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¿LOS FACTORES DE
ÉXITO DE LAS EMPRESAS
SIGUEN SIENDO LOS
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DURANTE LA ERA DE LA INFORMACION Éxito: Uso de activos intangibles.
– Conocimiento del mercado: necesidades de clientes,
segmentación, lealtad a la marca.
– Innovación, flexibilidad y rapidez en la entrega. – Control de costos.
– Gestión de recursos humanos. – Globalización
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LOS FACTORES DE ÉXITO DE LAS
EMPRESA HAN CAMBIADO
RADICALMENTE.
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NUEVO ENTORNO OPERATIVO -
VINCULOS CON CLIENTES Y PROVEEDORES
Era industrial:
– Transacciones rutinarias con clientes y proveedores. – Planes de producción / trabajo establecidos.
Era de la información
– Integración de procesos de aprovisionamiento y producción a
los requerimientos de los clientes.
– Lograr que las tareas que conforman la cadena de valor ->
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NUEVO ENTORNO OPERATIVO - SEGMENTACIÓN DE CLIENTES Era industrial:
– Productos y servicios: alto volumen, baratos, estandarizados,
generalizados.
– Satisfacción de las necesidades básicas de los clientes
Era de la información
– Productos y servicios: de acuerdo con requerimientos del segmento
del mercado objetivo.
– Operaciones altamente diversificadas y de bajo volumen. – Control de costos por actividad.
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NUEVO ENTORNO OPERATIVO - ESCALA GLOBAL
Era industrial:
– Barreras a la competencia de empresas extranjeras más
eficientes y sensibles a la demanda de los clientes.
Era de la información
– Globalización: inversión en productos y servicios puede ser
distribuida dentro de un mercado mundial.
– Dos fuerzas contrarias deben ser gestionadas: control de
costos / eficiencia vs flexibilidad de atención al cliente.
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EL ENTORNO OPERATIVO
EN QUE COMPITEN LAS
EMPRESAS HA
CAMBIADO
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Los sistemas financieros actuales no son capaces de
registrar ni presentar información acerca de los factores de éxito de las organizaciones:
– una mejor lealtad del cliente,
– un mejor conocimiento del mercado,
– el contar con una organización participativa.
Es necesario contar con un nuevo sistema para poder
monitorear los resultados de la organización:
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CUADRO DE MANDO INTEGRAL
FINANZAS
CLIENTES VISION Y
ESTRATEGIA
PROCESOS INTERNOS
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CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Sistema de gestión que comprende a toda la
organización.
Son consecuencia de la estrategia de la organización.
Convierte la estrategia y objetivos -> indicadores.
– Deben reflejar el actuar pasado y los inductores que
impulsan la actuación futura.
Tipos de indicadores:
– Externos: accionistas y clientes
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ETAPAS PARA EL
DESARROLLO DEL
CUADRO DE MANDO
Balanced Scorecard
Perspectiva Clientes
Perspectiva Financiera
Perspectiva Crecimiento y Desarrollo
Perspectiva Procesos Internos
Misión y
INDICADOR TIPO META REAL % PESO
UTIL NETA / PATRIMONIO * 100 D 12% 11% 91.7 20% 18.3 (VTAS 05-VTAS 04)/VTAS 04 * 100 D 2.40% 2.00% 83.3 10% 8.3 (CTOS 05-CTCS 04)/CTOS 04 * 100 D 1% 1.5% 150.0 10% 10.0 % DE ACEPTACION DE ENCUESTADOS D 90% 88% 97.8 10% 9.8 VTAS NVOS PDTOS/VENTA TOTAL * 100 D 10% 9% 90 5% 4.5 PEDIDOS ENTREGADOS A TIEMPO/TOTAL PEDIDOS *100 D 100% 98% 98 5% 4.9
N° D 3 3 100 5% 5.0
(INVENTARIO PROM 05-INV PROM 04)/INV PROM 04 *100 D 5% 5% 100 5% 5.0 (TIEMPO FALLAS 05-TPO FALLAS 04)/TPO FALLA 04 * 100 D 10% 8% 80 5% 4.0 (TIEMPO CICLO PROD 05 - TIEMPO CICLO 04)/ TC 04 *100 D 4% 5% 125 5% 5.0 N° DE DISTRIBUIDORES NUEVOS EN RED D 10 10 100 5% 5.0 N° DE IDEAS Y SUGERENCIAS PRENTADAS D 100 105 105 5% 5.0 PPD/TOTAL PERSONAL *100 D 25% 20% 80 5% 4.0 HORAS DE CAPACITACIÓN/N° TRABAJADORES D 100 H/H 102 H/H 102 5% 5.0
93.84 100%
EVALUACION DE UN PERIODO
ALCANZAR ROE DE 12%
REDUCIR COSTOS
DESARROLLAR
NUEVOS PDTOS ACTUALIZAR EQUIPOS MEJORAR RELACIONES CON PROVEEDOR INCREMENTAR EFECTIVIDAD DE MTTO FORTALECER DISTRIBUCIO N LOGRAR MOTIVAR AL PERSONAL DELEGAR EN EL PERSONAL INCREMENTAR COMPETENCIAS INTRODUCIR NUEVOS
PDTOS AL MCERCADO
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COMUNICAR/VINCULAR LOS OBJETIVOS E INDICADORES ESTRATÉGICOS.
Todo el personal estratégico / táctico debe estar enterado
de los objetivos e indicadores estratégicos.
– Memorandums a Jefes de Obra.
– Evaluación de resultados periodicamente.
Los mandos operativos deben desarrollar sus objetivos de
manera consistente con los objetivos estratégicos.
– Cada Obra tenía que desarrollar sus objetivos y tareas consistentes con los objetivos corporativos -> compromiso
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PLANIFICACION, ESTABLECIMIENTO DE
OBJETIVOS Y ALINEACION DE INICIATIVAS Una vez fijados los objetivos / indicadores: buscar
esquemas de mejora continua, reingeniería.
– CMI -> Donde debes aplicar los cambios.
Algunas ideas fueron:
– Que hacer para reducir el tiempo de atención de
requerimientos de insumos de las obras.
– Como hacemos para mejorar la disponibilidad de equipos. – Cuales son las empresas más ineficientes en la reparación de
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PLANIFICACION, ESTABLECIMIENTO DE
OBJETIVOS Y ALINEACION DE INICIATIVAS Planificación y establecimiento de objetivos:
– Precisar los resultados de largo plazo a alcanzar
– Identificar los mecanismos y los recursos necesarios para
logro de los resultados planeados.
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“FEEDBACK” Y LA FORMACIÓN ESTRATÉGICA
El CMI proporciona información (feedback) sobre los
resultados obtenidos -> proyectado vs ejecutado.
Implica verificar no solo el cumplimiento de los indicadores
sino también el avance obtenido en la implantación de los cambios planeados.
– Todos los meses todos los responsables recibían un reporte de
comparación -> debían explicar las variaciones > 5%.
– Cada 6 meses -> revisión de objetivos de corto plazo.
– Cada 3 meses -> control formal de avance de cambios. La
oportunidad en el “feedback” es vital.
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POR QUE SE REQUIERE DE
UN CUADRO DE MANDO
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LOS INDICADORES FINANCIEROS Tienen la ventaja que se pueden concentrar en los resultados
que favorecen a los accionistas -> se cumple con el objetivo financiero empresarial.
Posibles desventajas: focalización en el corto plazo a costa
del resultado de largo plazo -> remuneraciones a la gerencia.
Hay variables que afectan el valor de la empresa que no se
ven reflejados en indicadores financieros:
– Atraso en la atención de requerimientos. – Reducción en la disponibilidad de equipos.
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EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL Proporciona un marco más amplio.
Incorpora la estrategia -> indicadores.
El cuadro de mando integral no es un instrumento de
control -> busca integrar y orientar a la organización hacia el logro de sus objetivos controlando las
desviaciones que se generen.
La asociación de todos los indicadores del CMI ->
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LOS INDICADORES DEBEN
REFLEJAR LOS OBJETIVOS Y
REALIDAD DE CADA
ORGANIZACIÓN
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Objetivos financieros -> enfoque para los objetivos e
indicadores en todas las demás perspectivas del Cuadro de Mando Gerencial.
Dadas las relaciones causa <-> efecto => los en
resultado de los otros indicadores tienen un impacto en los resultados (indicadores) financieros.
Los objetivos financieros de una organización no
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En todo caso es necesario precisar:
A lo largo de las diferentes etapas del ciclo de vida es
necesario maximizar el valor de la empresa.
Las inversiones se evalúan sobre la base de un flujo de
caja descontado a la tasa de descuento correcta.
No se debe perjudicar el largo plazo a costa de mejores
resultados en el corto plazo.
Es necesario controlar el riesgo: DIVERSIFICACION
– A nivel de líneas de productos.
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OBJETIVOS FINANCIEROS
Afectados por ciclo de vida
Afectan a otros indicadores: como
creen que afecta a:
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TEMAS ESTRATEGICOS - PERSPECTIVA FINANCIERA
Crecimiento y diversificación de los ingresos.
Reducción de costos / mejoras de productividad
Utilización de los activos / estrategia de inversión.
LA INFORMACION FINANCIERA DEBE CAMBIAR YA NO ES SUFICIENTE PRESENTAR:
ESTADOS FINANCIEROS
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INFORMACION
FINANCIERA
CONVENCIONAL NO ES
ADECUADA -> DARSE UN
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NO ES SUFICIENTE
PRESENTAR
ESTADOS FINANCIEROS
ANALISIS DE COSTOS
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CRECIMIENTO Y DIVERSIFICACION DE INGRESOS
Ejemplo:
El informe financiero en una aseguradora incluía:
Ventas efectuadas: por brocker, ramo, comparación con lo
estimado, crecimiento.
Perfomance de cobranza:
– antigüedad de la cartera – principales clientes morosos – morosidad por ramo
Después se revisaban los estados financieros y el flujo de
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UTILIZACION DE ACTIVOS/ESTRATEG INVERSION
Crecimiento
– inversión en nuevos productos/mercados con relación a las
ventas.
– Inversión con relación a las ventas
– inversión en existencias / CxC de nuevos productos – variaciones en la estructura de financiamiento
Tener cuidado con:
– NO OLVIDAR: las inversiones se evaluan con un VAN – maduración de las inversiones con la maduración de la
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UTILIZACION DE ACTIVOS/ESTRATEG INVERSION
Sostenimiento
– Control de la inversión en capital de trabajo: ciclo de caja – ROA: retorno en activos / ROE: retorno en patrimonio – Tasas de utilización de activos
– Control de costos de las líneas de financiamiento – Evolución del CPPC
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UTILIZACION DE ACTIVOS/ESTRATEG INVERSION
Recolección
– Período de recuperación de las inversiones
– Reducir al máximo las fuentes de financiamiento de
terceros -> priorizar por costo. Tener cuidado con: