexible que permita la
retroalimentación en cada parte. Por otra parte, tenemos que la gestión es un proceso mediante
el cual se obtiene, despliega o utiliza una variedad de recursos básicos para apoyar los
objetivos de la organización (http://dgpop.salud.gob.mx/interior/sis_gest_cal.ppt#277, 2007).
Por lo tanto, gestionar es coordinar los recursos con los que cuenta una organización para
alcanzar las metas y objetivos planteados logrando la interacción entre los procesos, la
estructura organizacional, el entorno y los productos o servicios que se ofrecen.
Respecto a sistema de gestión de calidad, James (1997, p. 118) lo define como “la estructura
funcional de trabajo acordada en toda la compañía y en toda la planta, documentada con
procedimientos integrados técnicos y administrativos efectivos, para guiar las acciones
coordinadas de la fuerza laboral, las máquinas y la información de la compañía, buscando las
mejores prácticas para asegurar la satisfacción del cliente con la calidad y costos económicos
de calidad”. Es decir, se logra mediante un coordinado trabajo en equipo que será liderado por
la alta dirección, la cual también deberá dar el ejemplo de comprometerse con esta filosofía de
calidad y llevado por todos los rincones de la empresa a través de estrategias, del trabajo de los
líderes y cursos de capacitación.
El Sistema de Gestión de la Calidad (SGC), en palabras de González (2007, p. 1) se “explica
como el conjunto de elementos interrelacionados de una empresa u organización por los cuales
se administra de forma planificada la calidad de la misma, en la búsqueda de la satisfacción de
sus clientes”. Tomando como elementos fundamentales: la estructura de la organización, sus
procesos, sus documentos, los recursos tanto materiales, humanos (siendo de vital importancia
la relación entre personal y directivos) como capital y la ubicación de la organización. Por otra
parte, se entiende como empresa a los recursos humanos, materiales y técnicos que se
encuentran de manera integrada para formar una unidad económica-social.
Cabe señalar que para construir sus propios sistemas eficientes, con el objetivo de cumplir con
organizaciones pueden desarrollar sus sistemas mediante el seguimiento de las normas ISO
9001:2000, las cuales son normas que contienen los requisitos que debe cumplir una
organización para la implementación de un SGC
(http://es.wikipedia.org/wiki/Normas_ISO_9000, 2007) establecidas por la Organización
Internacional de Estandarización (ISO) y que se pueden aplicar en cualquier tipo de empresas
sin importar actividad o giro, tamaño y número dé empleados. O bien los sistemas pueden
desarrollarse de acuerdo a las normas que cada país establezca, puesto que lo que se busca es
generalizar los procesos y procedimientos que se lleven a cabo en las organizaciones para
agilizar y reducir, tanto la documentación, como las actividades desempeñadas, y esto lleve a
los entes certificadores o instituciones de gobierno una inspección o auditorias mejor
enfocadas a los puntos de interés en la empresa sobre la revisión de las normativas que éstas
deben cumplir.
En México, se cuenta con las Normas Oficiales Mexicanas (NOM), la cual es la regulación
técnica de observancia obligatoria expedida por las dependencias competentes, que establece
reglas, especificaciones, atributos, directrices, características o prescripciones aplicables a un
producto, proceso, instalación, sistema, actividad, servicio o método de producción u
operación, así como aquellas relativas a terminología, simbología, embalaje, marcado o
etiquetado y las que se refieran a su cumplimiento o • aplicación
(http://www.diputados.gob.mx/LeyesBiblio/pdf/130.pdf, 2006). Ambas normas, como se
mencionó anteriormente, no pretenden uniformar en todas las organizaciones la estructura de
sus sistemas, su objetivo primordial es de ser guías basadas en métodos probados para
estandarizar los procesos y obtener resultados que cumplan con las necesidades y expectativas
de los clientes y de la propia organización.
Cabe agregar, que el diccionario de la lengua española citado por Operé (1995, p. 13) define a
la organización o empresa como: “entidad integrada por el capital y trabajo, que cuenta con
factores de producción y se dedica a actividades industriales, mercantiles o de prestación de
servicios con fines lucrativos y con la consiguiente responsabilidad”. Sin embargo, en esta
definición no presenta las unidades básicas que componen a las organizaciones, ni mucho
citado por Muñoz (2007, p. 48) “ la organización está formada por un conjunto de elementos
materiales y humanos, que se interrelacionan entre sí por la comunicación o la observación,
que tienen una división funcional, que persiguen un fin común y que uno de ellos ejerce el
control” . Tampoco está enfocada en la calidad.
Por lo tanto, una definición respecto al entorno de gestión de calidad sería que la empresa es
aquella entidad que pretende implementar capacidades, métodos y recursos para lograr la
satisfacción de sus clientes. Dentro de las empresas en México, tenemos a las pequeñas y
medianas empresas (PyMES), las cuales poseen una administración independiente, usualmente
manejada por el propió dueño; su área de operaciones es relativamente pequeña, posee una
escasa especialización en el trabajo puesto que cuenta con pocos empleados, algunos de los
cuales, no se encuentran debidamente capacitados para la labor a desarrollar; además de tener
limitados recursos, tanto materiales, como financieros y, sobre todo la tecnología con la que
cuenta, en algunos casos es obsoleta.
Para establecer una idea general acerca de las pequeñas empresas en México, es preciso
señalar que existen en el país aproximadamente un millón cien mil empresas, de las cuales se
estima que más del 40% son informales. De todas esas empresas; aproximadamente 30 000
son de grandes dimensiones (2.7% aproximadamente); el resto está integrado por un 9% de
empresas medianas, 25 % de empresas pequeñas y 71.3% son microempresas. Si clasificamos
a las empresas por actividad económica encontramos que sólo el 18% es manufacturera, el
35% es de servicios y el resto (51%) son agropecuarias, extractivas y comerciales
(http://www.monografias.com/trabajosl 1/pymes, 1997). Como podemos observar, para el caso
de estudio, las empresas agrícolas poseen, junto con las extractivas y comerciales, un
porcentaje mayor con respecto a las otras dos. Por lo que la economía descansa principalmente
en este tipo de empresas.
Sin embargo, hay que destacar que las empresas agrícolas, en el 2002 México contaba con 2, g¿>ar\UíO(3 .
195,000 pequeñas y microempresas rurales agrícolas (ver a n ex o 0 p. 54). Sin embargo, según
la Comisión Intersecretarial de Política Industrial (CIPI) de la Secretaría de Economía, los
tipo de empresas no cuenta con algún tipo de certificación (ver anexo 2, p. 5p). Y que una de
las técnicas de mejora en calidad y/o productividad empleadas por estas organizaciones es la
administración de calidad total, sin embargo, cerca del 50% de las empresas no utiliza algún
tipo de técnica de calidad (ver anexo 3, p. 56). Por tal motivo, sólo un 24% de este tipo de
organizaciones manejan algún tipo de licencia o patente (ver anexo 4, p. 57).
Sumando esfuerzos tenemos que el gobierno mexicano a través de la Asociación Civil México
Calidad Suprema A.C. promueve el^econocim iento-M éxico Calidad Suprema (MCS) a
cualquier empresa que demuestre su competitividad, innovación, y que emplee sistemas de
gestión de calidad. Este es un programa que consiste en apoyar a los productores y
empacadores para que un organismo externo certifique la calidad de sus productos (http:
//www.mexicocalidadsuprema.com/pics/p/p60/Supl_espanol.pdf, 2006). Como ejemplos de
empresas agrícolas que han logrado ser certificadas por el MCS se encuentra las empresas:
La empresa Agroindustrial Sonora S.A. de C.V., ejemplo de empresa certificadora menciona
“estamos conscientes que en los tiempos actuales y en los futuros, solo podrán sobrevivir las
empresas agropecuarias que basen sus expectativas de éxito en la competitividad y en la alta
eficiencia productiva, de ahí la importancia de encaminar nuestros esfuerzos en todo lo que
vaya orientado a desarrollar la investigación y transferencia de tecnología
(http://www.agroison.com, 2006). Actualmente se encuentra certificada dentro de un
programa HACCP (Hazzard Analysis and Critical Control Points), que son sistemas que
analizan los peligros y puntos críticos de control y establece sus medidas correctivas para
implementar sistemas de verificación para asegurar la Inocuidad Alimentaria, para mantener la
excelencia en los requerimientos de los mercados nacionales e internacionales más exigentes.
Otro ejemplo es Agrícola Cactus, S.A. de C.V. productora y comercializadora de uva, la cual
entre las formas de comercialización que ha utilizado para mantenerse en el mercado y
permitido certificarse están: el aseguramiento de calidad, énfasis visual para contrarrestar las
percepciones, investigaciones de mercado, y el manejo de seminarios. La empresa Agrícola
San Isidro del estado de Sinaloa, productora de berenjena, es otro ejemplo a seguir, la cual ha
el director general Eduardo Lesión declaró que “Somos una empresa comprometida con el
desarrollo sustentable como elemento prioritario dentro del Concepto Calidad Total”
(http://www.asic.com.mx/, 2006). Ellos lograron poner en marcha programas como el
Desarrollo de Buenas Prácticas de Agricultura y Buenas Prácticas de Manufactura, además de
integrar un plan de capacitación denominado Programa de Mejora Continua.
Empacadoras de Mango de Exportación, A.C. (EMEX) es otro ejemplo de organismo que ha
logrado obtener la certificación de calidad. Integrada por 80 empresas exportadoras y ubicada
en el estado de Jalisco. Para los empacadores EMEX “calidad total al empacar significa
ingeniería para realizar riesgos físicos, químicos y microbiológicos, junto con el recurso
humano para ofrecer los mejores estándares de calidad en el mundo”
(http://www.mangoemex.com, 2006). Ellos toman en cuenta aparte de los métodos estadísticos
los recursos humanos. También se encuentra la empresa Rodeva, productora de mangos con
certificación de calidad, ubicada en Tapachula, Chiapas.i Esta organismo: “Emplea up^
programa de inocuidad orientado a las Buenas Prácticas Agrícolas y Buenas Prácticas de
Manufactura, con auditorias constantes por parte de organismos consultores como Normex,
Primus Lab y Tec de Monterrey” (http://www.rodeva.com.mx/inocuidad.html, 2005). Sin
embargo, como podemos observar son contadas las empresas que cuentan con una
certificación de calidad.
Por lo tanto, el que las empresas no cuenten con un sistema que les permita mejorar la
productividad y eficiencia de sus procesos trae como consecuencia que se encuentre en
desventaja frente a la competencia y que no se aprovechen debidamente los beneficios que
una práctica de calidad le proporcionaría, como lo es la obtención de un certificado de calidad
que apoye y asegure la confianza de los clientes de la organización, y así alcanzar un mejor
nivel de competitividad en el mercado. Por tal razón, en el presente trabajo se hablará sobre la
importancia de la gestión de calidad, del desarrollo e implantación de sistemas de gestión de la
calidad en las empresas agrícolas, las etapas de diseño del mismo que le permitan a las
empresas conocer las fases por las cuales su organización tendría que pasar, así como los
distintos modelos que el gobierno ha creado y que puede adaptar a sus procesos
normas mexicanas y páginas de Internet referentes a los modelos de calidad existentes en
México.
Esto para dar a conocer la importancia del desarrollo e implementación de sistemas de gestión
de la calidad a las empresas agrícolas lo Cual le pcrmitaridentificar-los componentes de' un
SGG^conocer las principales pautas y requisitos que se deben cumplir con este tipo de sistema
e identificar las etapas para desarrollarlo así como conocer los modelos de sistema de gestión
de calidad creados por el gobierno mexicano para este tipo de empresas que les otorgue una
•A
II. DESARROLLO TEMÁTICO
El desarrollo de un sistema en cualquier organización debe ser debidamente analizado
para poder adecuarlo a los diferentes procesos que se llevan a cabo en los departamentos. Sin
embargo, el desconocer qué tipo de sistema integrar y las diferentes etapas por las cuales se
tiene que pasar, son aspectos que podrían resultar en desventaja si se aplican y no son los
correctos para tales funciones. Por tal motivo, en los siguientes temas se detallará desde qué es
y
un SGC, quiénes lo desarrollaron, así como los principios por los que se rige y los procesos o
etapas en los cuales una empresa debe pasar para llevarlo a cabo. Así como también, la
descripción de los modelos de calidad existentes que se pueden adaptar para el desarrollo de
un sistema de calidad. .
II. I Sistema de gestión de calidad
Aburto (1998, p. 15) en su libro administración por calidad, menciona que “es esencial
hacer los mejores esfuerzos, pero desafortunadamente, éstos por sí solos, no logran el
objetivo”. Tales esfuerzos para que sean efectivos requieren de la orientación que los
encamine en la dirección correcta. Una manera de lograrlo, es desarrollando un SGC adecuado
a las necesidades de la empresa. La gestión de la calidad como lo menciona Ruiz-Canela
(2004, p. 6) tiene “impacto estratégico en la empresa y representa una oportunidad
competitiva, poniendo especial énfasis en el mercado y en las necesidades del cliente”. Así, el
sistema de calidad hace que las actividades que se desarrollen se realizan bien a la primera vez
de llevarlas a cabo y no se produzcan errores.
Ruiz- Canela (2004, p. 7) nuevamente nos menciona que “la calidad se basa, junto con la
rentabilidad del negocio, en la satisfacción del cliente, el cual cobra un papel esencial en la
negociación y excelencia permanente en todas y cada una de las acciones de la empresa”. Ya
que, con tantos factores involucrados en la administración de la calidad que exigen a las
tenga un sistema claro y bien estructurado que determine, documente, coordine y mantenga
todas las actividades clave que son necesarias en todas sus operaciones. Puesto que esto a las
pequeñas empresas les proporciona un fundamento sólido que las prepara para competir contra
grandes consorcios brindando la confianza a los clientes de que ofrecen productos y/o
i
servicios de calidad.
La importancia de este sistema documental radica principalmente en que se pasa de una
cultura oral a una cultura escrita, en que se especifican con claridad los procedimientos de
trabajo, las responsabilidades de cada área, los compromisos de calidad, las especificaciones
técnicas que deben cubrir los productos o servicios, los métodos de verificación y prueba, así
Como los registros de atención y servicio que se brinda al cliente. La gestión del sistema de
calidad está caracterizada según Moreno-Luzón et. al., (2001, p. 29) por “la eficiencia, la
eficacia y la equidad; así como el establecimiento y mejora de flujos de información que
proporcionen toda la información relevante en cada área, y formas de coordinación entre
unidades que permitan el suficiente ajuste entre las mismas”. De modo que la organización
busque mejoras en la comunicación entre sus miembros y así facilite el desarrollo efectivo de
procesos orientados a la mejora continua y a la satisfacción del cliente.
/o d f y u t y{\
S G
jC?
En si, un SGC persigue la satisfacción de los clientes externos e intemos, poniendo un énfasis
especial en la eficacia y diseñando objetivos de carácter estratégico que orienten a la empresa.
Precisamente Ruiz- Canela (2004, p. 19) menciona que “no se trata de gestionar la calidad de
la empresa sino de gestionar la empresa con calidad”. Esto permite que el sistema de un
alcance amplio a todos los niveles de la organización, con la dirección general especialmente
comprometida, puesto que el desarrollo, implicación y compromiso de las personas, se
considera como una fuente de ventaja competitiva. De hecho, Feigenbaum (1961) ya manejaba
tal compromiso en sus teorías puesto que consideraba los equipos de trabajo interfuncionales
como el elemento esencial que permitiría canalizar y gestionar las interdependencias entre
unidades de trabajo.
Con el diseño del sistema, Besterfield, et. al., (2003, p. 259) menciona que “la organización
realización de producto, y medición de los mismos, determinará su secuencia e interacción,
determinará métodos para la operación eficaz y el control de estos procesos”. Por otra parte, el
SGC supone la creación de múltiples canales de información, tanto del exterior, como de las
diferentes unidades que componen la empresa. Como ejemplos tenemos a los proveedores, la
comunidad, los clientes, el personal, los accionistas o socios, así como instituciones de
r
gobierno. Sin olvidar, que conviene que dicho sistema sea tan amplio de acuerdo a los
objetivos de calidad que se pretenden lograr.
Además, Gutiérrez (2005, p. 84) señala que “las diferentes partes del sistema de gestión de una
organización pueden integrarse, utilizando elementos comunes, con el SGC dentro de un
sistema de gestión único”. Es decir, que los objetivos que se persiguen en este sistema
complementan los objetivos de la organización tales como los relacionados con: el
crecimiento, las finanzas, el medio ambiente, los recursos humanos y la seguridad. De esta
manera se facilita la planificación, la asignación de recursos y el establecimiento de objetivos.
Cabe agregar, que para Laboucheiz (1992, p. 269) este sistema engloba cinco conceptos
claves, los cuales “definen una perspectiva global de la calidad y constituyen la base de una
metodología rigurosa”. Tales conceptos son: la definición de exigencias, la conformidad con
las exigencias, los cero defectos, la prevención y el coste de no - conformidad.
Uno de ellos, y que posiblemente es al que más importancia deberían de dar las empresas,
sobre todo en las pequeñas y medianas es: cero defectos. El cual, definido por Laboucheiz
(1992, p. 271) como “es hacerlo bien desde el primero momento y en todos los momentos”, es
decir, no fallar en la elaboración de un producto o en la prestación de un servicio, ya que con
esto evitamos mayores costos y pérdida de tiempo y recursos. Como menciona Lillo (2002, p.
1) el principal aporte de un SGC “radica en el orden en que se aplican las actividades y en la
conciencia que se va creando, en tomo a la calidad en las personas involucradas, todo esto
abocado en la satisfacción de los requerimientos de los clientes. También hay que reconocer la
oportunidad que este sistema brinda para mejorar la eficiencia y efectividad de procesos
claves, al obligar a efectuar un análisis de todos los niveles de la organización”. Por lo tanto, el
implementar conlleva un esfuerzo que deberá ser resultado de un gran trabajo de equipo
Este esfuerzo de hacerlo bien desde la primera vez es una filosofía de trabajo al que deben de
adaptarse todos los que pretenden integrar este sistema a sus empresas, aunque a veces lograr
hacer las cosas de acuerdo a las especificaciones establecidas tanto por la empresa o por las
normas es complicado en el primer intento, especialmente si no se encuentran debidamente
planificadas las actividades, por lo tanto, como menciona Ruiz-Canela (2004, p. 20) que el
sistema de calidad es un “paradigma o modelo de gestión que persigue centrar la estrategia de
la empresa en dar al cliente lo que necesita y cuando lo necesita, con un precio competitivo y
de la manera más eficiente posible”. Es decir, que en dicho sistema tanto en su desarrollo e
implantación se establecerán estrategias para abarcar no sólo al cliente y al personal, sino
también a los proveedores, socios, e instituciones con los cuales la empresa interactúa,
permitiendo funciones y actividades coordinadas que van mejorando constantemente.
Por su parte, el Ministerio de Cultura de Colombia (2006, p. 2) aporta que los beneficios
internos de un SGC son “eficiencia y eficacia en las labores diarias, reducción de costos,
mayor conciencia sobre el mejoramiento continuo, uso de documentación sobre
procedimientos sólidos, preservación del conocimiento, cambio cultural organizacional
positivo y mejores relaciones de trabajo y mayor capacidad de análisis sobre procesos y
procedimientos”. Como podemos observar, los beneficios que obtiene internamente la
empresa le permiten conocerse y mejorar, tanto en los aspectos de cada departamento o
actividad que desarrollan, como a nivel personal. Y si a esto, le agregamos los beneficios
externos como lo son: la satisfacción de la comunidad en general aparte de los clientes a los
cuales están dirigidos, la consolidación de buenas relaciones con terceros (sean empresas,
proveedores e instituciones) y sobre todo el reconocimiento por el proceso de gestión de
calidad asumido por la empresa, con todo esto, la organización evolucionará hacia una mejora
que le permitirá estar a la vanguardia.
Ramírez (2005, p. 2) establece que un “sistema de calidad sólido, con un buen
funcionamiento, constituye un factor esencial para el desempeño económico, tecnológico y
productivo de una organización, lográndose impactos de aporte económico, científico y
social”. Por lo que las empresas agrícolas necesitan concienciar ideas, planificaciones,
personal de la. organización y un desarrollo en espiral para obtener resultados cada vez
mejores. La decisión de adoptar un SGC debe ser una decisión estratégica cuyo diseño se vea
influenciado-por las fortalezas, oportunidades, necesidades, objetivos, productos, o servicios
proporcionados, personal y recursos con los que cuente la organización. Es entonces que el
compromiso de la empresa con los clientes será reconocido por la comunidad al implementar
un SGC en sus procesos.
Además de que los sistemas de gestión de la calidad toman en cuenta que cada organización
posee ciertos procesos operacionales que son críticos a la hora de conseguir sus objetivos
estratégicos los que, al ser diseñados adecuadamente, permiten controlar los diferentes
aspectos y situaciones que se puedan presentar. Por último, González (2007, p. 1) expresa que
“el éxito de una organización debería ser el resultado de implantar y mantener un sistema de
gestión orientado al cliente, a partir de la definición de sistemas y procesos que resulten:
claramente comprensibles, gestionables y, mejorables con la finalidad de asegurar la eficaz y
eficiente operación y control de los procesos” . En otras palabras, para que se obtenga éxito en
la implantación de un SGC deben basarse en un método continuo y sistemático de
recopilación, evaluación y administración de datos y, sobre todo, se debe considerar que el
diseño e instrumentación de dicho sistema dependerá de las necesidades, objetivos y tipo de
producto que proporciona una organización.
II. 2 Principios de la gestión de calidad
Para lograr conducir y operar una organización de manera eficiente y eficaz es
necesario controlarla en forma sistemática con el diseño e implementación de un sistema, así
como se deben seguir reglas o creencias que serán fundamentales para hacer funcionar a la
organización de una manera en que esté enfocada a la mejora continua y centrándose en los
clientes. Por lo tanto, para aplicar la gestión de calidad se deben considerar ocho principios
Principio 1. Organización orientada al cliente. En este sentido Montado (2004, p.36) menciona
que “las organizaciones dependen de sus clientes y por tanto deberían comprender las
necesidades actuales y futuras de las mismas, satisfacer sus requisitos y esforzarse en exceder
sus expectativas”. Es decir, las empresas deben enfocarse como punto de partida en el cliente,
realizando una investigación sobre sus inquietudes, deseos y necesidades. Una vez realizado el
estudio con los resultados obtenidos, se diseñan y ejecutan las actividades que han de cubrir
tales requisitos. Cabe señalar, como indica Alvear (1999, p.51) “el que determina quién recibe,
usa o se beneficia con las actividades que se realizan o con los productos que manufacturan es
el cliente o usuario”. Desafortunadamente, se cometen dos errores graves, el primero de ellos
es que las actividades en algunas empresas se realizan sin considerar para qué y para quiénes
las hacen; y como segundo error, es que los gerentes piensan que invertir en una investigación
de mercados es pérdida de tiempo y dinero, por lo que optan por guiarse de suposiciones sobre
lo que sus clientes necesitan.
Estos errores conducen a que el trabajo realizado no cumpla con su verdadero objetivo, el de
satisfacer a los clientes; se tendría que hacer el trabajo dos veces para cumplir con los
estándares establecidos desperdiciándose recursos (monetarios, materiales, tiempo, humanos)
y creando un ambiente laboral de tensión. En cambio, si se toma en cuenta a los clientes,
Montaño (2004, p. 56) afirma que se obtendrán beneficios, tales como: “incremento en los
ingresos y de la participación de mercado a través de una respuesta flexible y rápida a las
oportunidades del mercado, incremento en la eficacia en el uso de los recursos de una
organización para aumentar la satisfacción del cliente, y mejora de la fidelidad del cliente”.
Con esto se asegura la permanencia de la empresa en el mercado.
Principio 2. Liderazgo. Monnich (2003, p.26) enfatiza que “los líderes establecen unidad de
propósito y dirección para la organización. Los líderes deben crear y mantener un entorno
intemo en el que las personas puedan participar plenamente en el logro de los objetivos de la
empresa” . El liderazgo es esencial ya que la gestión de la calidad necesita el esfuerzo de todos
los integrantes de la entidad. Lograr equilibrar las actividades de los diferentes departamentos
y la convivencia entre los grupos informales es una tarea difícil. James (2000, p. 16) opina que
compromisos compartidos no significan nada si los miembros de la plantilla van en una
dirección y los directivos en otra”. Por tanto, la calidad implica que todos se deben desarrollar
como líderes, no sólo como gerentes.
Sorohan (1994) concluye que la diferencia entre los líderes de la calidad y los líderes comunes
radica en que los primeros aprenden y posteriormente comparten lei_ adquirido? De esta manera,
al implementar el liderazgo, como subraya Montado (2004, p. 37) “el personal entenderá y
estará motivado hacia los objetivos y metas de la organización, las actividades se evaluarán,
alinearán y se llevarán a cabo de una forma integrada” y sobretodo el flujo de la comunicación
mejorará permitiendo que las actividades se realicen sincronizadas y así se evitará que haya
discordancias entre documentos, pedidos, productos y procesos.
Principio 3. Participación del personal. En todos los niveles, el recurso humano es esencial en
una organización, y su total implicación posibilita que sus habilidades sean usadas para el
beneficio de la organización. Por lo tanto, es necesario motivarlos y capacitarlos en el
desarrollo de sus actividades para que no sólo logren un desempeño eficiente sino que ellos
mismos logren encontrar la satisfacción a sus necesidades. Peter Coors, director ejecutivo de
Coors Brewing, citado por James (2222, p. 289) lo explica de la siguiente manera: “estamos
pasando de un entorno donde el supervisor dice: ésta es la forma en que se va a hacer, si no le
gusta, váyase a otro sitio; a un entorno donde el supervisor puede crecer en los cambios, reunir
sus tropas y decir: vean, ustedes están operando el equipo, ¿qué es lo que piensan que
debemos hacer?”. El lograr la participación de los empleados ofrece muchas ventajas, entre
ellas el desarrollar las habilidades y aptitudes de liderazgo de los individuos, fomentando en
ellos la confianza, la creatividad, la innovación y, con ello, incrementar el compromiso hacia
la organización, permitiendo que ellos comprendan los principios de calidad y los hagan
suyos.
Principio 4. Enfoque basado en procesos. Montaño (2004, p. 38) menciona que “un resultado
deseado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se
gestionan como un proceso”. Los procesos comunes del negocio comprenden la adquisición
distribución, investigación, desarrollo, medición del desempeño, es decir, todo trabajo en una
organización se lleva a cabo mediante algún proceso. La administración, diseño y planeación
de los procesos requiere un esfuerzo disciplinado que involucra a todos los gerentes y a los
trabajadores, esfuerzo que conlleva a la impartición de cursos de sensibilización de la calidad
y talleres de métodos estadísticos y otras herramientas que les permita al personal irse
identificando con los aspectos que se irán desarrollando en el sistema de gestión de la calidad.
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Otros dos temas, son la reducción de costos y tiempos, beneficios que se obtienen si las
empresas se enfocan en este punto logrando con ello obtener el uso eficaz de los recursos.
Principio 5. Enfoque de sistema para la gestión. “Identificar, entender y gestionar los procesos
interrelacionados en la manera como un sistema contribuye a la eficacia y eficiencia de una
organización en el logro de sus objetivos” (http://www.iram.com.ar/Documentos/, 2006). Es
decir, que al aplicar este principio se logrará estructurar un sistema que permita alcanzar los
objetivos de la organización de manera eficaz y eficiente, armonizando e integrando todos los
procesos que se desarrollen dentro de la entidad, y así al contar con una guía que deben seguir,
logren mejorar continuamente el sistema mediante la medición y la evaluación. Algunos de
estos sistemas son los de gestión de información y conocimiento, sistemas de recursos
humanos, entre otros.
Principio 6. jMejora continua, i La mejora según James (2000, p. 122) puede tomar cualquiera
de las siguientes formas: “mejorando el valor hacia el cliente mediante productos y servicios
nuevos y mejorados; reduciendo errores, defectos, desperdicios y costos relacionados;
mejorando la productividad y efectividad en el uso de todos los recursos y mejorando la
sensibilidad y el desempeño del tiempo del ciclo”. La mejora y el aprendizaje deben formar
parte de las actividades de trabajo cotidiano de todos los empleados. Una de las grandes
ventajas que ofrece el aplicar este principio es en estar preparados para reaccionar rápidamente
ante las oportunidades y, así, estar a la vanguardia en cuanto a procesos, tecnologías,
productos o servicios que se pueden adquirir u ofrecer.
Principio 7. Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones. El análisis de los datos es
ello el uso de herramientas estadísticas así como de software adecuados para el análisis de los
datos permitirá contar con información relevante y exacta sobre la los procesos o actividades
de la empresa, como puede ser el nivel de producción, los errores de productos no
inconformes, la demanda del mercado contra el inventario, y los costos y gastos. Para ello, el
personal debe contar con la capacitación y entrenamiento necesario para poder interpretar tales
datos y llevar a cabo decisiones eficaces. í
Principio 8. Relación mutuamente beneficiosa con el proveedor. Esto implica “establecer
relaciones con los proveedores y los aliados de la organización para promover y facilitar la
comunicación con el objetivo de mejorar mutuamente la eficacia y eficiencia de los procesos
que crean valor” (http://www.gestiopolis.com/canales5/ger/gksa/29.htm, 2007). Es decir,
conservar, mantener y mejorar no sólo la relación de interdependencia que existe entre
empresa y proveedor, sino armonizar los procesos que realizan ambos para ofrecer productos o
servicios de calidad. Al aplicar este principio se obtiene flexibilidad y rapidez de respuesta de
forma conjunta, a la vez que se optimizan los costos y recursos. Por lo tanto, la normalización
de estos principios es imprescindible para mantener unos parámetros bajo control que, como
explica Conti (1993, p. 27) “son la plataforma necesaria para asentar la filosofía de mejora
continua y la construcción de ventajas competitivas”. Puesto que estos principios facilitan una
serie de procesos y tareas estandarizados y controlados que hacen que el diseño de un sistema
de gestión de calidad cumpla con los requisitos básicos de las normas.
II.3 Requisitos y elem entos para el diseño de un sistema de gestión de cali
dad
Gutiérrez (2005, p. 90) señala que la organización debe establecer como requisitos
generales lo siguiente: “identificar los procesos necesarios para el SGC y su aplicación a
través de la organización; determinar la secuencia e interacción de estos procesos; determinar
los criterios y métodos necesarios para asegurarse de que tanto la operación como el control de
estos procesos sean eficaces; asegurarse de la disponibilidad de recursos e información
seguimiento, la medición y el análisis de estos procesos e implementar las acciones necesarias
para alcanzar los resultados planificados y la mejora continua de estos procesos”. Es decir, que
dicho diseño del sistema no sólo se debe basar en la documentación sino que los encargados
de su elaboración deberán desarrollar las medidas necesarias para implantar y mantener la
mejora del sistema. Para ello, el personal que desarrolle estas medidas deberá estar totalmente
capacitado y que se identifique con las distintas etapas, procesos o productos de los cuales
ellos se encuentran encargados, con ello se asegurará que la información que se vea reflejada
en los documentos correspondientes estará presentando la información confiable.
Por otra parte, la norma UNE-EN ISO 9000-2000 denominada “Sistemas de gestión de la
calidad. Requisitos” menciona los elementos que debe incluir un SGC, los cuales son:
requisitos generales y documentación del sistema, responsabilidad de la dirección, gestión de
los recursos, realización del producto y medición, análisis y mejora. Como ya se había
mencionado uno de los requisitos que debe hacerse como primer punto para desarrollar el
sistema es evaluar la situación actual de la empresa, posteriormente crear un plan de calidad
total elaborando la documentación del sistema.
II.3.1 Documentación del sistema
En este primer elemento, es importante destacar que la documentación a llevar a cabo
debe cumplir con ciertos requisitos, puesto que no cualquier documento debe ser realizado, y
si se realiza debe cumplir con ciertos lineamientos para que esto permita agilizar y mejorar los
procesos. Recordemos que documentar en una organización ayuda a que la comunicación de la
información fluya de una manera más eficiente, logrando así difundir y retroalimentar las
experiencias de la organización. Tal documentación puede llevarse a través de papel, discos
magnéticos, fotografías, muestras patrón como nos lo marca el apartado 3.7.2 de la norma ISO
9001-2000. Esto para las empresas agrícolas no debe ser complicado, aunque algunas emplean
controlada y actualizada conforme a los cambios y actualizaciones que se van dando en los
procesos.
Pocotra parte, si es una empresa que apenas esta comenzando a funcionar entonces al ir
documentando sus actividades y procesos tendrá más control en ellos, pero si ya está en
función, entonces tendrá que organizarse para poder obtener la información requerida en sus
diferentes departamentos. En sí, lo que se debe documentar, no es otra cosa sino la razón de
ser de la organización, así como las políticas y objetivos de la calidad que se han de seguir.
Desde mi punto de vista, uno de los documentos más importantes que se debe documentar es
el manual de la calidad, ya que este es el que permitirá conocer las responsabilidades,
procesos, justificaciones de tareas, exclusiones entre otros procesos.
El manual según Ruiz-Canela (2004, p. 138) “contiene los objetivos globales de la calidad que
la empresa desea alcanzar y recoge un conjunto de procedimientos escritos que establecen
cómo realizar las diversas tareas por medio de las cuales la empresa pretende ampliar dichos
objetivos”, es decir, recopila los procedimientos, instrucciones y recomendaciones que
aseguren la calidad marcada en los objetivos fijados por la empresa. En cuanto a los
procedimientos documentados que la norma ISO 9001:2000 requiere que la organización
tenga son seis: control de los documentos, control de los registros, auditoria interna, control
del producto no conforme, acción correctiva, acción preventiva, los cuales deben controlarse
de acuerdo a los requisitos del apartado 4.2.3 de la misma norma, en el cual se menciona que
se deben controlar los documentos que lleve la organización, para ello se consideran dos tipos
de documentos: los controlados y los no controlados, en los cuales la diferencia radica en que
los primeros deben actualizarse.
Además los documentos deben clasificarse de acuerdo a su contenido quedando: políticas,
procedimiento e instructivos. Aunque, se hace énfasis de que tal documentación dependerá del
tamaño de la organización, ya sea grande o pequeña empresa; el tipo de actividades, puesto
que a veces por ejemplo, una empresa industrial requiere mucho más documentos y controles
que una agrícola. También la extensión de la documentación del SGC puede diferir debido a la
de la empresa. Cabe señalar, que se pueden emplear para su apoyo mapas de procesos,
organigramas, programas de producción, lista de proveedores entre otros documentos. Lo
importante en este aspecto es que la norma misma nos indica que la documentación servirá
como evidencia y apoyo en las actividades a realizar. Y con ello se podrán identificar
eficazmente las medidas necesarias a llevar a cabo.
II.3.2 Responsabilidad de la dirección ,
En este segundo elemento, la dirección será la que lleve el mando, la que guíe a la
empresa a lograr ser eficiente y eficaz, la que debe marcar la visión y ser la primera en
comprometerse con la calidad. Los directivos deben comprometerse, los enfoques deberán
estar dirigidos al cliente, desarrollándose políticas de calidad y objetivos estratégicos de
acuerdo con el propósito de la organización e invirtiendo en la comunicación entre los
departamentos de la empresa, debe existir una comunicación permanente y una supervisión en
las distintas áreas que componen la empresa para estar al tanto de los hechos y procesos que se
lleven a cabo. También otro aspecto importante en la responsabilidad de la dirección será el
liderazgo, puesto que dependiendo de cómo se guíe al personal e implique en la filosofía de
calidad, será el resultado que reflejen las actividades y cambios que realicen. Además, el
enfoque al cliente a desarrollar no debe solo basarse en medir la insatisfacción del cliente sino
también la satisfacción de los mismos, y que se puede hacer a través de encuestas, esto con el
objetivo de programar mejoras a los procesos, productos o servicios.
Cabe señalar que en las empresas agrícolas a diferencia de las grandes empresa? con comités y
accionistas, suelen haber dos o tres socios o uno en su caso quien es el que se encarga de
administrar a todo el personal, puesto que el número es menor, aparte de que suelen ser parte
de la familia los que trabajen en la organización. Esto a veces trae ventajas de que al conocerse
se adapten y coordinen las labores, pero también trae en desventaja de que una pequeña
diferencia en alguna de las partes puede repercutir en toda las actividades, por lo que este
se da de manera directa logrando una mejor comunicación y retroalimentación en ambas
partes. Es así que la responsabilidad de la alta dirección es de establecer políticas y objetivos
conduciendo a la organización hacia lograr la calidad de sus productos, procesos y/o servicios,
también de proveerla de estructura e infraestructura y recursos tanto humanos, materiales y
financieros así como de lograr la mejora continua.
Por lo tanto, debe considerar la revisión de cada uno de los cargos y oficios y el nivel de
responsabilidad y autoridad que deriven de éstos, así como la capacidad de cada empleado;
esto con el propósito de lograr una dinámica eficaz en cada acción que se lleve a cabo. No
obstante, la alta dirección debería definir un enfoque de medición de las prestaciones de la
organización para verificar que los objetivos estratégicos son alcanzados. Este enfoque podría
incluir: mediciones financieras, mediciones de las prestaciones del proceso, y evaluación del
nivel de satisfacción de los clientes y de otras partes interesadas; esta información de ¡as
prestaciones debería usarse como entrada a la revisión de la dirección para asegurar que la
mejora continua es el conductor del desarrollo de la organización
(http://web.jet.es/amozarrain, 2006). Es decir, debe planear la administración financiera, así
como la revisión de los procesos y productos y sobretodo medir la satisfacción de los clientes,
recordemos que si no sabemos si los clientes están conformes o no con lo que le ofrecemos
entonces no estaremos cumplimiento con los requisitos de calidad.
II.3.3 Gestión de recursos humanos
Constantino-Carilio et. al. (1993,
p.
32) nos menciona que “los recursos humanosconstituyen el talón de Aquiles de las políticas de modernización. Modernizar significa
cambiar la cultura de la organización y, por tanto, incidir sobre valores y actitudes de las
personas que trabajan en el sector público y empresarial”. Ciertamente es difícil en algunas
ocasiones involucrar al personal sobre la filosofía de la calidad ya sea por el miedo al cambio,
a nuevas técnicas o nuevos métodos. Sin embargo, un plan de capacitación sobre la
con el cambio les permitirá lograr hacerlos participes de la implementación del SGC,
permitiendo al personal la libertad y flexibilidad necesaria para poder desempeñar su función.
Según Zarragoitia, et. al. (2007, p. 2) “la gestión de los recursos humanos, en el
desarrollo de cada una de sus funciones, relaciones de coordinación y flujos de información
que mantienen una integración de toda la actividad y permiten obtener un valor agregado
reconocido por toda la organización y para esto es necesaria la preparación profesional que
tengan no sólo los directivos vinculados a la actividad, sino todos en general”. Sobretodo, en
empresas agrícolas, donde el personal cuenta con poca experiencia educativa y no conoce lo
suficiente de lo que se hace en el campo o en los procesos de producción de la organización,
así que una introducción y entrenamiento adecuado le servirá para su formación,
especialmente en el tema de los ciclos de siembra y cultivo, puesto que no todos los productos
pueden producirse en determinadas épocas del año. Otro aspecto a considerar es el ambiente
de trabajo, este debe darse en armonía, esto va ligado a la infraestructura donde laboren,
puesto que un lugar limpio y en orden da más ánimos para trabajar que si fuera un lugar
desordenado, demasiado pequeño para las actividades a realizar y localizado en lugares poco
convenientes.
II.3.4 Realización del producto
En este elemento, la empresa deberá identificar y enlistar los procesos que se
desarrollan para la elaboración del producto o servicio, logrando con ello una vez definidos,
planear y determinar los requisitos esenciales para llevarlos a cabo. Tomando en cuenta los
requisitos expedidos por el cliente, desde su elaboración hasta su entrega y postventa. Sin
olvidar los requerimientos legales que las distintas instituciones establezcan para su
normalización. Cabe señalar que no solamente se tomarán en cuenta las necesidades del
clientes sino también se evaluará a los proveedores, puesto que sus productos o materiales
influyen en los productos de la empresa que los emplea, por lo que se deberá evaluar y
acuerdo de acuerdo a nuestros requisitos, esto implica a que se establezcan medidas para
asegurar de que el producto comprado cumpla con los requisitos de compra especificados.
Por otra parte, se deberán validar los procesos de producción y prestación de servicios,
mediante el establecimiento de estándares, y equipo especializado. Y por último, mantener,
almacenar y proteger los bienes que son propiedad de los clientes mientras estén bajo su
cuidado y control. En si, se deben gestionar los procesos que afectan a la calidad de los
productos y/o servicios que ofrezca la empresa definiendo métodos de control, parámetros,
normas y condiciones para medirlos y evaluarlos y conocer así el desempeño logrado para
después compararlo con el desempeño que se espera alcanzar.
II.3.5 Medición, análisis y mejora
Como su nombre lo indica se determinan los estándares e indicadores para evaluar los
resultados y con ello poder mejorar los procesos. En otras palabras, para conocer en que
medida nuestros procesos y desempeño están cubriendo con los objetivos planteados se deben
medir y evaluar mediante herramientas estadísticas, estándares y parámetros determinados.
Esto nos permitirá lograr mejorar la capacidad de la empresa, prestando entonces a la
comunidad, clientes y su propio personal una mejor atención, producto y servicio. He aquí
donde la evaluación del cliente, en cuanto a sus deseos, necesidades, expectativas que se han
cubierto son fundamentales. Al tener identificados esos aspectos y conocer en que dirección
los esfuerzos deben ser dirigidos, se obtiene un aumento de la fidelidad del cliente, y por tanto
en la reiteración de tratos comerciales con él, logrando no solo eficiencia sino eficacia en el
uso de los recursos de la organización.
Para lograr la evaluación de los procesos y desempeño, se deberán realizar de manera
planificada auditorias internas para que con ello se pueda determinar el estado del sistema de
gestión de la calidad empleado. Aunado a esto, se debe verificar si las características del
producto cumplen con los requisitos de su diseño, uso y necesidad del cliente, previniendo en
obtengan de la auditoria interna se deberán capturar, documentar y analizar para demostrar la
idoneidad e identificar la eficacia del sistema de gestión de la calidad. Con ello si se
encuentran no conformidades se podrán tomar las acciones correctivas y preventivas
pertinentes.
II.4 Etapas del diseño de un sistema de gestión de calidad
Una organización según Ruiz- Canela (2004, p. 22) “cualquiera que sea la actividad
que realiza, si desea mantener un nivel adecuado de competitividad a medio y largo plazo,
debe utilizar, antes o después, unos procedimientos de análisis y decisiones formales”. Esto
quiere decir, que deberá sistematizar y coordinar todos los esfuerzos de los diferentes
departamentos que la componen y encaminarlos a maximizar la eficiencia de la entidad. Sin
embargo, antes de desarrollar cualquier proceso, producto, sistema o cambio, Operé (1995, p.
67) nos aconseja que “se necesita como punto de partida un diagnóstico previo de la situación
actual. Es de especial interés diagnosticar el clima y cultura empresarial, así como la
existencia de una serie de elementos que integran la estructura organizativa”. Es decir, se debe
tener en consideración ciertos aspectos de la organización, el primero de ellos es la
identificación de todos los procesos, es decir, qué se produce, para qué se produce, qué usan
para llevarlo a cabo, cómo lo realizan y qué resultados obtienen de dichas acciones.
Posteriormente, debe determinar quién origina y procesa esas actividades, y si se usan
diagramas o esquemas como apoyo, esto le permitirá establecer la secuencia e interacción de
las labores a desarrollar. Puesto que un sistema de gestión mal diseñado no solamente no
produciría beneficios sino que entorpecería las labores diarias. Para poder llevar a cabo el
desarrollo de un SGC en una empresa, se deben desarrollar ciertas etapas o actividades. Operé
(1995, p. 179-181) nos habla de cuatro etapas: diagnóstico, diseño, implantación y
mantenimiento. Sin embargo, debido a la complejidad en algunas organizaciones, se puede
implantación, evaluación, certificación y mejora continúa, que son las que a continuación se
detallarán en los siguientes apartados.
II.4.1 Fase preliminar
Tomando en cuenta que todo cambio implica grandes esfuerzos y aceptación por parte
del que lo va a aplicar, en las empresas ocurre de forma similar. Aceptar una nueva filosofía
para trabajar, aplicar nuevos métodos y metodologías puede resultar para el personal algo
abrumador e inesperado, que podría costarles el puesto, tal es el caso en las empresas agrícolas
que las personas que laboran en ella, algunos no cuentan con estudios terminados, sea a nivel
primaria, secundaria, etc., es más propenso que solo el dueño de la organización y algunos
socios o empleados de alto nivel estén capacitados para tales funciones y los demás no cuenten
con dicha ventaja, por lo que mencionar cambios a adecuar en su manera de trabajar, les puede
causar incomodidad.
Por tal razón, la fase preliminar consiste en que el responsable de llevar a cabo la gestión de la
calidad debe sensibilizar a todo el personal especialmente a los directivos a que el cambio
hacia una cultura de calidad e implantación de un SGC, les proporcionará beneficios y mejoras
tanto en los procesos, productos, como en sus vidas, buscando con ello lograr que la dirección
sea el primer departamento o área que de ejemplo a comprometerse con la calidad. Para lograr
tal compromiso deberán proporcionar cursos de introducción a la calidad donde se destaque la
importancia, ventajas y oportunidades que ésta les puede otorgar; capacitando a las empresas
agrícolas en gestión no sólo de calidad, sino de inocuidad de los productos que ofrecen, así
como de las normas a cumplir por parte de las instituciones de gobierno. Además, se debe
capacitar al personal para desarrollar la formación de profesionales, jefes de planta, gerentes o
personal de planta en materia de sistemas integrales de calidad en la empresa, por ello, temas
como el trabajo en equipo y liderazgo no pueden faltar, así como el uso adecuado de las
No obstante, se realiza un diagnóstico preliminar de la situación actual de la empresa, para
identificar los puntos fuertes y débiles que en ese momento presentan así como las
oportunidades de mejora que se pueden establecer. Puesto que tal información como comenta
Pérez (1995, p. 179) nos permite “conocer en qué medida, y de forma objetiva, se dan las
condiciones requeridas en el interior de la empresa para asegurar el éxito del SGC”. Tal datos
serían su situación actual, análisis de costo y relación cliente- proveedor. Esto permitirá a
dirigir los esfuerzos hacia puntos estratégicos e ir diseñando el SGC de acuerdo a las
especificaciones legales para ir mejorando a la organización.
II.4.2 Fase de planeación
Como su nombre lo indica se defíne la planeación estratégica de calidad, Operé (1995,
p. 181) menciona que “se trata de adaptar la metodología existente al caso concreto que nos
ocupe haciendo una descripción detallada y secuencial del proceso, con mención de objetivos
a cubrir e indicadores de su cumplimiento”, esto en gran parte se regirá por el compromiso de
la dirección. Como recalca Gutiérrez (2001, p. 120) que la alta gerencia es “el organismo
responsable del sistema, mientras que los demás trabajan dentro del sistema establecido por la
alta gerencia”. Y dicha responsabilidad no puede ser delegada, ya que son ellos los que deben
orientar a la empresa hacia la calidad. Por lo que se establecen las políticas y objetivos de
calidad que la organización pretende alcanzar y cumplir con la implantación del SGC, el
contenido debe estar orientado hacia el cliente.
Por lo que es conveniente hacer una revisión más profunda sobre los acontecimientos
económicos y administrativos que ha sufrido la empresa, para poder determinar las metas y
estrategias que se quieren alcanzar para determinado periodo. Al igual que se debe crear un
programa de trabajo que les permita tener de manera operativa y cronológica el desarrollo de
los procesos de acuerdo al ciclo agrícola que pretenden llevar, puesto que no hay que olvidar,
que los productos agrícolas se cultivan o procesan en ciertos periodos de tiempo dependiendo
cuantificación de los recursos, ya sean humanos, materiales, técnicos y financieros que se van
a utilizar en los distintos periodos de producción.
Es así como se debe llevar un análisis sobre la ubicación de la empresa, si ésta se encuentra en
un lugar apto o se necesita aplicarles cambios o buscar otras opciones de lugares; también
hacer una revisión sobre el tipo de maquinaria con la que se cuenta y en la qué deben invertir
en caso de ser necesario. También hay que considerar un estudio del perfil del cliente, conocer
sus expectativas, necesidades, preferencias, e incluso las aportaciones de mejoras que
propongan serán la clave para ir delineando los objetivos a cubrir, así como el producto o
servicio a ofrecer., puesto que no todos los productos que podamos ofrecer serán los que
nuestros clientes estarán dispuestos a comprar. También es necesario conocer qué tipo de
productos requieren y con qué características. Y por último, se debe hacer una extensa
investigación sobre las normas de calidad e inocuidad que se deben cumplir para ofrecer
productos de alto rendimiento y de acuerdo con los estándares establecidos por las
instituciones y clientes.
La mejor manera de abordar estos requerimientos tanto del cliente, como los procesos a llevar
a cabo, como lo señala Monnich (2003, p.38) para las empresas agrícolas consiste en “hacer
un mapa de los procesos de la organización. Mientras usted desarrolla y documenta su SGC,
considere instrumentar los cambios que se describieron para sus operaciones cotidianas, en
especial si las modificaciones son menores. Esto permite expandir la instrumentación a lo
largo de cierto lapso y provocará menos trastornos a las operaciones diarias de la empresa”.
Cabe señalar, que es difícil utilizar esta técnica en organizaciones grandes puesto que ya tienen
definidas líneas de acción. Sin embargo, para las pequeñas y medianas empresas,
especialmente las agrícolas, les resulta mucho más sencillo y fácil debido a la flexibilidad de
su estructura. Y es que una de las ventajas que la filosofía del sistema de calidad otorga es que
si las actividades son planeadas, programadas y documentadas, es más fácil repetir una y otra