UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN MARTÍN-TARAPOTO
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS
ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN
Comunicación interna y su relación en el desempeño laboral de los colaboradores de la empresa Lucki Motors del Perú S.R.L. De la ciudad de Tarapoto, Año 2016
Tesis para optar el título profesional de Licenciado en Administración
AUTORES:
Bach. Karen Misshell Ramírez Dextre
Bach. Miguel Ángel Simón Ríos
ASESOR:
Lic. Adm. Mg. Julio César Cappillo Torres
Tarapoto – Perú
Dedicatoria
Agradecimiento
Índice general
DEDICATORIA ... vi
AGRADECIMIENTO ... vii
ÍNDICE GENERAL ... viii
RESUMEN ... xii
ABSTRAC ... xiii
INTRODUCCIÓN ... 1
CAPITULO I REVISIÓN BIBLIOGRAFICA ... 3
1.1. Antecedentes de la Investigación ... 3
1.2. Fundamento teórico científico ... 8
1.3. Definición de Términos Básicos... 29
CAPITULO II MATERIALES Y METODOS ... 32
2.1. Materiales ... 32
2.1.1. Técnicas e instrumentos de recolección de datos ... .32
2.1.2. Técnicas de procesamiento y análisis de datos ... 32
2.2. Método de investigación ... 32
2.2.1. Tipo de método de la investigación ... 32
2.2.2. Nivel de investigación ... 32
2.2.3. Diseño de investigación... 33
2.3. Población y muestra ... 33
2.3.1. Población ... 33
2.3.2. Muestra ... 33
CAPITULO III RESULTADOS Y DISCUSION ... 34
3.2. Resultados ... 34
3.3. Discusión de resultados ... 48
CONCLUSIONES ... 52
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ... 54
ANEXOS ... 58
Matriz de consistencia ... 59
Índice de tablas
Tabla 1 Comunicación interna. ... 34
Tabla 2 Temporalidad de la información. ... 35
Tabla 3 Claridad y objetividad del mensaje. ... 36
Tabla 4 Manejo de recursos informales y formales. ... 37
Tabla 5 Confiabilidad de la información. ... 38
Tabla 6 Retroalimentación. ... 39
Tabla 7 Emisor. ... 40
Tabla 8 Receptor. ... 41
Tabla 9 Desempeño laboral. ... 42
Tabla 10 Funciones. ... 43
Tabla 11 Productividad. ... 44
Tabla 12 Habilidades de trabajo. ... 45
Tabla 13 Comportamiento. ... 46
Índice de figuras
Figura 1 Comunicación interna. ... 34
Figura 2 Temporalidad de la información. ... 35
Figura 3 Claridad y objetividad del mensaje. ... 36
Figura 4 Manejo de recursos informales y formales. ... 37
Figura 5 Confiabilidad de la información. ... 38
Figura 6 Retroalimentación. ... 39
Figura 7 Emisor. ... 40
Figura 8 Receptor. ... 41
Figura 9 Desempeño laboral. ... 42
Figura 10 Funciones. ... 43
Figura 11 Productividad. ... 44
Figura 12 Habilidades de trabajo. ... 45
Figura 13 Comportamiento. ... 46
Resumen
La presente investigación tiene como título “Comunicación interna y su relación en el desempeño laboral de los colaboradores de la empresa Lucki Motors del Perú S.R.L. de la ciudad de Tarapoto, año 2016”, tiene como objetivo general determinar la relación entre ambas variables. Para el desarrollo de la investigación se utilizó un cuestionario para cada variable, las cuales permitieron la recolección de datos, teniendo como muestra a 30 colaboradores de la empresa Lucki Motors del Perú S.R.L., cuyo local central se encuentra en la ciudad de Tarapoto.
La investigación es tipo aplicada y de diseño no experimental-correlacional, después del procesamiento de los datos recolectados se obtuvo como resultado que la variable comunicación interna se encuentra en un nivel no aceptable, debido a que de la aplicación de la encuesta se determinó que un 43% es mala su aplicación, del mismo modo la variable desempeño laboral se encuentra en un nivel no muy satisfactorio debido a que los resultados arrojan que un 47% están en desacuerdo ya que el trabajo no se viene realizando eficientemente, determinando de esa manera como conclusión final que existe relación entre variables, esto debido a que el valor “r” obtenido de 0.000 es menor a 0.05. Además, el coeficiente de correlación dio un valor del 0.997 demostrando así una relación positiva considerable, por ende, se acepta la Hi: Existe una relación directa y significativa entre la comunicación interna y el desempeño laboral de los colaboradores de la empresa Lucki Motors del Perú SRL de la ciudad de Tarapoto, año 2016.
Abstract
The present investigation has as title "Internal communication and its relation in the labor performance of the collaborators of the company Lucki Motors del Peru S.R.L. of the city of Tarapoto, 2016 ", has as its general objective to determine the relationship between both variables. For the development of the research a questionnaire was used for each variable, which allowed data collection, taking as sample 30 employees of the company Lucki Motors del Peru S.R.L., whose central location is in the city of Tarapoto.
The research is applied and was non-experimental-correlational design, after the processing of the data collected was obtained as a result that the internal communication variable is at an unacceptable level, because of the survey 43% show that it is bad its application, in the same way the variable work performance is at a level not very satisfactory because the results show that 47% are in disagreement since the work is not being done efficiently, thus determining as a final conclusion that There is a relationship between variables, this is because the "r" value obtained from 0.000 is less than 0.05. In addition, the correlation coefficient gave a value of 0.997 demonstrating a considerable positive relationship, therefore, the Hi is accepted: There is a direct and significant relationship between internal communication and work performance of the collaborators of the company Lucki Motors del Perú SRL of the city of Tarapoto, 2016.
Introducción
que las ventas disminuirán, así mismo debemos permitir que el colaborador también exprese sus ideas como parte fundamental de la organización, esto no se viene observando en las empresas actualmente lo que hace que el colaborador no se comprometa con la organización. Mediante esta investigación determinamos e identificamos como algunos elementos de la comunicación internas no se vienen aplicando eficientemente lo que ha ocasionado que los niveles de productividad se vean afectadas en la empresa Lucki Motors del Perú SRL. Esta investigación se desarrolló teniendo en cuenta los lineamientos emanados por la Universidad y la nueva Ley Universitaria. Presentado el planteamiento del problema de la investigación y la formulación del problema, siendo esta: ¿Cuál es la relación entre la comunicación interna y el desempeño laboral de los colaboradores de la empresa Lucki Motors del Perú S.R.L. de la Ciudad de Tarapoto, año 2016?.- Además, se abordan los antecedentes, las bases teóricas acerca de las variables comunicación interna, en la cual se tomó en cuenta la teoría expuesta por Ongallo (2007), quien señala que, es el proceso dirigido a todo el personal de la organización (gerencias, directivos, empleados, facilitadores y estudiantes). Se define como el conjunto de actividades efectuadas por cualquier organización para la creación y mantenimiento de buenas relaciones con y entre sus miembros, a través del uso de diferentes medios de comunicación que los mantenga informados, integrados y motivados para contribuir con su trabajo al logro de los objetivos organizacionales, asimismo para la variable desempeño laboral, se tomó en cuenta a Robbins y Judge (2013), quien menciona que se define como los comportamientos observados en el trabajador, que son relevantes, para el logro de objetivos en la organización y pueden ser medidos de acuerdo a las competencias de cada persona, y la contribución que dan a la empresa. Además, en el capítulo se señala la definición de términos básicos del estudio, metodología, aspectos administrativos, etc.
CAPITULO I
REVISION BIBLIOGRAFICA
1.1. Antecedentes de la Investigación
A nivel internacional
Armas (2014), en su tesis “Comunicación interna y clima laboral”. Estudio realizado en
call center de la ciudad de Quetzaltenango. (tesis de pregrado). Universidad Rafael Landívar. Guatemala. Concluye que, la comunicación interna favorece al clima laboral porque existe un proceso de comunicación donde se explican y se comparten normas e información relevante para desarrollar las labores cotidianas sin ningún inconveniente, lo que hace que existan buenas relaciones interpersonales entre los colaboradores de la organización. Según este estudio, los factores que influyen en la comunicación interna son la claridad con la que se comunica el mensaje, los medios por los que se comunica, las vías en que se da este proceso y la manera en que los jefes se comunican con los subalternos, y estos elementos si afectan o perjudican a los colaboradores en sus labores diarias.
Balarezo (2014), en su tesis “La comunicación organizacional interna y su incidencia en el desarrollo organizacional de la empresa SAN MIGUEL DRIVE”. (tesis de pregrado). Universidad Técnica De Ambato. Ecuador. Concluye que: Las falencias que presenta la comunicación organizacional interna están repercutiendo sobre la coordinación de las actividades dentro de la organización. La comunicación organizacional influye directamente sobre la baja productividad de la empresa San Miguel Drive, así como también en las actitudes de los trabajadores. Muchos de los trabajadores de la empresa conocen muy poco los tipos de comunicación que existen dentro de la institución, y califica como regulares los medios de comunicación internos con los que cuenta San Miguel Drive
Umaña (2015), en su tesis “Comunicación interna y satisfacción laboral (Estudio
ejecución de las tareas, se desempeñan con mayor eficiencia y entusiasmo. Los colaboradores se sienten insatisfechos en su puesto de trabajo cuando la comunicación no fluye adecuadamente, lo cual repercute en su desempeño laboral al mostrarse descontentos con esta situación. El restaurante de Comida Gourmet carece de comunicadores eficientes que contribuyan a una comunicación interna fluida y significativa para sus miembros en sentido descendente. Sin embargo, el personal posee una concepción positiva sobre la comunicación horizontal, es decir la manera en que cada quien se comunica con sus compañeros de trabajo. La comunicación descendente es menos efectiva en relación a la ascendente, puesto que la organización presenta limitaciones para comunicar al personal decisiones que afecten tanto a la empresa como a sus miembros, mientras que para los colaboradores es aparentemente sencillo dialogar con sus jefes inmediatos
Cardona (2012), en su tesis “Gestión de la comunicación interna organizacional en la optimización del clima laboral y resolución de conflictos”. (tesis de pregrado). Universidad Tecnológica Equinoccial. Ecuador. Concluye que: Es evidente que la forma de lograr una buena comunicación interna en cuanto se refiere a asuntos laborales, es mediante una vía personalizada; ya sea la comunicación vertical u horizontal, de forma abierta o cerrada, se deberá contemplar la comunicación cara a cara con los miembros de la empresa y en el caso de no ser posible hacerlos con todos, hallar herramientas que sean directas, se escuchen opiniones y sobre todo que requieran respuestas de lado y lado. Existen normas o políticas para el manejo de la comunicación interna en las empresas investigadas, pero esto no quiere decir que su utilización sea totalmente efectiva; porque se observa un gran rechazo sobre su manejo dentro de la empresa por parte de sus trabajadores, ya sea por errores en su difusión, en su entendimiento o en su uso. La carencia de estrategias comunicativas al interior de la empresa, la falta de canales o la equivocada utilización de los mismos; genera lentitud en los procesos y en las acciones, retardando las respuestas y la desinformación acerca de las políticas; es decir, todo lo cual imposibilita la verdadera interacción a nivel interno.
Carranza (2010), en su tesis “La motivación laboral y su incidencia en el desempeño
que realizan no están relacionadas al cargo que poseen, y las decisiones que se llegan a ejecutar no son planificadas en equipo creando malestares en algunos colaboradores, cabe mencionar que las condiciones ambientales no son las adecuadas, pues no se dispone de los recursos para ejecutar eficientemente sus actividades, viéndose afectada el nivel de motivación que presentan los colaboradores. Dicha dependencia se evidencia en la eficiencia y rapidez de sus actividades.
Robalino (2013), en su tesis “La Motivación y su Incidencia en el Desempeño Laboral de
los Colaboradores del área Operativa en el Gobierno Municipal del Cantón Pillaro,
Provincia de Tungurahua”. (tesis de pregrado). Universidad de Ambato. Ecuador. Concluyó que el gobierno municipal del cantón Santiago de Pillaro está ejecutando acciones son sus trabajadores, con respecto a su rendimiento laboral. Sin embargo, la entidad pública, no está siendo competente en cuanto a la calidad interna, es decir está olvidando la satisfacción de sus colaboradores, lo que afecta directamente al rendimiento laboral del personal, pues se evidencia niveles bajos de desempeño, asimismo su participación es escasa en la toma de decisiones que la organización realiza, y no se está logrando concluir con las metas propuestas
A nivel nacional
Roca (2012) en su tesis “Relación entre la comunicación interna y la cultura organizacional de la Facultad de Ciencias de Educación de la Universidad Nacional San
Cristóbal de Huamanga. Ayacucho, periodo 2009-II”. (tesis de maestría). Universidad Nacional Mayor de San Marcos. Perú. Concluye que: El 59% de docentes y 61.7% de estudiantes señalan que la comunicación interna en la Universidad Nacional de San Cristóbal de Huamanga es ineficaz. Al 95% de confianza, existe una relación significativa entre la comunicación interna y la cultura organizacional según los docentes (r = .494; p = 1.4 x 10-8) y estudiantes (r = 0.444; p = 1.6 x 10-14) de la Facultad de Educación de la Universidad Nacional San Cristóbal de Huamanga Ayacucho.
Olivos (2014), en su tesis “La comunicación interna y la percepción de la calidad de servicio por los socios de la Cooperativa de Ahorro y Crédito Parroquia San Lorenzo del
distrito de Trujillo”. (tesis de pregrado) Universidad Privada Antenor Orrego. Perú. La comunicación interna dentro de la “Cooperativa de Ahorro y Crédito parroquia San Lorenzo” no satisface en los trabajadores las posibilidades de establecer comunicaciones efectivas y oportunas al interno de la cooperativa, lo que redunda en una deficiente calidad de servicio al cliente. Con lo cual, se evidencia la relación significativa entre la comunicación interna y la percepción de la calidad de servicio por los socios de la Cooperativa De Ahorro y Crédito San Lorenzo del Distrito de Trujillo. La Cooperativa de Ahorro y Crédito parroquia San Lorenzo necesita un modelo de comunicación interna de 360°, bajo un enfoque estratégico integral que permita optimizar capacidades personales e institucionales.
Chero (2014), en su tesis “El síndrome de burnout y su influencia en el desempeño laboral de los colaboradores profesionales del Banco De Crédito del Perú, Sucursal balta -
Chiclayo, 2014”. (tesis de titulación). Universidad Católica Santo Toribio De Mogrovejo.
Barrón (2008), en sus tesis “Capacitación empresarial y desempeño laboral en el fondo de Empleados del Banco de La Nación -FEBAN, Lima 2008”. (tesis de titulación).
Universidad Nacional Mayor De San Marcos. Perú. Presento una investigación correlacional, con una muestra de 42 colaboradores. Se concluyó que gracias al diseño de 4 grupos el desempeño de los colaboradores mejora significativamente con cursos de capacitación, midiendo los resultados con notas promedio finales de los conocimientos y prácticas alcanzadas.
A nivel local
Díaz y Gaviria (2013) en su tesis “Estrés laboral y su relación con el desempeño profesional en el personal de enfermería del Hospital II-2 Tarapoto. Abril- Julio 2013”.
(tesis de pregrado). Universidad Nacional de San Martin. Perú. Concluyo que el desempeño laboral se vio afectado por los constantes factores internos es decir la carga laboral, la inadecuada distribución de las actividades, asimismo por los horarios inestables que se vienen presentando dentro de la entidad. El desempeño laboral mantiene un nivel bajo, los colaboradores realizan sus actividades ineficientemente favoreciendo con la insatisfacción de los clientes que acceden al servicio de los usuarios que acceden a los servicios.
Linares (2014) en su tesis “Evaluación del desempeño laboral aplicado a los colaboradores de Orvisa en la sucursal Bagua Grande y sus beneficios en el año 2013”.
(tesis de pregrado). Universidad Nacional de San Martin. Perú. Concluye que tras la aplicación del instrumento de evaluación se conoció que la empresa no mantiene a sus colaboradores satisfechos, es por ello que se ha implementado nueva modalidad de trabajo con la finalidad que se lleguen a conocer en su totalidad las debilidades y fortalezas de los trabajadores, favoreciendo que se lleguen a cumplir con la totalidad de las actividades, a través de ello el desarrollo económico y social de la empresa. La evaluación del desempeño laboral, ha permitido que la empresa logre a conocer las insatisfacciones de los colaboradores, el nivel de desempeño y los recursos faltantes para la realización de las actividades.
Universidad Cesar Vallejo. Perú. Concluye que: la entidad pública no cuenta con un perfil de puesto establecido, y cuando se realiza una convocatoria los representantes cuentan con las funciones que realizará el futuro colaborador sin embargo cuando son contratados no cumplen en su totalidad las funciones especificadas en el contrato, causando desconciertos en los colaboradores y sobre todo que su desempeño laboral se vea afectado con las actividades que no saben ejecutarlo de la manera adecuada. Cabe mencionar que el constante cambio en el horario de trabajo ha permitido que los trabajadores se sobrecarguen con sus actividades y que se presenten indicios de estrés laboral.
1.2. Fundamento teórico científico
1.2.1. Comunicación Interna
Anzieu (1971). Citado por Ongallo (2007). Define la comunicación como el conjunto de los procesos físicos y psicológicos mediante los cuales se efectúa la operación de relacionar a una o varias personas–emisor, emisores- con una o varias personas–receptor o receptores, con el objeto de alcanzar determinados objetivos.
Según Ongallo (2007). Define a la comunicación todo, un proceso de intercambio, que se completa o perfecciona cuando se han superado todas las fases que intervienen en el mismo. Como muchos procesos, el de la comunicación puede ser interrumpido en cualquiera de sus fases, o suspendido, en función de una serie de factores desencadenantes de unas u otras reacciones. En tales casos puede establecerse que la comunicación no habrá sido completa hasta que se haya reactivado el proceso previamente en suspenso o se haya reiniciado un nuevo proceso que sustituya al anterior. Comunicación es un proceso de transmisión por parte de un emisor, a través de un medio, de estímulos sensoriales con contenido explícito o implícito, a un receptor, con el fin de informar, motivar o influir sobre el mismo.
Moles (1975). Citado por Ongallo (2007). La comunicación es la acción por la que se hace participar a un individuo situado en una época, en un punto R dado, en las experiencias o estímulos de otro individuo (de otro sistema) situado en otra época, en otro lugar (E), utilizando los elementos de conocimiento que tienen en común.
Componentes conceptuales de la comunicación:
Conocimiento. “Comunicación es el proceso por el cual entendemos a los demás, y somos entendidos por ellos. Es algo dinámico, en cambio constante y adaptable a cada situación o contexto.”
Interacción, relaciones, proceso social. “La interacción, incluso en el nivel biológico, es un tipo de, comunicación; de otro modo, los actos comunes no podrían tener lugar.”
Reducción de incertidumbre. “La comunicación surge con la necesidad de reducir la incertidumbre, para actuar con eficacia al defender o fortalecer el ego.”
Proceso. “Comunicación: Transmisión de información, ideas, emociones, conocimientos, etcétera, mediante el uso de símbolos: palabras, imágenes, iconos, gráficos. Es el acto o proceso de transmisión que usualmente se denomina comunicación.”
Transferencia, transmisión, intercambio. “El hilo conductor parece ser la idea de algo que es transferido de una cosa, o persona, a otra.”
Enlace, vínculo. “Comunicación es el proceso que une partes discontinuas del mundo con otras partes.”
Comunidad. “La comunicación es un proceso que pone en común a dos o más que eran el monopolio de uno o unos.”
Canal, transporte. “Es el medio de enviar mensajes, órdenes, etcétera mediante teléfono, telégrafo, radio o correo.”
Respuesta a un estímulo.
“Comunicación es el proceso de captar la atención de otra persona con el propósito de que responda a un estímulo.”
Respuesta /conducta de modificación de respuesta.
“La comunicación es la respuesta discriminante de un organismo a un estímulo determinado.”
Estímulos. “Cada acto de comunicación es visto como una transmisión de información consistente en un estímulo discriminante desde el origen hasta el destino.”
Intenciones. “La comunicación basa su interés en situaciones conductuales en las que una fuente u origen transmite un mensaje a un receptor con intención consciente de influir en sus conductas posteriores.”
Tiempo y situación. “La comunicación es una transmisión de un todo estructurado de un agente a otro.”
Poder. “La comunicación es el mecanismo por el que el poder es ejercido”.
(gerencias, directivos, empleados, facilitadores y estudiantes). Se define como el conjunto de actividades efectuadas por cualquier organización para la creación y mantenimiento de buenas relaciones con y entre sus miembros, a través del uso de diferentes medios de comunicación que los mantenga informados, integrados y motivados para contribuir con su trabajo al logro de los objetivos organizacionales. La comunicación interna es el proceso por el cual la información se mueve y es intercambiada entre las personas de una organización, fluyen por medio de la estructura formal e informal, bajan o suben a lo largo de la jerarquía, otras se mueven en dirección lateral u horizontal.
Según Ongallo, Carlos. (2007). En su libro manual de comunicación interna cita al autor Capriotti, Paul. (2009) quien menciona que la evaluación de los elementos de una buena comunicación interna. Se da a través de:
Temporalidad de la Información: Consiste en la puntualidad o demora en la transmisión de los mensajes, referida tanto al tiempo que se empleará en emitir una información como para actualizar la información ya comunicada con anterioridad (instantánea, diaria, anual o permanente).
Claridad y Objetividad del Mensaje: Consiste en que el lenguaje con el que se transmite el mensaje, y la manera de transmitirlo deben ser accesibles y entendibles para quien va dirigido.
Manejo de Recursos Formales e Informales: La comunicación es más efectiva cuando la administración utiliza diversos medios informales (discurso cara a cara), para suplir canales de información formal. Ambas son útiles dependiendo del caso.
Confiabilidad de la Información: La credibilidad y veracidad de la información, favorecen la efectividad de la comunicación, la confiabilidad del mensaje, se determinada cuando no ha existido distorsión, ocultamiento o supresión de la información de origen, en caso de suceder esto, las malinterpretaciones y un retraso en la respuesta del receptor perjudican la comunicación de toda una organización.
Retroalimentación: Es un componente indispensable para la evaluación de la comunicación, pues permite analizar si el mensaje se ha entendido correctamente y despejar las dudas de manera concreta e inmediata.
Emisor: La persona quien transmite el mensaje le da más credibilidad a la información y la vuelve más fluida.
Efectividad de la comunicación interna
Según (Gómez, Balkin y Cardy, 2008). La comunicación interna es eficaz cuando el receptor está en la capacidad de decodificar el mensaje y comprender su verdadero significado. Puede haber muchas malinterpretaciones por múltiples razones, como también ocurre que el emisor haga múltiples interpretaciones para prever que ocurran estas interferencias o ruidos. Para ello, es necesario que exista retroalimentación así el emisor puede clarificar el mensaje y mirar si el verdadero significado no ha sido comprendido. Por otro lado, el autor Gómez (2006) propone alternativas que permitan una comunicación interna retroalimentada. A continuación, se presentan diferentes formas de comunicar retroalimentación útil a los subordinados y otros empleados:
Centrarse en comportamientos concretos: Ofrezca retroalimentación que permita a los empleados conocer los conocimientos eficaces o los que deben mejorar. Envíe afirmaciones vagas del tipo “tiene usted una mala actitud” es mejor dar una retroalimentación del tipo “ha ignorado a un cliente cuando está intentando captar su atención”.
Mantenga la retroalimentación en el terreno impersonal: Intente que la retroalimentación que trasmite sea descriptiva, que no parezca un juicio o una valoración. En lugar de decir al empleado “es usted un incompetente” sería preferible decir “he constatado algunas lagunas en su conocimiento del producto cuando ha realizado su presentación ante el grupo de marketing”.
Transmita la retroalimentación en el momento y en el lugar preciso y oportuno: El mejor momento para dar retroalimentación es justo después de que la persona muestra el comportamiento sobre el cual se quiere informar. De igual forma, el lugar adecuado para dar retroalimentación crítica en privado. Una retroalimentación negativa transmitida en público puede desmotivar a la persona que está siendo criticada y probablemente resentimiento e irritabilidad.
esenciales de la organización en la cual se desenvuelve: cuál es su razón de ser, hacia donde se proyecta, cuáles son sus objetivos, y cuáles los principios rectores que lo orientarán en su actividad laboral. Si se desconocen estos elementos, difícilmente, se lograrán esfuerzos conjuntos y no se alcanzarán los resultados deseados. Es aquí donde la comunicación interna entra en acción. La comunicación interna- también conocida como comunicación puertas adentro- está determinada por la relación y manejo de información que se desarrolla en el interior de una corporación, y que se enfoca a mejorar los procesos organizacionales y el rendimiento y satisfacción del personal. (p. 31).
Para Andrade la comunicación interna se corresponde con: La comunicación dirigida a los miembros de una organización tiene base en la máxima de que el éxito de cualquier estructura está signado, más que por el talento humano que se desempeña en ellas, por las relaciones interpersonales que el grupo mantenga. Así tenemos que el sistema de comunicación interna es mucho más que un cúmulo de mensajes compartidos por los miembros de la organización; incluye, además, la interacción humana que ocurre entre ellos, y la concienciación de que un logro o fracaso individual o de grupo, también lo será de la organización en su conjunto. La comunicación hacia adentro se hace imprescindible para que los trabajadores se reconozcan como pieza medular de la organización a la que están adscritos, ya que del personal dependerá el cumplimiento de los planes y la consecución de las metas trazadas por la dirección. En consecuencia, no se debe descuidar la promoción de acciones eficaces que se consagren a alcanzar una mayor sinergia entre los integrantes del organismo, posibilitarles un conocimiento integral de la organización, sus procedimientos, proyectos, objetivos, contribuir en la satisfacción de sus demandas, en fin, reducir los riesgos del quehacer organizacional.
Keith Davis (1991) señala en su libro “Comportamiento humano en el trabajo” que las organizaciones no pueden subsistir si no se gestiona la comunicación entre sus miembros. "Si ésta no existe, los empleados no pueden saber lo que están haciendo sus compañeros de trabajo, los administradores no pueden recibir información y los supervisores no pueden dar instrucciones. La coordinación del trabajo sería imposible" (p. 83), y quimérica la cooperación, ya que los individuos no podrían participar sus necesidades y sentimientos a otros.
agradable y de confianza donde el empleado se sienta a gusto y vea que sus objetivos y los de la empresa u organización están conexos. Ejercer responsablemente la “intracomunicación” implica, entonces, la participación de todos los elementos de la agrupación en una acción que se traduce en la suma de escucha, información y emoción. Esto es, promover el contacto y diálogo permanente, profundizar en el conocimiento de la organización como entidad y en la proyección de sus acciones, gestionar la información que circula de manera interna y procurar el agrado de su personal. En definitiva, los objetivos asignados a la comunicación hacia adentro responden a las demandas y necesidades que tienen las organizaciones y las personas que las construyen, las cuales se resumen en incrementar el nivel de compromiso e implicación del público interno y, en consecuencia, erigir una organización más productiva y competitiva que apueste por su supervivencia. Del discernimiento que hace García Jiménez (1998) se desprenden cinco objetivos puntuales que persigue la actividad de comunicación interna:
Objetivos de identidad corporativa: hacer partícipes a todos los actores de los objetivos de la organización, con la finalidad de involucrarlos en su consecución y, asimismo, comunicarles y moverlos a participar en la filosofía, misión, visión, valores…de la corporación, que influyen en su cultura y contribuyen en la formación de su personalidad, de su identidad corporativa.
Objetivos organizacionales: procurar la descentralización de las acciones de la organización, mediante la adecuación de estructuras más sencillas y directas, con pocos niveles jerárquicos y que gocen de flexibilidad. De este modo, la comunicación interna persigue dar rápida y oportuna respuesta a los requerimientos del capital humano.
Objetivos funcionales: disponer de un órgano profesionalizado como la Dirección de Comunicaciones que haga posible dar unidad y coherencia al programa o plan de comunicación interna, para luego agilizar los procesos, facilitar la ejecución de tareas, originar la sinergia entre los miembros de la empresa u organización, velar por la transparencia, examinar los problemas que atañen a la comunicación, encontrar alternativas, solventar conflictos y tomar decisiones participadas, promover la confianza y el espíritu de iniciativa, entre otros.
Objetivos comportamentales: conseguir la motivación, satisfacción e implicación del público interno de la organización, dicho de otro modo, optimizar el recurso humano. (p. 54-56).
No obstante, la pericia de comunicar efectivamente estaría incompleta si no se atiende a funciones puntuales que definen el sistema de comunicación interna.
Pizzolante (2004) plantea estas acciones como un conjunto de verbos que "conjugados de manera correcta se convierten en apoyos indispensables para el éxito en los procesos de comunicación interna." (p.204).
En este sentido, propone: Definir las informaciones a suministrar precisar lo que se quiere lograr, es la principal operación antes de transmitir una información a un público objetivo. La comprensión de los fines permitirá definir, de manera más puntual, los contenidos de comunicación interna y concretar lo que resulta conveniente informar.
En el cumplimiento de esta tarea de comunicación se hace imprescindible conocer las políticas de la corporación, el fin último de las actividades que se exigen, el modo como se llevará a cabo la evaluación del desempeño, los cambios internos y externos, la forma de participar los planes de beneficios. Asimismo, se debe considerar la comunicación -a través de diferentes canales- de la evolución de la institución u organismo y su trascendencia en el desarrollo de la comunidad.
Determinar los medios, canales y modalidad
organización (clubes, seguros, reconocimientos, festejos, proveeduría, servicios médicos), también a través de visitas a plantas de trabajo y oficinas. En fin, el diseño de medios para hacer efectiva la comunicación de un mensaje es ilimitado, y la creatividad en la selección de los canales idóneos, en función del público y del objetivo que se persigue, se convierte en el único requisito. Establecer las responsabilidades.
La efectividad en los procesos de comunicación dentro de la organización está subordinada a la gerencia de la comunicación interna. En este sentido, para alcanzar la optimización de la comunicación entre los miembros del cuerpo organizativo se debe, en primer lugar, establecer las funciones del responsable de la comunicación interna, atendiendo al propósito de lograr que las comunicaciones entre el personal sean una práctica constante, que trascienda a todos los niveles de la estructura. Para ello resulta fundamental crear y difundir políticas, normas y procedimientos para cumplir un plan que debe ser objeto de actualización continua, y proponer programas de capacitación que permitan mantener y mejorar las comunicaciones con el capital humano de la organización. No obstante, la gestión del responsable de la comunicación hacia adentro carecería de eficacia si no se lleva a cabo un continuo seguimiento del proceso de comunicación aplicado, por cuanto la evaluación constante es la que permite comprobar los aciertos y detectar las fallas del sistema, a fin de darles satisfactoria solución.
Fijar la metodología y la evaluación periódica de la eficiencia del sistema
La gerencia de un plan de comunicación interna no debe obedecer a la improvisación, y mucho menos se debe limitar a la subjetividad de nuestras percepciones. Requiere de cierta rigurosidad metódica que permita apreciar la eficiencia y eficacia del sistema de comunicación y coadyuve a seleccionar los mecanismos necesarios para su mejoramiento. Es ésta la razón por la cual controlar un plan periódico de encuestas de opinión interna constituye un factor crítico de éxito para la organización.
necesidades reales de su personal o público interno, que se traducen en un deseo por ser informado, atendido, escuchado, en fin, tomado en cuenta por el organismo donde él deposita su empeño, esfuerzo y su confianza.
Demostrar el interés real de la dirección de la organización en responsabilidades sociales, para este caso específico, el término “responsabilidad social” no corresponde al entorno que rodea el conjunto de la empresa u organización. Refiere, más bien, a la comunidad de la organización; es decir, al personal, al equipo humano que la integra, y que espera de ella beneficios acordes a su esfuerzo. Le compete a la Dirección de la agrupación valorar a su personal y hacer manifiesto su interés por cohesionarlos en un clima de confianza, motivación y satisfacción, proporcionándoles las mejores condiciones posibles. No se debe desestimar la importancia que tiene el público interno como un canal primario de comunicación, ya que la percepción que se formen los propios empleados sobre su organización afectará, en gran medida, lo que ellos transmitan al mundo externo de la organización, convirtiéndose así en el principal promotor de la imagen institucional.
En síntesis, definir, determinar, establecer, fijar, permitir y demostrar son seis verbos claves que resumen las acciones que Pizzolante propone realizar a diario para lograr una exitosa comunicación interna. Sin embargo, al compartir esta reflexión, el autor desglosa del acto de comunicación interna otra lista de verbos que considera de necesaria un sistema que administre el flujo de información que tiene lugar en la comunicación entre sus miembros. Este sistema es el que constituye las llamadas redes de comunicación, que describen como “patrones regulares de las relaciones entre una persona y otra, por medio de los cuales la información fluye en una organización”.
Estas redes se pueden clasificar en: redes formales e informales.
de una tarea dada y qué empleados tendrán la facultad de cuidar el desempeño de otros. En efecto, la comunicación se da en distintas direcciones; la literatura clasifica las más comunes en: ascendente, descendente y lateral.
Tipos de comunicación formal en las organizaciones:
Comunicación Descendente. - Superior a subordinado
Tipos. -Instrucciones del trabajo -Lógica del trabajo -Procedimientos y prácticas organizacionales -Retroalimentación a subordinados -Adoctrinamiento de la cultura de la organización.
Posibles beneficios -Prevenir/corregir errores de los empleados -Mayor satisfacción con el trabajo -Mejor estado de ánimo.
Posibles problemas -Mensajes insuficientes o poco claros -Exceso de mensajes -Mensaje distorsionado conforme pasa por uno o varios intermediarios.
Comunicación Ascendente. - Subordinado a superior
Tipos. Lo que están haciendo los subordinados Problemas laborales sin resolver -Sugerencias para mejorar lo que sienten los subordinados acerca del trabajo y los compañeros.
Posibles beneficios -Prevenir problemas nuevos y resolver asuntos viejos -Aumentar aceptación de las decisiones de la gerencia
Posibles problemas -Los superiores podrían desalentar los mensajes de los subordinados, pasarlos por alto o restarles importancia -Los supervisores podrían culpar injustamente a los subordinados de las noticias desagradables
Comunicación horizontal (lateral) -Entre compañeros de trabajo con responsabilidad en distintos campos
Tipos -Coordinar tareas -Resolver problemas -Compartir información -Manejar conflictos -Crear afinidad
Posibles beneficios -Mayor cooperación entre los empleados que tienen distintas obligaciones -Mayor entendimiento de la misión de la organización
Posibles problemas. -Se podría presentar rivalidad entre empleados de distintas áreas -La especialización dificulta la comprensión -El exceso de información desalienta los contactos -Las barreras físicas desalientan el contacto -Falta de motivación.
trabajo al mismo nivel, entre administradores al mismo nivel, o entre cualquier personal de nivel horizontal equivalente, la describimos como una comunicación lateral.” (Stephen, 1996, p.381). A la comunicación horizontal se le adjudican cinco propósitos: coordinar tareas, resolver problemas, compartir información, resolver conflictos y construir entendimiento. (Adler y Elmhorst, p. 18-19). Esta comunicación que se da entre pares les permite a los miembros de la organización comparar cómo se sienten, qué piensan, compartir ideas, puntos de vista, etc. A pesar de la importancia de la buena comunicación lateral, existen fuerzas que desalientan la comunicación entre iguales. Se puede citar la rivalidad como una de ellas, la cual se manifiesta cuando una persona siente que otra representa una amenaza para su ascenso, aumento de salario, reconocimiento, liderazgo, situación que podría inhibir su cooperación en la organización. Otra limitante viene dada por la especialización, que dificulta que las personas de especialidades técnicas disímiles se entiendan entre sí. Igualmente, la ausencia de motivación y las barreras físicas representan obstáculos para la integración y coordinación de los grupos. En efecto, la comunicación no está exenta de trabas; los elementos que se exponen compilan los impedimentos para las conexiones horizontales.
No obstante, no todos los mensajes informales se basan en rumores vanos. Son numerosas las funciones útiles que cumplen las redes informales de comunicación en las organizaciones. Adler y Elmhorst establecen una clasificación de éstas:
Confirmar: En ocasiones, algunas comunicaciones de carácter informal corroboran los mensajes formales.
Expandir: La comunicación formal puede dejar algunos vacíos o lagunas, producto de la transmisión fragmentaria de mensajes. Llenarlos para evitar incertidumbres y confusiones es otra función que tiene la comunicación informal.
Acelerar: En las redes informales los mensajes suelen circular y difundirse con mayor velocidad y antelación a los canales oficiales.
Contradecir: Las redes informales no necesariamente son cónsonas a lo establecido a través de la comunicación formal. Así, se puede aseverar que las redes informales de comunicación, a veces, se contraponen a los mensajes oficiales.
política oficial, y promueven los contactos francos entre trabajadores de distintos segmentos de la organización. Muchos autores coinciden en que las relaciones informales son el principal medio de comunicación en una organización o empresa.
En un artículo de Harvard Business Review, David Krackhardt y Jeffrey Hanson (citado en Adler y Elmhorst) señalan que la comunicación formal es como el esqueleto de la organización, mientras que la informal la describen como el sistema nervioso central. A través de esta analogía somática, destacan que al igual que el sistema nervioso central, las redes informales de comunicación son más rápidas, y se podría decir también que confieren mayor confiabilidad que los canales formales. De allí la importancia de respaldar las relaciones informales constructivas.
Interferencias en la comunicación. - La comunicación en la organización, así como en cualquier otro contexto, es susceptible de verse afectada por algunos factores que constituyen barreras para su adecuado desarrollo. No resulta extraño que se presenten deficiencias en el proceso comunicacional y surjan interferencias que limiten el entendimiento entre los sujetos interactuantes, al alterar o deformar la información que se procura transmitir. Las barreras de comunicación se pueden definir como obstáculos que nacen entre los elementos del proceso de la comunicación, imposibilitando que ésta sea efectiva. Existen un sinnúmero de posibilidades en este sentido.
A continuación, se mencionan las más comunes en el campo de las organizaciones:
Barreras Organizacionales: El distanciamiento físico entre los miembros de una organización, producto de la estructura organizativa o del lugar de actividad, se constituye en un factor que propicia deficiencias en la comunicación que se da entre éstos. Así, la proximidad puede favorecer la intercomunicación entre los grupos que conforman la organización, mientras la distancia puede impedirla. De igual forma, el poder, la autoridad, determinados por las jerarquías, pueden frenar el correcto flujo de la información cuando no se propicia una adecuada la interrelación con los integrantes de la corporación y no se estimula la empatía con los niveles superiores.
Barreras Interpersonales: No sólo lo que se dice condiciona el contacto interpersonal en las organizaciones, también los actos e intenciones implícitas alteran el mensaje que viaja de una persona a otra. En este cuadro se puede insertar, asimismo, la diversidad cultural, que limita la forma de ver el mundo y de interactuar con otros.
opiniones que pueda existir entre ellos, imposibilita que el proceso comunicativo se pueda dar en los mejores términos.
Barreras Individuales: La actuación de los individuos, la actitud mental y la habilidad para transmitir y para recibir la información, son elementos básicos para la comunicación. Pero cuando estos difieren mucho dificultando la resolución de conflictos, la toma de decisiones, se crean barreras que impiden la comunicación eficaz con los demás.
Barreras Geográficas: Aquí podemos señalar la distribución del tiempo como una posible traba en la comunicación informativa. Muchas veces cuando las informaciones llegan a sus destinatarios (supervisores, empleados...) ya son extemporáneas, con lo que pierden su importancia. Esta situación puede ser producto de la distancia (dependencias fuera de la Oficina Principal de la Organización) o, simplemente, por falta de tiempo.
Canales y medios como barreras: Otro de los obstáculos comunicacionales que, en ocasiones, se presentan en la institución viene dado por el canal o medio utilizado para transmitir los mensajes. La inadecuación de estos canales al público, al tipo de mensaje que se desea transmitir, etc., es la que da lugar a esta interferencia. En este sentido, el que los medios se constituyan en barreras de la comunicación en la organización depende, tanto del canal como del tipo de mensaje a transmitir, asimismo, de quien lo recibe, pues ciertos mensajes se comunican mejor personalmente, a través del correo, otros mediante informes. (Quintero, 1997, p.49-51)
Algunos autores hacen referencia a otras interferencias de comunicación dentro de la organización, sin incluirlas en una categoría específica. Cuando Stephen (1996, p. 387) habla de estas interferencias las clasifica en:
Filtrado: Toda información que se suscite en la organización puede ser objeto de manipulación por parte del emisor, de modo que sea considerada por el receptor del mensaje desde una perspectiva más favorable. El filtrado, tal como se señaló anteriormente, es muy común en la comunicación vertical, donde los intereses y el criterio personal de todos aquellos por quienes pasa la información, influyen en la forma en que será recibida. El principal determinante de la filtración de información es el número de niveles de la estructura de una organización. Así, mientras más niveles verticales existan en la jerarquía del conjunto organizacional, habrá más probabilidades de que tenga lugar esta interferencia en los procesos comunicacionales de sus integrantes.
selectiva de que se habla, también está determinada por la proyección de sus intereses y expectativas en la decodificación de la comunicación, que limita al que recibe el mensaje a ver y comprender sólo una interpretación que él hace de la realidad, y no la realidad en sí misma.
Emociones: Las distintas situaciones a las que se tiene que enfrentar un individuo en su cuerpo de trabajo contribuyen, muchas veces, a condicionar su estado de ánimo. El estado emotivo en que se encuentre una persona al momento comunicarse con otra influirá en la forma como interprete o haga descifrar una información. De este modo, las emociones de los sujetos alteran la percepción de los mensajes, con lo que menoscaban la producción de una comunicación eficaz en el interior de la organización.
Lenguaje: El lenguaje representa una barrera para la intercomunicación efectiva cuando los miembros de la organización no manejan un mismo código, cuando tienen patrones de lenguaje diferentes. Es importante considerar, en este sentido, que las palabras no significan lo mismo para todas las personas, aquí ejerce gran influencia la educación, los antecedentes culturales, la ubicación geográfica.
Herramientas de comunicación interna. - Para establecer con éxito los adecuados mecanismos de una eficiente red de comunicaciones en una organización se requiere la integración de todos los elementos que intervienen en el proceso. El canal es uno de éstos, a través del cual se vinculan los demás. Así, se puede definir como el medio que se utiliza para lograr la transmisión del mensaje, el instrumento por donde viaja la información y que conecta a la fuente con el destinatario.
En las organizaciones, se dispone de un amplio repertorio de herramientas (canales) que permiten establecer procesos de comunicación entre sus integrantes, a diferentes niveles, moderar el carácter informativo/ afectivo de los mensajes y controlar el grado de formalidad. La generación, constante actualización y adecuación de estos soportes de comunicación interna, en pro de satisfacer los requerimientos comunicacionales de los que conforman la organización, aportará una mayor probabilidad de beneficios de las relaciones que ésta promueva.
Comunicación escrita
Manuales de estilo: Cualquier persona que presta sus servicios a una organización requiere conocer cómo orientar sus acciones en el entorno laboral. El diseño y difusión de material o guías sistematizadas de procedimientos institucionales, que reúnan información técnica, organizativa, histórica... de la organización y que incluyan las políticas y normas internas, puede favorecer la ordenación y coordinación de las actividades y posibilitar que todos los miembros de la organización se orienten en una misma dirección.
Carta al personal: Las cartas se utilizan para divulgar información importante relacionada con resultados, cambios en la organización, etc. Su principal ventaja reside en su rapidez de recepción y el impacto que puede generar en el destinatario. De allí que se aconseje personalizarlas y no recurrir a un destinatario común.
Encuesta a los empleados: La encuesta es un elemento de comunicación interna unidireccional, pero que posee un carácter ascendente. A través de este medio se pueden conocer las percepciones de los empleados sobre algún aspecto de la gestión de la organización, así como de sus procesos, actividades, proyectos. De esta forma se constituye en un recurso que canaliza las sugerencias de los miembros del cuerpo organizativo.
Publicaciones internas: Las publicaciones internas (revistas, periódicos institucionales, boletines) representan un cauce de comunicación de aquella información que la dirección de una organización le quiere participar a sus miembros, derivada ésta, generalmente, de su gestión. En estas publicaciones convergen informaciones de variadas áreas de la estructura, con lo que no sólo informa, sino que también contribuye a motivar y cohesionar al personal. Por otra parte, la identificación de los trabajadores con su contenido comporta un sentimiento de pertenencia a la organización, pero para ello es necesario que el personal tenga la intención de leerlas. Es por ello que las publicaciones se deben adecuar al público específico a que son dirigidas, y a los hábitos de lectura de cada cual.
Circulares internas: Las circulares internas son comunicados o memorandos mediante los cuales una organización participa una información a la totalidad de su personal, o a una fracción del mismo. Este es un medio formal de comunicación de uso frecuente en las organizaciones, y su principal cualidad es que le permite al receptor un estudio reposado del contenido que le es emitido.
El contenido de esta herramienta debe ser ordenado y actualizado constantemente, a fin de que pueda ser visualmente atrayente para el conjunto de la colectividad laboral a la que se dirige y para evitar confusiones frente a la caducidad de las noticias.
Buzón de Sugerencias: Este medio tiene la función de permitir que todos los miembros de la organización expresen sus opiniones con libertad y puedan hacer partícipes a los niveles superiores sus planteamientos y alternativas de mejoras. Constituye un elemento de participación, tanto firmada como anónima, por lo que en muchos casos se presta más para las críticas negativas que para los aportes constructivos.
Comunicación oral
Reuniones: La formación de espacios de comunicación en los que se promueva la participación y, a la vez, se pueda informar, instruir, reflexionar, tomar decisiones, constituye la esencia de las reuniones. Una reunión, sea para discutir sobre cualquier aspecto del trabajo en la organización, o bien sea especialmente convocada para comunicar.
Las reuniones pueden ser grupales (cuando integran a varios miembros de la organización) o individuales (en las que la interrelación se da entre un directivo y algún empleado, o entre mandos intermedios con sus subordinados). Pero indistintamente de cuantos intervengan en la actividad, forman uno de los cauces más eficaces de la comunicación interna, ya que es aquí donde se evidencia una auténtica bidireccional dad de la comunicación entre los grupos de la organización, al generar una retroalimentación inmediata.
El teléfono: Permite establecer un contacto con algunas personas de la organización cuando no se puede, o no se requiere, establecer un contacto personal con ellas. Una conversación telefónica permite la bidireccionalidad de la comunicación, a pesar de que carece de la retroalimentación visual que, con frecuencia, manifiesta que tan bien está llegando el mensaje a la otra parte.
Comunicación audiovisual
reuniones, asambleas, jornadas, convenciones..., debido a que permite captar y mantener mejor la atención del personal al que se destina la información.
Videoconferencia Esta herramienta permite que participantes que se encuentran en lugares distintos se puedan ver y comunicar entre sí, haciendo uso de una conexión por video y sonido. La principal ventaja que ofrece la videoconferencia radica en que posibilita esas conferencias, tertulias, diálogos o explicaciones en cualquier momento, sin necesidad de desplazarse ni interrumpir el trabajo de cada uno de los asistentes.
Se inscriben también dentro de estas herramientas audiovisuales, las exhibiciones mediante el uso de transparencias, acetatos, imágenes generadas por computadora, entre otras. Comunicación digital
Correo electrónico: Hace posible la comunicación a través de la computadora, al permitir enviar y contestar mensajes de manera digital. Entre las ventajas que ofrece este medio se tienen: rapidez (el mensaje llega de forma casi inmediata), interactividad (permite combinar texto escrito con gráficos, animaciones, fotografías e incluso la palabra oral), multidifusión (se puede enviar un mismo mensaje a varios destinatarios a la vez), facilidad de fijación del destinatario (permite la comunicación con personas que, de otra forma, estarían inaccesibles). Si se consideran sus ventajas, es fácil comprender por qué el correo electrónico también se convierte en un instrumento que pretende mejorar las relaciones que tienen lugar en el conjunto de la organización.
Intranet: Estructura que permite el intercambio de información a través de sistemas informáticos conectados en red. Es una red interna de la organización, a la que sólo pueden tener acceso sus integrantes y que, al igual que el correo electrónico presenta la ventaja de ser un medio rápido e instantáneo.
Página web: Por naturaleza, la página web es un portal abierto a todo aquel que accede a internet, no obstante, puede contribuir a la comunicación interna de la organización, por cuanto los empleados pueden consultar en ella informaciones y datos relacionados con el cuerpo organizativo al cual pertenecen, y a los que sólo tendrán acceso ellos mediante el uso de claves asignadas.
1.2.2. Desempeño Laboral
organizacionales y que se pueden medir de acuerdo a las capacidades y aportación a la empresa.
Ludeña (2004), relaciona el desempeño laboral con los resultados esperados en términos competitivos, de cierto modo los criterios de desempeño que se toman deben obedecer a requisitos que posteriormente responderán a una evaluación donde se muestre si el colaborador alcanzó o no los objetivos propuestos. (p. 24)
Bohórquez, el desempeño laboral es definido como el logro de objetivos alcanzados por un trabajador en un tiempo establecido. (Citado en Araujo y Guerra 2007)
García (2001), lo define como aquellos comportamientos que son observados a cada empleado, relevantes para el cumplimiento de objetivos y se miden en términos de competencias y grado de contribución a la organización.
El desempeño laboral es el cumplimiento de tareas descritas en un cargo u oficio. (Uzcategui, 2007)
El desempeño laboral, se compone de todas las actividades que realiza un empleado dentro de su organización.
El desempeño laboral es un tema de mucha importancia, pues depende de su eficiencia para el desarrollo y crecimiento de la organización, resultando un problema que preocupa a miles de organizaciones que día a día buscan conocer los factores que permiten contribuir con el eficiente desempeño, obligando a las empresas a invertir en programas de capacitación y desarrollo. Es un procedimiento estructural y que permite medir la productividad del empleado, su nivel de rendimiento, si muestra potencial para ser trabajo y mejorado en cuanto a sus capacidades y descubrir en que medios su productividad es más elevada. (Wuther & Keinth, 2001).
Son acciones observadas que están dirigidas hacia objetivos, en el cual el empleado muestra sus capacidades para poder alcanzar en un contexto idóneo. Considerando conceptos anteriormente mencionados podemos considerarlo como un procedimiento sistemático que sirve para medir y evaluar el grado de aportación que deja el colaborador al realizar cada uno de sus actividades asignadas, permitiendo plantear nuevas políticas con respecto al desarrollo profesional de los trabajadores, la necesidad de mejorar los programas de capacitación y compensación, y ayuda a localizar ciertos errores de diseño de puesto. Amorós, C (2009).
mejora. Byars & Rué (1996), en su libro grado de desempeño de los funcionarios públicos. Editorial Samuel, Argentina.
Harper & Lynch (1992), plantean que es una técnica que permite apreciar el buen o mal desempeño del empleado, basados en los objetivos anteriormente planteados por la organización.
Para Chiavenato (1995), es un sistema de apreciación del desempeño de cada colaborador en el cargo que le corresponde y plantea que es una técnica indispensable en toda labor administrativa.
La asociación de jóvenes empresarios – AJE – Principado de Asturias – España, sostiene que es un proceso donde se obtiene resultados de forma cualitativa y cuantitativa del desempeño por medio de los jefes que están a cargo de ciertos colaboradores.
Uzcategui (2011), califica como cualitativas a la eficiencia y efectividad, que son aplicables tanto a los procesos logísticos como a otras áreas, puesto que donde se pretende optimizar, se aplica la eficiencia de manera que debe cumplirse con los objetivos a toda costa, sin embargo, eficacia no es una falla. Un alto desempeño de la eficiencia debe seguir exactamente los lineamientos de la planificación, a pesar de ello cuando se producen cambios que podrían llevarnos al fracaso, es donde la eficacia se impone. Considera a la efectividad en términos cuantitativos del cumplimiento de metas y objetivos, sin importar si ha sido alcanzado de forma eficiente o efectiva como.
Uzcátegui, (2011), es de gran importancia adherir los conceptos de la real academia y la práctica adquirida a nivel gerencial; de esta manera podemos hacer referencia a los siguientes alcances:
Evaluación del desempeño laboral
Robbins y Judge (2013), indica que el desempeño laboral es la manera en que los trabajadores desarrollan sus labores, conociendo que para cada puesto existe la asignación de funciones y el eficiente desempeño conlleva a excelentes resultados. Se califican tres tipos de conductas del desempeño laboral:
Desempeño de la tarea. Hace referencia al cumplimiento de las metas, objetivos, responsabilidades y obligaciones asignadas en la descripción del puesto de trabajado que se viene ejecutando.
Productividad. Se refiere a las acciones negativas que van en contra de la organización, comportamientos inadecuados que agreden a la empresa y manifestaciones de ausentismo frecuente.
Eficiencia: Facultad para alcanzar fines empleando todos los recursos que sean posibles. Eficacia: Capacidad para efectuar actividades tal y como están establecidos, siguiendo un riguroso lineamiento sin privación de recursos.
Efectividad: Cuantificación del alcance de las metas, utilizado también como sinónimo de eficacia en relación al logro de metas esperadas.
Chiavenato, I (2001), menciona que “Cuando un programa de evaluación del desempeño está bien planteado, coordinado y desarrollado normalmente trae beneficios”, siendo estos los siguientes:
Beneficios en el individuo:
• Permite conocer las actitudes tomadas y desempeño que para la organización es de suma importancia y por ende de mayor valor en sus trabajadores.
• Conocer cuál es la perspectiva del jefe con respecto al desempeño de sus funciones, sus fortalezas y debilidades.
• Permite identificar las medidas que serán tomadas por parte del jefe para que el desempeño de su colaborador mejore (programas de capacitación, seminario, etc.) y las que el empleado debe tomar por iniciativa propia (auto corrección, tolerancia, etc.) Beneficios para el jefe:
• Mejoramiento al momento de evaluar el desempeño de sus subordinados, contando con sistema que permita neutralizar la subjetividad de dicha evaluación.
• Tener en cuenta medidas que permitan que el comportamiento del colaborador mejore. • Lograr una adecuada comunicación con los colaboradores para conseguir el oportuno
entendimiento de los objetivos de la evaluación y la manera en que se desarrollará. Beneficios para la institución:
• Poder evaluar la capacidad de los individuos en corto, mediano y largo plazo, y establecer el grado de aportación que tiene cada uno hacia la organización.
• Permite establecer mejoras en las políticas de recursos humanos proporcionando oportunidades de crecimiento y desarrollo personal, motivando a ser más productivos y estimular de manera positiva las relaciones humanas dentro de las áreas de trabajo. • Permite implantas mejores políticas de compensación, pensando en el crecimiento y
desempeño del colaborador, ayuda a determinar si es necesario reanudar las capacitaciones, y detecta problemas personales que pueden afectar grandemente el desempeño de las funciones del colaborador. (Arias Alicia & Arias Galicia, 1989)
Los objetivos del grado de desempeño es brindar información del ejercicio que viene desarrollando el colaborador de acuerdo a las funciones que le competen su puesto. Los sistemas de evaluación que son utilizados por los jefes deben ser totalmente confiables y prácticos para que de esta manera puedan lograr su objetivo. Arias (1989)
Ghiselli (1998), señala la existencia de cuatro factores que afectan el desempeño: la motivación, habilidades y rasgos personales; claridad y aceptación del rol; oportunidades para realizarse. La importancia de este enfoque radica en que el desempeño del empleado está relacionado con sus actitudes y aptitudes que tengan de los objetivos que se anhelan lograr.
Chiavenato (2001), citado por Ayala (2004), cita a quien señala que la evaluación del desempeño tiene diversos factores influyentes que deben ser tomados en cuenta, resaltando que es depende de la metodología de evaluación que sea empleado, sin embargo, generalmente son los siguientes:
Habilidades en el trabajo: Es la capacidad que posee una organización para mantener en constante movimiento a sus colaboradores, por medio de la motivación y estímulo para realizar excelentes labores.
Habilidad en la toma de decisiones: Convicción, seguridad y confianza para la toma de decisiones.
Actitud hacia el trabajo en equipo: Capacidad para asignar responsabilidades al demás miembro y fortalecer el trabajo en equipo.
Calidad de trabajo: corresponde a la seriedad, exactitud y claridad para ciertos requisitos que son exigidos para la realización de actividades y funciones establecidas.
Conocimiento del puesto: Establece el nivel de conocimiento que tiene con respecto a sus funciones en el trabajo, el grado de entendimiento que conlleva la realización de sus tareas encomendadas, con las herramientas, técnicas necesarias para desempeñarse, estando al tanto de las nuevas tendencias de mercado que aporten a la mejora de la capacidad de desempeño laboral.
Iniciativa: Cuando inicia la acción sin tener la necesidad de esperar que alguien le ordene las tareas que tendrá que desarrollar, es posible que pueda laborar independientemente. Planificación: Proyección de planes con el fin de que sean cumplidos en los plazos establecidos, donde se utiliza a los empleados y recursos de manera eficiente, fijándose objetivos y metas relacionados con el crecimiento organizacional, logrando detectar posibles problemas a futuro.
Control de costos: Control de los costes y cumplimiento de las metas presupuestales, a través de la utilización eficiente de los recursos otorgados, devolución de materiales sobrantes, etc.
Responsabilidades: Relacionado con la igualdad de oportunidades laborales, el colaborador debe mostrar un grado de responsabilidad muy alta ante las funciones que rigen su puesto de trabajo, sin embargo, esto no impide la colaboración con sus compañeros, siendo así todos contribuirían al logro de objetivos de la institución.
Metas y resultados: Son aquellos puntos finales que desea lograr una organización, en conjunto con todos los miembros de esta, desde los cargos más bajos hasta los más altos.
1.3. Definición de Términos Básicos
1.- Ambiente organizacional: Serie de elementos culturales y de identidad de la organización, que hacen de ésta lo que es, con la voluntad de cumplir las expectativas de lo que debe ser. Se integra por cuestiones físicas como infraestructura, espacios, aspectos climáticos, mobiliario, así como por las normas, valores, cuestiones psicológicas y hasta místicas, que a la organización en su globalidad la caracterizan. (http://glosariocomorg.blogspot.com)
