IMPLEMENTACIÓN DE UNA APLICACIÓN PARA LA GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO EN LA CAR
PRESENTADO POR
German Felipe Suarez Cod. 20171197093
Juan Sebastian Villarraga Machado Cod. 201711970100
UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS FACULTAD DE INGENIERÍA
ESPECIALIZACIÓN EN GESTIÓN DE PROYECTOS DE INGENIERÍA BOGOTÁ D.C.
Tabla de Contenido
RESUMEN ... 6
ABSTRACT ... 7
INTRODUCCIÓN ... 8
JUSTIFICACIÓN ... 9
1. PROBLEMA ... 12
1.1 DEFINICIÓN Y FORMULACIÓN DEL PROBLEMA ... 12
1.2 Árbol de Problemas ... 13
1.3 Árbol de Objetivos ... 13
1.4 Diagrama Causa y Efecto. ... 14
2. OBJETIVOS ... 16
2.1 Objetivo General ... 16
2.2 Objetivos Específicos ... 16
3. PRESENTACIÓN DE LA ENTIDAD... 17
3.1 Reseña Histórica de la Corporación Autónoma Regional de Cundinamarca – CAR ... 17
3.2 La Constitución de 1991 ... 18
3.3 El nacimiento de SINA Ley 99 de 1993 ... 20
3.4 Organigrama de la CAR ... 23
4. MARCO CONCEPTUAL ... 24
4.1 Mantenimiento: ... 24
4.2 Mantenimiento Preventivo:... 24
4.3 Mantenimiento Correctivo: ... 24
4.4 Mantenimiento Predictivo:... 25
4.5 Gestión de Tickets: ... 26
4.5.1 Escala de tiempos ... 26
4.5.2 Modelos de incidencia ... 26
4.6 Actividades principales de la Gestión de Incidencias según ITIL v3 27
4.6.1 Detección ... 27
4.6.2 Registro ... 27
4.6.3 Categorización ... 28
4.6.4 Diagnóstico inicial ... 28
4.6.5 Escalado ... 29
4.6.6 Resolución ... 29
4.6.7 Cierre... 29
4.7 Aplicaciones Móviles y de Escritorio ... 30
4.7.1 Definición de web app ... 30
4.7.2 Web app vs. native app ... 30
4.7.3 Native app ... 30
4.7.4 Web app ... 31
5. ANÁLISIS DE ALTERNATIVAS ... 32
6. ESTUDIO TÉCNICO ... 33
6.1 CARACTERÍSTICAS DEL SOFTWARE ... 33
6.2 Tamaño del proyecto ... 33
6.3 Tamaño y Financiamiento ... 34
6.4 La Localización. ... 34
6.4.1 Macro localización: ... 34
6.4.2 Micro localización: ... 34
6.5 ELEMENTOS DE LA INGENIERÍA DEL PROYECTO. ... 35
6.5.1 Descripción técnica del producto: ... 35
6.5.2 Planificación del mantenimiento preventivo ... 35
6.5.3 Gestión del mantenimiento correctivo ... 35
6.5.4 Calidad y seguridad de las operaciones ... 36
6.5.5 Gestión de recursos humanos y materiales ... 36
6.6 Listado de infraestructura y equipos: ... 36
7. ESTUDIO ORGANIZACIONAL ... 37
7.1 Misión: ... 37
7.2 Visión: ... 37
7.3 Valores: ... 37
7.4 Políticas: ... 37
7.5 Objetivo Estratégico: ... 37
7.5.1 TALENTO HUMANO ... 38
7.5.1.1 Indicadores... 38
7.5.2 PROCESO ... 38
7.5.2.1 Indicadores... 38
7.5.3 CLIENTE ... 39
7.5.3.1 Indicador... 39
7.5.4 FINANCIERO ... 39
7.5.4.1 Indicador... 39
7.6 MATRIZ DE PLAN ESTRATÉGICO ... 40
8. ESTUDIO ECONÓMICO FINANCIERO ... 41
8.1 Recurso humano ... 41
8.2 Costos del proyecto ... 42
8.3 Evaluación Financiera ... 43
8.4 Resumen Análisis Financiero ... 45
9. GERENCIA DEL PROYECTO ... 47
10. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES... 48
6
RESUMEN
7
ABSTRACT
8
INTRODUCCIÓN
El 31 de enero de 1961 se creó la Corporación Autónoma Regional de los Valles de Ubaté y Suárez, hoy, CORPORACIÓN AUTÓNOMA REGIONAL DE CUNDINAMARCA, trasladándole la responsabilidad de proteger el medio ambiente de un territorio con un área de 18.706,4 Km2, que equivale a 1870.640 hectáreas, donde se encuentran 104 municipios: 98 pertenecientes al departamento de Cundinamarca, 6 al departamento de Boyacá y la zona rural del Distrito Capital de Bogotá D.C.
En la actualidad la Corporación se encuentra dividida catorce (14) Direcciones Regionales y un Centro de Investigación Ambiental, en donde tiene una oficina administrativa en cada Regional, con el fin de atender a los usuarios de la jurisdicción y también poder cumplir su misión institucional.
Dado esto la entidad debe garantizar el óptimo estado de su infraestructura física de funcionamiento, por lo tanto la Dirección Administrativa y Financiera se encarga de esta tarea a través de la oficina de mantenimiento general, quien es la encargada de coordinar todas y cada una de las actividades de mantenimiento en equipos, instalaciones locativas, muebles etc.
9
JUSTIFICACIÓN
La Corporación Autónoma Regional de Cundinamarca en la actualidad se encuentra divida en Catorce (14) Direcciones Regionales, un Centro de Investigación Ambiental y su sede central, por lo cual tiene en cada una de estas regionales una oficina administrativa y de atención al público, con el fin de cumplir con su misión institucional la cual es “Ejercer como máxima autoridad ambiental en su jurisdicción, ejecutando políticas, planes, programas y proyectos ambientales, a través de la construcción de tejido social, para contribuir al desarrollo sostenible y armónico de la región”.
Sedes Administrativas de la Entidad:
DIRECCION REGIONAL CIUDAD DIRECCION
SEDE CENTRAL BOGOTA D.C. AV. CARRETA 7 No. 36-45
CENTRO DE INVESTIGACION
AMBIENTAL MOSQUERA
AV. TRONCAL DE OCCIDENTE No. 18-76 Bodega 13 Mz C Parque Industrial Santo Domingo
DIRECCION REGIONAL BOGOTA - LA
CALERA BOGOTA D.C. EDIFICIO CRA 10 N° 16-92 PISO 5
DIRECCION REGIONAL ALMEIDAS Y
GUATAVITA CHOCONTA CARRERA 5 No. 5-73 PISO 3 Y 4 El Molino del Parque DIRECCION REGIONAL ALTO
MAGDALENA GIRARDOT CALLE 21 NO. 8-23 BARRIO GRANADA
DIRECCION REGIONAL BAJO
MAGDALENA GUADUAS CALLE 4 No. 5-68 CALLE REAL
DIRECCION REGIONAL CHIQUINQUIRA CHIQUINQUIRA CARRERA 6 A No. 9-40
DIRECCION REGIONAL GUALIVA Villeta Calle 8 No. 10 A-41
DIRECCION REGIONAL MAGDALENA
CENTRO VIANI CARRERA 5 No. 3-02 PARQUE PRINCIPAL
DIRECCION REGIONAL RIONEGRO PACHO CALLE 10 No. 19-72 BARRIO ANTONIO NARIÑO DIRECCION REGIONAL SABANA
CENTRO ZIPAQUIRA CALLE 7 A No. 11-40 BARRIO ALGARRA
DIRECCION REGIONAL SABANA
OCCIDENTE FACATATIVA CARRERA 4 No. 4-38
DIRECCION REGIONAL SUMAPAZ FUSAGASUGA AVENIDA LAS PALMAS, CALLE 8 No. 15-17 PREDIO EL MIRADOR DIRECCION REGIONAL SOACHA SOACHA Transversal 7F No. 26-38 Barrio El Nogal
DIRECCION REGIONAL UBATE UBATE TRASVERSAL 2 No. 1 E 40
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11
Dado lo anterior la entidad debe velar por que la infraestructura física en estas sedes administrativas se conserve en buenas condiciones para que sus funcionarios, contratistas y usuarios tengan un confort laborar y de atención en las mejores condiciones posibles, por lo tanto desde la oficina de Mantenimiento General de la Corporación, anualmente se estructura un plan de mantenimiento realizando visitas de inspección, verificación y a través de las solicitudes enviadas por los funcionarios ubicados en cada una de las sedes.
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1.
PROBLEMA
1.1DEFINICIÓN Y FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
El principal problema en la Corporación Autónoma Regional de Cundinamarca en el área de mantenimiento radica en:
- Detección de fallas a tiempo.
- Control de equipos e infraestructura.
- Control de actividades realizadas por contratistas terceros. - Supervisión Remota.
- Multiplicidad de Sedes. - Tiempos de atención.
La oficina de mantenimiento tiene actualmente un grupo de seis (6) profesionales en diferentes disciplinas, dos (2) técnicos y tres (3) empresas prestan servicios específicos como son mantenimientos de las redes eléctricas, hidráulicas y civiles; sin embargo carece de una herramienta práctica, completa, funcional y amigable con los diferentes usuarios para poder realizar gestión del mantenimiento en la entidad, ya que el cronograma anual y de requerimientos allegados por las diferentes dependencias se lleva mediante archivos de Excel, archivos que no son accesibles ni prácticos para los profesionales del área, sumado a esto no se puede llevar la trazabilidad de las actividades y los usuarios que realizan solicitudes no puede evidenciar acciones tomadas en cuanto a sus requerimientos y los indicadores de evaluación del sistema de gestión de calidad en el procedimiento de Mantenimiento General se hacen más difíciles de medir.
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1.2Árbol de Problemas
Figura No. 2 Árbol de Problemas
1.3 Árbol de Objetivos
14
1.4 Diagrama Causa y Efecto.
Espina de Pescado
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Matriz de Marco Lógico Tabla No. 2 Matriz de marco Lógico
NIVEL DE OBJETIVO INDICADOR MEDIO DE VERIFICACION SUPUESTOS
FI
N
1. Mantenimientos preventivos 2.Cambios en la infraestructura 3. Tiempos de ejecución reducidos 4. Disminución de Accidentes laborales.
1. Las quejas por fallas en la planta física y equipos disminuyen en un 10%
2. La sustitución de equipos y accesorios de corta vida útil disminuye en un 10%
3. La presencia de Fallas en la planta física y equipos disminuye en un 10%
4. Se disminuyen los accidentes laborales a un 10%. 5. Disminución del consumo de insumos en un 20%
1. Encuestas de satisfacción. 2. Informes Presupuestales. 3. Informes de inventarios. 4. Informes de Gestión.
Aumento de la eficiencia laboral. Motivación laboral para personal y usuarios.
Aumento del reconocimiento a la oficina de mantenimiento. Instalación y equipos en funcionamiento eficiente y óptimo. Calidad de los mantenimientos mayor.
Disminución de pérdidas y fallas. Uso eficiente del presupuesto.
P
Mejora en la infraestructura y reducción de costos
Mejoramiento de la Planta Física y Equipos de la Entidad. 1. 5% en el primer año.
2. 15% en el segundo año. 3. 30% en el tercer año
Informes de Gestión
(presupuestales y técnicos) Instalaciones y Equipos en óptimas condiciones
C
TE 1. Mano de Obra Suficiente.
2. Materiales Suficientes. 3. Equipos Suficientes. 4. Optima Administración. 5. Planeación Óptima.
1. La Entidad cuenta con 100% del personal y contratista para ejecución de tareas
2. La entidad y sus contratistas cuenta con le material suficiente y a tiempo para ejecución de actividades. 3. La entidad adquiere la herramienta suficiente para que el personal y contratistas cumplan con el mantenimiento.
4. La entidad realiza comités de evaluación y mejora mensuales para verificación de actividades y su cumplimiento.
5. La entidad ejecuta su cronograma de mantenimiento en un 80% en las fechas establecidas.
1. Certificación del personal y herramientas por las entidades correspondientes.
2. Informes de Gestión. 3. Disminución de presupuesto e insumos.
Uso eficiente de materiales y equipos. Uso eficiente del presupuesto. Reducción de gastos, costos y tiempos. Disminución de pérdidas.
1.1 Turnos de trabajo planeados. 1.2 Trabajadores conocen las normas y procedimientos.
1.3 Personal capacitado.
1.4 Capacitación del personal y usuarios. 2.1 Presupuestos e insumos adecuados. 2.2 Administración de insumos. 3.1 Administración de herramientas. 4.1 Gerencia invierte en mantenimiento preventivo.
4.2 Elaboración de presupuestos. 5.1 Plan de mantenimiento establecido. 5.2 Se sigue el Procedimiento Establecido. 5.3 Definidas las prioridades.
5.4 Supervisión de actividades. 5.5 Elaboración de planes y contingencias.
1. $50.000.000 2. $20.000.000 3. $5.000.000 4. $750.000.000 5. $475.000.000
1. Registro de Capacitación del personal y usuarios.
2. Adquisición, Registro y control del inventario de herramientas. 3. Registro y control del inventario de insumos.
4. Contratación y programación de actividades, informes de presupuesto mensual. 5. Ejecución de Actividades correctivas, Informes de Gestión y evaluación de usuarios.
Incentivos al personal.
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2.
OBJETIVOS
2.1Objetivo General
Implementar una APP para la gestión del mantenimiento de la infraestructura física en la Corporación Autónoma Regional de Cundinamarca – CAR.
2.2Objetivos Específicos
- Diseñar una APP para gestión del mantenimiento en la CAR de acuerdo con el procedimiento del sistema de Gestión de Calidad.
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3.
PRESENTACIÓN DE LA ENTIDAD
3.1Reseña Histórica de la Corporación Autónoma Regional de Cundinamarca – CAR
LA CREACIÓN DE LA CAR: LEY 3a. DE 1961
Como antecedentes que tuvo en cuenta el legislador: para expedir la Ley 3ª. de 1961 se deben resaltar: creación de la CVC y la creación de la Corporación Autónoma Regional de los Valles del Magdalena y el Sinú, la cual en 1968 fue transformada para dar nacimiento al Instituto Nacional de Recursos Naturales Renovables Inderena. El proyecto de ley fue presentado por el representante Enrique Pardo Parra quien planteó la iniciativa ante la Cámara, y como ponente fue designado Aurelio Camacho Rueda, quien amplió las funciones consignadas para la nueva Corporación Autónoma Regional en el proyecto original. En el Senado fue designado como ponente el senador Virgilio Barco Vargas, y luego de su paso por el Congreso, la ley fue sancionada por el presidente Alberto Lleras Camargo. Inicialmente la entidad tenía como finalidad principal la de promover y encauzar el desarrollo económico de la región comprendida bajo su jurisdicción, atendiendo a la conservación, defensa, coordinación y administración de los recursos naturales, a fin de asegurar su mejor utilización técnica y efectivo adelanto urbanístico, agropecuario, minero, sanitario e industrial, con miras al beneficio común para que en tal forma alcanzara el pueblo los máximos niveles de vida.
Las características con que la ley creó la Corporación eran muy novedosas en aquella época y le dieron gran autonomía. Después de la reforma administrativa de 1968, las modalidades de "entidades descentralizadas" y de "establecimientos públicos" se fueron multiplicando aceleradamente, y en el caso específico de la CAR se frenó un poco su autonomía al pasar a ser un organismo adscrito al Ministerio de Agricultura y así formar parte del "sector agropecuario". Seis años después, en 1974, pasaría a depender del Departamento Nacional de Planeación.
Durante el período de 1961 a 1968, la CAR tuvo como particularidad el hecho de no estar adscrita a entidad alguna. Según se decía: "La CAR era una rueda suelta, no dependía de nadie [...] No tenía padrinos, no dependía de ministerio, ni de departamento administrativo alguno. Era completamente autónoma".
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La reforma administrativa adoptada mediante Decreto 3120 del 26 de diciembre de 1968 introdujo varios cambios en la vida de la Corporación, al pasar, como se dijo, a depender del Ministerio de Agricultura y a su vez formar parte del sector agropecuario. Señalaba también la norma que por ser las corporaciones autónomas regionales organismos adscritos al ministro de Agricultura, el Ministerio o su delegado sería el presidente de la respectiva junta directiva.
El hecho de que las corporaciones estuvieran bajo la dirección de este Ministerio fue una desventaja para la CAR. En efecto, esta no tenía influencia en el sector agropecuario, del cual formaban parte grandes instituciones descentralizadas del país, y no pertenecía a ninguno de los comités asesores del Ministerio de Agricultura. Esto último se debió a que tanto el Consejo Superior de Agricultura, como el Comité Ejecutivo Agropecuario fueron creados en decreto anterior al de adscripción de las corporaciones al Ministerio. Por estas razones el acceso de la CAR al Ministerio de Agricultura no era fácil.
Con la expedición del Decreto 627 del 10 de abril de 1974 la Corporación pasó a ser un organismo adscrito al Departamento Nacional de Planeación DNP, comenzando así un nuevo período en el desenvolvimiento de la CAR, toda vez que este hecho reforzaba su papel como ente planificador a nivel regional. Esta función planificadora en el contexto regional ya se había anticipado desde la reforma de 1968, la que abrió el camino para la institucionalización de regiones específicamente delimitadas, diferentes a las comprendidas por las fronteras de las entidades territoriales, para atender las funciones de planeación y desarrollos.
3.2La Constitución de 1991
Las nociones ambientales se encuentran consagradas e cerca de 43 artículos de la Constitución Política colombiana de 1991, que al redefinir y renovar la misión del Estado en la sociedad, le asigna la obligación, al igual que a todas las personas, de proteger las riquezas naturales de la Nación art. 8°.
La nueva Constitución confiere a las entidades territoriales atribuciones de especial significación. Corresponde a los concejos municipales "reglamentar el uso del suelo" y "dictar las normas necesarias para el control, la preservación y defensa del patrimonio ecológico y cultural del municipio” art. 313. A las asambleas departamentales corresponde, a su vez, expedir disposiciones relacionadas con el ambiente art. 300. A las Corporaciones Autónomas Regionales se les atribuye autoridad ambiental, son las encargadas de la ejecución de las políticas y planes del Ministerio, además de máxima autoridad ambiental en las regiones, y se les confiere autonomía administrativa y financiera.
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La organización interna y la actividad de las corporaciones generalmente buscaron atender las particularidades de cada región y responder a las expectativas que
Con la Ley 86 de 1987, las corporaciones tuvieron que asumir el reto de promover el desarrollo regional mediante el aprovechamiento racional de los recursos naturales. Antes de la expedición de la Ley 99 de 1993, las Corporaciones adelantaron sus labores con cierta autonomía frente a los gobiernos regionales al estar adscritas al Departamento Nacional de Planeación DNP. "Esa condición generó varias situaciones y experiencias que de una u otra forma, fueron definitivas a la hora de rediseñar su papel en la Ley 99 de 1993. Salvo varias excepciones, las corporaciones lograron mantener cierta distancia de las realidades y presiones políticas regionales, lo que se tradujo en estabilidad institucional. En no pocos casos, sus directores permanecieron entre diez y quince años en sus cargos". El hecha de estar adscritas directamente al Departamento Nacional de Planeación puso a las Corporaciones en una posición de privilegio respecto a otras entidades del orden nacional, ya que podían gestionar sus recursos de manera directa, sin intermediación de ningún ministerio; pero, de otra parte, esta situación generó presiones regionales para que asumieran mayores responsabilidades, ocasionando una grave dispersión de los presupuestos y de los objetivos de las Corporaciones Autónomas Regionales. Estos problemas fueron parcial-mente corregidos mediante la Ley 86 de 1987, que limitó jurídicamente sus funciones.
La distancia que mantuvieron con los gobiernos municipales y departamentales se fue volviendo particularmente problemática en la medida en que éstos comenzaron a exigir mayor participación en la definición del rumbo de esas entidades. Las expectativas de los alcaldes y gobernadores, que tiempo después recibieron su mandato mediante elección popular, no siempre coincidían con las prioridades establecidas por los directores de las corporaciones, quienes, como agentes del Presidente de la República —nombrados además por éste—, acordaban los planes de inversión con el DNP.
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el argumento de la baja injerencia de los gobiernos municipales en la utilización de esos recursos.
3.3El nacimiento de SINA Ley 99 de 1993
La expedición de la Ley 99 del 22 de diciembre de 1993, marca el inicio de una gestión caracterizada por la necesidad de adecuar la entidad a las nuevas responsabilidades establecidas en la citada norma. La situación de los recursos naturales aconsejaba que unas entidades, que el legislador consideró debían ser las corporaciones, se dedicaran a su protección y recuperación de manera casi exclusiva. En efecto, esta ley, que reorganizó el Sistema Nacional Ambiental-SINA, responsabilizó directamente a las corporaciones de la gestión ambiental, trabajando coordinadamente con las entidades territoriales en la ejecución de planes, programas y proyectos diseñados al respecto, comprometiéndose a hacer un seguimiento y control en cada región.
En virtud de la Ley 99, hoy la CAR es una institución autónoma cuya naturaleza jurídica está definida de la siguiente manera: "Las corporaciones autónomas regionales son entes corporativos de carácter público, creados por la ley, integrados por las entidades territoriales que por sus características constituyen geográficamente un mismo ecosistema o conforman una unidad geopolítica, biogeográfica o hidrogeográfica, dotados de autonomía administrativa y financiera, patrimonio propio y personería jurídica, encargados por la ley de administrar, dentro del área de su jurisdicción, el medio ambiente y los recursos naturales renovables y propender por su desarrollo sostenible, de conformidad con las disposiciones legales y las políticas del Ministerio del Medio Ambiente". Esta definición constituye el marco para precisar el papel que juega la CAR en el propósito de asegurar la efectividad de los derechos consagrados en la Constitución Nacional y la pertinencia de sus acciones, en relación con las disposiciones constitucionales que rigen la organización del Estado".
Con este nuevo orden jurídico-institucional, la tarea inicial de la entidad se orientó a impulsar un proceso de transición institucional que se concretaba en el hecho de que debía aplicarse más a su condición de autoridad ambiental. No obstante, para el ejercicio pleno de esta función era indispensable la autonomía institucional como principio básico, lo que le permitía realizar sus actividades con independencia frente a sus responsabilidades y retos.
En la década de los 90, se hizo especial énfasis en la construcción de una nueva CAR, donde elementos tales como la reestructuración, la regionalización y desconcentración de funciones, el fortalecimiento del recurso humano y la aplicación del principio de la descentralización a la organización corporativa, primaban como líneas de acción.
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Este último está integrado por representantes de las autoridades locales y regionales dos gobernadores, el Alcalde Mayor de Bogotá y cuatro alcaldes municipales, dos voceros de los gremios de la producción, dos delegados de las organizaciones no gubernamentales ambientalistas, un representante de las minorías étnicas, un delegado del Presidente de la República y el ministro del Medio Ambiente.
Los recursos tienen su origen en la región y no en la Nación; a diferencia de los órganos típicos de dirección de los establecimientos públicos, en el caso de las corporaciones, las entidades territoriales del área de su jurisdicción son sus aliados naturales.
Difieren de los establecimientos públicos en la medida en que su Director General no es nombrado por el Presidente de la República, sino elegido por el Consejo Directivo de la Corporación; no se encuentran adscritas ni vinculadas a ministerio o departamento administrativo alguno, y ejercen la función de máxima autoridad ambienta dentro de su jurisdicción, de acuerdo con las normas de carácter superior y conforme a los criterios y directrices trazados por el Ministerio del Ambiente. Es ésta una nueva forma de organización para la gestión ambiental, en la que su propia denominación precisa los elementos que la integran, en la medida en que queda señalado con claridad su carácter corporativo, autónomo y regional. El territorio CAR parcialmente tiene por el occidente lo linderos naturales del río Magdalena donde descienden los ríos de la vertiente occidental del sistema de cuencas que se despeñan desde la altiplanicie con los departamentos del Tolima y Caldas. El páramo de Sumapaz, el de mayor extensión en Colombia, traza límites por el sur entre Cundinamarca, Huila y Tolima; por el oriente, con Meta; y por último, se destacan los linderos naturales del páramo de Rabanal y los ríos Guaguaquí, Mores y Villamizar por el norte; por el oriente, los páramos Cruz Verde, El Cidral, Las Ánimas y las cuchillas Tasajeras y Peñas Blancas. Hacia el Departamento de Boyacá, se trazan límites administrativos, no naturales, con los seis municipios que forman parte de los mismos ecosistemas.
Limita también con las jurisdicciones de siete corporaciones regionales: en territorio de Boyacá, con Corpoboyacá; al oriente, con Corporinoquia y Corpoguavio; al occidente, con Corpocaldas y Cortolima; y finalmente, por el sur, con la Corporación Autónoma Regional del Alto Magdalena.
La ubicación geográfica, sus complejas condiciones bioclimáticas, la riqueza de sus cuencas hidrográficas, la biodiversidad en fauna y flora, la trayectoria histórica de la región, hacen de este territorio, sin duda, un espacio singular en la geografía colombiana.
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cuatro a Boyacá, además del área de Distrito Capital ubicada dentro de la cuenca del río Bogotá. Tenía una población total de 4836.876 habitantes, según el censo del DANE de 1985. Adicionalmente, por delegación del Inderena manejaba la
cuenca del Lago de Tota, con un área de 20.100 hectáreas.
Para el año 1953 y dentro del documento "Plan para Bogotá", se consignó por primera vez como tema central la idea de contar con un organismo autónomo de desarrollo de la Sabana de Bogotá. Uno de los autores, Lauchlin Currie, quien era director de la misión del Banco Mundial en Colombia, se destacó entre el conjunto de expertos extranjeros que por la época insistían en dicha necesidad. Fueron determinantes sus recomendaciones para la creación de la Comisión de Aguas de la Sabana de Bogotá en el año de 1958. A esta le correspondió, entre otras tareas, "investigar, coordinar, señalar los medios y procedimientos para usar y desarrollar los recursos hidráulicos de la hoya superior del Río Bogotá", con el objetivo de atender "los estudios y actividades necesarias para obtener el mejor uso y conservación de las aguas y de las tierras".
El mencionado antecedente se convirtió entonces en el argumento institucional y técnico inmediato de la Corporación Autónoma Regional de la Sabana de Bogotá y los Valles de Ubaté y Chiquinquirá-CAR, que nació con la promulgación de la Ley 3 de 1961, sancionada el 31 de enero de ese mismo año por el presidente Alberto Lleras Camargo.
El presidente Belisario Betancur Cuartas, a su turno, sancionó la Ley 62 del 28 de diciembre de 1983, con la cual modificó la denominación: pasó a llamarse Corporación Autónoma Regional de las Cuencas de los Ríos Bogotá, Ubaté y Suárez-CAR.
En lo territorial, la mayor novedad fue la incorporación de la hoya hidrográfica baja del Río Bogotá, lo que significó actuar en la zona del Tequendama, integrada por catorce municipios encabezados por Girardot. En la parte funcional se le confirió competencia para proteger los recursos naturales renovables de conformidad con las disposiciones del Código Nacional de los Recursos Naturales y de Protección del Medio Ambiente y demás normas concordantes, lo que la perfiló desde entonces como autoridad ambiental.
23
3.4Organigrama de la CAR
24
4.
MARCO CONCEPTUAL
4.1 Mantenimiento:
Según la RAE mantenimiento se define como “Conjunto de operaciones y cuidados necesarios para que instalaciones, edificios, industrias, etc., puedan seguir funcionando adecuadamente”.
Se pueden clasificar en tres (3) tipos: Mantenimiento Preventivo. Mantenimiento Correctivo. Mantenimiento Predictivo.
4.2 Mantenimiento Preventivo:
El mantenimiento preventivo es un conjunto de técnicas que tiene como finalidad disminuir y/o evitar las reparaciones de los ítems con tal de asegurar su total disponibilidad y rendimiento al menor coste posible. Para llevar a cabo esta práctica se requiere rutinas de inspección y renovación de los elementos malogrados y deteriorados.
Las inspecciones son los procesos por el cual se procede al desmontaje total o parcial del equipo a fin de revisar el estado de sus elementos. Durante la inspección se reemplazan aquellos elementos que no cumplan con los requisitos de funcionamiento de la máquina. Los elementos también pueden ser sustituidos tomando como referencia su vida útil o su tiempo de operación con tal de reducir su riesgo de fallo.
Los periodos de inspección son cruciales para que el mantenimiento preventivo tenga éxito ya que un periodo demasiado corto comportará costos innecesarios mientras que un periodo demasiado largo conlleva a un aumento del riesgo de fallo. El principal inconveniente del mantenimiento preventivo es el coste de las inspecciones. En algunos casos el paro en la máquina puede comportar grandes pérdidas y realizar un desmontaje e inspección de un equipo que funciona correctamente puede resultar superfluo. De todas maneras el riesgo de fallo siempre existe pese a que un periodo de inspección corto ayuda a reducirlo.
4.3 Mantenimiento Correctivo:
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Es evidente que sólo se aplicará en aquellas situaciones en que los elementos sean de bajo coste y baja criticidad de funcionamiento. Este mantenimiento por tanto resulta ideal en casos en que la restitución o reparación no afecte en gran medida a la producción o explotación llevada a cabo por la compañía o cuando la puesta en práctica de un sistema más complejo resulte menos rentable que una práctica correctiva. El mantenimiento correctivo, sin embargo, no debe estar exento de tareas rutinarias de engrase, lubricación y/o sustitución de componentes que permitan alargar la vida útil del ítem, a menos que se trate de una instalación o componente en las fases finales de su vida útil.
Los principales inconvenientes están relacionados con la imprevisibilidad de las averías y fallos que resultan inoportunas. Debido a que las tareas no están programadas es esperable que cuando se produzca el fallo se tarde más y se necesite más mano de obra para corregirlo que en caso de tener un programa de mantenimiento que planee esta situación. Otro grave inconveniente que presenta este tipo de mantenimiento es que el problema que ha causado el fallo no se resuelve por lo que éste puede repetirse en situaciones posteriores en la misma máquina sin aumentar su fiabilidad es por ello que el mantenimiento correctivo normalmente viene acompañado de un acortamiento de periodos de reparación en la misma máquina.
4.4 Mantenimiento Predictivo:
El mantenimiento predictivo es el conjunto de técnicas que permiten; reduciendo los costes del programa de mantenimiento tradicional, preventivo y correctivo, asegurar la disponibilidad y rendimiento de los elementos que componen la planta. Este tipo de mantenimiento se basa en la realización de un seguimiento del estado del equipo mediante monitorizaciones que permiten realizar sustituciones y reparaciones cuando estos no se encuentren en buen estado, sin necesidad de realizar ciertas inspecciones, y reducir los fallos improvistos por medio de un programa de detección de anomalías.
Una de las tareas más importantes que el mantenimiento preventivo conlleva es el planeamiento adecuado de las tascas que deben realizarse en la planta. Si esto se consigue se podrá atacar al problema y a su raíz antes que éste se produzca. Será importante que se acompañe al mantenimiento con un historial que indique cuánto tiempo y cuantos operarios son necesarios para llevar a cabo las tareas, de manera que el programa mejore a medida que se lleve a cabo.
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aprenderse a medida que se opera la maquinaria, de manera que los fallos reiterados pueden llegar a erradicarse.
Estas técnicas requieren que los elementos gocen de indicadores suficientemente relacionados con el estado del equipo además de la posibilidad de que estos sean vigilados y medidos, durante su vida útil. Su principal inconveniente es la dificultad que conlleva obtener una respuesta clara y segura ya que no existe ningún parámetro ni conjunto de parámetros que revele a la perfección el estado del equipo. La vigilancia continua no es viable, tampoco, en la mayoría de elementos y solo supone una ventaja realizarla en elementos muy críticos por lo que en general la vigilancia resulta periódica.
4.5 Gestión de Tickets:
Qué es la Gestión de incidencias y sus principales actividades según ITIL v3 Definición de Gestión de Incidencias y objetivos
La Gestión de Incidencias (Incident Management) es un proceso ITIL enmarcado en la fase de Operación del Servicio.
Una incidencia es toda interrupción o reducción de la calidad no planificada del servicio.
Pueden ser fallos o consultas reportadas por los usuarios, el equipo del servicio o por alguna herramienta de monitorización de eventos.
El principal objetivo de la gestión de incidencias es restaurar cuanto antes la operativa normal del servicio minimizando el impacto negativo en las operaciones de negocio. Se entiende por operativa normal aquella que se encuentra dentro de los límites del SLA.
Tres (3) conceptos básicos sobre la Gestión de Incidencias
4.5.1 Escala de tiempos
A partir del SLA se establecen los tiempos máximos en los que se deben responder y resolver las incidencias.
Debemos usar herramientas de gestión para el cálculo y la asignación de estas escalas de tiempo, así como para utilizar alertas y escalados para facilitar la respuesta/resolución de las incidencias dentro del tiempo máximo definido.
4.5.2 Modelos de incidencia
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Existen incidencias que no son nuevas, sino que ya se han producido anteriormente y que se volverán a producir en el futuro. Muchas empresas encuentran útil la definición de modelos de incidencia que se puedan aplicar a incidencias recurrentes del servicio.
Un modelo de incidencia debería incluir:
Los pasos a seguir para la resolución de la incidencia.
El orden cronológico de estos pasos y sus dependencias si las hubiera. Responsabilidades: quién debe hacer qué.
Plazos para la realización de las actividades.
Procedimientos de escalado: quién debería ser contactado y cuando.
4.5.3 Incidencias graves
Cada servicio debe definir cuáles son los criterios para que una incidencia se considere grave.
Las incidencias graves deben tener asociado su propio procedimiento de resolución y escalado, y tener una escala de tiempos menor que el resto. La actividad de priorización, que veremos más adelante, debe tener en cuenta estos criterios.
4.6Actividades principales de la Gestión de Incidencias según ITIL v3
4.6.1 Detección
Cuanto antes se detecte una incidencia, menor será su impacto en el negocio. Por lo tanto, es importante monitorizar los recursos con el objetivo de detectar incidencias potenciales y normalizar el servicio antes de que se produzca un impacto negativo en los procesos de negocio o, si esto no es posible, que el impacto sea mínimo.
4.6.2 Registro
Todas las incidencias del servicio deben ser registradas, y cada incidencia debe registrarse de forma independiente.
La información a registrar generalmente incluye: Identificador único.
Categorización.
Urgencia, impacto y prioridad. Fecha y hora.
28
Datos del usuario. Síntomas. Estado.
CIs (Configuration Items, elementos de configuración) asociados. Persona/grupo asignado para la resolución.
Problema/Known error asociado.
Actividades realizadas para la resolución. Fecha y hora de la resolución.
Categoría del cierre. Fecha y hora de cierre.
4.6.3 Categorización
En esta actividad se establece el tipo exacto de la incidencia.
Generalmente se establece una categorización multinivel con dependencias entre niveles. El número de niveles dependerá de la granularidad con la que necesitemos tipificar las incidencias.
A veces, no se categoriza adecuadamente una incidencia en el momento del registro. Si esto sucede, debemos asegurarnos de que en el momento del cierre la categorización queda correctamente establecida.
Priorización
Generalmente, la prioridad de la incidencia nos indica cómo se ha de gestionar. La prioridad de la incidencia suele depender de:
La urgencia: rapidez con que la incidencia necesita ser resuelta.
El impacto: generalmente se determina por el número de usuarios afectados, aunque lo realmente importante es la criticidad para el negocio de los usuarios afectados por la incidencia. Al final, lo que realmente determina el impacto son los aspectos adversos que la incidencia tiene en el negocio.
Además de la urgencia y el impacto, la prioridad también puede depender de otros factores como si el usuario es VIP, el departamento del usuario, etc.
Es muy conveniente que la herramienta de soporte utilizada sea capaz de calcular la prioridad en base a reglas. En cualquier caso, el equipo de soporte debe conocer estas reglas para poder priorizar adecuadamente.
4.6.4 Diagnóstico inicial
29
4.6.5 EscaladoExisten dos tipos de escalado:
Funcional: el soporte de primer nivel se ve incapaz de resolver la incidencia y la asigna al grupo resolutor correspondiente.
Jerárquico: en caso de que se den ciertas circunstancias (incidencias graves o críticas, riesgo de incumplimiento del SLA) que se deban notificar a los responsables del servicio correspondiente.
A pesar de que se produzca un escalado, la incidencia sigue perteneciendo al equipo de Service Desk, y es éste es el responsable de hacer el seguimiento de la misma y mantener informados a los usuarios hasta su cierre.
Investigación y diagnóstico
Si la incidencia hace referencia a un fallo en el sistema, lo más probable es que se necesite investigar la causa del fallo.
Las tareas más comunes dentro de esta actividad son las siguientes:
- Establecer exactamente qué es lo que no funciona correctamente y para qué secuencia de acciones del usuario (casuística).
- Establecer el impacto potencial de la incidencia.
- Determinar si la incidencia está producida por la implantación de un cambio.
- Buscar en la base de datos de conocimiento (base de datos de errores conocidos, registro de incidencias, etc.) posibles soluciones y/o workarounds.
4.6.6 Resolución
Cuando se detecta una solución potencial, ésta debería ser aplicada y testeada. Una vez comprobada la resolución, la incidencia se da por resuelta y se asigna al equipo de Service Desk para su cierre.
Asimismo, se deben registrar todas las acciones realizadas para resolver la incidencia en el historial de la misma.
4.6.7 Cierre
Antes de cerrar la incidencia el equipo del Service Desk debería validar lo siguiente:
Si el usuario está satisfecho con la resolución de la incidencia.
Si el cierre ha sido categorizado.
30
Si es un problema recurrente. En este caso, generar un problema.
Eventualmente, se puede pasar una encuesta de satisfacción al usuario. 4.7Aplicaciones Móviles y de Escritorio
¿Qué es un programa o aplicación?
Conceptos básicos: definición de web app y ejemplos
Las aplicaciones se han convertido en parte de la vida cotidiana debido a su uso en smartphones y tablets, aunque este no está restringido solo a los dispositivos móviles, sino que también hay algunas aptas para ordenadores de escritorio. Mientras que una aplicación nativaes un tipo de software que se adapta a una plataforma determinada, una web app tiene lugar en el navegador web y guarda ciertas diferencias con respecto a las denominadas aplicaciones nativas.
4.7.1 Definición de web app
Una web app (aplicación web en español) se basa en HTML, JavaScript o CSS. Puesto que se carga en el servidor web y se ejecuta en el navegador, no requiere ninguna instalación. Además, también se puede crear un acceso directo para ella en el escritorio del ordenador o en la pantalla de inicio de los terminales móviles mediante un marcador.
El espectro de aplicaciones web es muy amplio, yendo desde pequeñas herramientas hasta software de gráficos o juegos de navegador, pasando por las adaptaciones de conocidos programas, como servicios de mensajería instantánea o paquetes de Office. Muchos programas y servicios se presentan en dosmodalidades: en forma de web app o de native app.
4.7.2 Web app vs. native app
Las diferencias que existen entre ambas se dan en un ámbito técnico, es decir, en el ámbito de la programación.
4.7.3 Native app
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Todas las aplicaciones nativas tienen en común que han sido desarrolladas para ser usadas en una determinada plataforma y solo pueden funcionar en esa plataforma en concreto. Esta es la razón por la que, por ejemplo, una aplicación Android no funciona en el sistema operativo de iOS de un teléfono móvil Apple o en los iPads. Esta dependencia de las plataformas tiene sus ventajas y sus inconvenientes. Si los desarrolladores quieren manejar más de un sistema operativo, se ven obligados a programar una aplicación exclusiva para cada uno de ellos, lo que, de cara al desarrollo de una web app, supone un gasto superior. En cambio, una aplicación nativa se adapta de manera ideal a la plataforma correspondiente y puede, incluso, utilizar el espacio de almacenamiento del dispositivo en el que se instala. Al contrario de lo que ocurre con las aplicaciones web, las native apps se prestan mejor, por ello, para funciones más complejas.
4.7.4 Web app
Las aplicaciones web no se adaptan tan bien al hardware del dispositivo en el que se usan, pero sin embargo, funcionan en todos los sistemas operativos y terminales que cuentan con los navegadores web que las soportan (en general, todos los navegadores actuales). En el mejor de los casos, una única aplicación es suficiente para todas las plataformas, aunque no siempre es posible optimizar la aplicación para todos los navegadores.
32
5.
ANÁLISIS DE ALTERNATIVAS
Se analizaron Cinco (5) alternativas para la solución del problema así:
- Ordenes de Servicio Manual y Tablas de Excel. - Software SAP – Mantenimiento.
- Contratistas.
- Aplicación Metodología LEAN. - Aplicación Móvil.
Taba No. 3 Análisis de Alternativas
33
6.
ESTUDIO TÉCNICO
Por medio de este estudio evaluaremos los aspectos técnico-operativos que requerimos para determinar la factibilidad del desarrollo de un aplicación que permita la gestión del mantenimiento, se definen cuáles son las características del software, las etapas de desarrollo tiempos invertidos en cada una de ella.
6.1 CARACTERÍSTICAS DEL SOFTWARE
Debe ser un software que brinde funcionalidad, confianza, compatibilidad y facilidad de manejos. Una de las características más importantes de esta aplicación es que debe ser multiplataforma para ser utilizada en cualquier dispositivo móvil sin importar el fabricante, el aplicativo debe permitir:
Interpretación de datos
Planificación del mantenimiento preventivo Gestión del mantenimiento correctivo Gestión de recursos humanos y materiales Sistema de identificación de usuario Histórico de datos y lecciones aprendidas Portable
Para móviles inteligentes y equipos de escritorio. Seguimiento de tareas
Recordatorios y alertas
Manuales
Utilización de recursos de los dispositivos móviles (Cámara, Notas, redes sociales)
Actualización
6.2 Tamaño del proyecto
Para las labores de mantenimiento de la Corporación se deben tener en cuenta toda su infraestructura administrativa como los es:
Sedes físicas (17) oficinas distribuidas en Cundinamarca y (1) en Boyaca. Mobiliario.
Sistemas Eléctricos. Sistemas Hidráulicos. Ascensores.
34
6.3 Tamaño y FinanciamientoActualmente se destinan en promedio ($1.300.000.000) Mtce para realizar las diferentes actividades de mantenimiento en toda la entidad, con lo que se cubren los mantenimientos preventivos y correctivos a los que haya lugar.
6.4 La Localización.
6.4.1 Macro localización:
La entidad actualmente cuenta con Dieciséis (16) sedes administrativas, ubicadas estratégicamente para la atención de usuarios y comunidad, las cuales están en: Una (1) Sede Central ubicada en la Ciudad de Bogotá en la Carrera 7 No. 36 – 45
Trece (13) sedes en Cundinamarca, en los siguientes municipios:
Ubaté.
Choconta.
Zipaquirá.
Pacho.
Facatativá.
Villeta.
Viani.
Guaduas.
Mosquera (Laboratorio Ambiental).
La Mesa.
Soacha.
Fusagasugá.
Girardot.
Una (1) sede en Boyacá, la cual se ubica en el municipio de Chiquinquirá.
6.4.2 Micro localización:
35
6.5 ELEMENTOS DE LA INGENIERÍA DEL PROYECTO.
6.5.1 Descripción técnica del producto:
Para la Corporación Autónoma Regional de Cundinamarca, se requiere realizar el mantenimiento a su infraestructura física en cada sede, lo cual comprende las siguientes actividades de mantenimiento:
Locativo. Eléctrico. Hidráulico. Telefónico.
Mantenimiento a equipos (Ascensores, plantas eléctricas, UPS, entre otros).
Por lo cual y por tratarse de propiedades de interés público, se deben tener en cuenta factores que presenten excelentes estándares de calidad y a un costo que se ajuste en el mercado por esto se desarrolla la aplicación para la gestión de la aplicación la cual tiene los siguientes módulos:
6.5.2 Planificación del mantenimiento preventivo
En el módulo de planificación del mantenimiento se debe contemplar:
Calendario: El plan de mantenimiento se carga en dispositivos de los colaboradores desde la aplicación de gestión.
Programación personalizada: En el dispositivo de cada colaborador siempre tendrá su planificación de tareas personalizada del día o de la semana.
Actualización: Cualquier cambio realizado en la planificación por parte del coordinador de mantenimiento del área se actualiza en los dispositivos y garantiza la comunicación con todos los colaboradores.
6.5.3 Gestión del mantenimiento correctivo
En el módulo de gestión del mantenimiento correctivo se debe contemplar:
Comunicación de incidencias en tiempo real entre el colaborador y el jefe del equipo de mantenimiento.
Asignar la tarea de reparación desde el mismo punto dónde se ha producido la avería.
Información en tiempo y así decidir si asignar la reparación a un operario que haya finalizado alguna tarea o al más cercano a la instalación averiada.
36
6.5.4 Calidad y seguridad de las operaciones
En el módulo de calidad y seguridad de las operaciones se debe contemplar:
Consulta inmediata de información técnica digitalizada sobre instalaciones a manipular, sin necesidad de llevar manuales o fichas técnicas.
Consulta de manuales sobre riesgos y protocolos de seguridad.
Posibilidad de consultar dudas con el jefe de mantenimiento o entre compañeros.
Acceso a los datos históricos de la máquina o instalación para realizar comparaciones y ver su evolución.
6.5.5 Gestión de recursos humanos y materiales
En el módulo de gestión de recursos humanos y materiales se debe contemplar:
Asignación de tareas sobre la marcha a pie de máquina.
Programación de alertas que eviten olvidos o errores humanos.
Asignación de materiales consumidos en las operaciones y descuento de los stocks.
Ahorro de tiempo por toma de datos en dispositivos evitando anotarlos en papel y su tecleado posterior a los sistemas de gestión.
6.5.6 CAPITAL HUMANO
Los colaboradores requeridos para el desarrollo de la aplicación está dado principalmente por la cantidad de ingenieros, diseñadores y colaboradores del departamento de mantenimiento que contribuyan para el desarrollo y ejecución del software en el periodo de tiempo dado; dividiendo el esquema del producto en:
Diseño de la plataforma – aplicativo. Operatividad del sistema.
seguridad de la aplicación.
6.6 Listado de infraestructura y equipos:
Un (1) Edificio de 9 pisos.
Catorce (14) sedes Regionales de aproximadamente 700 m2 c/u.
Una (1) Bodega aproximadamente 2000 m2 (Centro de investigación
Ambiental).
Dos (2) Ascensores marca OTIS.
37
7.
ESTUDIO ORGANIZACIONAL
7.1 Misión:
Satisfacer efectivamente los servicios de mantenimiento de la entidad, empleando nuestro mejor esfuerzo y herramientas de calidad mediante un equipo de trabajo comprometido en su labor proporcionando satisfactorios resultados para el crecimiento del área de mantenimiento en la Corporación.
7.2 Visión:
Continuar siendo líderes en el área de mantenimiento con prestigio, calidad y conocimiento para satisfacer de la mejor manera las necesidades en la entidad, aplicando estándares de la más alta calidad a todos nuestros servicios.
7.3 Valores:
Experiencia. Conocimiento.
Soluciones eficientes. Innovación.
Responsabilidad. Conciencia verde Compromiso.
7.4 Políticas:
El departamento se compromete a cumplir con la normativa legal y los compromisos que ha adquirido con los clientes y con el resto de grupos de interés.
Las actividades del departamento de mantenimiento serán gestionadas por procesos, estableciéndose objetivos ambiciosos para los procesos clave que serán evaluados y actualizados con una periodicidad anual.
Se establecerán sistemas para gestionar los recursos de forma eficiente. Se seguirá una metodología de mejora continua que permita mejorar la
forma de realizar y gestionar las actividades del departamento para incrementar la eficacia y eficiencia de las actividades de mantenimiento. Asegurar la ejecución del mantenimiento preventivo, correctivo y predictivo
oportuno de los sistemas y equipos, comprometiéndonos a brindar soluciones eficientes conforme a los requisitos establecidos.
38
7.5.1 TALENTO HUMANO Fortalecer el desarrollo de los colaboradores.
Capacitación al personal en tecnologías para mantenimiento. Mejorar el trabajo en equipo.
7.5.1.1 Indicadores
Cumplimiento del plan de desarrollo y plan de carrera
Total de ítems cumplidos Total de ítem del plan de formación
Cursos realizados por los colaboradores
Cursos realizados Cursos planeados
7.5.2 PROCESO
Impulsar el mejoramiento continuo de los procesos siguiendo los estándares establecidos.
Cumplir con normas de calidad internacionales. Reducción tiempos de respuesta.
Optimización del servicio (costo - tiempo). Soporte técnico especializado.
Optimización de los insumos.
7.5.2.1 Indicadores
Cumplimiento del mejoramiento continúa.
Total de ítems cumplidos Total de ítem establecidos
Nivel de cumplimiento de las normas ISO.
39
Tiempos de respuesta del servicio.Tiempo de respuesta empleado Tiempo calculado
Cumplimiento del servicio.
Actividades ejecutadas Actividades programadas
Insumos requeridos para el servicio.
Insumos utilizados Insumos entregados
7.5.3 CLIENTE
Mejorar la imagen del departamento. Logra la satisfacción del cliente.
7.5.3.1 Indicador
Calificación del servicio por el cliente (Encuesta de Servicios)
7.5.4 FINANCIERO
Reducción de costos
7.5.4.1 Indicador
40
7.6 MATRIZ DE PLAN ESTRATÉGICOTabla No. 4 Plan Estratégico.
PLAN ESTRATEGICO
MISIÓN VISIÓN VALORES
Satisfacer efectivamente los servicios de mantenimiento de la entidad, empleando nuestro mejor esfuerzo y herramientas de calidad mediante un equipo de trabajo comprometido en su labor proporcionando satisfactorios resultados para el crecimiento del área de mantenimiento en la Corporación.
Continuar siendo líderes en el área de mantenimiento con prestigio, calidad y conocimiento para satisfacer de la mejor manera las necesidades en la entidad, aplicando estándares de la más alta calidad a todos nuestros servicios.
Ø El departamento se compromete a cumplir con la normativa legal y los compromisos que ha adquirido con los clientes y con el resto de grupos de interés.
Ø Las actividades del departamento de mantenimiento serán gestionadas por procesos, estableciéndose objetivos ambiciosos para los procesos clave que serán evaluados y actualizados con una periodicidad anual.
Ø Se establecerán sistemas para gestionar los recursos de forma eficiente.
Ø Se seguirá una metodología de mejora continua que permita mejorar la forma de realizar y gestionar las actividades del departamento para incrementar la eficacia y eficiencia de las actividades de mantenimiento.
Ø Asegurar la ejecución del mantenimiento preventivo, correctivo y predictivo oportuno de los sistemas y equipos, comprometiéndonos a brindar soluciones eficientes conforme a los requisitos establecidos.
OBJETIVO ESTRATÉGICO
TALENTO HUMANO PROCESO CLIENTE FINANCIERO
Fortalecer el desarrollo de los colaboradores
Impulsar el mejoramiento continuo de los procesos siguiendo los estándares
establecidos.
Mejorar la imagen del departamento
Reducción de costos Cumplir con normas de calidad
internacionales Capacitación al personal en tecnologías para
mantenimiento
Reducción tiempos de respuesta Optimización del servicio (costo - tiempo)
Logra la satisfacción del
cliente Mejorar el trabajo en equipo
Soporte técnico especializado Optimización de los insumos
INDICADOR
Cumplimiento del plan de desarrollo y plan de carrera
Cumplimiento del mejoramiento continua
Grado de satisfacción
Reducción de los costos Total de ítems cumplidos /total de ítem
establecidos
Nivel de cumplimiento de las normas ISO Total de ítems cumplidos /total de ítem de la
norma Total de ítems cumplidos /total de ítem del plan
de formación Tiempos de respuesta del servicio
Cursos realizados por los colaboradores
Tiempo de respuesta empleado/tiempo calculado
Cumplimiento del servicio Actividades ejecutadas/actividades
programadas
Insumos requeridos para el servicio
Cursos realizados/cursos planeados Insumos utilizados/insumos entregados
41
8.
ESTUDIO ECONÓMICO FINANCIERO
En este estudio se dan a conocer los elementos que integran la estructura financiera del proyecto como son las inversiones requeridas, costos incurridos en la fabricación o prestación del servicio para este caso, gastos administrativos. Por otra parte, se incluye los ahorros estimados en la ejecución de proyectos como consecuencia de la implementación de la Aplicación para la gestión del mantenimiento. El horizonte de tiempo de evaluación del proyecto fue de 5 años el valor de inflación fue de 3.50% (pronóstico para el año 2018, según corficolombiana) es una empresa colombiana que se ocupa de soluciones financieras, Siendo sus clientes algunas de las mayores corporaciones de Colombia. Su misión principal es proporcionar el capital necesario para promover la creación, Crecimiento, reorganización, fusión y expansión de cualquier tipo de negocio.
El horizonte del proyecto comprende inicialmente una fase de instalación o ejecución donde se realizan la mayor parte de las inversiones, también denominados CAPEX (Capital Expenditure) y una etapa de operación o funcionamiento en la cual se generan los costos de operación u OPEX (Operating Expenses) y los ingresos o ahorros generados por el proyecto. Cada una de estas etapas se describe a continuación.
8.1 Recurso humano
Para el buen funcionamiento del aplicativo son necesarios los siguientes recursos humanos y bienes inmuebles
42
ICBF 3% $ 45.000,00 SENA 2% $ 30.000,00 CAJA DE COMPENSACION 4% $ 60.000,00
PRESTACIONES
CESANTIAS 8% $ 124.500,00 INTERESES SOBRE CESANTIAS 1% $ 15.000,00 PRIMA DE SERVICIOS 8% $ 124.500,00 VACACIONES 4% $ 63.000,00
$ 2.277.000,00
Tabla No. 5 Costos Mensuales Recurso Humano
Costos Anuales Recurso Humano
Item Cantidad Valor Periodos Total
Administrador del proyecto 1 $ 3.795.000,00 12 $ 45.540.000,00 Desarrollador Aplicación 1 $ 2.277.000,00 12 $ 27.324.000,00
$ 72.864.000,00
Tabla No. 6 Costos Anuales Recurso Humano
Inversiones
Elementos Cantidad Valor Total
Escritorio Oficina 2 $ 1.200.000,00 $ 2.400.000,00
silla escritorio 2 $ 250.000,00 $ 500.000,00
Computador de escritorio 2 $ 2.300.000,00 $ 4.600.000,00
$ 7.500.000,00
Tabla No. 7 Costos Inversiones
8.2 Costos del proyecto
Para determinar la tasa de descuento o también denominado coste promedio ponderado del capital (CPPC), es la tasa de descuento que se utiliza para descontar los flujos de caja futuros a la hora de valorar un proyecto de inversión. En proyectos de tecnología para Colombia fue consultada a través de la página wacc expert, pues la cual sugiere según el país y el sector de inversión para determinar la tasa de descuento para los proyectos, para el desarrollo de software nos siguiere una tasa de 13.12%
43
Figura No. 6 Análisis del WACC
8.3 Evaluación Financiera
Se evaluaron tres casos como se muestra a continuación: Caso No. 1 REALISTA – con un ahorro del 6%
Caso Realista Ahorro del 6%
Presupuesto Mantenimiento CAR $ 1.500.000.000,00 Ahorro Gestión del mantenimiento 6,00% $ 90.000.000,00
Tiempo de análisis 5 años
IPC 3,50%
Nomina $ 72.864.000,00 Gastos de mantenimiento $ 1.000.000,00 A partir de año 3
Depreciación 20% $ 1.500.000,00 Tasa de Descuento 13,12%
Tabla No. 8 Criterios evaluados en análisis Financiero – Caso Realista
Proyección
Ítems/Año 0 1 2 3 4 5
Ingresos
Presupuesto CAR $ 1.500.000.000 $ 1.552.500.000 $ 1.606.837.500 $ 1.663.076.813 $ 1.721.284.501 Ahorros del proyecto $ 90.000.000 $ 93.150.000 $ 96.410.250 $ 99.784.609 $ 103.277.070
$ 90.000.000 $ 93.150.000 $ 96.410.250 $ 99.784.609 $ 103.277.070
Egresos
Nomina -$ 72.864.000 -$ 75.414.240 -$ 78.053.738 -$ 80.785.619 -$ 83.613.116
Mantenimiento -$ 1.000.000 -$ 1.000.000 -$ 1.000.000
Depreciación (-) -$ 1.500.000 -$ 1.500.000 -$ 1.500.000 -$ 1.500.000 -$ 1.500.000
-$ 74.364.000 -$ 76.914.240 -$ 80.553.738 -$ 83.285.619 -$ 86.113.116
EBITDA $ 15.636.000 $ 16.235.760 $ 15.856.512 $ 16.498.990 $ 17.163.954
44
Depreciación (+) $ 1.500.000 $ 1.500.000 $ 1.500.000 $ 1.500.000 $ 1.500.000
Inversión inicial -$ 7.500.000
Total -$ 7.500.000 $ 17.136.000 $ 17.735.760 $ 17.356.512 $ 17.998.990 $ 18.663.954
Tabla No. 9 Proyectos Caso Realista
Caso No. 2 PESIMISTA – Ahorro del 5.75%
Caso Pesimista Ahorro del 5.02%
Presupuesto mantenimiento car $ 1.500.000.000,00 Ahorro gestión del mantenimiento 5,02% $ 75.300.000,00
Tabla No. 10 Criterios evaluados en análisis Financiero – Caso Pesimista
Proyección
Ítems/Año 0 1 2 3 4 5
Ingresos
Presupuesto CAR $ 1.500.000.000 $ 1.552.500.000 $ 1.606.837.500 $ 1.663.076.813 $ 1.721.284.501 Ahorros del proyecto $ 75.300.000 $ 77.935.500 $ 80.663.243 $ 83.486.456 $ 86.408.482
Tabla No. 11 Proyección Caso Pesimista
Caso No. 3 OPTIMISTA - Ahorro del 7%
Caso Optimista Ahorro del 7%
45
Tabla No. 12 Criterios evaluados en análisis Financiero – Caso Optimista
Proyección
Ítems/Año 0 1 2 3 4 5
Ingresos
Presupuesto CAR $ 1.500.000.000 $ 1.552.500.000 $ 1.606.837.500 $ 1.663.076.813 $ 1.721.284.501 Ahorros del proyecto $ 105.000.000 $ 108.675.000 $ 112.478.625 $ 116.415.377 $ 120.489.915
$ 105.000.000 $ 108.675.000 $ 112.478.625 $ 116.415.377 $ 120.489.915
Egresos
Nomina -$ 72.864.000 -$ 75.414.240 -$ 78.053.738 -$ 80.785.619 -$ 83.613.116
Mantenimiento -$ 1.000.000 -$ 1.000.000 -$ 1.000.000
Depreciación (-) -$ 1.500.000 -$ 1.500.000 -$ 1.500.000 -$ 1.500.000 -$ 1.500.000
-$ 74.364.000 -$ 76.914.240 -$ 80.553.738 -$ 83.285.619 -$ 86.113.116
EBITDA $ 30.636.000 $ 31.760.760 $ 31.924.887 $ 33.129.758 $ 34.376.799
Depreciación (+) $ 1.500.000 $ 1.500.000 $ 1.500.000 $ 1.500.000 $ 1.500.000
Inversión inicial -$ 7.500.000
Total -$ 7.500.000 $ 32.136.000 $ 33.260.760 $ 33.424.887 $ 34.629.758 $ 35.876.799
Tabla No. 13 Proyección Caso Optimista
8.4 Resumen Análisis Financiero
CASO 1 CASO 2 CASO 3
VPN $ 54.568.235 ($ 256.254) $ 110.511.590
TIR 230,12% 11,59% 431,39%
PAYBACK 2 4 1
AHORRO 6,00% 5,02% 7,00%
CALIFICACION REALISTA PESIMISTA OPTIMISTA
Tabla No. 14 Resumen Análisis Financiero
($20.000.000)
$0 $20.000.000 $40.000.000 $60.000.000 $80.000.000 $100.000.000 $120.000.000
REALISTA PESIMISTA OPTIMISTA
VPN
46
Grafico No. 1 Valor Presente Neto casos evaluados
Grafico No. 2 Tasa Interna de Retorno Casos Evaluados
Grafico No. 3 PAYBACK casos evaluados
0,00% 50,00% 100,00% 150,00% 200,00% 250,00% 300,00% 350,00% 400,00% 450,00% 500,00%
REALISTA PESIMISTA OPTIMISTA
TIR
REALISTA PESIMISTA OPTIMISTA
0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5
REALISTA PESIMISTA OPTIMISTA
PAYBACK
47
Grafico No. 4 Ahorros casos evaluados
Nota: Se observa en el análisis financiero que la TIR en el caso 1 y 3 evaluados presentan porcentajes altos, esto corresponde a que son recursos propios y no se estaría realizando ninguna inversión.
9.
GERENCIA DEL PROYECTO
Para la gerencia del proyecto que nos aborda actualmente, será de acuerdo con la metodología PMI como se muestra a continuación (Ver Anexos):
- Acta de Inicio. - EDT.
- Cronograma. - Curva S.
- Análisis de Riesgos. Entregables del proyecto: EDT.
Plan de Recursos Humanos del Proyecto ver anexo 2.
Plan de Gestión de Comunicaciones del Proyecto ver anexo 3 Plan de Gestión de Riesgos del Proyecto ver anexo 4
Identificación de Riesgos del Proyecto ver anexo 5
Análisis Cualitativo de los Riesgos del Proyecto ver anexo 6 0,00%
1,00% 2,00% 3,00% 4,00% 5,00% 6,00% 7,00% 8,00%
REALISTA PESIMISTA OPTIMISTA
AHORRO
48
10.
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
- El proyecto de la aplicación a desarrollar ofrece la optimización de tiempos de respuesta en atención a fallas, verificación de actividades, coordinación de actividades, planificación de mantenimientos, seguimiento a indicadores, entre otras características de suma importancia, además permite la consulta de datos de interés de la empresa para garantizar el correcto funcionamiento de los bienes de la misma.
- Dando alcance a los aspectos técnicos del proyecto, fue difícil sintetizar todas las ideas y requisitos que había. Sin embargo una vez realizadas las fases de análisis y diseño, las demás fases posteriores fueron encauzadas rápidamente. Por lo que las primeras fases de planificación, análisis y diseño resultaron ser las de mayor importancia.
