EL COACHING ORGANIZACIONAL Y LA MOTIVACIÓN LABORAL DEL PERSONAL ADMINISTRATIVO EN LA MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE YAULI AÑO 2016

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(1)UNIVERSIDAD NACIONAL DE HUANCAVELICA (Creada por Ley N° 25265). FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN. TESIS EL COACHING ORGANIZACIONAL Y LA MOTIVACIÓN LABORAL DEL PERSONAL ADMINISTRATIVO EN LA MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE YAULI - AÑO 2016. LÍNEA DE INVESTIGACIÓN GESTIÓN Y DESARROLLO DEL POTENCIAL HUMANO PARA OPTAR EL TÍTULO PROFESIONAL DE: LICENCIADO EN ADMINISTRACIÓN. PRESENTADO POR: BACHILLER DETSY FANY ARAUJO HUAMANI HUANCAVELICA – 2018.

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(6) A Dios. Por haberme permitido llegar hasta este punto y haberme dado salud para lograr mis objetivos, además de su infinita bondad y amor. A mi madre Por haberme apoyado en todo momento, por sus consejos, sus valores, por la motivación constante que me ha permitido ser una persona de bien, pero más que nada, por su amor. A mi padre Por los ejemplos de perseverancia y constancia que lo caracterizan y que me ha infundado siempre, por el valor mostrado para salir adelante y por su amor.. -3-.

(7) RESUMEN En un mundo cada vez más competitivo y complejo, el coaching se ha convertido en una herramienta imprescindible para ayudarnos a superar obstáculos, alcanzar metas y convertirnos en mejores personas y profesionales. Es por esto que en la investigación se formuló el objetivo para determinar la relación del coaching organizacional y la motivación laboral del personal administrativo en la Municipalidad Distrital de Yauli al año 2016. El estudio tiene las características de una investigación de tipo Aplicada, por tener un objetivo de carácter práctico sobre los problemas de interés social; el nivel alcanzado es el descriptivo correlacional, con un diseño no experimental de corte transeccional; asimismo, se utilizó el método científico como método general y los específicos como el inductivo, deductivo y el correlacional. Para la recolección de información se empleó la técnica de la encuesta con su respectivo instrumento el cuestionario de preguntas, en el cual se estableció una escala de valoración de nunca, casi nunca, a veces, casi siempre y siempre, para las preguntas establecidos según sus dimensiones por cada variable de estudio. La población y muestra lo constituyeron las 50 personas que laboran en la parte administrativa en la Municipalidad Distrital de Yauli, entre personal nombrado y contratado; del cual se realizó la interpretación de los resultados mediante la estadística descriptiva: tablas de frecuencia simple y agrupadas, diagrama de barras, de dispersión, medidas de tendencia central y de dispersión; así como de la estadística inferencial para la contratación de la significancia estadística de la hipótesis, mediante la prueba paramétrica “r” de Pearson. Los resultados de la investigación muestran que la intensidad de la relación entre las variables es 0,69%, el cual dentro del dominio probabilístico se tipifica como correlación positiva media; asimismo, la relación encontrada para la dimensión comunicación abierta es de 0,59%, para la dimensión proximidad al equipo de trabajo es de 0,58%, para la dimensión empatía hacia las personas es de 0,51% y para la dimensión ambigüedad aceptada es de 0, 52% Palabras clave: Coaching organizacional, motivación laboral, comunicación abierta, proximidad al equipo de trabajo, empatía, ambigüedad.. -6-.

(8) ABSTRACT In an increasingly competitive and complex world, coaching has become an indispensable tool to help us to overcome obstacles, achieve goals, and become better people and professionals. That is why the research was formulated the aim to determine the relationship of labour motivation of administrative staff in the district municipality of Yauli to year 2016 and organizational coaching. The study has the characteristics of a research of type applied, by having a goal of practical issues of social interest; the level reached is the descriptive correlational, with a non-experimental transectional cut design; also, we used the scientific method as a general method and specifics as the inductive, deductive and the correlational. For the collection of information is the survey with its respective instrument technique used the questionnaire, which established a scale for the evaluation of never, almost never, sometimes, almost always and always, for established questions as its dimensions by each study variable. Population and sample constituted what 50 people working in the administrative side in the district municipality of Yauli, among personnel appointed and hired; which was the interpretation of the results through descriptive statistics: tables simple and grouped, diagram bars, dispersion, measures of central tendency and dispersion; as well as the inferential statistic for the recruitment of the statistical significance of the hypothesis, using the parametric test Pearson's "r". The results of the investigation show that the intensity of the relationship between the variables is 0.69%, which within the domain probability is typified as a positive correlation; the ratio found for the open communication dimension is also 0.59%, for dimension proximity to the work team is 0.58% and for dimension empathy for people is 0.51% for dimension accepted ambiguity is 0, 52%. Key words:. Organizational coaching, job motivation, open communication, proximity to team work, empathy, ambiguity.. -7-.

(9) ÍNDICE. Pág. CARÁTULA DEDICATORIA ASESOR RESUMEN ABSTRAC INDICE INTRODUCCIÓN CAPÍTULO I: PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 1.1. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA ....................................................................14 1.2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA...................................................................16 1.3. OBJETIVO: General y Específicos ...................................................................16 1.4. JUSTIFICACIÓN ................................................................................................17 CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO 2.1. ANTECEDENTES ..............................................................................................18 2.1.1. A Nivel Internacional ...............................................................................18 2.1.2. A Nivel Nacional ......................................................................................21 2.2. BASES TEÓRICAS ............................................................................................22 2.2.1. Coaching Organizacional ........................................................................22 2.2.1.1. Origen del Coaching y Estado Actual ...............................................22 2.2.1.2. Definición de Coaching......................................................................24 2.2.1.3. Dimensiones del Coaching Organizacional ......................................24 2.2.1.4. Importancia del Coaching en las Organizaciones ............................29 2.2.1.5. El Coaching y el Aprendizaje Humano Organizacional ...................31 2.2.1.6. La Capacitación y Desarrollo para el Éxito del Coaching ................33 2.2.1.7. Tendencias Futuras del Coaching Gerencial ...................................33 2.2.1.8. El Coaching en las Organizaciones ..................................................35 2.2.1.9. Análisis de los Modelos .....................................................................43 -8-.

(10) Pág. 2.2.2. Motivación Laboral ..................................................................................46 2.2.2.1. Clasificación de las Motivaciones .....................................................46 2.2.2.2. Importancia de la Motivación en el Trabajo ......................................48 2.2.2.3. Perspectivas de Análisis en la Motivación Laboral ..........................49 2.2.2.4. Como Generar satisfacción en el Trabajo y la Organización ..........50 2.2.2.5. Factores Centrales de la Motivación.................................................51 2.2.2.6. Factores Individuales y Colectivos de Motivación ............................52 2.2.2.7. Modelo de Motivación hacia la Excelencia .......................................53 2.2.2.8. Herramientas de Comunicación para Motivar ..................................54 2.2.2.9. Maneras de Mejorar la Motivación Laboral ......................................54 2.2.2.10. Teorías Motivacionales desde la Perspectiva Organizacional ........56 2.3. HIPÓTESIS ........................................................................................................59 2.3.1. Hipótesis General ....................................................................................59 2.3.2. Hipótesis Específicas ..............................................................................59 2.4. DEFINICIÓN DE TÉRMINOS ............................................................................59 2.5. DEFINICIÓN OPERATIVA DE VARIABLES E INDICADORES ......................64 CAPÍTULO III: METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN 3.1. TIPO Y NIVEL DE INVESTIGACIÓN ................................................................65 3.2. MÉTODO DE INVESTIGACIÓN .......................................................................66 3.3. DISEÑO DE INVESTIGACIÓN .........................................................................66 3.4. POBLACIÓN Y MUESTRA ................................................................................67 3.5. TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS ................67 3.6. TÉCNICAS DE PROCESAMIENTO Y ANÁLISIS DE DATOS ........................67 CAPÍTULO IV: RESULTADOS 4.1. PRESENTACIÓN DE DATOS ..........................................................................70 4.1.1. Análisis, Presentación e Interpretación de la Distribución de Frecuencias de los Resultados: Coaching Organizacional ...................70 4.1.2. Análisis, Presentación e Interpretación de la Distribución de Frecuencias de los Resultados: Motivación Laboral .............................75. -9-.

(11) Pág. 4.2. ANÁLISIS DE DATOS ......................................................................................76 4.2.1. Comportamiento de Relación de las Variables en la Muestra ..............76 4.2.2. Medidas de Tendencia Central y de Variabilidad: Coaching Organizacional y Motivación Laboral .....................................................77 4.2.3. Relación entre Coaching Organizacional y Motivación Laboral............78 4.2.4. Relación entre la Dimensión Comunicación Abierta y la Motivación Laboral ..................................................................................81 4.2.5. Relación entre la Dimensión Proximidad al Equipo de Trabajo y la Motivación Laboral ..............................................................................83 4.2.6. Relación entre la Dimensión Empatía hacia las Personas y la Motivación Laboral ..................................................................................86 4.2.7. Relación entre la Dimensión Ambigüedad Aceptada y la Motivación Laboral ..................................................................................89 4.3. CONTRASTACIÓN DE HIPÓTESIS .................................................................91 4.3.1. Contrastación de la Hipótesis General ...................................................91 4.3.2. Contrastación de las Hipótesis Específicas ...........................................92 4.4. DISCUSIÓN DE RESULTADOS .......................................................................95 CONCLUSIONES RECOMENDACIONES REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ANEXOS. - 10 -.

(12) INTRODUCCIÓN. Los cambios a los que nos estamos enfrentando por la globalización y la alta exigencia del entorno en los últimos años y la situación actual nos hacen sin duda ir en búsqueda de herramientas gerenciales que coadyuven a gestionar y liderar nuestros recursos físicos e intelectuales de manera eficiente procurando con esto encontrar la luz que nos direccione permitiendo menguar nuestras posibles carencias. Podemos decir, que nos encontramos actualmente con una herramienta que seguramente nos puede contribuir mucho en nuestra gestión, potencializando nuestras competencias a través del ser; entendido lo anterior como el primer paso para hacer un estricto y ácido autoanálisis de fortalezas y oportunidades personales que se pongan en evidencia y pueda interiorizarlas tanto que logre resolverlas y simiente las bases para conseguir comprender e identificar entre los talentos naturales propios y las cosas que se puede aprender; solo así cuando se va de adentro hacia afuera es que se llega a encontrar el verdadero yo profesional. Es así como el coaching se ha convertido en una herramienta que aporta y contribuye al desarrollo de estrategias que favorecen el crecimiento personal y profesional de quienes se esfuerzan por conseguir proactivamente el éxito; por lo tanto, este puede entenderse como un proceso integral que busca ayudar a las personas a producir resultados extraordinarios en sus vidas, carreras, negocios y organizaciones; a través del cual se mejora el desempeño, se profundiza en el conocimiento de sí mismos y mejora la calidad de vida, proporcionando un aprendizaje que genera transformación de comportamientos sostenidos en el tiempo, con acciones y reflexiones continuas. El coaching proviene de la palabra francesa coach que significa carruaje, es decir un vehículo para transportar personas de un lugar a otro. De hecho, la palabra sigue transmitiendo ese mismo significado en nuestros días. Un coach es literalmente un vehículo que lleva a una persona o a un grupo de personas de un origen a un destino deseado.. - 11 -.

(13) El coaching es una herramienta, que ha sido usada desde hace varios años por países como Francia y Estados Unidos, y hoy en día ha tomado auge en muchos países; y consiste en la creación de nuevos paradigmas con el fin de dar resultados innovadores a una necesidad dada, es decir que a través del uso del coaching existe la posibilidad de incrementar nuestro potencial al darnos cuenta de qué habilidades, herramientas y recursos disponemos con el fin de sobre pasar los obstáculos que nosotros mismo imponemos por el uso de paradigmas arcaicos que determinan nuestras actitudes y por consiguiente afecta nuestras aptitudes, en la medida que no somos capaces de ponerlas en práctica posiblemente por miedo al cambio: además la carencia de una guía que nos muestre en qué estamos fallando y qué fortalezas tenemos puede facilitarnos el desarrollo de nuestras competencias. Es así; como el coaching representa un medio estratégico para el siglo actual dado que el individuo busca hoy en día la superación personal con el propósito de ser más productivo y aprovechar la vida al máximo en sus diferentes contextos. Está basado en una relación donde el coach asiste en el aprendizaje de nuevas maneras de ser y de hacer, necesarias para generar un cambio paradigmático o cultural. El concepto de coach puede tomarse como un acompañamiento, o guía. En definitiva, el coach no es más que un profesional “con formación especializada y conocimientos de técnicas de ayuda que permiten crear un espacio de diálogo entre él y el coachee (entrenado), un espacio de reflexión para mejorar”. Con estas consideraciones la investigación se estructuro de la siguiente manera: Capítulo primero: planteamiento del problema; en la cual se contextualiza la problemática a investigar, la determinación de los objetivos y la justificación de la investigación. Capítulo segundo: marco teórico; considerado parte sustantiva de la investigación, a través de ello se ha revisado y analizado los fundamentos teóricos de las variables en estudio, para encontrar paradigmas que permiten explicar la relación entre el coaching organizacional y la motivación laboral. Capítulo tercero: marco metodológico; comprende el tipo y nivel de la investigación, siendo en este estudio el tipo aplicada de nivel descriptivo correlacional; el diseño. - 12 -.

(14) presentado es el no experimental de corte transversal; los métodos empleados son el método científico como método general y los métodos específicos como el inductivo, deductivo y correlacional; la población y muestra estuvo conformado por las 50 personas identificadas como personal directivo y administrativo en la Municipalidad Distrital de Yauli. La técnica utilizada para la recolección de datos fue la encuesta, el cual se procesó, analizo, organizo, clasifico, codifico y tabulo toda la información permitiendo obtener datos importantes sobre el objeto de estudio. Capítulo cuarto: resultados obtenidos; en este capítulo se llega a demostrar la relación entre las variables de estudio siendo de 0.69, la cual resulta ser correlativa positiva media; es decir, a medida que mejora el Coaching Organizacional mejora correlativamente la Motivación Laboral en el personal administrativo; asimismo, mediante los resultados obtenidos se debe de implementar acciones y estrategias para lograr motivar al personal en lo que refiere a su desempeño. Finalmente, se llega a las conclusiones y recomendaciones de la investigación.. LA AUTORA.. - 13 -.

(15) CAPÍTULO I PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 1.1. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA Durante siglos, el hombre ha ido evolucionando con el pasar del tiempo a través de su convivencia dentro de grupos y su interacción con diferentes individuos de una sociedad. Dicha evolución abarca aspectos económicos, políticos, sociales y culturales. Resulta importante mencionar que dentro de esta evolución están involucrados factores como lo son: el psicológico, el espiritual, el personal. Relacionados con estos factores encontramos la superación del estrés, el mantenimiento de la concentración, la formación de valores, el desafío de creencias que influyen en el cumplimiento de metas, el equilibrio entre la vida personal y la privada, el manejo adecuado de las emociones. Sin embargo, no resulta sencillo para el hombre lidiar adecuadamente con todos esos factores a los cuales cotidianamente tiene que enfrentarse, por lo que en ocasiones entra en conflicto con su comportamiento y el desempeño como individuo en los diferentes ámbitos de una sociedad. Por lo antes expuesto, los atributos gerenciales, para ejercer liderazgo con éxito, son hoy mucho más exigentes que los de antes; las exigencias que demanda el cambiante entorno son ahora mayores y muy diferentes, como lo es el tipo de liderazgo utilizable y lo que él involucra.. - 14 -.

(16) El coaching organizacional surge como una herramienta de aprendizaje para generar cambios profundos en las organizaciones mediante la reflexión y la toma de conciencia de sus líderes, para generar mayor poder de acción y tengan los comportamientos necesarios para que la empresa logre sus metas y objetivos. La organización se vuelve más consciente y aprende a desarrollar confianza, comunicación, habilidad de liderazgo, para lograr sus objetivos en un clima de mayor complejidad de los negocios y actividades sociales. Los coaches organizacionales intervienen una organización en diferentes modalidades como son: coaching de liderazgo, ejecutivo, de planes de sucesión, desarrollo de equipos, entre otras. Por esta razón, es de vital importancia que los ejecutivos y líderes organizacionales eleven sus competencias gerenciales a través del aprendizaje de nuevas aptitudes directivas, con la utilización de distintas estrategias, entre las que se encuentra el Coaching. Este último, de acuerdo a diversos autores, se constituye en una herramienta eficaz que mejora el desempeño en forma permanente y lograr el cambio positivo con base al capital humano. Así mismo, los aspectos fundamentales que determinan el desarrollo de las organizaciones y las empresas son la cantidad y la calidad de sus líderes. Todo esto es brindado por un proceso llamado Coaching, que se oye complicado, pero es sencillo de aplicar y brinda beneficios ventajosos a cualquier organización que lo quiera aplicar para lograr el liderazgo dentro de su campo. Por tal motivo hemos querido dar a conocer cómo, a través de investigaciones efectuadas por expertos en áreas profesionales como la psicología, la educación y el aprendizaje, se ha logrado desarrollar un sistema de gerencia que ha ayudado al individuo a gestionar su vida personal o profesional, con un sistema denominado Coaching. El coaching ha surgido como una necesidad en las organizaciones debido a las transformaciones que se han producido en la década de los noventa, en la que los líderes deben cambiar su forma de funcionar para hacer frente a la nueva era de globalización, tratando de conseguir su validez y fiabilidad para que se reconozca como profesión en las organizaciones. Desde esta perspectiva se formula el problema de investigación.. - 15 -.

(17) 1.2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA 1.2.1.. Problema General. ¿De qué manera se relaciona el coaching organizacional y la motivación laboral del personal administrativo en la Municipalidad Distrital de Yauli al año 2016? 1.2.2.. Problemas Específicos. ¿Cuál es la relación del coaching organizacional en su dimensión comunicación abierta y la motivación laboral del personal administrativo en la Municipalidad Distrital de Yauli? ¿Cuál es la relación del coaching organizacional en su dimensión proximidad al equipo de trabajo y la motivación laboral del personal administrativo en la Municipalidad Distrital de Yauli? ¿Cuál es la relación del coaching organizacional en su dimensión empatía hacia las personas y la motivación laboral del personal administrativo en la Municipalidad Distrital de Yauli? ¿Cuál es la relación del coaching organizacional en su dimensión ambigüedad aceptada y la motivación laboral del personal administrativo en la Municipalidad Distrital de Yauli?. 1.3. OBJETIVOS 1.3.1.. Objetivo General. Determinar la relación del coaching organizacional y la motivación laboral del personal administrativo en la Municipalidad Distrital de Yauli al año 2016. 1.3.2.. Objetivos Específicos. Conocer la relación del coaching organizacional en su dimensión comunicación abierta y la motivación laboral del personal administrativo en la Municipalidad Distrital de Yauli.. - 16 -.

(18) Conocer la relación del coaching organizacional en su dimensión proximidad al equipo de trabajo y la motivación laboral del personal administrativo en la Municipalidad Distrital de Yauli. Conocer la relación del coaching organizacional en su dimensión empatía hacia las personas y la motivación laboral del personal administrativo en la Municipalidad Distrital de Yauli. Conocer la relación del coaching organizacional en su dimensión ambigüedad aceptada y la motivación laboral del personal administrativo en la Municipalidad Distrital de Yauli.. 1.4. JUSTIFICACIÓN Referente a la justificación práctica, nos permitió conocer que el coaching como un sistema integral acerca de “como se hace” en la dirección y movilización hacia el éxito de equipos ganadores, logra objetivos y competitividad de las organizaciones en un contexto global. La justificación teórica, está referido a la inquietud por parte de los investigadores en profundizar las teorías referentes al tema de investigación, a partir de los cuales se logró determinar la relación teórica entre las variables en estudio complementando el conocimiento previo. En lo metodológico, se tomó en cuenta el uso de métodos y técnicas que sirvieron para desarrollar el proceso de estudio y demostrar la propuesta de la hipótesis de investigación. Asimismo, queda la investigación como una propuesta metodológica a seguir en otros estudios que se pudieran emprender respecto al tema planteado en este caso.. - 17 -.

(19) CAPÍTULO II MARCO TEÓRICO 2.1. ANTECEDENTES Definido el problema y los objetivos que precisan los fines del proyecto de investigación, se establecen la referencia de investigaciones relacionados a esta: 2.1.1. A Nivel Internacional OSPINO, Johana y TROCONIS, Luisamary (2014), en la investigación: “Estrategias Gerenciales Apoyadas en el Proceso Coaching para generar Eficiencia en la Empresa LAMISUR C.A.”; concluye: Proponer estrategias gerenciales apoyadas en el proceso de coaching en la empresa Lamisur C.A., la misma que presenta debilidades en la gestión interna, que afecta el rendimiento de los trabajadores, lo trae como consecuencia, deficiencias en la atención al cliente, por la falta de estrategias que partan desde la gerencia con la finalidad de lograrla comunicación y eficiencia de todos los procesos llevados por la empresa. Metodológicamente, el estudio se basó en un proyecto factible, apoyado en una investigación de campo. Las técnicas de recolección de información empleadas fueron la observación directa, a través de una lista de cotejo, la cual permitió diagnosticar la situación actual de los procedimientos gerenciales de la empresa. También se empleó la encuesta, mediante un cuestionario estructurado con preguntas cerradas, aplicado a la población objeto de estudio conformado por 12 trabajadores que laboran en la empresa.. - 18 -.

(20) Los resultados permitieron construir una matriz DOFA para conocer los factores internos y externos que inciden en los procedimientos empleados en la empresa. Entre las conclusiones obtenidas, se tienen que a pesar de que los empleados se sienten instruidos para realizar las actividades que desarrollan, la empresa no tiene como cultura la capacitación y adiestramiento continuo, lo que origina debilidades en la ejecución de actividades diarias. Aunado a ello, que no se revisa las formas de comunicación dirigidos a los clientes. Por los que se diseñaron estrategias apoyadas en el proceso del coaching para optimizar la eficiencia a través de los procedimientos gerenciales. BAUTISTA MENDOZA, Nadia y RODRIGUEZ ACOSTA, María (2012), en la investigación: “El Coaching como Generador de Habilidades de Liderazgo para Personas con Cargos de Niveles Ejecutivos”; concluye: En la investigación se expone la revisión teórica que se realizó acerca de la influencia de los procesos de coaching en el establecimiento y en la potencialización de habilidades de liderazgo en los niveles ejecutivos de las organizaciones. Inicialmente se presenta, las diferentes definiciones acerca del coaching; luego, cómo el término ha evolucionado a lo largo de la historia y posteriormente la relación que existe entre el coaching y los factores relevantes como la motivación y la personalidad. En un segundo apartado se abordan los beneficios de la implementación del coaching como herramienta de gestión. TAPIA MIRANDA, Rina E. (2012), en la investigación: “Coaching y su Incidencia en el Desempeño Laboral de los Empleados de la Empresa Municipal de Agua Potable y Alcantarillado Ambato, Ecuador”; concluye: El proceso de entrenamiento continuo que reciben los empleados no está acorde a las necesidades de cada uno, lo cual limita descubrir las habilidades y mejorar las ya existentes, falta de motivación adecuada para el logro de las metas, necesidad de incrementar las relaciones laborales con mayor productividad y de forma estandarizada para aumentar el nivel de satisfacción de todos los empleados. No hay Motivación adecuada, ya que los empleados en su mayoría opinan que les afecta la ausencia de estas actividades que son funciones directamente del jefe de. - 19 -.

(21) área, que permitirá obtener una ventaja competitiva e incrementar la calidad laboral. EMAPA puede ser afectada en un mediano o largo plazo, si el jefe de cada área no proporciona: - Entrenamiento continuo y desarrollo de las habilidades individuales y en equipo. - Asesoría, solución de problemas y trato hacia el cliente. PEÑA ESTRADA, Carlota (2015), en la investigación: “La Motivación Laboral como Herramienta de Gestión en las Organizaciones Empresariales”; concluye: Los recursos humanos determinan la eficacia y eficiencia de las organizaciones empresariales actuales. Sólo mediante la correcta gestión del capital humano es posible la efectividad de los recursos existentes. Para poder llevar a cabo esta gestión es necesario poseer la clave de la motivación laboral. Mediante un enfoque cualitativo se realiza un estudio de las teorías planteadas, estrategias empresariales, herramientas motivadoras, causas, políticas de estímulo vigentes y las futuras tendencias en relación a la motivación laboral. Para poner en práctica la revisión literaria que se ha realizado acerca del tema, se analiza el sector bancario y la gestión de la motivación de la institución financiera ABANCA. En la actualidad, este sector es altamente competitivo debido a la similitud de sus competidores y productos ofertados, convirtiéndose la gestión de los Recursos Humanos en una fuerte ventaja competitiva. BEDODO ESPINOZA, Valeria y GIGLIO GALLARDO, Carla (2011), en la investigación: “Motivación Laboral y Compensaciones: Una investigación de orientación teórica”; concluye: Se presenta una investigación de orientación teórica respecto a la relación entre motivación laboral y compensaciones en el marco de las organizaciones actuales, en el cual se intenta comprender de qué manera se establece la relación entre dichos conceptos, desde la psicología laboral-organizacional. Además, se plantea una reflexión acerca de la responsabilidad de la organización en la motivación de sus empleados, respecto al rol del psicológico en esta relación persona/organización y una mirada ampliada acerca del tema, que considera una serie de aspectos asociados en el contexto de la gestión de los recursos humanos.. - 20 -.

(22) Así, es posible reconocer la existencia de una tendencia que permite plantear que las compensaciones, entendidas en su concepción integral, se relacionan con la motivación en el trabajo, de manera que, correctamente diseñadas, logran influir en la motivación de los empleados a mostrar mejores desempeños. La compensación influirá en la motivación en tanto combina estímulos tanto extrínsecos como intrínsecos; extrínsecos en el caso del componente monetario, e intrínsecas en su componente intangible asociado a la actividad misma y su contexto laboral. 2.1.2. A Nivel Nacional CARDENAS VALCERDE, Juan (2011), en la investigación: “Coaching y Desempeño Docente en la Provincia de Huancayo”; concluye: La aplicación del coaching tiene influencia positiva en el desarrollo del desempeño docente de los profesores de la Provincia de Huancayo. Se propone y experimenta un programa de aplicación del coaching en el desarrollo del desempeño docente de los profesores de la provincia de Huancayo. Las características que tiene el coaching en el desarrollo del desempeño docente de los profesores de la provincia de Huancayo son: - Es concreta. - Es interactiva. - Tiene responsabilidad compartida. - Manifiesta forma específica. - Desarrolla respeto. Las ventajas que tiene el coaching en el desarrollo del desempeño docente de los profesores de la provincia de Huancayo son: - Desarrolla valores en los participantes. - Está orientada a la obtención de resultados desde el participante. - Desarrolla la disciplina. - Perfecciona el entrenamiento permanente de desarrollo personal. - Da claridad, apoyo, construcción de confianza, perspectiva, mutualidad, paciencia, confidencialidad y respeto al participante.. - 21 -.

(23) 2.2. BASES TEÓRICAS 2.2.1.. Coaching Organizacional. 2.2.1.1. Origen del Coaching y Estado Actual. Los orígenes del coaching se remontan a los deportes, cuando a mediados de los años 80s, algunos entrenadores famosos empezaron a escribir sus experiencias y los administradores se interesaron en sus éxitos, al punto de que estudiaron y aprendieron los métodos de estos entrenadores y los aplicaron al mundo empresarial. Los efectos fueron importantes y lograron que las metas individuales y organizacionales se alinearan dando como resultado el progreso de muchas empresas. A nivel del desarrollo del coaching encontramos, después de revisar la literatura, que las primeras prácticas se realizaron en Estados Unidos y Europa. En la actualidad existen organizaciones internacionales de coaching e incluso portales en Internet que aportan mucho conocimiento sobre el tema. Esta literatura es variada y va desde el coaching personal cuyo objetivo es facilitar a las personas el logro de sus objetivos personales, el coaching de equipos, hasta el coaching gerencial. Interesantemente, Goleman, estudioso de la inteligencia emocional ha encontrado una fuerte relación entre ésta y el coaching, según una investigación mencionada por el autor (2002). Esta investigación fue realizada en un consorcio de compañías de seguros y se inició determinando los resultados financieros, beneficios o tasas de crecimiento, logrados por los 19 altos gerentes (CEOS por sus siglas en inglés), se evidencia esta relación. Los gerentes de las principales compañías fueron divididos en dos equipos: los excelentes y los buenos. Se entrevistó a cada uno tratando de encontrar las competencias de los líderes en los dos equipos. Además, obtuvieron una evaluación confidencial de los colaboradores directos de los CEOS. Los hallazgos son interesantes: los “excelentes” tenían un cúmulo de competencias de inteligencia emocional y encontraron mayor presencia de liderazgo de coaching, colaboración y buenas relaciones interpersonales. Los CEOS “buenos” carecían de empatía, colaboración y capacidad para sacar lo mejor de su gente. Esto también mostró que empresas de mayores beneficios y crecimiento sostenido eran dirigidas por los CEOS con más competencias de inteligencia emocional.. - 22 -.

(24) Hoy el coaching se ofrece a gerentes, colaboradores y equipos en las organizaciones, dando como resultado un acompañamiento y retroalimentación sistemática para la eficacia de los procesos organizacionales y el logro exitoso de los resultados empresariales. De esta manera, el coaching ha llegado a ser fundamental en la vida de las empresas al punto de que Goleman (2002, p. 210) nos dice que los “buenos coaches comprenden los problemas y la cultura de las organizaciones, conocen las fortalezas y los retos personales a los que se enfrenta el líder y también dominan las competencias de la inteligencia emocional.” En una amplia perspectiva, el coaching no se aísla de lo que sucede en el proceso de desarrollo de la empresa y por ello el trabajo del coach se involucra en toda la estrategia de la empresa. Consecuentemente, para poder comprender los objetivos del gerente, el coach debe conocer la visión, misión, valores y estrategia organizacional. Todo el proceso se encuadra en la organización que requiere de una orientación clara e intencionada hacia los objetivos organizacionales. Por otra parte, hay que mencionar que los principios del Coaching no son nuevos. Lo que tal vez si lo sea es su enfoque hacia la tutoría en sus tres aspectos: personal, ejecutivo y empresarial. Estos dos últimos remontan sus términos en los programas de liderazgo de la década de 1980. Podemos decir que el Coaching aplicado al mundo empresarial ha tenido su auge desde la segunda mitad de los años ochenta aproximadamente. Cuando algunos pensadores de las ciencias de administración de empresas comenzaron a interesarse en la forma como los entrenadores o coach dirigían a jugadores y equipos deportivos. Además de buscar la mejor manera de poner en práctica los métodos deportivos en el campo empresarial. Este auge surgió como resultado de las constantes demandas de asesorías solicitadas por diversas empresas y organizaciones, y como consecuencia de los cambios rápidos exigidos por el mercado global. En la actualidad, el Coaching, a pesar de no tener técnicas ni herramientas enmarcadas en una sola área del conocimiento, sigue evolucionando y aumentando su uso en el campo profesional y empresarial; con el propósito de responder exitosamente ante las necesidades y los requerimientos de las organizaciones y de su entorno en general.. - 23 -.

(25) 2.2.1.2. Definición de Coaching. Se entiende por Coaching (asesoramiento personalizado) el proceso de ayudar a personas o equipos de personas a rendir al máximo de sus capacidades. Ello supone extraer fuerzas de esas personas, ayudarlas a trascender sus barreras y limitaciones personales para alcanzar lo mejor de sí mismas, y facilitarles que puedan actuar de la forma más eficaz como miembros de un equipo. De esta forma, el Coaching requiere poner el énfasis tanto en la tarea como en las relaciones, (Dilts, 2004). Para Escribá, presidente de la Asociación para la Formación y el Desarrollo de la Empresa de Catalunya, plantea que el Coaching, es un término inglés que significa entrenar y preparar, se utiliza para definir una formación individualizada destinada a las personas encargadas de dirigir un negocio. El Coaching es: "el arte de facilitar el crecimiento de las personas aplicando una metodología estructurada y eficaz, que permita al mando impulsar su liderazgo, ayudando y liberar el potencial de su equipo". 2.2.1.3. Dimensiones del Coaching Organizacional. El coaching emocional como una disciplina para el desarrollo de las competencias emocionales. Los cambios en el entorno de las organizaciones y la necesidad de enfrentarse constantemente a nuevos retos y situaciones pueden repercutir negativamente en el desempeño de una persona a la que en la actualidad se le exige mucho más. Las personas cuentan con recursos para alcanzar el éxito y el bienestar en el ámbito laboral y personal, aunque en ocasiones no es consciente de cómo superar sus carencias. Es esa una de las razones por las que cada vez surge con mayor fuerza, el valor como mecanismo que condiciona las actuaciones y resultados, pues le permite enfrenar el entorno y tomar de nuevo control sobre éste. Los valores son el elemento invisible más sólido de la cultura organizacional. La misma es un fenómeno complejo, su importancia y utilidad está dada en: • Definir el perfil de la organización. • Identificar los valores centrales y compartidos. • Sustentar la misión, visión y objetivos. • Propiciar un cambio duradero.. - 24 -.

(26) • Entender lo que pasa y el porqué de las actitudes y actuaciones de sus miembros. • Mantener el equilibrio, las comunicaciones y la necesidad de recompensas, participación, cooperación y satisfacción. • Facilitar los medios para alcanzar la convergencia de intereses. • Desarrollar el sentido de identificación entre sus miembros. • Prever los efectos globales o individuales que puede tener la toma de diferentes decisiones de cambio interno. • Encauzar las solicitudes a fenómenos de cambio externo, a través de nuevas políticas, estrategias y otros medios. Las conductas, las normas, los valores y las creencias básicas, son elementos constituyentes de la cultura. Aunque ninguno de los elementos integrantes de la cultura por sí mismos y de forma aislada puede determinarla, los valores y las normas (sobre todo los valores) constituyen poderosos factores en la formación, consolidación y cambio de la cultura organizacional. Para lograr la implementación del cambio en una organización es necesario transitar desde las creencias a las conductas pasando por los valores. Estos son pautas para las conductas y comportamientos, y pueden modificar normas e incluso no permitir su desarrollo si éstas entrasen en contradicción con ellos. A veces la solidez de un valor puede hacer surgir nuevas normas tendientes a reforzar ese valor, caso de que normas anteriores comiencen a perder su efecto. Por tanto, son: • Mecanismos que condicionan las actuaciones y resultados. • Los criterios de jerarquización y los principios básicos de desarrollo, selección de soluciones y estrategias. • Creencias particulares individuales que se sustentan en relación con lo que parece importante. • Mecanismos de valoración sobre lo justo e injusto. Los valores organizacionales deben estar compartidos (lo que no quiere decir que se esté consciente de ello) para que absorban la complejidad de la organización, orienten la visión estratégica y aumenten el compromiso profesional.. - 25 -.

(27) De esta forma se manifiestan en el proceso de toma de decisiones y como parte de éstas, dentro de las acciones para declarar la misión, objetivos y diseñar la estrategia. Asimismo, los valores pueden servir de orientación para actuar en situaciones de incertidumbre, por tales motivos estos permiten: • Contribuir a elevar la efectividad en el proceso de cambio. • Ayudar a lograr el pensamiento estratégico. • Fortalecer la actitud estratégica en los líderes, en todos los niveles de dirección. • Proteger las acciones estratégicas, el aprendizaje continuo y el compromiso de los miembros de la organización. Los valores organizacionales están al servicio del hombre y de la organización en la que trabaja, no se imponen por decreto, porque no serían creíbles, si acaso tan solo acatables u obedecibles, pero deben ser propuestos, y enseñados con el ejemplo. Por tal razón las organizaciones han de “crear su sistema de valores”, los que estarán bien definidos y en correspondencia con su estrategia organizacional, trabajar para que los mismos se compartan por todos los miembros de la organización. Si lo anterior no se tiene en cuenta en la implementación del cambio en una organización los directivos dirigirán con los patrones culturales adquiridos a lo largo de su experiencia grupal en ese lugar; con la diferencia que emplearán nuevas herramientas y técnicas de dirección estratégica, lo que llevará sin lugar a dudas al fracaso de este proceso, ya que el cambio se ha dado, solo en el nivel observable (parte visible del Iceberg Organizacional). Esta parte visible del “Iceberg Organizacional” está constituida por los elementos componentes de los Subsistemas Técnico y Gerencial, partes del Sistema Sociotécnico (figura.1), mientras que el Subsistema Social sería a la parte invisible (mayor) del “Iceberg”, como se muestra en el esquema de la figura. 2.. - 26 -.

(28) Figura 1. Modelo Sociotécnico. Figura 2. Modelo Iceberg. - 27 -.

(29) A primera vista lo que resalta o es más fácil ver en una organización son sus elementos más estructurados, los formales: los recursos materiales con que cuenta; sus resultados en términos de productos, costos, ganancias; la estructura organizativa tipo de organización y subordinación; la tecnología; los recursos humanos o las jerarquías. También en cierta medida, se aprecian las conductas y algunas normas (formales e informales) entre otras características. Sin embargo, en cualquier organización, existen relaciones “informales” que no necesariamente están dadas por las casillas del organigrama, normas que no son detectables a simple vista ni en una o dos visitas a la organización, emociones (individuales o grupales) y tras todos estos elementos hay valores que conforman la cultura de la organización. La parte invisible del Iceberg determina en gran medida lo que se observa, pero el hecho es que algunos de los elementos superiores han influido de manera importante en la conformación de los inferiores. Una interrogante que se hace evidente en la actividad gerencial es: ¿por qué a pesar de la formación recibida durante años algunos directivos le es difícil un cambio personal permanente en el tiempo? No obstante, pueden impulsar el logro de los objetivos de la organización y hasta alcanzar éxitos profesionales, cayendo en ocasiones en lo que se ha dado en llamar la “trampa del éxito”, dándose la situación de que lo que en ocasiones los hacia triunfar hoy los hace fracasar. En realidad, el entorno cambia y las necesidades de la organización son otras, por lo que se necesita un ajuste de la conducta actual y la adquisición de nuevas habilidades, así como un conocimiento especial, donde se combinen sentir-pensaractuar. Tal situación no es tan sencilla, en ocasiones no se es consciente de la misma, y se manifiestan sentimientos o emociones como: temor, ansiedad, agresividad o frustración. ¿Cómo enfrentar tal situación para que el cambio llegue a los niveles de valores y creencias y pueda impactar de forma efectiva el cambio de actitudes y conductas y evitar tales emociones negativas? El quid está en desarrollar la Inteligencia Emocional, en consonancia con la cultura deseada, lo que permitirá un cambio en los niveles más profundos de ésta, provocando transformaciones paradigmáticas a nivel personal y organizacional, y permitiendo una modificación más real y duradera en los comportamientos.. - 28 -.

(30) El término coaching organizacional es un concepto del cual se habla desde principios de los noventa. El coaching se aplica cada vez más en empresas y organizaciones de todo tipo. La intervención de un coach profesional, en grupos de trabajo o personal sobre los directivos, está transformándose rápidamente en una ventaja competitiva de la organización. El siguiente cuadro constituye un ejemplo de ámbitos y formas de intervención en un proceso de Coaching.. 2.2.1.4. Importancia del Coaching en las Organizaciones. • Facilita que las personas se adapten a los cambios de manera eficiente y eficaz. • Moviliza los valores centrales y los compromisos del ser humano. • Estimula a las personas hacia la producción de resultados sin precedentes. • Renueva las relaciones y hace eficaz la comunicación en los sistemas humanos. • Predispone a las personas para la colaboración, el trabajo en equipo y la creación de consenso. • Libera la potencialidad de las personas, permitiéndoles alcanzar objetivos que de otra manera son considerados inalcanzables.. - 29 -.

(31) Los. especialistas. definen. el. coaching. organizacional. como. “el. acompañamiento de una persona o equipo de trabajo a partir de sus necesidades profesionales, para el desarrollo de su potencial”. Esta definición incluye el concepto de acompañamiento, a la vez precisa el ámbito del coaching: a las necesidades profesionales y elimina, por tanto, las necesidades privadas, lo que permite distinguir claramente este proceso de la psicoterapia. Por tal razón su fórmula es asistir al directivo, al profesional, al equipo, en su desarrollo en el ámbito laboral. El coaching es un proceso que no se puede imponer, si una persona no quiere pasar por éste o no quiere colaborar en él, el mismo no se llevará a cabo, ambas partes tienen que estar involucradas. Todo este proceso se lleva a cabo en la más estricta confidencialidad. Es un principio de coaching el respeto de la autonomía de la persona, esto facilita una reflexión crítica, junto con enseñarle a encontrar la solución a sus propios problemas, por tal razón el especialista de este proceso debe: • Ayudar a que en los directivos aflore el potencial personal y profesional, • Guiar el aprendizaje, para que el discípulo aprenda a encontrar por sí mismo la solución a sus problemas. Los tipos de coaching con los que se interviene en las organizaciones son: • Coaching personalizado (sesiones de desarrollo directivo). • Coaching grupal (dinamización de equipos). • Formación en coaching (desarrollo de competencias de coach). Las sesiones de coaching personalizado o desarrollo directivo abordan situaciones de ayuda o desarrollo del potencial de directivos. Las razones de intervención más habituales suelen ser: toma de decisiones, conflictos, estrés, búsqueda de recursos, desarrollo de competencias, apoyo a promociones, etcétera. Las sesiones de coaching grupal tienen por objetivo dinamizar a un grupo de personas o directivos. Las intervenciones más habituales pueden ser: solución de problemas, sesiones de creatividad, conflictos, motivación y otros. Finalmente, las acciones de formación en coaching permiten desarrollar en los participantes (mandos y directivos) las competencias de coach para que sepan impulsar el potencial de sus colaboradores y mejorar su rendimiento.. - 30 -.

(32) Las intervenciones pueden ser estructuradas en formales, cuando se establece un marco específico e informal, cuando el coach aprovecha las oportunidades del día a día para utilizar el modelo. Y también podemos utilizar la metodología para nuestro propio auto desarrollo (auto coaching). El coach es un profesional que ayuda al directivo a desarrollarse. Este no dice qué ni cómo hay que ejercer la dirección. Lo que sí hace, son preguntas, que permitan la reflexión crítica de su discípulo con el objetivo de que él mismo responda y tome conciencia de lo que hace mal y de lo que hace bien y qué hay que cambiar en su estilo de dirección . 2.2.1.5. El Coaching y el Aprendizaje Humano Organizacional. Autores como Goleman (2000, 2002), Belasco (2001) y Hersey y Chevalier (2001) y otros, plantean el coaching como un estilo de liderazgo que facilita el aprendizaje humano y organizacional. Belasco (200) se atreve a decir que “el coaching está destinado a ser el método de liderazgo del Siglo XXI”. Como se indica en el planteamiento de Goleman (2000), el coaching gerencial es un estilo de liderazgo que permite desarrollar la gente a futuro, según metas y competencias y que se deben utilizar para ayudar al Recurso Humano a mejorar su desempeño y a desarrollar fortalezas a largo plazo. Las organizaciones inteligentes de hoy están orientadas al desarrollo de la gente porque comprenden que son las personas las que logran la visión, la misión y las metas organizacionales quienes, guiados por valores, son las que definen el comportamiento de los indicadores de procesos y resultados organizacionales. En la práctica general del coaching hay tres aspectos que son definitivamente fundamentales para que se dé el cambio, ellos son la relación, el pragmatismo y el aprendizaje mutuo. Al coach le interesa establecer una conexión con su cliente (individuo o equipo), que ambas partes aprendan durante la relación de coaching, y que ese aprendizaje se traduzca en resultados específicos, ya que se basa en una continua retroalimentación tomando como vehículo el trabajo. Esto facilita el enfocarse en competencias específicas y metas, facilitando que el cliente piense de una forma diferente ante situaciones retadoras.. - 31 -.

(33) Este estilo de liderazgo que promueve la interacción entre el gerente y sus colaboradores mejora el desempeño, partiendo del principio de que cada persona y cada equipo tienen recursos propios para lograr sus metas y que debe existir una intencionalidad en los esfuerzos para lograr tales metas. Para ello, el proceso de coaching puede incluir evaluaciones estructuradas, retroalimentación de 360 grados, entrevista conductual, proceso de “indagación dinámica” (Goleman, 2002, p.271). A nivel de los procesos de coaching, la autora ha encontrado que la mayoría de los gerentes que solicitaron sus servicios de coaching, tenían diversas situaciones que deseaban resolver. Dificultades para balancear trabajo y familia, problemas personales, familiares o de pareja ocasionaban una pérdida de enfoque del gerente, afectando su capacidad para el desempeño del liderazgo requerido. Asimismo, las excesivas responsabilidades gerenciales y el estrés generado por el enfoque a resultados afectaban las relaciones familiares y de pareja. Mediante el coaching, el coachee entraba en un proceso de reflexión y visualización de una mejor forma de balancear el trabajo y la vida personal y resolver sus situaciones, evitando así la injerencia negativa de una parte sobre la otra. Para que el gerente como coach pueda hacer frente a su responsabilidad de acompañamiento de sus colaboradores y equipos en forma efectiva, debe tener fuertes competencias en varias áreas del quehacer del coaching. Se ha encontrado en la literatura muchos enfoques en relación a las competencias que debe tener un coach gerencial (Gacutier y Vervisch, 2001; Dotlich y Cairo, 2002; Miendaner, 2000; Zeus y Skiffington, 2002; JK Smart, 2004; Fournies, 2000; Cook 2000; Nigro, 2003). Entre ellas están el conocimiento de la organización; comprender el problema presentado; facilidad para apoyar los objetivos del coachee y evaluar el alcance de metas, conocer sus fortalezas y áreas de mejora, situación actual según su punto de vista; trabajar con el coachee en la identificación de posibles soluciones; dar seguimiento y acompañamiento de alcance de las metas. Sin embargo, en lo que mucho se ha coincidido es en que el gerente como coach debe ser una persona realmente comprometida con las personas, los equipos y la organización, de tal manera que oriente sus esfuerzos hacia un quehacer integral que facilite el aprendizaje de todas las partes.. - 32 -.

(34) 2.2.1.6. La Capacitación y Desarrollo para el Éxito del Coaching Gerencial. Hoy en día hay muchas organizaciones grandes que han incluido el coaching dentro de sus programas de desarrollo de ejecutivos. Por ejemplo, la Ford Motor Company, en 1997 planteó un programa de desarrollo de liderazgo llamado Capstone que ha dado muy buenos resultados (Freas, 2001). Por otro lado, Alabama Power, ha logrado que su programa de coaching para ejecutivos sea parte del cambio estratégico y de los programas de retención de líderes. Ellos consideran que los ejecutivos de alto rendimiento siempre “quieren retroalimentación de cómo están trabajando y como podrían mejorar” (Freas, 2001, p.38). Nos indican Dotlich y Cairo (2002, p.51) que el presidente de Levi-Struss consideró importante la contratación de un coach para ayudar a “configurar su agenda, su visión y el equipo heredado”. En la 3M se “define el coaching como una herramienta de Desarrollo de Negocios que se conecta directamente con su misión de ser la empresa más innovadora y el proveedor preferido en todos los mercados a los cuales sirve” (Fuenzalida, 2005). Este autor también cita el caso de la IBM, como una empresa que valora la relación empleado-gerente y que, con el programa de coaching busca reforzar esta relación. La Coca Cola por otra parte, participa en un programa que se llama ‘coaching and Feedback’ con instructores internos que facilitan un proceso de aprendizaje de conceptos al principio, para luego introducir una capacitación grupal (Fuenzalida, 2005). Aunque podemos ver las empresas anteriores como empresas de alto rendimiento, éstas también pasan por situaciones que les indican que los procesos de retroalimentación facilitados por el coaching gerencial brindan beneficios a largo plazo. 2.2.1.7. Tendencias Futuras del Coaching Gerencial. Con el escenario anterior se puede adoptar para el análisis de las tendencias futuras del coaching, el planteamiento que hacen Dotlich y Cairo (2002, p. 260), sobre las 8 tendencias que aumentarán el valor del coaching para el mundo de los negocios: a. El “impulso del rendimiento” que requiere que haya mayor innovación y flexibilidad. b. La “personalización masiva del aprendizaje” que es una necesidad ante el fracaso de programas de capacitación generalizados.. - 33 -.

(35) c. La “necesidad de catalizadores para el crecimiento” cuya vía es el mejoramiento continuo. d. Los “problemas generados por el estrés” que deben ser enfrentados efectivamente. e. El “efecto de la tecnología” que requiere un liderazgo de equipos y menos control. f. La “búsqueda de un trabajo significativo” que requiere una respuesta de los gerentes hacia sus colaboradores y hacia ellos mismos. g. Las “nuevas expectativas de desarrollo” de los recursos humanos que obliga a la gerencia a conocer las necesidades de cada uno de ellos. h. El “énfasis creciente en la diversidad” en el mercado global que requiere del aumento de competencias para dirigir equipos altamente heterogéneos en el ámbito laboral. Como es evidente, el nivel de respuesta de una empresa a las demandas del ambiente global de los negocios está en función de la salud de sus ejecutivos y colaboradores. Varios aspectos de la vida empresarial indican que la intervención del coach externo como el del coach interno son cruciales para apoyar el logro de resultados empresariales y la satisfacción de los recursos humanos en la empresa. Por ello, todas esas tendencias harán que el coaching gerencial sea de gran necesidad en las organizaciones y empresas que entran al mercado global y requieren del desarrollo de las competencias mencionadas en nuestro análisis anterior. Por tanto, es crucial que haya programas de capacitación en coaching, así como coaching uno a uno para los gerentes, preparándolos para que puedan desarrollar procesos de coaching con sus colaboradores directos y éstos los ofrezcan a los suyos. Si valoramos la práctica y el aprovechamiento del coaching gerencial como vehículo para ayudar a las personas y organizaciones a lograr sus metas, a realizar cambios personales y laborales, este estilo de liderazgo se va a seguir fortaleciendo. Consecuentemente, el aprendizaje humano y organizacional va a estar en primera línea en el desarrollo de los negocios globales.. - 34 -.

(36) 2.2.1.8. El Coaching en las Organizaciones. Modelo de Consultoría de SAPORITO Este modelo creado por Saporito (1996) describe cuestiones de consultoría y una metodología específica, para intentar reflejar el desarrollo del alto ejecutivo. De lo que trata es de asegurar que las consultas sean relevantes a las realidades que encuentra el ejecutivo, siendo necesario comprender su desempeño, contexto y los objetivos de sus negocios en la organización. El trabajo de los coaches es asegurarse de que su implicación o compromiso esté directamente relacionado con las cuestiones de desempeño corporativo y efectividad individual. El modelo se divide en cuatro escenarios. En el primer escenario se define el contexto. Requiere del trabajo del coach con la organización para obtener una comprensión del contexto que dicte las necesidades del proceso, pues es esencial desarrollar un entendimiento hacia los requerimientos organizativos, la cultura, la filosofía, y el contexto organizacional dentro de la industria. En este escenario los coaches han de crear un perfil de éxito, y para ello hay cuestiones fundamentales como: ¿Cuáles son los imperativos organizacionales? ¿Es el negocio lo suficientemente maduro o se encuentra en un estado temprano de desarrollo? ¿Cuáles son los factores de éxito de un cargo dentro de la organización? Se trata de comprender las necesidades particulares de los líderes que definen el papel del ejecutivo, ya que tanto la familiarización con la cultura de la organización, como el estilo organizativo, juegan un papel importante en la comprensión de sus factores de éxito. El coach trabaja para clarificar las cualidades personales y de comportamiento relevantes para una específica posición, y establece las normas básicas del proceso. La tarea del individuo, guía de desarrollo de personas y proceso de 360 grados. En este segundo escenario los coaches están preparados para reunir la información encontrada, que pasará a formar parte del plan de desarrollo del directivo. El coach trata de estudiar en profundidad la manera en que el ejecutivo ve los cambios en su rol, y cómo adopta un estilo de liderazgo en línea con las necesidades de la organización.. - 35 -.

(37) El directivo se convierte en una guía de desarrollo señalándose las cuestiones claves de su desarrollo, y creándose un feedback. En el proceso de 360 grados sobre las tareas, los coaches concluyen con su punto de vista que sirve para añadir validez al proceso, y desarrollar una clara comprensión de sus necesidades de desarrollo y de los requerimientos del proceso. Asimismo, permite determinar con precisión las cuestiones y circunstancias que necesitan abordarse, para ayudar a incrementar una mayor apertura con el ejecutivo con quien se trabaja. Planificación de desarrollo. Feedback y creación de un plan de desarrollo de Liderazgo. En este tercer escenario se crea un plan con un objetivo primario en el que se focalizan las fortalezas, necesidades de desarrollo, experiencias, y un tipo de coaching que ayude a incrementar la eficacia del ejecutivo. Este plan se constituye en coordinación con el ejecutivo y su jefe, para asegurar una toma de posesión y compromiso en la parte que concierne a cada uno. Las discusiones y repasos son partes críticas que ayudan a la creación de un nivel de percepción del ejecutivo, que le permita ver el desarrollo de la cuestión que se aborda. Realización del coaching ejecutivo y desarrollo de experiencias. Constituye el último escenario. Es el punto del proceso en el que hay que moverse desde las determinaciones, que son las necesidades y de cómo se trabajan para realizarlas realmente. En este escenario el coaching (aunque se haya constituido desde el principio como una relación de desarrollo establecida por el feedback ofrecido), empieza a ser más evidente. Es una continuación de lo que se ha construido a través del proceso. Lo importante es que tiene una base, se ha formado a través de la tarea, y ha desarrollado un plan que proporciona continuos y factibles puntos de referencia para el coach y la materia con la que trabajan durante el proceso. Este modelo trata de desarrollar con eficiencia al alto ejecutivo, centrándose en la comprensión por parte del coach de su trabajo, así como del contexto de la organización y de sus objetivos. Se consideran claves las metodologías de evaluación de 360 grados y el feedback, pues generan una cultura evaluativa sana dentro de la organización, y proporcionan una información de valiosa utilidad al directivo.. - 36 -.

(38) Modelo Formativo de Evaluación de KIRKPATRICK Kirpatrick (1994) propuso un modelo evaluativo basado en programas de formación del ejecutivo. Señaló que la evaluación del proceso de coaching se desempeña en cuatro niveles: Reacción, aprendizaje, comportamiento y resultados. En el nivel de reacción, la evaluación ocurre inmediatamente después de la actividad de coaching, y constituye una primera medida de satisfacción en el proceso. En el nivel de aprendizaje el contenido de coaching ya está asimilado, y el ejecutivo puede valorarlo en términos de habilidades incrementadas, conocimiento o conciencia propia. En el tercer nivel, el de comportamiento, los cambios de comportamiento específicos se transfieren en el puesto de trabajo como resultado del proceso de coaching, pudiendo ser evaluados. En el último nivel, el de resultados, se valoran los cambios que se han producido en el directivo y en su desempeño organizacional. Es necesario una cierta claridad para conocer el nivel de evaluación en el que se desempeña cada uno de los elementos claves del proceso, como son: La satisfacción (que se desarrolla en el nivel de reacción después de una actividad de coaching), el conocimiento, la habilidad o conciencia, el cambio de comportamiento o desempeño organizacional, y el análisis de los resultados. La mayor parte de la evaluación en la formación del ejecutivo ocurre en los niveles de reacción, y según Kirpatrick (1994), no existe una predicción de la evaluación de transferencias de habilidades que se dan en el nivel de comportamiento. Por otra parte, en la formación del ejecutivo, según el autor, se ha de tener en cuenta el nivel de resultados, pues es importante hacer una evaluación sobre su desarrollo. El modelo cuenta con algunos problemas en el nivel de comportamiento respecto a la transferencia del aprendizaje dentro del puesto de trabajo, las habilidades, conocimiento, y otras variables como son la cultura organizacional que pueden ayudar o dificultar esta transferencia. A pesar de estas dificultades, un modelo formativo de evaluación aplicada al coaching ejecutivo, ofrece también posibilidades de cambio, siendo crucial que el coaching ejecutivo extienda su nivel de resultados a través de la evaluación de satisfacción, y hacia el desempeño individual y organizacional.. - 37 -.

(39) Modelo Integrativo de PASSMORE Este modelo de Passmore (2007) usa el concepto de trabajo de los coachs a múltiples niveles, como son el comportamental, el cognitivo y el inconsciente, para combinar estos elementos en cuatro corrientes o flujos de cambio. Se reconoce la importancia central que tiene la construcción de una asociación de coaching con el coachee, cuyo desarrollo y mantenimiento es crítico, así como el papel que tiene la inteligencia emocional en este proceso, que se focaliza en un mejoramiento de desempeño en el trabajo. Según Passmore (2007), el principal éxito del coaching ejecutivo se debe al impacto que se produce durante el desarrollo de un comportamiento más efectivo en el puesto de trabajo, donde el primer objetivo es mejorarlo. Pero la asociación establecida durante la construcción de la relación de coaching, es insuficiente, ya que no permite que el ejecutivo se mueva hacia la adopción de comportamientos con los que pueda aumentar su desempeño en el puesto de trabajo. Para ayudar a que este movimiento vaya hacia un aumento del desempeño, el coach ejecutivo necesita trabajar en cuatro corrientes o flujos de cambio, que según Passmore son:  La necesidad de los coaches de trabajar con lo que pueden ver, que es el comportamiento.  La necesidad de trabajar con lo que no pueden ver, pero si escuchar, que se expresa desde un proceso cognitivo.  La necesidad de trabajar con lo que sospechan, en un nivel de inconsciencia.  La necesidad de trabajar en el sistema en el que está adscrito el ejecutivo. Trabajando en estas corrientes de cambio, el coach se moverá fácilmente entre estos flujos dentro de la relación de coaching, respondiendo a las demandas y necesidades del ejecutivo. En este modelo se mezclan herramientas y técnicas metodológicas con un objetivo principal que es aumentar el desempeño en el puesto de trabajo, mediante estas cuatro corrientes de cambio, cuyo enfoque es puramente psicológico al estar basados en conocimientos psicoterapéuticos por parte del coach.. - 38 -.

(40) Modelo de Adherencia de KILBUR Kilburg (2001) propone un modelo que lo llama de adherencia, y señala que no existen aún referencias en la literatura psicológica respecto a este fenómeno, que aborde el trabajo del coach con ejecutivos. La adherencia o protocolo de adherencia interventiva, se refiere al compromiso que el cliente adquiere con el coach de forma voluntaria y colaborativa, para llegar a los objetivos perseguidos. Este protocolo asume que el cliente está activamente comprometido en el diseño e implementación de la intervención, dándose al inicio del proceso, que es donde el coach pretende analizar la situación conflictiva del coachee. El proceso de desarrollo del acuerdo se establece mediante preguntas, para que el coach tenga un conocimiento completo de la situación del cliente, y pueda empezar con el proceso de desarrollo del acuerdo (que cuenta con una verdadera meta). Durante el protocolo de adherencia, se usan técnicas y métodos con el objeto de formar al cliente eficazmente. Se les proporciona, por ejemplo, material de lectura, y se les motiva organizando premios y promociones para hacerles desarrollar sus necesidades, y reflexionar sobre su actual situación. Para desarrollar una efectiva intervención de coaching, Kilburg estableció ocho componentes claves. 1. Compromiso de los clientes para crear una trayectoria de desarrollo progresivo. 2. Compromiso del coach. 3. Características de los problemas y cuestiones de los clientes. Frecuencia, intensidad, duración, etc. 4. Estructura del contenido del proceso de coaching. Claridad del acuerdo. Metas específicas, etc. 5. Relación cliente-coach. Empatía adecuada. Tolerancia de la intervención, etc. 6. Calidad de las intervenciones de coaching. 7. Protocolo de adherencia. Las técnicas son encargadas según las necesidades de los clientes. 8. Marco organizacional del cliente y del coach. Apoyo al coaching.. - 39 -.

(41) Cada uno de estos elementos contribuye de la mejor manera posible a que el proceso de coaching alcance su meta a largo plazo. Según el autor, los clientes siguen una trayectoria de desarrollo progresivo, alcanzando la mayoría de los resultados a través de su acuerdo de coaching, según el modelo de los ocho componentes. Si uno o más de estos componentes son defectuosos, se pueden seguir dos caminos: En el camino menos dificultoso el cliente antes de que el proceso comience, mantiene su comportamiento, actitud, valores, creencias, habilidades, conocimientos, y así sucesivamente, es decir, se mantiene en un estado homeostático para mejor o peor. En el camino más dificultoso el cliente empeora. Entonces los comportamientos, valores, habilidades, conocimientos y desempeño, pueden retroceder dando lugar a veces a resultados verdaderamente peligrosos, como una pérdida de trabajo o un descarrilamiento de la carrera. Aunque las sesiones de coaching raramente tienen tales dramáticos resultados, sin la insistencia de un coach los resultados pueden ser muy negativos para el cliente y para el resto de su vida también. En los dos primeros componentes de la intervención, tanto el cliente como el coach deben de tener un compromiso, que en términos generales supone una motivación y unos comportamientos para mover al ejecutivo hacia unos objetivos definidos, sobre un razonable periodo de tiempo. Las organizaciones que tienen de promedio excelentes niveles de resistencia, poseen personas capaces de participar en su proceso de desarrollo, y cuentan con un nivel mínimo de soporte para estas actividades, que incluyen compromisos como disponer de tiempo y de recursos suficientes para hacer el coaching posible. Por consiguiente, un tiempo significativo y una atención suficiente, pueden proporcionar a los coachs y a los clientes, una adecuada valoración del estatus de desarrollo del entorno, de las apropiadas modificaciones de las metas, los planes de intervención, y de un protocolo adherente. El cuarto componente se refiere a la estructura del contenido de un proceso de coaching donde el acuerdo con el cliente empieza con el proceso de desarrollo de un compromiso de coaching que incluye una meta real y clara.. - 40 -.