Presentación a la asignatura
Los continuos y profundos cambios producidos en los entornos organizacionales han puesto en crisis a muchos de los paradigmas gerenciales tradicionales. Estos en la actualidad resultan estrechos e inoperantes bajo las nuevas circunstancias de la gestión empresarial. Esta nueva situación ha quedado de manifiesto en una investigación efectuada a principio de la década de los 90. La misma arrojó que las habilidades profesionales fundamentales de los directivos del futuro deberán ser: la formulación de estrategias, la dirección de recursos
humanos, la mercadotecnia y las ventas, el manejo de las finanzas, la negociación y la solución de conflictos, quedando definido el nuevo
perfil de competencias que los directivos han de incorporar a su actividad.
La negociación es una forma de vida para los directivos. A pesar de su importancia los procesos y técnicas de negociación, mediación y
arbitraje son frecuentemente mal comprendidos y llevados a cabo. Estas
técnicas son provechosas, ya que constituyen uno de los pilares básicos del oficio de los ejecutivos.
Durante esta asignatura el alumno podrá conocer los aspectos
esenciales para entender los aspectos teóricos y prácticos relacionados con el conflicto y las estrategias de resolución más utilizadas: "la
Negociación", así como los aspectos esenciales de la Mediación y Arbitraje.
En esta asignatura, los estudiantes tienen la oportunidad de trabajar las habilidades y técnicas que le permitan desarrollar las competencias necesarias para ayudarles en la solución de las disímiles situaciones de conflictos que se han de enfrentar en el contexto laboral. Entre las
habilidades más importantes se incluyen la comunicación asertiva, escuchar activamente, planificación de los procesos, determinación de estrategias y tácticas, etc., todas ellas necesarias en la resolución de conflictos.
Todos estos conocimientos son importantes, ya que de acuerdo con el modo en que enfrentemos los conflictos y las actitudes que se asuman,
pueden ser prevenidos, resueltos o acrecentados. Este módulo de desarrollo de habilidades, dirigido a resolver conflictos y sus diferentes estrategias, está diseñado para líderes y personas vinculadas a los diferentes ámbitos de la gestión empresarial pública y privada,
ayudándoles a identificar, entender y resolver los conflictos, creando un clima de cooperación y trabajo que potencie la obtención de mejores resultados empresariales.
Para el logro de los objetivos docentes se ha elaborado una selección de ejercicios de autoevaluación, reflexión y casos que el alumno deberá responder de forma individual como vía para ayudarle a desarrollar y poner en práctica los conocimientos y habilidades requeridas para
resolver conflictos. Posteriormente se realizará un examen final tipo test con la ayuda del campus virtual, en donde el alumno podrá encontrar material en formato electrónico complementario y de apoyo al impreso, resolver dudas con tutores en un entorno colaborativo (foros de la asignatura) además de intercambiar propuestas, inquietudes y
sugerencias con el resto de los participantes en el curso, acerca de los temas tratados en el proceso de aprendizaje.
A modo de conclusión se recomienda que el estudiante dedique unos minutos a pensar en cómo orienta la comprensión de los conflictos de forma constructiva, pues en la mayor parte de los casosson más los
costes que los beneficios. Igualmente sería conveniente que valorara
ladiversidad de opiniones como un aspecto positivo en el proceso de aprendizaje y no como obstáculos que se han de superar.
Cap
. Objetivo Particular Resumen Capítulo Aportación y resultadosConseguidos 1 Conocer las nociones teóricas y los
conceptos fundamentales que permitan identificar, describir y analizar casos prácticos relacionados o vinculados a conflictos.
Hacer referencia a la influencia que tiene en los conflictos la diversidad en la percepción que de los mismos se tiene; en función de los protagonistas o autores, las definiciones y los tipos fundamentales de conflicto; en función de su nivel y ámbito en el que se presentan, las causas que los generan, fases o etapas por las que atraviesa un conflicto y las
Definiciones y tipos fundamentales de Conflicto, en función del nivel y ámbito en se presentan; las causas que los generan.
Fases o etapas por las que atraviesan los Conflictos y las consecuencias que los mismos tienen.
El alumno consigue dominar el uso de importantes herramientas cognitivas para la identificación, descripción, análisis y solución de conflictos en el ámbito profesional y personal.
Logrará conocer con profundidad la influencia en los conflictos de las diversas percepciones
consecuencias que los mismos tienen tanto positivas como negativas.
Influencia en los conflictos de las diferentes
percepciones que sobre ellos se tiene.
que sobre ellos se tiene.
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Contribuir a la comprensión de un conjunto de conceptos y técnicas relacionados con el proceso
negociador, logrando un aprendizaje que propicie la realización de negociaciones efectivas. Conocer las fases, curva de
resolución y estilos de enfrentamiento para el manejo de conflictos.
Conocer estrategias y técnicas para la resolución de conflictos: negociación, mediación y arbitraje. Manejo, fases y curvas de resolución del Conflicto. Estrategias y Métodos de Resolución del Conflicto: Negociación, Mediación y Arbitraje.
Consigue conocer los conceptos y comprender las técnicas para la realización de
negociaciones efectivas. Conocimiento y dominio de las estrategias de resolución de conflictos, así como los estilos de enfrentamiento para el manejo de estos.
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Conocer y desarrollar las competencias y habilidades asociadas a la resolución de conflictos. Competencias Emocionales, Sociales, Cognitivas y Personales para Resolver Conflictos. Habilidades negociadoras de los especialistas en la solución de conflictos. La Comunicación No Verbal. Logrará conocer y desarrollar las competencias y habilidades necesarias para la solución de conflictos. Dominio y uso de la Comunicación No Verbal.
Capítulo 1 .- Introducción al análisis
de conflictos
- Conocer las nociones teóricas y los conceptos fundamentales que permitan identificar, describir y analizar casos prácticos relacionados o vinculados a conflictos.
- Hacer referencia a la influencia que tiene en los conflictos la diversidad en la percepción que de los mismos se tiene; en función de los protagonistas o autores, las definiciones y los tipos fundamentales de conflicto; en función de su nivel y ámbito en el que se presentan, las causas que los generan, fases o etapas por las que atraviesa un conflicto y las consecuencias que los mismos tienen tanto positivas como negativas.
Desde mediados de la década del 70 se vienen produciendo profundos cambios en el entorno en que se mueven las organizaciones.
Actualmente, la tasa de innovación tecnológica es la más acelerada que se ha conocido en la humanidad. Se reduce significativamente el tiempo que transcurre entre un descubrimiento científico y su aplicación a la producción, así como el ciclo de vida de los productos. Por otra parte, se modifican las tecnologías de comercialización y financiación de las
operaciones comerciales.
Tres características han tenido estos grandes cambios: 1. La extraordinaria celeridad con que se han producido.
2. La profundidad y amplitud del espectro de cuestiones que abarcan. 3. Y por último imprevisibilidad, es decir, la imposibilidad no sólo de preverlos, sino de imaginárselos.
Todo ello ha puesto en crisis a muchos paradigmas gerenciales
tradicionales que en la actualidad resultan estrechos e inoperantes bajo las nuevas circunstancias de gestión. Una investigación efectuada a principios de la década de los 90 arrojó que las habilidades profesionales fundamentales de los gerentes en el 2000 deberían ser: la formulación de estrategias, la dirección de recursos humanos, la mercadotecnia y las ventas, el manejo de las finanzas y la negociación-solución de conflictos. Investigaciones llevadas a cabo posteriormente por prestigiosos
especialistas, sobre qué hacen y cómo lo hacen los gerentes de éxito, ponen de manifiesto que éstos, más que planificar, organizar, coordinar, dirigir y controlar, se pasan la mayor parte del tiempo negociando todo y con todos. Y es que, probablemente, este sea uno de los rasgos
característicos de la gerencia contemporánea: las funciones gerenciales se desarrollan, esencialmente, en un ambiente negociador.
William Ury (1995), en la presentación del libro "Diseños de sistemas
para enfrentar conflictos", nos esclarece de manera muy gráfica, a
través de un símil, la importancia del conflicto (su utilidad o desventajas): "...el conflicto a fin de cuentas es como la lluvia, cuando ésta se presenta en la cantidad adecuada es algo provechoso; en demasía en el momento y en el lugar equivocados produce una inundación catastrófica".
El momento en que vivimos posee una característica distintiva y es el elevado crecimiento de los conflictos, ya sea en nuestras comunidades, nuestras empresas, asociaciones sin ánimo de lucro, en las oficinas oficiales, entre los individuos, en la persona misma y entre todas ellas. Esta dinámica se manifiesta en acelerados e intensos cambios y,
naturalmente, el cambio crea conflicto; éstos no los podemos eliminar -ni debemos intentarlo-, pero podemos elegir la manera de manejarlos y de reducir sus efectos.
Como en la vida personal, el conflicto en todos los ámbitos y niveles de la existencia humana (grupos, organizaciones, sociedad, etc.), es una cosa normal. No es nada de lo que debamos avergonzarnos. De hecho, el conflicto contribuye a la salud de organizaciones, lugares de trabajo y comunidad. En el ambiente de intereses competitivos y diversidad de necesidades que vivimos hoy en día, muchos líderes necesitan
habilidades adicionales para enfrentarse al conflicto de modo constructivo.
El clima de competencia que vivimos incrementa la tensión y reduce la energía disponible para trabajar en la misión, metas y objetivos de una organización. Las tensiones y los conflictos tienden a construirse en un clima de limitaciones, con expectativas no realistas y recursos
inadecuados, por ejemplo, el síndrome de "hacer más con menos". Los conflictos y su desarrollo son inevitables; lo importante es cómo lidiamos con ellos. Las diferencias culturales juegan un papel muy
importante en este aspecto. Los valores personales y culturales tienen un impacto tanto en la percepción de conflictos como en los métodos
usados para resolverlos. Ciertas técnicas no siempre funcionan ni
tampoco funcionan en todas las culturas. No todos los conflictos pueden ser resueltos.
El desafío es construir un sistema de control de inundaciones. El reto que representa la creciente "inundación de conflictos" es el de crear un
ejemplo, la manera en que manejamos nuestros recursos hidráulicos por medio de diques, pantanos y esclusas hará que logremos el equilibrio necesario para la vida. Lo mismo ocurre con el manejo de los conflictos, para conseguir encausarlos hay que lograr un equilibrio entre fuerzas opuestas e intereses enfrentados.
Una respuesta constructiva frente a la creciente cantidad de conflictos ha sido abogar por y para practicar procesos de resolución de conflictos tales como la negociación, la mediación o el arbitraje. Sin embargo, a menudo no basta un procedimiento para solucionar una disputa; se requiere un conjunto integrado de procedimientos.
Si la negociación no funciona al principio, se puede recurrir a la
mediación, y así sucesivamente, poniendo en marcha un conjunto de procedimientos que puedan manejar no sólo los conflictos aislados sino también el cúmulo de disputas que surgen en cualquiera de los niveles sociales en que nos movemos (individuo - grupo - organización -
sociedad) o entre cada uno de ellos. Dicho de otro modo, adoptar un enfoque sistémico en la solución y enfrentamiento de los conflictos. El objetivo del diseño de sistemas es ofrecer a las partes la mayor
cantidad posible de alternativas de ayuda para encontrar la mejor manera de resolver su disputa en beneficio mutuo y, si es posible, al menor coste de tiempo, dinero y desgaste en las relaciones. Algo interesante es que el diseñador es a la vez consultor y mediador, ayudando a las partes a diseñar su propio sistema, el que funcione mejor para ellos. El diseño de sistema de disputa no puede ser impuesto si se quiere que tenga éxito, lo ideal es que su necesidad surja de las partes mismas, con frecuencia no siempre con la ayuda de un profesional en la resolución de conflictos. Es necesario que de cada conflicto sucesivo se aprenda y se pongan en funcionamiento prácticas preventivas que impidan disputas innecesarias o que permitan evitar una amplificación de éstas.
Una mención especial se ha de hacer a los profesionales (abogados, psicólogos, economistas, políticos, diplomáticos, gerentes, consultores, administradores, profesores, personal de recursos humanos, etc.) que desde todos los ámbitos contribuyen al desarrollo y diseño de sistemas de abordaje de conflictos, buscando métodos más creativos y mejores, así como procedimientos para sacar a la luz y canalizar los conflictos en forma constructiva: éstas son las esclusas y los canales para el manejo efectivo de los conflictos.
Estos profesionales han de tener una experiencia directa y algún nivel de formación en el abordaje sistemático de conflictos, en donde lo más importante no será la mecánica de resolución de uno o de un conjunto de casos, sino el "cuadro general" del abordaje efectivo del conflicto en cada uno de sus ámbitos, para lograr una comprensión más profunda de la naturaleza (historia, contexto y especificidad) del conflicto, así como el proceso para su aceptación y manejo efectivo por medio del análisis, diseño, creación, mejora y evaluación sistemática.
1.1 Teorías sobre el origen y causas de los conflictos
Existen diferentes teorías que intentan explicar los conflictos, entre las que se pueden señalar las siguientes:
a. - Teoría Realista del Conflicto
Según la Teoría Realista del Conflicto Social Sherif (1961), el conflicto surge cuando los grupos compiten por acaparar recursos materiales escasos. Es así que gran parte de los conflictos internacionales e interétnicos responden a la lucha por aceptar recursos reales como tierras, empleados o riquezas naturales de diversa índole (agua, minerales, petróleo etc.).
- La resolución de esta clase de conflictos puede facilitarse mediante:
- Una distribución más equitativa de los recursos.
- Aumentando la producción de bienes materiales.
- La aceptación por parte de los grupos afectados de un menor nivel de recursos.
Sin embargo, cuando el conflicto responde a la competitividad
establecida por el control de recursos no materiales o bienes simbólicos y sociales (respeto, auto estima), quizás su resolución sea aún más difícil.
b.- Teoría estructural del conflicto
Considera que los individuos y grupos situados en las mismas posiciones socio-estructurales comparten los mismos intereses (seguridad, control
de recursos materiales o poder). Las razones por las cuales el individuo comparte los intereses de su grupo son básicamente dos:
El destino del individuo se encuentra ligado a la suerte del grupo. Compartir una misma posición social crea percepciones y actitudes
comunes entre el individuo y su grupo, lo que a su vez determina el tipo de acción emprendida.
Una variante de esta teoría es la de vínculos cruzados, que intenta resaltar de qué forma la fuerza y la configuración de los lazos
económicos, sociales, políticos y afectivos entre los miembros de una sociedad influyen en el origen y en la expansión de los conflictos, facilitando o no su resolución pacífica.
Así se pueden encontrar dos situaciones diferentes:
Los distintos roles sociales desempeñados por el individuo se refuerzan entre sí (Estructura social reforzante o cerrada). Las distintas afiliaciones de un individuo compiten entre sí
(Estructura social de vínculos cruzados).
En una sociedad con una estructura social reforzante el conflicto es expansivo y de difícil solución; ello es así por distintas razones:
- En este tipo de sociedad es más fácil movilizar gente.
- Los intereses individuales derivan de la suerte del grupo.
Por el contrario, la existencia de múltiples vínculos cruzados o
compartidos entre los individuos limita la gravedad del conflicto, dado que los individuos de una comunidad compartirán lazos e intereses comunes con otra comunidad.
No obstante, aunque los vínculos cruzados pueden limitar la expansión del conflicto dentro de una comunidad, éstos mismos pueden ocasionar una rápida y exitosa movilización contra elementos extraños (conflicto externo). En este sentido, los grupos que mantienen poderosos vínculos
cruzados desarrollan con más facilidad una fuerte identidad social, y, en consecuencia, un mayor grado de etnocentrismo cultural que aquellos otros grupos afectados por vínculos reforzantes.
Entre los vínculos cruzados que más pueden afectar al desarrollo de un conflicto podemos destacar: el parentesco, la edad, la religión, así como los derivados del matrimonio, de la residencia, de la fuerza de los grupos locales de poder y de los intercambios económicos. Cada uno de estos vínculos puede desempeñar un papel distinto tanto en el conflicto interno como externo.
Otra teoría socioestructural del conflicto es la de la complejidad, en la que se hacen depender las características del conflicto del grado de organización política, socioeconómica y militar alcanzado por una determinada sociedad. Así, por lo que respecta a la complejidad
socioeconómica, algunos autores marxistas, entre los que se encuentra Leacok (1982) consideran que la ausencia de propiedad privada, de acceso diferencial a los recursos y de control de un grupo de población sobre otro, inhibe la posibilidad de que surja un conflicto social interno. La complejidad socioeconómica se asocia, por tanto, al desarrollo del conflicto.
En contra de esta tesis, cabría objetar, sin embargo, que el aumento de la complejidad socioeconómica va parejo al desarrollo de la coordinación y del control político, lo que a su vez limita o canaliza el conflicto a fin de mantener un orden social estable que garantice a quienes poseen las riquezas su conservación Fried (1967). Del mismo modo, los sistemas complejos cuentan con mayores posibilidades para distribuir los
beneficios entre sus miembros, quienes son recompensados por el mantenimiento del orden social establecido, Bates (1983).
La influencia de la complejidad socioeconómica sobre el conflicto externo parece, por el contrario, más directa. Así, parece ser que los grupos que han salido victoriosos de un conflicto externo son los que poseen, al mismo tiempo, una mayor complejidad socioeconómica interna. El papel de la complejidad política sobre el desarrollo del conflicto ha merecido, sin embargo, una mayor atención. Son, especialmente, los sistemas
políticos centralizados (autoritarios), los que reproducen una mayor conflictividad, siendo a la vez más vulnerables a las agresiones de enemigos internos y externos.
Para algunos autores existe una relación directa entre el grado de complejidad política y el grado de desarrollo de conflictos violentos; si bien es cierto que no hay completa certeza de los factores que
intervienen en esta correlación. En este sentido hay quien opina que el aumento de la complejidad política conlleva al incremento de la
desigualdad en la distribución de los recursos, lo que origina, en consecuencia, el conflicto. Esta es la tesis defendida por Fried (1967) quien, desde la teoría marxista, considera que el desarrollo de la riqueza y de la estratificación social origina la necesidad de que un militar proteja los intereses privilegiados contra depredadores internos y externos.
Un último factor asociado tanto a la complejidad socioeconómica como política es el de la complejidad militar. En este sentido Otterbein (1970) observó que "las sociedades más militarizadas tenían un alto índice de muertes violentas y entraban en guerra con más frecuencia".
c.- Teoría del aprendizaje social y teoría psicodinámica
Entre las explicaciones psicoculturales de la conducta conflictiva
destacan la Teoría Psicodinámica y la Teoría del Aprendizaje Social. Por otra parte, tenemos los mecanismos psicodinámicos útiles para entender la conducta conflictiva. Ellos son:
Adhesión: hace referencia a las formas a través de las cuales el individuo establece o no vínculos sociales.
Identificación: hace referencia, por su parte, al proceso mediante el cual se establecen lazos con un determinado objeto.
Represión: consiste, sin embargo, en el enmascaramiento de aquellos impulsos demasiado atemorizantes como para ser mantenidos en el ámbito consciente.
Externalización y Proyección: eliminan auto-imágenes
desagradables, estados sentimentales, pensamientos e impulsos que no pueden ser integrados en la imagen del yo y que son atribuidos, por lo tanto, al mundo exterior.
Apoyándose en la teoría psicodinámica de Melanie Klien, Fornari concibe el conflicto como resultado de la proyección hacia el exterior de las
fantasías persecutorias y como una reacción defensiva contra los miedos internos. Las raíces psicológicas de este proceso se encuentran en la pérdida de objetos queridos, circunstancias que pueden ser terroríficas cuando va acompañado de profundos sentimientos de culpabilidad y auto culpabilidad. Entonces es cuando el individuo reacciona defensivamente ante este estado de terror interno, identificándose fuertemente con su endogrupo y proyectando los sentimientos hostiles de culpabilidad sobre extraños, a quienes, inconscientemente, culpa de la pérdida original. En este sentido, según Fornari (1975), las culturas más agresivas deben inducir altos niveles de culpabilidad, de hostilidad proyectada al exterior y de violencia.
Así pues, una socialización rigurosa dificulta a lo largo de la vida el desarrollo normalizado de lazos sociales, siendo probable que ello se asocie a la existencia de bajos niveles de confianza en los demás y a un exagerado énfasis en las adhesiones sociales y políticas como
mecanismo compensatorio. La dura experiencia física y emocional produce poderosos sentimientos de culpabilidad y ansiedad que luego serán reprimidos o externalizados, así como proyectados sobre otros. Volkan (1986), Fornari (1975) estiman que los individuos y grupos
identificados con dichas representaciones negativas pueden convertirse, fácilmente, en objetos de agresión social aprobados.
Durbin y Bolwby (1939) consideran que el mecanismo clave es la
identificación con el estado como consecuencia de la represión individual de sentimientos privados: "La guerra es un producto de la agresividad trasformada de los individuos". Otro proceso que para Anna Freud (1937) interviene es el de la "identificación con el agresor".
En consecuencia, las prácticas educativas y de socialización que traten de prevenir la conducta agresiva y el conflicto en general han de incidir en lo siguiente:
Las manifestaciones de afecto abiertas hacia los niños, el énfasis en valores tales como la confianza, la honestidad, la generosidad y unos lazos más íntimos entre padres e hijos, son prácticas que estimulan a los individuos a desarrollar las habilidades sociales necesarias para resolver conflictos sin recurrir a la violencia. En este sentido, Montagu (1978), tras analizar las pautas de conflicto existente en siete sociedades de pequeña dimensión, llegó a la conclusión de que los bajos niveles de conflictividad detectados se debían a que los niños tenían múltiples tutores afectuosos, quienes mantenían, además, una continua vigilancia; la diferenciación de género y la tensión sexual eran bajas; el compartir con los demás era socialmente muy valorado. Estas sociedades carecían de modelos de personas hiperagresivas y, por último, las imágenes internas de los demás solían ser de apoyo, de confianza, de cooperación y de ayuda.
d.- Teoría de la privación relativa
Esta teoría descansa en las siguientes premisas:
- Se trata de un sentimiento de injusticia o de frustración; si dicho
sentimiento no es un simple reflejo de las condiciones de vida objetivas de quien lo desarrolla, sino que depende de ciertas comparaciones sociales. Este sentimiento predispone a los individuos a la rebelión.
- Sugiere que "para que la gente se rebele y proteste no es necesario que se encuentre objetivamente privada o desprovista, sino que basta con que se sienta como tal". Ello ocurre tras comparar su situación actual con su propia situación en el pasado o al compararse con otra persona, grupo, organización, estado, etc.
Tipos de privación relativa:
Privación relativa intrapersonal. Privación relativa interpersonal.
Privación relativa intragrupal. Privación relativa doble.
Privación relativa de los demás.
La privación relativa ha suscitado un gran número de investigaciones. Se trata, pues, de un concepto de gran importancia a la hora de explicar por qué los individuos adoptan o no comportamientos cuya finalidad básica es provocar cambios sociales.
Se ha demostrado que no todos los tipos de privación relativa están directamente ligados a la acción social. Así, parece evidente que la privación relativa intra e interpersonal engendra conductas dirigidas a mejorar la situación del individuo, pero no la del grupo de pertenencia. Sin embargo, parece ser que la privación relativa interpersonal juega un rol indirecto en la acción colectiva ya que se trata, de alguna manera, de un primer paso hacia el cambio. Es decir, si un individuo consigue
mejorar su suerte por sí solo es probable que examine con mayor atención la situación de su grupo. Si se percata que el resto de los miembros de su grupo comparte su misma situación, esto podría conducirle a experimentar la privación relativa intergrupal y provocar conductas de reivindicación colectiva.
Sí parece clara, por otra parte, la relación entre la privación relativa intergrupal y las conductas reivindicativas, independientemente del tipo de privación relativa interpersonal experimentada por los miembros del grupo. De modo que, cuanto más insatisfecho esté un individuo con la situación de su endogrupo más se inclinará a promover el cambio social. Sin embargo, es preciso averiguar con mayor detalle la cantidad de desigualdad necesaria para suscitar los sentimientos de privación relativa intergrupal en diferentes situaciones o el tipo de conductas reivindicativas que están asociadas o no a la privación relativa intergrupal.
Otro aspecto a considerar dentro de las causas psicosociales en el origen de los conflictos se encuentra en "la competitividad entre los
grupos". Generalmente, los grupos son más competitivos que lo individual; y ello es así por las siguientes razones:
- La obtención de una identidad social positiva es el resultado de un proceso de comparación social, establecida por el individuo entre su endogrupo y otros ajenos a él.
- En una situación, el grupo demanda de sus miembros lealtad, reciprocidad.
- El grupo tiende a explotar a los exogrupos por su propio beneficio.
Una frase que ilustra esta mayor competitividad de los grupos proviene de uno de los líderes de las facciones enfrentadas en el Líbano, quien dijo en cierta ocasión: "Cuando nosotros tratamos individualmente, podemos ser civilizados (...), pero cuando nos relacionamos en grupo, somos como tribus salvajes en la Edad Media".
En situaciones competitivas a ultranza los grupos pueden llegar, incluso, a ceder sus beneficios con el objetivo de dominar a sus rivales. Eso fue lo único que demostró Brewer (1979) en un experimento de laboratorio, cuando ofreció a los sujetos estudiantes la posibilidad de elegir entre dos opciones:
La opción A concedía a cada grupo 15 puntos. Si se elegía esta
opción, el grupo conseguía una cantidad máxima absoluta y ello denotaba que el grupo se preocupaba por obtener lo mejor para sí mismo, con independencia de lo que consiguieran los demás.
La opción B concedía 12 puntos al endogrupo, aunque, a cambio,
el exogrupo solo recibía 9 puntos. Si se elegía otra opción, el grupo obtendría un menor beneficio pero lograría ventajas sobre el
exogrupo.
Los resultados pusieron de manifiesto que los sujetos solían elegir la opción B, demostrando de este modo que, superar a los demás a veces es más importante que obtener mayores beneficios.
1. En algunos contextos, los grupos suelen valorar más el respeto que la riqueza. Así, la lucha que suele establecerse entre las grandes
compañías comerciales para llegar a ser el Número Uno en ventas o puede conllevar a la pérdida de ganancias si se trata de conseguir este objetivo a precios excesivamente rebajados. Del mismo modo, las
naciones emprenden guerras aún sabiendo que tanto la victoria como la derrota representará un enorme costo en vidas humanas, pérdidas
económicas y devastación ecológica. Ello pone de manifiesto que cuando la lucha por la riqueza se transforma en lucha por el respeto, triunfar es el único objetivo.
2. En situaciones de conflicto, los grupos suelen cerrar filas. Bajo dicha circunstancia los grupos exigen lealtad, solidaridad y adhesión estricta a las normas grupales. Esta estricta disciplina grupal no permitirá ningún tipo de interacción o empatía con el endogrupo, y hará casi inevitable un conflicto ulterior. Asimismo, esta mayor cohesión intragrupal asociada a la situación de conflicto suele ser aprovechada por los líderes del grupo para favorecer su posición de poder. Ello fue lo que demostraron Robbie y Bekkers (1978), cuando simularon un conflicto entre trabajadores y patronal en su laboratorio de la Universidad de Utrecht.
Algunos de los sujetos desempeñaban el papel de un líder sindical inestable, que podría ser separado de sus funciones en cualquier
momento de las negociaciones, mientras que otros sujetos ocupaban una posición más estable (sólo el voto negativo por unanimidad les podría privar de la misma). Pues bien, los resultados pusieron de manifiesto que los líderes inestables se mostraron mucho más competitivos durante sus negociaciones con la gerencia, ya que de este modo, fortalecían su posición ante el grupo.
Estos resultados son acordes con lo que viene ocurriendo a lo largo de la historia. Así, una larga lista de líderes han conducido a sus naciones a la guerra, cuando se han visto amenazados por otros políticos rivales, por problemas económicos o por la reducción de su prestigio.
La gente espera que la situación grupal sea mucho más competitiva, y reacciona en consecuencia. Las personas suelen desarrollar la
expectativa de que en situaciones grupales la conducta ha de ser mucho más competitiva. De este modo, las expectativas acabarán generando la conducta que las confirma. Los grupos suelen apoyar socialmente la competitividad. En un grupo competir, incluso, explotar a los exogrupos, puede ser racionalizado como forma de lealtad grupal.
1.1.1 Definición de conflicto
Es una relación que puede establecerse entre dos o más partes en la que se procura la obtención de objetivos que son, pueden ser o parecen ser, para algunas de ellas, incompatibles.
Algunas definiciones son:
"Percibida divergencia de intereses". (Highton y Alvarez) 1996. "Creencia de que las aspiraciones corrientes de las partes no
pueden lograrse simultáneamente". (Highton y Alvarez) 1996. "Fenómeno normal -no necesariamente negativo- que posee
potencialidades positivas y que puede servir incluso para fortalecer ciertas relaciones del sujeto".
"Fenómeno que puede tener lugar entre individuos, grupos y naciones y que es inherente a la naturaleza humana".
"Situación que implica divergencia de intereses en relación con una misma situación o el convencimiento de que los objetivos de las partes no pueden ser obtenidos simultáneamente".(Pruitt y Rubin) 1984.
"Forma general, relación de incompatibilidad o de mutua exclusión entre dos o más elementos de un conjunto". (Maliandi, Ricardo) 1984.
"El conflicto surge cuando dos o más grupos compiten entre sí por acaparar recursos materiales y/o recompensas sociales (respeto y estima)". (Maliandi, Ricardo) 1984.
"Un proceso interaccional, que como tal nace, crece y se desarrolla puede a veces transformarse, desaparecer y/o disolverse u otras
veces permanecer estacionario. Que se construye recíprocamente entre dos o más partes, entendiendo por partes a personas, grupos grandes o pequeños, en cualquier combinación. En el que
predominan las interacciones antagónicas sobre las cooperativas. Algunas veces el antagonismo llega a la agresión mutua. Donde las personas que intervienen lo hacen como seres totales con sus acciones, pensamientos, afectos y discursos, (Suárez, Marines) 1976.
"El conflicto organizacional consiste en el desacuerdo entre los miembros acerca de los medios de la organización, los fines o ambos". (Hage) 1980.
"El conflicto es un proceso interactivo que como cualquier otro, incluye las percepciones, emociones, conductas y resultados de las partes intervinientes". (Thomas), 1976.
"Una situación en la que unos actores o bien persiguen metas diferentes, definen valores contradictorios, tienen intereses opuestos o distintos, o bien persiguen simultáneamente y
competitivamente la misma meta. En cada situación, la influencia sobre el otro, o el control total de la conducta del otro son, o bien la meta perseguida, o bien el medio escogidos para alcanzar la
meta". Touzard (1981).
Para terminar esta relación de definiciones, es necesario resaltar algunos elementos considerados como constitutivos de los conflictos, sin los cuales sería imposible identificarle:
1. Dos o más participantes individuales y colectivos. (Thomas, 1976). Así podríamos hablar de conflicto en los diferentes niveles: internacional, intergrupal, interpersonal, intranacional, intragrupal, intrapersonal,
(intrapsíquico o intraindividual).
2. Han de existir actividades incompatibles, pudiendo consistir esta incompatibilidad en "prevenir, obstruir, interferir, perjudicar, o de
algún modo hacer menos probable o menos efectiva" la acción de
unos a través del otro. Esta incompatibilidad subjetiva se expresa en las metas, valores, posiciones potenciales, medios,
3. La competición produce conflicto, pero no todos los casos de conflicto reflejan una competición. (Deutsch), 1981. La oposición de
metas no es condición necesaria para el conflicto, resulta conveniente
hacer intervenir directa o indirecta el Poder. Si la búsqueda de poder es una condición indispensable para la consecución de la meta, estamos ante un conflicto. Esta búsqueda se manifiesta en la posibilidad de influencia de un actor sobre la conducta del otro. En caso contrario, se trata de competición. El paso de la competición se acompaña, en general, de un incremento de la motivación de los protagonistas.
4. La inexistencia de reglas o normas formales: en el ámbito de las confrontaciones deportivas, p. ej. Suelen existir reglas muy estrictas que regulan el comportamiento de los contendientes para evitar caer en el conflicto. Cuando no existe convenciones para controlar el
comportamiento instrumental en una situación competitiva, hay conflicto.
Algunos mensajes claves a destacar sobre el conflicto son:
El conflicto no es ni bueno ni malo. El conflicto es inevitable.
El conflicto no tiene que resultar en ganadores y perdedores. En el conflicto ambas partes tienden a creer que su opinión es
cierta.
Con frecuencia, ambas partes se ven a sí mismas como víctimas inocentes que representan la verdad y la justicia.
Con frecuencia, ambas partes perciben todos los actos destructivos llevados a cabo por otros totalmente distintos a actos idénticos llevados a cabo por ellos mismos o por los que están a su lado. Hasta aquí hemos hablado del conflicto como de un referente que abarca situaciones distintas. Así, lo mismo podemos hablar de conflicto a sus diferentes niveles. No queremos decir que todos los conflictos sean equivalentes sino que es provechoso considerarlos en los mismos términos.
Hablar de conflicto implica no solamente definirlo, gestionarlo, analizar
su dinámica, clasificación, modelos de análisis, estrategias y
tácticas para su solución. Todos estos elementos solo adquieren valor y
relevancia en una situación concreta.
1.2 Clases o tipos de conflictos
Siguiendo esta lógica, los conflictos pueden presentarse, bien en el nivel social, bien en el nivel individual, pero siempre que existan desacuerdos de carácter socio-estructual o institucional, o siempre que surjan
antagonismos emocionales entre las partes implicadas. Además, según el ámbito o el nivel en que se sitúen, éstos pueden adoptar un carácter específico influyendo de manera determinante en los resultados
previstos. (Thomas, 1992).
1.2.1 Dependiendo del nivel en el que se produce
Los conflictos se pueden clasificar según los criterios siguientes:
En el nivel individual los conflictos que podrían originarse son básicamente de carácter emocional, y pueden situarse tanto dentro del propio individuo (intraindividuales) como entre dos o más
individuos (interindividuales). Fundamentalmente, este tipo de situaciones se debe a problemas intrapsíquicos del trabajador o a sentimientos de ira, disgusto, desconfianza o temor.
El conflicto a nivel intraindividual se origina cuando la persona persigue objetivos divergentes con los de la organización o no sabe qué actividad debe realizar en ella. También puede darse cuando exigencias de trabajo se oponen a otras o cuando la persona debe hacer más de lo que es capaz de realizar. Estas situaciones en el contexto laboral son las que dan origen al denominado <conflicto de rol>.
El conflicto de nivel interindividual, por el contrario, puede producirse entre individuos de una misma organización y, generalmente, se debe a diferencias de personalidad o de presiones referidas a los diferentes roles que desempeñan los individuos en el interior de la misma. El conflicto interindividual más común en el ámbito organizativo es el que suele suscitarse entre el trabajador y su jefe inmediato.
En el nivel grupal los conflictos se producen por desacuerdos en relación con metas de grupos, ya sea políticas, de procedimientos, distribución y concesión de recursos o recompensas. Suelen
ubicarse entre el individuo y el grupo al que pertenece o también entre grupos dentro de una misma organización.
El conflicto a nivel intragrupal se origina cuando individuos y grupos desarrollan procesos interactivos para llevar a cabo los objetivos y metas previstas por la organización o el propio grupo. Frecuentemente, este tipo de conflictos se relaciona con la manera en que las personas afrontan de conformidad las presiones que les impone su grupo de pertenencia en la organización.
El conflicto a nivel intergrupal, sin embargo, es aquel que sólo se produce entre grupos dentro de una misma organización y proviene en muchas ocasiones de las diferencias de perspectivas o
enfrentamientos relativos a estatutos, objetivos o metas que deben alcanzar entre los distintos departamentos que la integran. Este tipo de conflicto suele ser común entre dos o más departamentos ubicados en un mismo nivel de la estructura organizativa, como por ejemplo, entre los departamentos de producción, ventas y
personal, o entre la línea y el staff.
Los conflictos a nivel interorganizacional son los ocasionados por razones estructurales o de configuración, tales como: la
centralización, la organización personalizada, los problemas de discrecionalidad profesional, la burocracia administrativa o la cultura empresarial dominante entre dos.
1.2.2 Dependiendo de la forma en que se presenta
Latente. El conflicto no se ha declarado y se encuentra oculto por
las partes implicadas pero se comienzan a notar unos
escalamientos en donde se aprecia, entre otros, un incremento de número y magnitud de los temas objetivos de disputa, una
disminución de la confianza mutua, la utilización de tácticas coercitivas y la polarización de las demandas u objetivos que se persiguen. También es aquel que debiendo ocurrir no ocurre
porque ha sido reprimido, desplazado, mal atribuido o ha dejado de existir psicológicamente.
Ejemplo de indicadores de estos conflictos en el ámbito empresarial son: baja productividad, rotación de personal, ausentismo, insatisfacción laboral, etc. Cuando las acciones colectivas adquieren un nivel determinado de magnitud, las individuales toman un carácter de representación colectiva; el conflicto latente deja de ser tal para convertirse en manifiesto, pudiendo a veces ser difícil determinar y prever tal tránsito.
Manifiesto. En este tipo de conflicto existe un reconocimiento
explícito por parte de los involucrados en la controversia de una incompatibilidad en cuanto a valores, metas, medios, objetivos o intereses que están en juego. Ignorar la existencia de un conflicto latente y aceptar "que no tenemos ningún conflicto" es caer en un peligro claro de ineficacia. De hecho, un aspecto importante es la distinción conceptual del conflicto latente y manifiesto, para poder predecirlo y gestionar la ocurrencia de situaciones que
potencialmente pueden acarrear daños irreparables.
Falso conflicto (seudo conflicto). Es aquel conflicto que no tiene
ninguna base objetiva. Supone siempre una distorsión de la percepción o una mala comprensión.
Conflicto contingente. Se funda en una determinada
estructuración de los elementos o circunstancias. Estas se podrían reorganizar, con lo que desaparecería el conflicto, pero las partes en litigio no conocen la alternativa.
Conflicto no atribuido. Aquí hay un error en la identificación del
contendiente debido normalmente a que se yerra el verdadero tema objeto del conflicto.
Conflicto fuera de lugar. Los contendientes discuten sobre un
tema que es un sucedáneo del verdadero.
Conflicto verídico. Es aquel conflicto que existe objetivamente y
es percibido con precisión.
A modo de conclusión, el conflicto latente está en la base del conflicto manifiesto, discurriendo hacia una de las estrategias, y las vías de solución
partes de la imposibilidad de "vencer" e imponer sus intereses.
1.2.3 Dependiendo del ámbito en el que se dan
Los conflictos se producen en casi todos los ámbitos de la vida, por razones obvias solo citaremos los que más están relacionados con el entorno de la empresa:
Ámbito laboral. En el campo de las relaciones laborales pueden
dividirse, por un lado, en individuales y colectivos y, por el otro, en derecho o de intereses. Frente a su aparición se adoptarán
diferentes formas de solución: la fuerza, la negociación, la
mediación, el arbitraje, la combinación de mediación y arbitraje y otras combinaciones entre los mecanismos posibles. Este se caracteriza por:
- Las partes legitimadas participan directamente en el proceso de producción de bienes como jefe - subordinado, empleado - empleador, bien como trabajador, grupo, sección, departamento, etc.
- La relación entre las partes es original y principalmente laboral.
- El objeto percibido del conflicto está directamente vinculado con tal relación.
- A través del conflicto se persigue principal y directamente un objetivo que afecta a esa relación, ya sea en la forma y contenido, ya en el contexto y contraprestaciones.
Conflicto colectivo. En derecho del trabajo, el que reconoce su
origen en un interés cualitativamente colectivo. Puede ser de derecho o de intereses, cuando se enfrentan uno o varios
empleadores y un grupo de trabajadores como tal. Su solución en el campo de las relaciones laborales consiste en un esfuerzo de ingeniería social tendiente a evitar el conflicto salvaje y las
consecuencias desfavorables que, para ambas partes, genera el desarrollo de una contienda colectiva.
Conflicto de derecho. En el ámbito laboral, cuando se encuentran
entender que no han sido tratados de acuerdo a lo previsto en los convenios colectivos, en su propio contrato de trabajo o en las leyes y convenios laborales.
Conflicto individual. En el campo laboral. Es aquel que alude al
interés propio del afectado. Puede ser plurindividual cuando afecta a más de una persona o cuando sus consecuencias repercuten en muchos individuos.
Para finalizar este apartado sería conveniente hacer énfasis en que dada la variedad de situaciones en las que el conflicto se expresa y desarrolla, considerando la complejidad de las mismas, el análisis del conflicto y su resolución deberán realizarse bajo un marco global e integrador, capaz de articular, comprender las múltiples percepciones y/o cogniciones que están implicados en los procesos de interacción social que tienen lugar en los diversos entornos en donde los individuos se mueven y actúan (CULTURAS).
En definitiva, ha de subrayarse la importancia que en cada una de estas situaciones tienen los distintos procesos y estructuras cognoscitivas que intervienen.
1.3 Formas de expresión de conflicto
Las formas de expresión que un conflicto puede adoptar son tan
variables como las situaciones en las que puede ocurrir. Si consideramos el caso de las organizaciones empresariales vemos que
lashuelgas constituyen la más fácilmente identificable y más espectacular forma de expresión. Entre otras formas de expresión podemos señalar la falta de cooperación, trabajo a ritmo lento,
cumplimiento estricto de las normas, eliminación de ciertos
privilegios, hacer uso de ciertas prerrogativas, lock-out, rotación, ausentismo, accidentabilidad, etc. Muchas de estas formas de
conducta suelen considerarse como formas desorganizadas de expresión del conflicto.
Otras formas de expresión del conflicto no menos importantes y costosas que las anteriores son ciertas manifestaciones de resistencia
empresa, retrasos, evasión de responsabilidades, tácticas dilatorias, alteraciones psicosomáticas, visitas a la enfermería, disputas
territoriales, interferencias interdepartamentales, supervisión autocrática, hiperconformismo, rivalidad entre turnos, grupo o secciones; quejas más o menos formales, etc.
Cada una de estas formas de expresión de conflicto tiene causas concretas y específicas, de tal modo que existe una especie de
determinismo: a tal causa corresponde tal efecto y si existe tal forma
de expresión del conflicto entonces está teniendo lugar tal causa.
Así, si aceptamos de antemano el principio de causalidad múltiple, también lo hacemos con el principio de la funcionalidad múltiple de la
expresión del conflicto, es decir una misma causa puede dar lugar a
conductas muy distintas y una misma conducta puede tener distintos orígenes y servir a fines diversos.
Por otra parte cabe mencionar la existencia de un conjunto de factores
contingentes que modulan, transforman o desaceleran, potencian o
mitigan la misma dinámica interna de la situación conflictual. Algunos de estos factores son de carácter procesal y otros de carácter estructural, tales como: grados de sindicación, poder de las centrales sindicales,
tasa de desempleo, activismo político, coyuntura económica intraempresarial y general, delegados sindicales.
Estas distintas formas de expresión de conducta tienen entre sí un cierto valor sustitutivo y el hecho de que adopte una forma concreta, y no otra, depende de una serie de características propias de cada situación. De esta forma, por ejemplo, para que tenga lugar una conducta colectiva de protesta se requiere una organización mínima capaz de coordinar la respuesta colectiva.
1.4 Fuentes o causas de los conflictos
Los conflictos tienen varias fuentes como: bienes materiales, principios, territorio, comunicación, políticas, procesos y/o personalidades. Podemos clasificarlos como conflictos instrumentales, conflictos de interés y
Los conflictos instrumentales involucran metas, medios,
procedimientos y estructuras.
Los conflictos de interés involucran la distribución de los medios
como el dinero, tiempo, personal y espacio, o involucran factores que son importantes para la distribución de estos medios como importancia, propiedad, competencia y experiencia.
Los conflictos personales se refieren a cuestiones de identidad e
imagen propia, aspectos importantes en relaciones. Los conflictos de relación se pueden enfocar en la lealtad, abuso de confianza, falta de respeto o traición a la amistad.
Es importante definir la fuente del conflicto antes de decidir cómo resolverlo. No siempre es fácil resolverlo. Las partes pueden sabotear esfuerzos y hacer que el conflicto se magnifique. Un paso importante es analizar el conflicto antes de decidir la estrategia para resolverlo.
Además de las fuentes mencionadas, sería conveniente destacar
algunas de las causas de los conflictos tomando como ejemplo el entorno empresarial:
a.- Las que tienen su origen en la propia organización:
La política directiva.
La clase de organización. El tipo de trabajo.
La retribución.
Inseguridad en la continuidad del trabajo. Inadecuada comunicación o falta de ella. Falta de políticas de promoción.
b.- Las que tienen su origen en el exterior:
Inclinaciones políticas. Idiosincrasia del entorno.
c.- Otras causas
Presiones de corto plazo contra metas a largo plazo. Diferencia de percepciones, valores o normas culturales. Jurisdicciones ambiguas, faltas de claridad, competencia por
recursos limitados.
Necesidades como poder, estatus, ego, reconocimiento y valor propio.
Actitudes parroquiales y regionales.
Cambio, quienes no quieren deshacerse de lo antiguo, otros moviéndose muy rápido.
d.- Apuntes o elementos a tener en consideración sobre las fuentes del conflicto:
No todo conflicto conduce a actitudes agresivas, pero puede haber auto-agresión si no se pueden expresar las agresiones hacia
afuera. La teoría realista del conflicto basa las necesidades de autodefensa en la escasez inevitable de recursos disponibles, que obligarían a la parte a competir entre sí por su obtención. Si en cambio se percibe un marco de abundancia, los conflictos se encausan más fácilmente hacia la cooperación.
Un tema es el de los conflictos interpersonales dentro de la organización. Esta es una situación que se da entre dos o más personas, que son mutuamente dependientes dada la tarea que les ha sido confiada y que tiene para con el otro, conductas
fuertemente emocionales y críticas, afectando de este modo la moral y el trabajo dentro de la organización.
Existen diversas fuentes de posibles conflictos cuando se está por llevar a cabo un proyecto. Es preferible que estos se prevean y que se llegue a un consenso en cómo se van a manejar. Ej:
Alcance del trabajo
El conflicto puede producirse por diferencia de opinión sobre cómo se debe hacer el trabajo, cuánto trabajo se debe hacer o con qué nivel de calidad se debe hacer el trabajo.
Ejemplos de tipos de conflicto
1. En un proyecto para desarrollar el trabajo de resolución de conflictos en equipos de trabajo, algunos miembros del equipo pensaban que se debía obtener información por medio de libros asociados al tema, mientras que otros opinaban que debían utilizarse datos recogidos en varias fuentes (Internet, casos, bibliografía, etc.). Este es un conflicto
técnico del trabajo.
2. Uno de los integrantes de equipo pensaba que era suficiente tomar un solo método de resolución de conflictos y aplicarlo a varios casos,
mientras que otro sugería tomar varios métodos y aplicarlos a un caso puntual. Este es un conflicto sobre cuánto trabajo se debe incluir. 3. Algunos miembros del equipo opinaban que no era muy importante la presentación del trabajo ya que la importancia radicaba en el contenido del mismo. Otros por su parte pensaban que la presentación era un buen complemento del trabajo. Este es un conflicto sobre el nivel de calidad
del trabajo.
4. Asignaciones de recursos. Se pueden presentar conflictos con
relación a las personas asignadas a trabajar en labores específicas sobre la cantidad de recursos asignados a ciertas tareas. Por ejemplo, la
persona asignada a la tarea de buscar información sobre la mediación prefería investigar el tema de la negociación, ya que le iba a resultar más útil para su ámbito laboral.
5. Programa. El conflicto puede ser el resultado de diferencias de opinión sobre el orden en que se debe hacer el trabajo o sobre la duración del mismo. Cuando algunas personas pretendían realizar el trabajo con una semana de anticipación, otros dijeron: "No vamos a llegar. Empecemos cuanto antes".
6. Costo. Con frecuencia surge el conflicto sobre cuánto debe costar el trabajo.
7. Prioridades. Es probable que se produzca un conflicto cuando las personas se asignen a trabajar en varios proyectos al mismo tiempo o cuando varias personas necesiten utilizar al mismo tiempo un recurso limitado. Por ejemplo, todos los integrantes del equipo tienen varias actividades, a la vez que parciales de otras materias en la misma semana de planeación y desarrollo del trabajo: ¿Cuál es la prioridad? ¿Realizar el trabajo o estudiar para los parciales?
8. Temas Organizacionales. Diversos temas organizacionales pueden ocasionar conflicto, en especial durante la etapa de tormenta de
desarrollo del equipo. Puede presentarse conflicto por la comunicación deficiente o ambigua, por no compartir información, o por no tomar decisiones oportunamente. En otro caso, puede ser que no se efectúen suficientes reuniones para la revisión del trabajo, o bien cuando se
realiza una y no se revela la información que habría sido útil para otros si lo hubieran conocido varias semanas antes. Como resultado de esto, algunos miembros del equipo quizás tengan que hacer un nuevo parte de su trabajo. Por último, podría existir conflicto entre algunos miembros del equipo y el trabajo.
9. Diferencias personales. Puede surgir el conflicto entre miembros del equipo de proyecto debido a prejuicios o diferencias en los valores y actitudes de las personas. Por ejemplo, que algunos integrantes del equipo que están trabajando se queden durante la noche para intentar llevar el trabajo a lo programado y otros se retiren en el horario normal para hacer sus cosas personales.
1.5 Fases o etapas de los conflictos
Un conflicto empieza cuando una parte, de modo intencional o no, invade o afecta negativamente algún aspecto psicológico, físico, o territorial de la otra parte. El daño puede ser real (objetivamente comprobable) o puede ser solamente percibido por la parte afectada (daño subjetivo). El conflicto conforma un círculo que se retroalimenta, iniciándose desde el primer punto, y vuelve a inducir el recorrido de la secuencia nuevamente, hasta lograr una solución satisfactoria.
La compresión y explicación científica de un conflicto no se consigue si nos limitamos a constatar su existencia real o analizar las últimas fases del desarrollo del mismo. Si hacemos esto corremos el peligro de tomar como original lo secundario y como causa lo que son efectos (Fernández Ríos, 1999).
1.5.1 Fase preconflictual (factores antecedentes)
En esta fase se hace necesario hacer una análisis de los factores antecedentes, de carácter individual, grupal, y social.
Cada individuo concurre a cada situación con su historia personal, valores, experiencia y también motivaciones y expectativas. Para la consecución de una meta el individuo se encuentra dos tipos de dificultades: unas provienen de los recursos limitados del propio individuo y otras que proceden de un agente exterior, frecuentemente humano, que intenta conseguir su propia meta e interfiere en la
consecución de los objetivos del otro.
Entre estos recursos limitados del propio individuo figuran:
Predisposiciones Conductuales que actúan a modo de
tendencias de conducta, dando lugar a una jerarquización de respuestas para el desenvolvimiento en las situaciones conflictivas. Esta viene dada por los motivos, habilidades, conocimientos,
necesidades afiliativas, de interacción, de ejercicio del poder, etc. Estas predisposiciones facilitan o dificultan las experiencias
frustrantes que experimenta un individuo cuando sus acciones son interferidas por las del otro al tiempo que le predisponen para pasar a la acción.
Relación individuo-individuo, en esta el individuo no está
completamente aislado de su entorno social, no puede llevar a cabo su tarea ni su autodesarrollo de un modo absolutamente independiente sino que debe entrar en relación con otras personas y es precisamente esta relación interpersonal la que hace que se produzcan importantes y frecuentes frustraciones personales, donde se gestan tensiones de todo tipo. Ejem: que el jefe imponga una orden que el subordinado no acepta, que el subordinado no
cumpla una orden que el jefe indicó o que el compañero le envíe una tarea mal realizada.
Es el nivel de las relaciones interpersonales donde hay que buscar el origen de gran parte de los conflictos que tienen lugar en el ámbito laboral. La falta
de una orientación adecuada lleva a situaciones de interacción insostenibles y patógenas debido a divergencias irreconciliables entre los sujetos derivados de sus capacidades diferenciales, sus predisposiciones
conductuales, experiencias personales.
Relación Individuo-Grupo, todo individuo forma parte de distintos
grupos en los que participamos más o menos intensamente pero de una modo efectivo. Uno de estos grupos es el laboral en el que varios sujetos están viviendo situaciones similares (igual trabajo, igual supervisor, igual o similar remuneración), creando un entorno propicio a la potenciación de las experiencias personales o por lo menos, a la homogenización de la experiencia grupal.
Relación Grupo-Grupo, para comprender esta relación es
necesario referirnos a la teoría de la identidad y de la comparación social, la cual establece que cuando un individuo mantiene una identificación subjetiva con un grupo que no le permite la mejor identidad social positiva y empieza a percibir al grupo dominante como un grupo relevante de comparación, aumenta la posibilidad de competición y por ende el conflicto intergrupal con un nuevo grupo.
Otro aspecto importante a nivel de grupo es el que denominamos "Tradición de Conflicto". La tradición tiene una importancia capital por cuanto las experiencias pasadas son muy útiles. Experiencias de éxito o de fracaso en anteriores conflictos modifican las expectativas, estrategias y tácticas de nuevos y potenciales conflictos.
De la tradición conflictiva del grupo depende la forma que el conflicto vaya a adoptar, siempre y cuando las condiciones sean
aproximadamente las mismas ya que, la aparición de un nuevo líder puede dar lugar al empleo de tácticas completamente distintas. Aún así, el peso de la tradición del grupo hará notar.
Factores Sociales, se refiere a las grandes diferencias entre
distintos países, poniendo de manifiesto los cambios sociales, culturales y políticos. En un estudio sobre la paz en siete sociedades pacíficas diferentes se encontró que los factores
sociales que pusieron de manifiesto fueron el tamaño pequeño de
las comunidades, la estructura social igualitaria, carecer de un patrón formal de estratificación social, no ponen limitación al número de personas que pueden ejercer la autoridad y ocupar posiciones de prestigio. Comparten los bienes a través de una
distribución recíproca equitativa.
Contrariamente a lo que se suele creer no todos los conflictos de trabajo buscan el cambio social. La mayoría son conflictos de rutina "que
muestran los desajustes de las relaciones corrientes entre asalariados y empresarios o la inadecuación de las instituciones sin llegar al fondo del problema".
Otros factores sociales son:
Valores y normas sociales.
Intereses del sistema social vigente. Intereses públicos y opinión pública.
Imagen.
Autoridades gubernamentales. Legislación.
En conclusión vemos que en el ámbito de una organización confluyen toda una variadísima gama de antecedentes personales, predisposiciones conductuales, frustraciones, tensiones, fuerzas, influencias, presiones, etc.
que están en la base del conflicto laboral y no es posible comprender enteramente éste sin el minucioso estudio de los elementos en que se
1.5.2 Fase conflictual o de conflicto latente
El conflicto está latente Hay situaciones de incomodidad.
Aparecen síntomas de tensión Cambio en los contenidos y en las formas de
comunicación.
Las partes en conflicto toman
posiciones Hay hostilidades mutuas.
Partiendo del análisis de los factores antecedentes a la situación
conflictual que ya hemos señalado en la fase anterior, llegamos a la fase crucial del proceso que denominamos "conceptualización" de la
situación, que nosotros definimos como el proceso a través del cual el individuo percibe su campo de tensiones, distinguimos varios
subprocesos:
1. Identificación de las Partes (individuos o colectivos) con respecto a las cuales la persona mantiene una relación de conflicto. Una parte puede ser el compañero de la cadena de montaje o el supervisor, o los del departamento de administración, o la dirección de la empresa, etc.
2. Indentificación de los objetos que son motivo de relación
conflictiva, también denominados "puntos de aplicación". En líneas muy
generales, estos objetos pueden hacer referencias a las condiciones psicológicas y sociales propias de los participantes, a las gestiones económicas, a la gestión del capital, a las condiciones de trabajo, a los factores intra e intergrupales, a las relaciones industriales dentro de la propia empresa, a problemas generales dentro de política, cultura, raza, religión, sexo, etc.
3. Identificación del campo de tensiones de cada participante. Es el conjunto de partes con respecto a las cuales un determinado participante mantiene relaciones de conflicto.
El efecto inmediato de la conceptualización es la determinación de la conducta. Al entrar en relación las conductas de los dos participantes llegamos a la fase de interrelación que es en la que se evidencia la situación de conflicto, latente o manifiesto, ya que hasta el momento sólo
podíamos hablar de factores antecedentes y potencialidad del
conflicto.
En el proceso interactivo tiene lugar una serie de fenómenos que suponen una alteración del estado del conflicto. Estos fenómenos
pueden ser simples o complejos y afectan tanto a los participantes como a los objetos del conflicto y a los contenidos cuantitativos y/o cualitativos de las distintas tensiones. La coincidencia temporal y direccional de varios fenómenos da lugar a lo que se conoce como "proceso de
escalamiento o de desescalamiento".
El proceso de Escalamiento se caracteriza porque:
1. Tiene lugar un incremento del número y magnitud de los temas objeto de la disputa.
2. Se incrementa la hostilidad entre las partes.
3. Aumenta la competitividad.
4. Se persiguen demandas u objetivos extremos.
5. Se utilizan cada vez más tácticas coercitivas.
6. Disminuye la confianza mutua (Thomas, 1976).
Lo contrario caracteriza los procesos de desescalamiento.
La conducta interactiva y todos sus concomitantes se hallan
poderosamente afectados por la Reglas y Procedimientos de Interacción que se refieren tanto a los modos de decidir sobre temas fundamentales como a los procedimientos negociación, mediación y arbitraje, y que, si bien persiguen objetivos válidos como proteger aspectos sensibles en la relación entre las partes, ordenar las negociaciones y garantizar la autoconservación en casos extremos, también implican una larga serie de efectos negativos como el de no contemplar la individualidad en ciertos casos, el ser fuente de desacuerdos interpretativos, proliferar excesivamente, distanciar las fases de negociación y formalizarlas
excesivamente, o el aplazar la situación del conflicto con un casi siempre agravamiento de la misma, entre otros.
Otro factor que influye en la conducta interactiva es el que se refiere a la interdependencia o interrelación de los Intereses de las Partes.
Lógicamente, se incluyen tanto la dependencia de las ganancias de cada parte de la conducta de la otra, como la compatibilidad o incompatibilidad de intereses.
Si analizamos por ejemplo un conflicto de intereses entre A y B, puede darse tres opciones, que excitan intereses comunes (compartidas o compatibles), conflicto de intereses (incompatibles),situaciones
mixtas (incompatibles y compatibles) y de que la cuantía de la
ganancia esperada es variable, cabe predecir distintos tipos de conductas. Si la ganancia es poca, la conducta predecible será de evitación o acomodación, según que los intereses sean
incompatibles o compatibles; si la ganancia o beneficios en juego son muchos, la conducta será de competición si los intereses son
incompatibles y de colaboración si son compatibles. Una situación decompromiso puede ser la orientación conductual cuando la cuantía de las ganancias y/o la intensidad del conflicto tiene un grado intermedio, esta situación de compromiso tiene
factorescompetitivos y cooperativos, apareciendo cada uno de ellos de un modo exclusivo solo en situaciones extremas de conflicto de
intereses.
Las metas organizacionales se logran en la medida en que las distintas subpartes que las forman van consiguiendo las suyas. Según Thomas (1976) "....es de sentido común que la conducta que satisface las necesidades de las partes en un conflicto inter-unidades también producirá la consecución de un mayor conjunto de metas para la organización".
Es fácil darse cuenta de que la comprensión de un conflicto organizacional cambia radicalmente si tomamos en consideración todos los aspectos que hemos señalado o si nos limitamos a causas aparentes e inmediatas, a las
reivindicaciones expresamente formuladas por las partes.
1.5.3 Fase de desencadenamiento del conflicto
Aparecen síntomas
de tensión Cambio en los contenidos y en las formas de comunicación. Surgen nuevos
roles
Se desencadenan actitudes típicas. El perseguidor asume situaciones de acoso. La víctima tiene sentimientos de resentimiento.
Teniendo en cuenta que "desencadenante" es todo acontecimiento que tiene lugar en el ámbito laboral que reúne las características necesarias para transformar una situación de conflicto latenteen otra de conflicto
manifiesto, creemos que merece la pena cuestionarnos sobre su modo
de acción.
Para comprender adecuadamente cuánto vamos a decir a continuación, es conveniente señalar que nosotros sostenemos la existencia de
situaciones de conflicto cualitativa y cuantitativamente distintas
(Fernández-Ríos, 1983), lo que nos permite caracterizar diferencialmente distintas situaciones de conflicto en un momento dado o una misma situación en momentos distintos.
Es en relación con estas características cualitativas y cuantitativas de las situaciones de conflicto (latente, en nuestro caso) que nosotros tratamos de elaborar una teoría que integre las distintas hipótesis y las posibles respuestas que podamos formular respecto a los "desencadenantes".
Esta teoría, que hemos referido fundamentalmente a los
"desencadenantes" pero que lo mismo pudiéramos decir respecto de las "barreras" (eventos que obstaculalizan o impiden que una situación de conflicto latente se convierta en manifiesto), plantea todo un conjunto de preguntas que no por obvias merman el valor explicativo de sus
respuestas. Nos preguntamos, por ejemplo, si en los "desencadenantes" que pueden ocurrir en el mundo laboral subyacen unas pocas
dimensiones básicas con sus características cualitativas y cuantitativas específicas, tal como ocurre con las situaciones conflictuales.
1.5.4 Fase conflictiva o de conflicto manifiesto
El conflicto se manifiesta
Las partes toman conciencia y se ocupan posiciones. Están
comprometidas emocionalmente (miedo, agresión o ataque, reacción paranoica de auto-defensa).
Se reconocen necesidades o valores incompatibles.
Deterioro de la comunicación
Distanciamiento entre las partes. Falta de fluidez. Uso inadecuado de canales, etc. Comprensión inadecuada de los hechos Se distorsionan situaciones. Se subestiman coincidencias
Los aspectos en los que se coincide comienzan a ser subestimados por las partes.
Actitudes que
dificultan los vínculos
Autoritarismo. Descalificación. Discriminación. Simbiosis.
Prejuicios y estereotipos.
Para situarnos en esta fase sería conveniente plantearnos lo siguiente:
- Si una conducta surge como respuesta a una acción de otro ¿Cabría considerar esta otra acción como una acto agresivo?¿Sería oportuno hablar de un lenguaje constituido basado en agresiones y
contragresiones?
En efecto, contestaremos que es correcto considerar la acción inicial como un acto agresivo puesto que así es como lo percibe el individuo que sufre las consecuencias y como tal responde. Con este
planteamiento corremos el riesgo de caer en un razonamiento circular según el cual una persona arremete porque ha sido previamente agredida, pero al agredir se convierte a su vez en un nuevo agente frustrante. Romperemos esta circularidad diciendo que la persona
