La contribución del gerente de alianzas en la gestión del conocimiento de la empresas mexicanas

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(1)INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY. CAMPUS CIUDAD DE MlSXICO. TECNOLÓGICO. DE MONTERREY•. BIBLIOTECA LA CONTRIBUCIÓN DEL GERENTE DE ALIANZAS EN LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO DE LAS EMPRESAS MEXICANAS. DOCTORADO EN ADMINISTRACIÓN. TESIS PRESENTADA POR JULIO CÉSAR BORJA MEDINA. ASESOR DR. PEDRO GABRIEL MÁRQUEZ PÉREZ. SEPTIEMBRE 2006.

(2) SÍNTESIS LA CONTRIBUCIÓN DEL GERENTE DE ALIANZAS EN LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO DE LAS EMPRESAS MEXICANAS Por JULIO CESAR BORJA MEDINA DIRECTOR Dr. PEDRO GABRIEL MÁRQUEZ PÉREZ Esta investigación proporciona un marco teórico para la gestión efectiva del conocimiemo en alianzas. Este marco fue desairnllado a pai1ir de los estudios de Kale ( 1999) y Gold et al. (2001 ). Los elementos considerados en el marco teórico para el desa1rnllo de una gestión efectiva del conocimiento fueron la capacidad de aliarse, la estrnctura e¡ue apoya la capacidad y las personas que intervienen en su gestión. Los enfoques generales en que se sustenta este modelo son la pe1,.;pectiva basada en el conocimiento, la teoría de la evolución del cambio económico y la teoría de capacidades dinámicas. Un estudio de cinco casos en subsidiarias mexicanas de la industria de cómputo líderes a nivel mundial, fue realizado para explorar la gestión del conocimiento en sus alianzas. Desde una perspectiva del gerente y con base en el marco teórico realizado, se identificaron los factores que estimularon el desarrollo de una gestión efectiva del conocimiento en las alianzas de dichas empresas. El análisis de estas mostró que el gerente de alianzas contribuye con una gestión del conocimiento efectiva cuando: 1) aprovecha la estructura de gerencia de alianzas, tanto a nivel local, regional y corporativo; 2) desarrolla su capital social a través de sus redes personales; 3) promueve los valores de la cultura organizacional que estimulan compartir el conocimiento; y 4) emplea incentivos motivacionales entre los miembros de su equipo de trabajo para compartir el conocimiento relevante en alianzas. V.

(3) Una de las contribuciones de esta investigación fue desasociar la aportación de las redes sociales del gerente de alianzas de la estrnctura fonnal de la gerencia. Esto distingue la participación del capital social del gerente de alianzas como un importante factor que contribuye con la efectividad de la gestión del conocimiento. El significado de este resultado implica reconocer la importancia de las redes sociales y por tanto de la estructura informal en la gestión del conocimiento en alianzas. Otra de las contribuciones de esta investigación fue en el área de alianzas, particulam1ente para aquellos estudios con una perspectivas que incorpora a la gestión del conocimiento para explicar el éxito en el portafolio de las alianzas de la compañía. Esta investigación proporciona pautas y proposiciones sobre los factores (y sus relaciones) que inciden en la gestión efectiva del conocimiento.. vi.

(4) Contenido. Capítulo 1. 1. Introducción 1.1 Propósito del estudio y relevancia 1.2 Descripción del contenido de los capítulos. Capítulo 2. 1. 4 4. 7. Marco Teórico 2. J La penpectiva basada en recursos 2.2 La gestión del conocimiento. 7 7. 2.2.1 Las personas 2.2.2 La capacidad de aliarse 2.2.2.1 Los cuatro procesos de conoc11111ento 2.2.2.2 Articular el conocimiento 2.2.2.3 Codificar el conocimiento 2.2.2.4 Intemalizar el conocimiento 2.2.2.5 Compartir el conocimiento 2.2.3 La estructura 2.2.3.1 La gerencia de alianzas 2.2.3.2 La cultura organizacional 2.2.3.3 El capital social 2.2.3.4 Los incentivos 2. 3 El desempeFw de las alianzas 2 ../ Brecha y pregunta de investigación. 15 17 18 19 20 21. 22 ')". ~.). 25 25 27 30 "7. .)_. 34 37. Capítulo 3. 39. Metodología 3.1 .Justificación 3.2 El lugar de la investigación y los participantes 3.3 Recolección de datos. La entrevista El :,nstrumento. 39 39 41. 42 43 43. 44. 3../ Análisis de la i1?formación 3.5 Co,?fiabilidad y validez. 47. Capítullo 4. 49. Descripción de los casos. 49. 4.1 Tipo de empresas. ubicación y just(ficación vii. 49.

(5) 4. 2 La empresa A 4.2.1 Procesos de conocimiento Codificar Compartir. Internalizar Articular 4.2.2 Estructura Gerencia de alianzas Cultura Capital social Incentivos 4.3.3 Efectividad en la gestión del conocimiento. 4.3 La empresa B 4.3.1 Procesos de conocimiento Codificar Compartir Intemalizar Articular 4.3.2 Estructura Cultura Gerencia de alianzas Capital social Incentivos 4.3.3 Efectividad en la gestión del conocimiento. 4. 4 La empresa C 4.4.1 Procesos de conocimiento Codificar Compartir A,ticular Intemalizar 4.4.2 Estructura Cultura Gerencia de alianzas Capital social Incentivos 4.4.3 Efectividad en la gestión del conocimiento. 4.5 La empresa D 4. 5 .1 Procesos de conocimiento Codificar Compartir Articular Intemalizar 4.5.2 Estructura Cultura Gerencia de alianzas Capital social Incentivos 4.5.3 Efectividad en la gestión del conocimiento viii. '. 50 50 50 51 52 52 52 52 53 54 55 56 56 57 57 57 58 58 58 58 59 59 60 60 61 61 61 62 62 62 63 63 63 64 65 65 66 66 66 67 67 67 68 68 68 69 69 70.

(6) 4. 6 La empresa E. 4.6. l Procesos de conocimiento Codificar Compartir Articular Intemalizar 4.6.2 Estructura Cultura Gerencia de alianzas Capital social Incentivos 4.6.3 Efectividad en la gestión del conocimiento. Capítulo 5. 70 70 70 71 72 72. 72 72 72 73. 74 74 75. Análisis y discusión de resultados 5.1 Descripción de las comparaciones 5.2 Respuestas a la preg1111la de inrestigación 5. 3 Relación de los resultados encontrados con la lirerafura 5.4 !megración de los resultados. Capítulo 6. 75. 75 80 82. 85 89. Conclusiones 6.1 implicaciones para la teoría y la práctica 6.2 Limitaciones yfúturas investigaciones. Referencias. 89 90 92. 94. Apéndice A: Entrevista semi-estructurada. 108. Apéndice B: Resumen de los elementos de cada empresa.. 110. IX.

(7) Lista de figuras. Figura l. Mapa conceptual del marco teórico. 8. Figura 2. Elementos que constituyen la gestión efectiva del conocimiento. 16. Figura 4. Efectividad en la gestión del conocimiento. 86. Figura S. Procesos de conocimiento y el capital social. 87. X. ,..

(8) Lista de tablas. Tabla l. Relación entre la gerencia de alianzas, el desempeño y la gestión efectiva.. 77. Tabla 2. Relación entre codificar, compartir y la gestión efectiva del conocimiento.. 78. Tabla 3. Relación entre la cultura. los incentivos y la gestión del conocimiento.. 79. Tabla Al. Resumen de los elementos considerados para la empresa A.. 110. Tabla A2. Resumen de los elementos considerados para la empresa B.. 111. Tabla A3. Rtsumen de los elementos considerados para la empresa C.. 112. Tabla A4. Resumen de los elementos considerados para la empresa D.. 113. Tabla AS. Resumen de los elementos considerados para la empresa E.. 114. xi.

(9) Capítulo 1 Introducción. Las corrientes dominantes en los mercados durante las últimas décadas han sido la globalización, el rápido cambio tecnológico y la intensa competencia con recursos escasos entre sus integrantes ( Grant, 2002). Estas corrientes han motivado a las compañías a adaptar sus productos y servicios, a complementar su recursos y competencias, así como a adquirir nuevas habilidades y conocimientos para incrementar o sostener su competitividad (Harbison y Pekar, 1998). Cuando las empresas exploran su ambiente y evalúan sus recursos y capacidades, frecuentemente descubren una brecha entre lo que desean alcanzar y lo que en realidad pueden alcanzar. Una imp01tante opción que ha sido elegida para disminuir esa brecha, son las alianzas. Gulati (1998) define las alianzas corno: Un acuerdo voluntario entre firmas que implica intercambiar, compai1ir o desarrollar productos y servicios. Pueden ocurrir como resultado de una amplia variedad de motivos y metas. También toma una variedad de fomrns ya sea en las fronteras verticales u horizontales de las finnas (p. 293).. Las alianzas han crecido paulatinamente tanto en cantidad como en importancia para la empresa. Una estimación realizada por The Economist (2000), encontró que las alianzas en Norteamérica aumentaron aproximadamente un 25 % más con relación a las que había en la década pasada. También el incremento de su importancia estratégica no es desdeñable. Varios estudios dan evidencia de esta imp01tancia estratégica. Por ejemplo Doz y Hamcl ( 1998) consideran que las alianzas representan un instrumento esencial para que las empresas alcancen competitividad y acceso a mercados internacionales. Varadarajan y Cwmingham (1995) afim1an que mediante las alianzas se mejora la posición.

(10) competitiva de la empresa debido al desarrollo de nuevos productos o servicios. Inpken y Dinur (1998 ) .así como Lorenzoni y Liparinni (1999) manifiestan que las alianzas son utilizadas por las compañías para obtener conocimiento no disponible en el mercado y desarrollar capacidades relevantes para la competitividad de la empresa. Del mismo modo, varios investigadores reportan que las alianzas se han convertido en un mecanismo clave para adquirir conocimiento crítico para la empresa (lnkpen, 1996; Hamel. et al., 1989; Han1el. 1991; Osland y Yaprak, 1995; lnkpen y Dinur, 1998; Larsson et al., 1998; Mowery, Oxley y Silvennan, B.S., 1996; Elmulti y Kathawala, 2001 ). Por su parte, tanto Anand y Khaima (2000) como Teng (2003) argumentan que el uso de aliai12as es motivado por la generación de valor para las empresas asociadas. Kogut ( 1988) estudió el uso de las alianzas como un mecanismo para reducir sus costos de producción y transacción entre las finnas. Otros investigadores (Lorenzoni y Bandcn-Fuller, 1995; Glaister y Buckley, 1996; Mclvor, et al., 1997; Dyer y Nobeoka. 2000) mencionan el empleo de alianzas entre proveedores o compradores en muchas industrias. como un mecanismo de integración vertical y de generación de economías de escala. Por úl 1.imo, también se repo11ó que las alianzas son usadas cuando las empresas ingresan en nu~vos mercados internacionales con el propósito de disminuir la incertidumbre, reducir el riesgo económico y e1úientar la competencia (Vyas, et al.,1995; Beverlai1d, M. y Bretherton, P., 2001). A la luz del estos motivadores, es innegable la relevancia de las alianzas en la estrategia de la empresa y su importante aportación como uno de los medios para alcanzar y/o sostener su ventaja competitiva. Si bien la importancia estratégica de las aliai12as ha crecido en los últimos años, su eficacia no es comparable con su crecimiento. Bamford et al. (2003) sostienen que alrededor del. 50% de las alianzas fallan como consecuencia de una inadecuada y pobre gestión de las mismas. El alto porcentaje de aliai12as que fracasai1 ha obligado a debatir e I. investigar acerca del aprendizaje que logran las compaiüas de su experiencia en alianzas. 1. Tanto Senge (1990) como Levinthal y March (1993) sostienen que puede presentarse una m1op1a o una ilusión cuando se aprende de la experiencia, debido que no todas las consecuencias de nuestros actos los podemos ver, ya que estas también pueden ocurrir en un lugar lejano o en un futuro distante. Es decir, que poseemos un ·'horizonte de aprendizaje" con el cual evaluamos la eficacia de nuestras acciones. Sin embargo el sentido de la frase está relacionado por el expresado por Nonaka & Takeuchi (1999) y Argyris & Shon ( 1996) 2.

(11) exitosas y no exitosas. Simonin (1997) en un estudio empírico sobre alianzas en Norteamérica, encontró que la experiencia por si sola no asegura que la compañía se beneficie de la colaboración. El mismo investigador sostiene que la experiencia es valiosa para la finna si sus lecciones (positivas o negativas) son internalizadas y traducidas en habilidades específicas para guiar sus futuras acciones. Este resultado subraya la importancia de la construcción de capacidades organizacionales, que efectivamente permitan aprovechar la experiencia de la firma. Varias empresas como Hewlett-Packard, Corning e IBM han desaiTOllado la capacidad organizacional de aliarse. Con esta capacidad han podido incrementar su potencial de aprendizaje y gestionar con mayor éxito sus alianzas. El desarrollo de la capacidad organizacional de aliarse ha consistido en implementar procesos para codificar, articular, compartir e intemalizar conocimiento y habilidades colaborativas 2 entre las empresas. La negociación de acuerdos, el monitoreo de las alianzas, la identificación y selección de colaboradores potenciales y la terminación de una relación son ejemplos de dicho conornniento colaborativo (Simonin, 1997). La capacidad de aliarse depende fundamentalmente del conocimiento en gestión de alianzas y de los procesos que penniten difundirlo y distribuirlo. En consecuencia, tanto la capacidad ele aliarse como el éxito en las alianzas está vinculada a la efectividad con que la empresa opera y gestiona su conocimiento. Algunas investigaciones sugieren que las empresas que desarrollan una gestión del conocimiento 3 efectiva tienen una estructura de apoyo que estimula los procesos de conocimiento en la organización (Gold et al., 200 I; Dyer et al., 200 I ). En este sentido, Dyer et al. (200 I ), en un investigación empírica sobre alianzas. encontraron que las empresas que desarrollaron una gerencia dedicada a alianzas mejoraron su capacidad de coordinación y efectividad en la gestión de conocimiento en el área. Otros investigaciones sobre las mejores prácticas en gestión del conocimiento indican que la cultura y los incentivos. acerca del aprendizaje organizacional, el cual representa un proceso de cambio adaptativo que es influido por la experiencia. 2 Estas habilidades colaborativas son referidas por Simonin como know how. ' El ténnino en inglés knowledge ma11ageme111 puede traducirs~ como gestión del conocimiento. En este sentido se usará en esta disertación. 3.

(12) juegan un papel determinante para apoyar a los procesos de conocimiento (Davenport et al.,1998; Gold et al., 2001). Hay pues, evidencia empírica que respalda que las capacidades organizacionales deben acompañarse de una estructura de apoyo para desarrollar una efectiva gestión del conocimiento en la empresa. El enfoque del análisis en las investigaciones sobre la gestión efectiva del conocimiento en alianzas reportadas en la literatura ha sido a un nivel agregado. No se encontraron estudios con una perspectiva individual, que valoraran la contribución del gerente en la gestión del conocimiento en alianzas. En otros ténninos, la contribución del gerente como el responsable de aprovechar los procesos, la estructura, la experiencia organizacional en beneficio de las alianzas no han sido abordados en la investigación sobre este tema. En este mismo sentido, Drucker (1999) destaca el decisivo rol que tiene el gerente en el éxito de la empresa: El director o gerente es el elemento dinámico y estimulante de todo negocio. Sin su guía los recursos de la producción siguen sienck> recursos y no se convierten nunca en producción. En un sistema económico de competencia, la calidad y el desempefio de los gerentes detennina sobre ·:odo el éxito de un negocio, y aún más, su supervivencia, porque constituye la única ventaja que puede tener una empresa dentro de ese sistema (p. 13). La aportación del gerente de alianzas en el aprovechamiento de los recursos de conocimiento brindados por la empresa (procesos, repositorios de conocimiento, incentivos, etcétera) es fundamental para una gestión efectiva del conocimiento y por lo tanto también para el desempeiio de las alianzas de su empresa. Conocer cómo son aprovechados esos factores y cuáles de ellos tienen más impo1tancia fue la tarea de esta investigación.. 1.1 Propósito del estudio y relevancia Uno de los propósitos de esta investigación fue desaITollar un conjunto de proposiciones teóricas derivadas a partir del trabajo de campo. Desde la perspectiva del gerente de alianzas se buscó identificar y comprender los factores que estimulan el desarrollo ele la gestión del conocimiento efectiva en alianzas. Otro de los propósitos, fue proponer acciones administrativas para desarrollar la capacidad de gestión del conocimiento en alianzas en las empresas mexicanas.. 4.

(13) La relevancia de los resultados de esta investigación son los siguientes: 1. No se encontraron estudios empíricos que ampliaran el conocimiento sobre la c-:-ntribución del gerente de alianzas al desarrollo de la capacidad en la gestión del conocim1\,. '"· Los resultados de esta investigación contribuyen a aumentar ese conocimiento. 2. Para el director general o propietario de la empresa es trascendente conocer los factores que propician una gestión efectiva del conocimiento, ya que estos factores representan w-1 componente clave para adquirir y renovar las ventajas competitivas de la empresa.. 1.2 Descripción del contenido de los capítulos. A continuación se detalla la planeación de esta dise11ación, describiendo cada uno de los capítulos que le siguen a esta introducción. En el capítulo 2 se presenta el marco teórico desairnllado en tomo a la capacidad de gestión del conocimiento. Se detalla el enfoque estratégico que explica y encuadra las investigaciones acerca de las características de los recursos y las capacidades organizacionales como soporte de la ventaja competitiva de la empresa. También se plantea el modelo para el desarrollo de una gestión de conocimiento efectiva (basado en investigaciones previas) y los principales factores que la integran. Adicionalmente se desaITollan los elementos a considerar en el desempeño de las alianzas. De acuerdo con el marco teórico considerado, se presenta al ténnino del capítulo la brecha de investigación detectada y la pregunta de investigación. En el capítulo 3 se argun1enta el uso de la metodología de estudios de casos. como un medio conveniente para recolectar la evidencia empírica que permita responder a la pregunta de investigación planteada en el capítulo 2. Se explica la conveniencia de las características del lugar seleccionado para la investigación y se especifican las características de los participantes. También se describe la fomrn de recolección de la infomrnción y los procedimientos seguidos en su análisis. Se presentan los criterios utilizados para garantizar la calidad ele la investigación. En el capítulo 4 se describe cada uno de los casos de estudio a la luz del marco teórico presentado. Se examina cada uno de los componentes de la capacidad de aliarse. 5.

(14) (procesos de conocimiento), la estructura, la gestión efectiva del conocimiento y el desempeño del portafolio de alianzas. El objetivo fue conocer desde la perspectiva del gerente de alianzas, cómo este actor aprovecha y utiliza estos componentes en la labor de la gestión de conocimiento. En el capítulo 5 se presenta la descripción de las comparaciones encontradas entre los casos así como las respuestas a la pregW1ta de investigación. Se discuten los resultados encontrados a la luz de la literatura especializada. También se establecen las proposiciones teóricas acerca de los factores que estimulan el desmTollo de una gestión efectiva del conocimiento en alianzas. Al tém1ino del capítulo, se muestra una síntesis de los resultados encontrados. Finalmente, en el capítulo 6 se exponen las conclusiones generales de esta disertación y se establecen las implicaciones para la teoría y la práctica de los resultados encontrados. Se concluye la disertación con una reflexión acerca de las limitaciones y las sugerencias para extender este estudio.. 6.

(15) Capítulo 2 Marco Teórico. El marco teórico se divide en tres partes. La primera aborda la literatura sobre la perspectiva basada en recursos (PBR), la cual representa el marco explicativo más amplio acerca de los recursos, las capacidades organizacio:.1ales y la ventaja competitiva de la empresa. La segunda parte plantea las investigaciones referentes a la gestión efectiva del conocimiento. Esta gestión se relaciona con el manejo integral de la capacidad de aliarse, la estrnctura que apoya dicha capacidad y las personas que ir.tervienen en su gestión. En la tercera parte se examinan los estudios más importantes relacionados con el desempeño de las alianzas. Finalmente y a pm1ir de estos elementos se pl:mtea la brecha y la pregunta de investigación. La Figura 1 presenta el mapa conceptual que ilustra los elementos mencionados anteriom1ente. A continuación se presenta una revisión de los enfoques y las investigaciones que sustentan la creación de capacidades y recursos en la empresa para alcanzar una ventaja competitiva.. 2.1 La perspectiva basada en recursos Pemose (1959) consideraba a la empresa como un conjunto de recursos productivos, materiales y humanos. También subrayaba que los servicios, generados por los recursos, proporcionaban la fuerza y el sustento para el proceso productivo de la empresa. El trabajo de Pemose representó las cimientos de lo que posteriormente se conocería como la 7.

(16) '°!'1. (iciº. e:. ~. CAPACIDADES ORGANIZACIONALES. ~. -5 CJ. : : :. BASADA EN EL i CONOCIMIENTO. 1 1. PERSPECTIVA DE LA EVOLUCIÓN ECONÓMICA. :: :: ::. 1. ::i (") (1). ~. e:. 'O. oC/l. ....e:. pi". ..o. ~. =· ("). p,. ""----------¡ 1. t/l. CULTURA. -. C/l. 'O (l) ("). e=;·. p,. p, C/l (l). _I 1. (l). c.. :::::. "".. 'O. e:,. <. ::::: ....-· (l). -a-.. §: .... (l). T\1"~1"1\.ofU'l¡'Ñn. iJ~U~~·~~n~. 1 1. ....§p, . (l) C/l. p, p:,. pi" (l). a. o. (l). 'O. o. p,. -.. ("). ~. ao. t/l. (1) ("). INCENTIVOS. C/l. o. !" tT1 C/l. (l). O". CAPITAL SOCIAL. (1) ("). p, .... p,.... ("). LAS PERSONAS (G[iUJ>j 1 t. Ut. /\Lli\l~L..J\.;)}. GERENCIA. (1). :::::. ~------------------1. PROCESOS DE CONOCIMIENTO. ESTRUCTURA. o. p,. ("). C/l. CODIFICAR ARTICULA.R INTERNALJZAR COMPARTIR. C/l. p,. s.. 1 1. :i.. o. O". p,. t/l. (l). CAPACIDAD DE ALIARSE. 00. p,. pi". : :. (1). O· -. e=;·. .. <". 1. CAPACIDADES DINÁMICAS. 1 1. •. (VRNI). 1. '. 8. 1 RECURSOS. '<. (l) ("). 1. 1. ~. ..... -.. : :. o... ~. e:. :. ~. 1. 1. -.C/l. (l). ("). ot/l. : 1 :. PERSPECTIVA. ! ¡_----------_i==== ==== =~t--------------t-------___:. o. ....o. :. 'O 'O. t/l. ,----------------------.¡¡ 1. ("). ~ ("). o. (l) -. (l). PERSPECTIVA BASADA EN RECURSOS. C/l. o. C/l C/l. o. ::i. @ C/l. o. E ..... (") o. -. c.. o ....§ o t/l.

(17) aspectos clave de la empresa para establecer su ventaja competitiva frente a sus competidores (Barney, 1991; Wemerfelt, 1984; Conner y Prahalad, 1996; Dierickx y CooL 1989a; Dierickx y Cool, 1989b; Prahalad y Harnel, 1994; Prahalad y Harnel, 1990). Para Bamey (1991) la PBR representa también una evolución al planteamiento estratégico tradicional de Porter ( 1985), quien considera que la estructura industrial es la que contribuye de manera crítica en la determinación de las fuerzas competitivas que afectan a la empresa. Bamey (1991) a diferencia de Porter, propone que la ventaja competitiva de la empresa la detenninan las características de sus recursos internos. Así mismo postula las caracteristicas de los recursos que penniten alcanzar la v,entaja competitiva para las empresas que cuentan con dichos recursos. Estos atributos o características deberán ser: a) valiosos al explotar oportwlidades y neutralizar amenazas del ambiente; b) raros entre los competidores de la empresa; c) imperfectamente imitables; d) y no sustituibles. A estos atributos se les denomina VRIN y son parte fundamental para que la estrategia de creación de valor de la empresa no sea duplicada por los competidores. Grant ( 1996 b) tan1bién concibe a la empresa como w1 conjunto de recursos, entre los cuales, considera al conocimiento como el recurso estratégico más importante de la misma. El mismo autor postula que el rol de la empresa es crear y desairnllar el conocimiento para el éxito y la competitividad de la compafüa. Al expandirse el debate estratégico más allá de las características de los recursos como determinantes de la ventaja competitiva de la empresa, el análisis estratégico se enfocó en los mecanismos responsables de la creación de dichos recursos. En este 4. sentido Prahalad y Han1el ( 1990) conciben ciertas competencias críticas de la empresa como las responsables de su desempeño y de su estrategia de creación de valor. Sus investigaciones ilustran la importancia que tienen las capacidades de producción y las capacidades tecnológicas para lograr ventajas competitivas en las empresas. A continuación se detallan las diferentes perspectivas que explican la creación y el desarrollo de las capacidades en la organización. Existen varias perspectivas teóricas que explican los mecamsmos para desarrollar. 4. Core competences es el ténnino en el idioma inglés utilizado por Prahalad y Hamel (1990). 9.

(18) las competencias críticas o capacidades organizacionales 5• A continuación se exponen tres de las perspectivas más influyentes en la literatura. La primera perspectiva fue desarrollada por Nelson y Winter (1982) y descrita ampliamente en su libro An Evolutiona,y The01y of Economic Change. En dicho libro, postulan que las capacidades de una organización están asociadas con la posesión de recursos especializados y con un repertorio de habilidades organizacionales para operar esos recursos. Dichas habilidades organizacionales son tan1bién interpretadas como las rutinas que constituyen la base de las capacidades de la organización. Para dichos investigadores las rutinas representan los patrones de práctica o de aprendizaje, sobre la fonna en que se realizan las actividades en la organización. Además agregan que la empresa puede ser concebida como una sistema abierto donde el ambiente afecta continuamente a la empresa. De esta manera a través de las rutinas, la compafiía responde a los cambios ambientales a los que es sometida. 6. La perspectiva basada en el conocimiento desarrollada por vanos investigadores, propone que el conocimiento individual y organizacional representa la base para el desanollo de las capacidades organizacionales en ambientes de alta innovación y competitividad (Grant 1996 a). Paiticulam1ente fommla que las capacidades organizacionales son el resultado de recombinar e integrar el conocimiento existente en la finna (Grant, 1996 a y b: Kogut y Zander, 1992). En esta perspectiva el conocimiento es un recurso crítico de entrada que precisa analizar sus características. Varios investigadores clasifican el conocimiento en tácito y explícito (Nelson y Wintcr, 1982; Grant, 1996 b; Spender, 1996; Nonaka y Takeuchi, 1999). El conocimiento explícito es aquél que puede ser codificado o articulado en w1 lenguaje fom1al y sistemático, también es definido como aquel conocimiento que no se asocia a un contexto en particular (Nelson. y Winter, 1982; Nonaka y Takeuchi, 1999; Ambrosini y Bov.man, 2001 ). El conocimiento tácito es referido cómo aquel sobre el cual "conocemos más de lo que podemos decir" (Polanyi, 1966, p. 4 ). Nonaka y Takeuchi (1999) precisan que una de las características del conocimiento tácito: ··Es difícil de escribir y fonnalizar (p. 65).'' Reconocen que el. 5. Nonaka y Takeuchi (1999) mencionan que los conceptos denominados como competencias críticas (Prahalad y Hamel, 1999) y capacidades (Stalk, Evans y Shulman, 1992) son equivalentes. 6 Knowledge base view es el término en el idioma inglés ampliamente utilizado en la literatura. 10.

(19) conocimiento tácito consiste de una serie de habilidades técnicas fuertemente enraizado en la destreza de los individuos o en las rutinas organizacionales y no siempre es posible codificarlo. También apuntan que este conocimiento es altamente personal, asociado con la práctica y frecuentemente usado como sinónimo de lmow how. Al respecto, Kogut y Zander ( 1992) mencionan que el tém1ino know how es "frecuentemente usado, pero rara vez definido." Reconocen al know how como un conocimiento procedimental, es decir como aquel conocimiento y habilidades asociadas a la realización de una actividad. Por su parte, von Hippel (1988, p 386), establece que este concepto "representa las habilidades prácticas acumuladas o las competencias que penniten hacer algo a una persona de manera fácil y eficiente.'' En esta definición, el ténnino habilidades prácticas acumuladas, expresa que el. know huw debe ser adquirido y aprendido. Grant ( 1996 b) al referirse a los mecanismos para integrar el conocimiento, plantea que el conocimiento explícito involucra pocos problemas debido a sus inherentes propiedades de comunicación y almacenamiento. Por el contrario, afinna que el mayor reto respecto a la integración de conocimiento lo representa el conocimiento tácito, debido a su dificultad para comunicarlo y por su incrnstación en la destreza de los individuos. Propone dos mecanismos para integrar el conocimiento con el desan-ollo de las capacidades organizacionales. El primero, a través de la generación de reglas, directrices o sistemas expenos que pennitan ayudar a transfonnar parcialmente el conocimiento tácito a explícito. El segundo, a través de las rutinas organizacionales, como un mecanismo de coordinación que no demanda la conversión explicita de un conocimiento a otro. En swna, para Grant ( 1996 b) el conocimiento es el más importante recurso de la organización. Particulam1ente, el conocimiento tácito, debido a su dificultad de ser copiado y porque constituye la base de la ventaja competitiva de la empresa (Eisendhart y Santos, 2002). El desarrollo de las capacidades organizacionales demanda la creación de procesos que faciliten la integración del conocimiento organizacional tanto explícito como tácito. La tercera perspectiva considerada es conocida en la literatura especializada como el enfoque de las capacidades dinámicas. El contexto ambiental, considerado por esta perspectiva, es el de w1 medio altan1ente can1biante para la empresa. Tal es el caso de compañías con nuevos competidores en el mercado o imnersas en un acelerado cambio 11.

(20) tecnológico. Son diversos los investigadores que han contribuido a su desan-ollo conceptual. Por ejemplo Kogut y Zander (1992) en un estudio teórico sobre el conocimiento y las capacidades de la empresa para innovar, señalan que las capacidades 7. combinativas son desarrolladas por la empresa cuando aprende nuevas habilidades para combinar sus capacidades actuales y aprovechar las oportunidades en el mercado. Teece, et al., ( 1997) conceptualizan a las capacidades no en tém1inos estáticos de combinar o integrar el conocimiento (e.g., Grant , 1996 b ), sino que sugieren una concepto más dinámico para las capacidades organizacionales. que pe1mita a la empresa ajustar su estrategia a las continuas demandas externas. De esta fonna definen las capacidades dinámicas "como la habilidad de la finna para integrar, construir y reconfigurar competencias internas y externas para dar rumbo rápidamente ante los can1bios ambientales" (Teece et al., l 997, p. 516). Eisenhardt y Martin (2000) también conceptualizan las capacidades dinámicas como aquellos procesos específicos (organizacionales y estratégicos) que le pem1iten a la empresa crear valor en los mercados dinámicos a través de la ·:ransfornrnción de recursos. Por su parte Zollo y Winter (2002) definen las capacidades dinámicas ,;como un patrón estable y aprendido de las actividades colectivas, a través del cual la organización sistemáticamente genera y modifica sus rutinas en su búsqueda por mejorar sus efectividad'' (p. 340). Así pues, un componente esencial que se distingue en las definiciones anteriores es que las capacidades dinámicas se encuentran constituidas por rutinas o procesos, a través ~e los cuales la organización modifica sus recursos y habilidades para hacer frente a los cambios ambientales. En la literatura se encuentran varias investigaciones empíricas sobre las capacidades dinámicas. En varias de estas investigaciones los tém1inos con los que se designa a las capacidades dinámicas son diferentes, pero se trata del mismo fenómeno, sólo nombrado de forma distinta (Eisenhardt y Mai1in , 2000). Por ejemplo, Cohen y Levinthal (1990) en un estudio cuantitativo sobre la actividad de investigación de un amplio sector de la industria en Norteamérica, encontraron que la capacidad de absorción 8 desarrollada por la firma ··para reconocer el valor de la información externa. 7 8. Comhinative capacity es el ténnino en el idioma inglés utilizado por Kogut y Zander. Ahsorptive capaciry es el término en el idioma inglés utilizado por Cohen y Levinthal. 12.

(21) nueva, asimilarla y aplicarla con fines comerciales es un factor critico en el desarrollo de su capacidad de innovación" ( p. 128). Ellos también encuentran que esta capacidad es determinante en el éxito de actividades de investigación y desarrollo de las empresas. También Henderson y Cockburn (1994) en sus investigaciones acerca de los detern1inantes organizacionales sobre la productividad en la investigación sobre una muestra de compañías fam1acéuticas, encontraron que la habilidad de la empresa para combinar sus capacidades existentes 9 está significativamente correlacionada con la productividad en investigación y sugieren que dicha competencia es un factor clave para la ventaja competitiva que desairnllaron esas empresas. El estudio cualitativo de Hargadon y Sutton (1996) sobre una compafiía que desrurnllaba productos para muchas otras importantes compañ.ías, descubrió que la habilidad de esta compafiía para innovar dependía en gran mediada de las combinaciones de tecnología existente. Esta capacidad fue explicada a partir de las redes de negocios que tenía dicha compafüa y de los procesos de su memoria organizacional. Las investigaciones de Lorenzoni y Lipparini (1999) sobre factores críticos que influyen en el crecimiento y la innovación en compafiías de la indust1ia de la maquinaria de empaquetamiento, reportan que la capacidad de la compafiía para relacionarse. 10. con. otras compañ.ías representa un catalizador impo11ante en la transferencia del conocimiento. Ellos trunbién info1man que la i1movación y el crecimiento de las compañías fueron afectados ele fonna relevante por los procesos de transferencia de conocimiento. Helfat y Raubitschek (2000) en wrn investigación sobre el origen del desarrollo de nuevos productos, encontraron que la capacidad de las compafüas de integrar y combinar conocimiento, competencias y productos, es de fundamental imp011ancia para su habilidad de i1movación. Esta capacidad habilita la generación de procesos y productos que penniten a la firma adaptarse a nuevas condiciones de mercado. Más recientemente el trabajo de Zollo y Singh(2004) acerca del desempefio en las adquisiciones corporativas, explica cómo los procesos de conocimiento en la gestión de. 9. Architectural competences es el término en inglés utilizado por Henderson y Cockbum. Relarional capabiliry en el ténnino en inglés usado por Lorenzoni y Lipparini.. 10. 13.

(22) la fase de post-adquisición, afectan el desempeño de dichas adquisiciones. Estos autores encontraron que el proceso de codificación del conocimiento tiene una fue11e y significativa influencia en el desempeño de las adquisiciones. Dicho proceso fonna parte de una capacidad dinámica, denominada por los investigadores como capacidad integrativa. 11. ,. la cual permite a las empresas gestionar ele manera mas efectiva los. procesos de integración entre las compañías inmersas en la adquisición. En un estudio cuantitativo sobre alianzas de diversas industrias en Norteamérica, Kale (1999) encontró que los procesos de compaitir, codificar, articular e internalizar el conocimiento producto de la experiencia y know how en la gestión de alianzas, son determinantes para el éxito de éstas. El mismo investigador denominó a esta capacidad dinámica como capacidad de aliarse 12 y las conclusiones de su investigación muestran la importante contribución de esta capacidad tanto en el éxito de las alianzas, como a su ventaja competitiva para las empresas que desarrollaron dicha capacidad. En sw11a, las capacidades dinámicas están compuestas de procesos o rutinas específicos como compartir, codificar, transferir o replicar conocimiento valioso y específico para la empresa. Este conocimiento le ayuda a mejorar sus habilidades en innovación de nuevos productos o tecnologías, en su potencial para realizar alianzas con otras empresa~. y en su nivel de integración con las empresas que haya adquirido. A medida que acumula experiencia de manera sistemática en la ejecución de estos procesos, la compañía desmrnlla las habilidades o capacidades mencionadas lo que le permite responder con mayor efectividad y rapidez a las demandas que le impone su ambiente. Las compafüas refuerzan su posición competitiva no sólo al an1pliar su base de recursos y capacidades (VRlN) como ya se mencionó, sino también al aumentar y enriquecer estos a través de alianzas con otras empresas. Uno de los intereses principales de esta investigación se concentra en la capacidad organizacional que ayuda a mejorar el desempeño de las alianzas. Esta capacidad organizacional ya referida anteriorn1ente como capacidad de aliarse, está compuesta fundamentalmente por los procesos que apalancan y distribuyen el conocimiento valioso para obtener una mejor gestión en las alianzas de la. 11 12. !megration Capability es el tém1ino en idioma inglés utilizado por Zollo y Singh. Afiance Capabiiity es el término en idioma inglés referido por Kale. 14.

(23) empresa. La efectividad de dicha capacidad depende tanto los procesos de conocimiento que integran la capacidad, como de la estructura que apoya dicha gestión (Kale, 1999). A continuación, se describe con mayor profundidad la capacidad de aliarse, la estructura que sustenta esta capacidad, así como el rol de las persona. La administración integral de estos tres elementos es lo que se denomina gestión del conocimiento en alianzas.. 2.2 La gestión del conocimiento Las investigaciones de Kale (1999) identifican los procesos que contribuyen en el desarrollo de la capacidad de aliarse y tan1bién reconocen la importancia de una perspectiva integral para gestionar el conocimiento originado en la experiencia en alianzas. La gestión de dicho enfoque o sistema, representa para el investigador, la posibilidad de la empresa de desairnllar una gestión del conocimiento efectiva. 13. •. Dicha. gestión es uno de los factores explicativos de mayor relevancia para interpretar el éxito en las alianzas. Kale propone que una gestión efectiva del conocimiento descansa en el manejo de un todo coherente de los siguientes tres elementos: 1) las personas, 2) los procesos de la capacidad de aliarse y 3) la estrnctura (ver Figura 2). Este autor explica que las personas son quienes acumulan el conocimiento y quienes manifiestan ese conocimiento a través de decisiones efectivas y acciones relevantes en el manejo de su tarea. De esta. fo1111a.. las personas son una pm1e impo11ante en la gestión efectiva del. conocimiento de la empresa. El segundo elemento esencial es la capacidad de aliarse y los procesos que la componen. La ejecución sistemática de estos procesos pennite el desanollo de la capacidad de aliarse. Finalmente el último elemento esencial es la estructura que apoya los procesos anterionnente referidos. Esta estructura está compuesta por la gerencia de alianzas, los incentivos y la cultura organizacional; elementos que ayudan y facilitan la implementación y coordinación entre los procesos y las personas. Por lo tanto, si la empresa impulsa estos tres elementos esenciales como un sistema integral, desarrollará una gestión efectiva de conocimiento (Kale, 1999).. 13. Esta gestión efectiva del conocimiento es mencionada en la. management capability. 15. literatura. también. como. knowledge.

(24) Procesos: Articular Codificar Compartir. í. .. Intemalizar. E,¡,~"º'" \. 1 Personas .,. .,. .,.. Estructura:. .,. ., ,,. .,.. ., .,. ".,.,..,.. 1 \. Accic-nes!Dccisioncs. Gerencia de A::íanzas ,, .,. ' Capital Social. ., " ,.. Cultura Incentivos. Figura 2. Elementos que constituyen la gestión efectiva del conocimiento (Kale, 1999, con algunos cambios).. También las investigaciones de Gold et al.(2001 ), sugieren que una infraest111ch1ra de apoyo (que incluya soporte tecnológico, manejo de la cultura organizacional, una arquitectura de procesos de conocimiento y el capital social) es una pre-condición necesaria para una efectiva gestión del conocimiento. Estos investigadores apuntaron en un estudio sobre capacidades organizacionales y gestión del conocimiento, que las compañías con una efectiva gestión del conocimiento realizaron un balance crítico entre la búsqueda de la eficiencia en la capacidad de procesos y la infraestructura que las soporta. Es decir, la gestión del conocimiento no sólo se enfocó a codificar el conocimiento o a crear las condiciones de una ambiente para compartir el conocimiento. sino en ambos esfuerzos de gestión al mismo tiempo: "Los gerentes deberán ser muy cuidadosos de no optimizar un solo aspecto del esfuerzo en la gestión del conocimiento" (p. 208). Además, en las investigaciones acerca la efectividad de los mejores proyectos en gestión de conocimiento, Davenport et al. (1998) mencionan algunos de los factores críticos que influyen en esta efectividad: a) una infraestructura técnica y organizacional adecuada; b) una cultura amigable con el conocimiento; y c) los incentivos motivacionales para. 16.

(25) estimular un c:omp01tamiento efectivo en el largo plazo. En suma, la literatura proporciona evidencia para una gestión efectiva del conocimiento. Se reconoce que los procesos que soportan las capacidades de la organización deben ser apoyados por la cultura, por una infraestructura tecnológica adecuada, por un sistema de incentivos que estimulen el comportamiento de las personas involucradas y por la intervención del capital social. También le concede importancia a un balance entre los esfuerzos en la estimulación de los procesos y la estructura que los apoya. A continuación se desc1iben cada uno de los elementos de la gestión del conocimiento mencionados anterionnente.. 2.2.1 Las personas Las acciones del gerente de alianzas, en aspectos como la acumulación de experiencia y su gestión como practicante del conocimiento, son decisivas para el beneficio de las actividades colaborativas en su empresa. Día con día, el gerente acumula experiencia en el diseño, manejo y gestión de sus funciones. Lo mismo en la torna de decis::ones, la resolución de conflictos o la generación de oportunidades de negocio. Esta acumulación de conocimiento es referida por Polanyi (1962 y 1966) corno una absorción de conocimiento tácito debida a la experiencia y exposición de varios sucesos semejantes. Varias investigaciones sugieren que el gerente de alianzas debe contar con un conjunto de habilidades genéricas como precondiciones para el éxito de las alianzas. En este sentido varios investigadores (Doz y Hamel, 1998; Spekman et al., 2000) apuntan la necesidad de que el gerente de alianzas tenga habilidades para comunicarse, para construir diálogos constructivos con sus asociados; para generar un ambiente de trabajo colaborativo donde exista un balance entre cooperación y competición. También identifican habilidades que le pem1itan inspirar a otros a nuevas maneras de pensamiento: crear y mantener redes infonnales de negocios y generar sinergia con sus asociados. Por último Doz y Hmnel ( 1998) argumentan que el gerente de alianzas deberá ser un facilitador del aprendizaje grupal: "La mejor preparación para aprender de las alianzas es la habilidad en el aprendizaje organizacional. Si la compañía comparte y captura aprendizaje dentro de 17.

(26) sus fronteras estará mejor preparada para trabajar en alianzas" (p. 260). Uno de los roles más importantes del gerente de alianzas es el de gestor del conocimiento y del aprendizaje organizacional. Estos gerentes acumulan y renuevan el conocimiento tácito y explícito sobre el mejor manejo de los procesos y sobre el efectivo empleo de la estructura que proporciona su empresa para lograr los objetivos de sus alianzas. Nonaka y Takeuchi (1999) en un contexto amplio sobre la naturaleza de de los practicantes del conocimiento, subrayan la labor activa de estos en la acumulación, generación y actualización del conocimiento de la empresa. Ellos describen a estos practicantes como: ... la encamación del conocimiento, ya que acumulan, generan y actualizan conocimiento tácito y explícito todos los días funcionando como archivos andantes. Trabajan en la línea frontal de negocios (en contacto con el mundo externo a la compañía) y tienen acceso a la información más actual acerca de los avances del mercado, de la tecnología o de la competencia. Ellos interactúan constantemente con las realidades de los distintos campos y acumulan conocimiento tácito a través de la experiencia física (p. 169).. En el sistema de gestión del conocimiento propuesto, ilustrado por la Figura 2, el gerente de alianzas promueve y utiliza los procesos de conocimiento. Por ejemplo, estimula a compartir las experiencias más valiosas entre su equipo de trabajo o aprovechando el conocimiento escrito que la empresa les proporciona. También incentiva continuamente la internalización de habilidades de negociación o de manejo de conflictos para el mejor desempefio de las alianzas. Sin este tipo de intervenciones, el conocimiento y los recursos brindados por la empresa no tomarían todo su potencial. A continuación se explican específicamente, los procesos de la capacidad de aliarse y la estructura que los apoya para el desan-ollo de la gestión del conocimiento.. 2.2.2 La capacidad de aliarse La experiencia acwnulacla en los individuos tiene límites para explicar los beneficios que son producto de la colaboración entre las empresas (Simonin, 1999; Anand y Khanna, 2000). Esto significa que la experiencia por si sola no garantiza que la empresa aproveche los beneficios de la colaboración. Es necesario que las lecciones aprendidas sean intemalizadas en capacidades para que la organización realmente la aproveche. Por lo. 18.

(27) tanto, es imp01tante contemplar alternativas a la estrategia exclusiva de acumular la experiencia tácita, ya sea en persona o rutinas. Welbom y Kasten (2003) apuntan que la empresa debe construir capacidades colaborativas como parte de su núcleo de competencias para hacer frente a su dinámico y cambiante ambiente comp~titivo. Una respuesta que las organizaciones han realizado ante los retos de las actividades colaborativas y a las limitaciones de la acunmlación de la experiencia tácita, es el desarrollo de la capacidad de aliarse. El beneficio y la importancia del desarrollo de la capacidad de aliarse, han sido muy bien ilustrados por Bamford y Emst (2003 ): ... quizá el más importante beneficio de la capacidad de aliarse es el potencial para 1rn~orar la gestión de alianzas ... [C]onstruir la capacidad ele aliarse implica potencialmente fonnalizar los procesos que constituyen las alianzas, así como crear herramientas valiosas y comunidades para su gestión; transfonnando dicha gestión en alianzas de un a11e en algo más cercano a la ciencia (p. 323).. Es decir. la idea es construir la capacidad de aliarse a paitir de la fonnalización de procesos que constituyen el conocimiento en gestión de alianzas. Al respecto, en un estudio empírico sobre la capacidad de aliarse, Kale et al. (2002), definen la capacidad de aliarse como "la efectividad de la fim1a para capturar, compartir y diseminar el know how relacionado con la gestión de alianzas y su experiencia previa" (p. 750). También. plantea cuatro procesos de conocimiento que contribuyen a explicar la capacidad de aliarse en las empresas. Estos procesos son mticular. codificar, compmtir e intemalizar el know how acumulado mediante la expe1iencia en alianzas. En seguida se definen y. conceptualizan cada uno de los procesos comprendidos en el desan-ollo de la capacidad de aliarse la empresa.. 2.2.2.l Los cuatro procesos de conocimiento Kale (1999) propone cuatro procesos de conocimiento que contribuyen a desairnllar la capacidad de aliarse. Estos procesos penniten a la empresa aiticular. compartir, codificar e intemalizar el conocimiento relevante en la gestión de alianzas. Cada uno de ellos tiene una función particular en la efectividad con la que la empresa captura, disemina o difunde el knmv how valioso, producto de acumular experiencia en gestión de alianzas. Ejemplos generados a partir del proceso de codificar el conocimiento son los. 19.

(28) manuales sobre negociaciones exitosas en alianzas o documentos sobre las mejores prácticas seguidas por la compañía que le han permitido lograr alianzas perdurables y triunfadoras. En un estudio cuantitativo acerca de la capacidad de aliarse y el éxito de las alianzas, este investigador encontró que los procesos de codificar y compartir son factores críticos que explicar una porción del éxito (desempeño) de las alianzas. Afirma que ambos procesos juegan un rol muy importante en la capacidad de aliarse de la compaii.ía. Sin embargo, tainbién sostie:ne que los procesos de articular y de intemalizar el conocimiento no explican el desempeño de las alianzas. Estos resultados no se deben interpretar en el sentido de darle mayor relevancia a unos y excluir a otros, ya que cada proceso de conocimiento es crucial en el desarrollo de la capacidad de aliarse. Cada proceso aporta beneficios a las aliai12as de la compañía para recwTir a otras estrategias y evitar la estrategia exclusiva de acumular la experiencia en las personas. Cada proceso tiene beneficios y limitaciones con respecto a los otros procesos. A continuación se describen para cada proceso, todos estos aspectos. 2.2.2.2 Articular el conocimiento. La articulación del conocimiento es un proceso deliberado que convierte el conocimiento individual, en gestión de alianzas, en conocimiento articulado o explícito (Kale, 1999). El resultado de este proceso es la articulación sólo de una parte del conocimiento tácito que se tiene sobre dicha gestión. Polanyi (1962 ) menciona que este conocimiento no es sencillo de comwucar o fom1alizar por estar arraigado en la acción o la mente de los individuos. En un sentido similar, Nona.ka (1999) indica que una parte del conocimiento tácito de las personas puede convertirse en conocimiento explícito si se utilizai.1 metáfr,ras, analogías o conceptos. Para Kale este proceso de articulación se presenta cuai1do los individuos expresan su opiniones o creencias a través de discusiones colectivas, sesiones informativas o en los procesos de evaluación del desempeño. Así, a través de este proceso, una parte de la experiencia o conocimiento tácito acumulado sobre la gestión de aliart2as es transferida de estos individuos a otros miembros de la orga.J.1Ízación. Zallo y Winter (2002) apuntan importantes aportaciones del proceso de articulación del conocimiento. Mencionan por ejemplo que mediante este proceso los individuos toman. 20.

(29) conciencia a través de discusiones colectivas, de las consecuencias de sus acciones y de su desempeño. Señalan también, que por su conducto, se clarifican las causas ambiguas que afectan a los procesos en empresas inmersas en ambientes de rápido cambio. Respecto a las limitaciones del proceso de articulación, Zollo y Winter (2002) mencionan que sólo W1a fracción del conocimiento es articulado, debido a la complejidad del conocimiento tácito. Además consideran que el entendimiento causal para los procesos de las empresas i1U11ersas en W1 rápido can1bio, no es tan profW1do. Kale destaca que la articulación del conocimiento en un contexto de alianzas se presenta a través de varios mecanismos como son las sesiones infonnativas fonnales e informales de los gerentes de alianzas. Tan1bién se presenta a través de los repo1tes ejecutivos que realiza el gerente acerca de la situación que guarda el p01tafolio de alianzas de la compañía. Estos reportes generalmente destacan la racionalización de la experiencia ganada y señalan las decisiones más relevantes asociadas al desempeño del portafolio.. 2.2.2.3 Codificar el conocimiento La codificación del conocimiento es un proceso deliberado para analizar y sintetizar el know-how ,en gestión de alianzas, para crear y usar objetos de conocimiento como documentos, manuales, listas, etc. (Kale, 1999). En la literatura varios investigadores coinciden con esta conceptualización para la codificación del conocimiento. Al respecto Nonaka (1994) se refiere al conocimiento explícito o codificado como aquel que puede ser transferido. Spender ( 1996) hace referencia al conocimiento explícito como aquel conocimiento acerca de las cosas o hechos 14 • De la misma manera Grant (1996 b) relaciona este conocimiento con los hechos y las temías. Kale ( 1999) enfatiza una cont1ibución muy amplia del proceso de codificación en el éxito de las alianzas. Señala que la codificación del conocimiento en alianzas proporciona un conocimiento deliberado sobre el contenido, la metodología y la racionalización de la gestión de alianzas 15 • En esta mismo sentido, Zallo (1998) reporta que la codificación no sólo aporta un aprendizaje acerca de la tareas ejecutadas, sino que facilita también la 14. 15. Knownledge abozlf es el ténnino referido por Spender El contenido referido como know-what, la metodología como know-how y la racionalización como know-. why. 21.

(30) creación de capacidades organizacionales, ya que este proceso revela con mayor claridad las relaciones causa-efecto que intervienen en las actividades codificadas. Hay va.rías limitaciones relacionadas al proceso de codificación, mencionadas en la literatura. Kalc (1999) menciona que a menudo resulta costosa y con dificultades burocráticas asociadas a su práctica. Sostiene que en muchas ocasiones los manuales o procedimientos en alianzas sólo son guías muy genéricas que no alcanzan a cubrir las necesidades de conocimiento de los individuos. Ya que las condiciones donde estos laboran, son muy diferentes a los lugares que desc1iben los manuales. También Hinds y Pfeffer (2003) afi1111an que la codificación generalmente captura infonnación o datos y no las. destre::.as 1f> o el know how con el que se realiza una labor o actividad en particular. Imponantes empresas que desairnllan su capacidad de aliarse como Eli Lilly, Lotus Develompment Corporation o Federal Express han producido objetos de conocimiento como documentos sobre mejores prácticas, manuales, caso~. y procesos explícitos para desempeñar más exitosan1ente las actividades relacionadas con sus alianzas (Ban1ford, et al., 2003).. 2.2.2.4 Internalizar el conocimiento La intemalización del conocimiento es un proceso organizacional deliberado que facilita la absorción de know-how organizacional en gestión de alianzas, en conocimiento individual o personal (Kale, 1999). Nonaka y Takeuchi ( 1999) llama de la misma manera a este proceso y lo asocia con el aprender haciendo. 17. .. Este aprender haciendo es utilizado. por muchas compaíiías para facilitar la intemalización del conocimiento. Tal es el caso cuando un gerente potencial en alianzas, es asignado a trabajar con otro gerente mucho más experimentado, antes de que trabaje de fo1ma independiente (Kale.1999). También Swap et al. (2001) infom1an que a través de la utilización de mecanismos como la mentaría y las historias. 18. se facilita la intemalización de capacidades críticas que son. abundantes en dimensiones tácitas.. 16. La destreza es definida con la habilidad o arte con que se hace algo (Real Academia Española). En el idioma inglés su traducción es expertise. 17 Learning by doing es el tennino en inglés útilizado por Nonaka y Takeuchi. 18 El té1mino en inglés usado por Swap et al.(2001) es storytelling. 22.

(31) Si bien el aspecto de desarrollo de habilidades relacionado con el aprender haciendo es importante, no es el único aspecto al que se enfoca el proceso de interiorización. Kale (1999) menciona que este proceso también incorpora modelos mentales. En relación a esto, Nonaka y Takeuchi (1999) reporta ejemplos de cómo los integrantes del equipo de desarrollo de Honda City interioiizaron, know hoiv técnico y nuevos modelos mentales en un contexto de creación de conocimiento organizacional, convirtiéndose así, en activos de mucho valor. También Nonaka y Takeuchi describen situaciones de aprendizaje a partir de la expe1iencia de otros, como es el caso de escuchar historias de éxito a través de lo cual la experiencia se transfonna en un modelo mental importante para el escucha. Cohen y Levinthal (1990) señalan lo importante que es para una compafi.ía (o individuo) desanollar la habilidad de reconocer el valor de la i11fom1ación nueva, asimilarla y aplicarla en su propio contexto. Kale (1999) enfatiza las bondades del proceso de intemalización. Menciona que muy probablemente, el éxito de las alianzas podría descansar en las habilidades que se han generado en los gerentes asignados. En otros términos, este éxito dependerá de la capacidad en la transferencia de las habilidades complejas (como la negociación o la generación de confianza con los asociados) para potenciar el trabajo de un gerente. Kale ( 1999) asocia el reconocimiento de infonnación nueva, en un contexto de alianzas, con los programas de entrenamiento que sensibilizan a los gerentes sobre los retos y sutilezas de las relaciones con sus asociados. Por su parte, Ban1ford et al. (2003) también mencionan que compañías como Bel! South y Dow Coming han desarrollado progranias de entrenamiento impartidos por gerentes de gran experiencia. Mediante estos programas se capacita y se desarrollan habilidades en ot~os gerentes al practicar y ejecutar las actividades y tareas en gestión de alianzas.. 2.2.2.:5 Compartir el conocimiento Compartir el conocimiento es un proceso deliberado que pem1ite intercambiar conocimiento individual y organizacional en gestión de alianzas, tanto explícito como tácito, con otras partes relevantes de la organización (Kale, 1999). Debido a que la definición anterior incorpora al conocimiento tácito, es conveniente plantear las implicaciones de. 23.

(32) esta relación. Como se ha mencionado, el conocimiento tácito está profundamente arraigado en los modelos mentales del individuo y en sus habilidades técnicas (Nonaka y Takeuchi, 1999). Debido a estas características, el conocimiento tácito no es fácil de compartir. Al respecto, Nonaka y Takeuchi afinnan que a través de la socialización entre los individuos, es posible transferir parte del conocimiento tácito de una persona a otra al compartir experiencias y a través de la práctica: "Los aprendices trabajan con los maestros y aprenden un oficio, no a través del lenguaje, sino a través de la observación, la imitación y la práctica" (p. 70). También Argote (1999) argumenta que la fonna más efectiva para adqui1ir y almacenar el conocimiento tácito es mediante el entrenamiento y la práctica: ... los individuos pueden aplicar su conocimiento tácito a nuevas tareas o nui!vos contextos sin necesidad de convertir este conocimiento a explícito ... a través de largos periodos de observación y entrenamiento, otros pueden ser capaces de capturar conocimiento tácito de expertos y convertirlo en conocimiento explícito (p. 88).. De manera similar, Levinthal y March ( 1993) mencionan que las personas facilitan su aprendizaje compartiendo su experiencia y sus habilidades. Kale (1999) también asigna una importancia muy grande al proceso de compartir el conocimiento. Aclara que mediante este proceso, se organiza, disemina y apalanca el conocimiento tácito relevante mediante interacciones personales, este proceso también facilita el conocimiento e implementación de prácticas específicas en la gestión de alianzas. En un contexto de alianzas, compartir el conocimiento es un proceso que ha sido observado en ámbitos fom1ales e infonnales de importantes empresas. Bamford et al. (2003) describen los mecanismos para compartir el conocimiento en diferentes empresas que han desarrollado la capacidad de aliarse. Por ejemplo, estos autores mencionan, que entre los gerentes de alianzas de la empresa Coming utilizan ampliamente mecanismos infom1ales, como el diálogo, para reflexionar y compartir sus percepciones acerca factores claves de sus alianzas, como son la cultura organizacional y los niveles de confianza con sus asociados. De igual fom1a, Kale (1999) describe en ámbitos infonnales, que las conversaciones telefonicas y cara a cara entre el personal que integra a la empresa. son las más usuales. En el ámbito fonnal. este mismo autor menciona a los comités para las alianzas, los grupos de trabajo. las comunidades virtuales, las revisiones 24.

(33) colectivas y la rotación de gerentes de gran experiencia como los mecarusmos más favorecidos por las empresas. A continuación se describe la estructura de apoyo para los procesos de conocimiento anterionnente descritos.. 2.2.3 La estructura La estructura está compuesta de vanos factores corno son: a) la cultura organizacional que ayuda o facilita la realización de los procesos de conocimiento; b) la gerencia de alianzas, a través de la cual se apoya la institucionalización de los procesos; e) los incentivos,. que estimulan y ayudan en la gestión del recurso humano; y d) el capital social que estimula diferentes procesos de conocimiento. A continuación se describen a detalle cada uno de los elementos que componen la estructura y las relaciones con los procesos de conocimiento encontradas en la literatura especializada. 2.2.3.1 La gerencia de alianzas Desde la teoría organizacional clásica se plantea el problema de coordinación de las actividades de la empresa a través del uso de jerarquías para ordenar dichas actividades (Grant 1996 b). Así, se busca lograr la coordinación de las actividades de la organización por medio de las relaciones de autoridad dentro de una estructura jerárquica. Esta estructura de coordinación (llamada burocrática) paite de un impot1ante supuesto: el conocimiento relevante para la organización se encuentra en la parte más alta de la jerarquía. Por consiguiente el problema de coordinar se encauza generalmente mediante directrices y órdenes. Sin embargo, si el conocimiento relevante se encuentra distribuido en los individuos y además este tiene características profundai11eme tácitas, el problema de la coordinación ,en la empresa es radicalmente diferente. Ya que bajo esas circunstancias las directrices y órdenes no son los medios más efectivos para intercambiar el conocimiento entre los individuos. Desde una perspectiva de gestión del conocimiento, Grant afinna que la dispersión de este tipo de conocimiento, entre los diferentes miembros de la organización, tiene implicaciones para la estructura y la toma de decisiones de la misma. Además, agrega que bajo esas condiciones, la tarea primaria de la gerencia es integrar el. 25.

(34) conocimiento para beneficio de la empresa. Es decir, el gran desafio es desarrollar una estructura que facilite que las personas integren y complementen su conocimiento en beneficio de los objetivos de la empresa. Esto significa plantear y operar bajo una nueva lógica en la organización, basada en nuevos patrones de actividades (Tecce, et al., 1997). De acuerdo con Grant ( 1996 b) no existe una teoría acabada y amplian1ente aceptada sobre esta nueva lógica de la organización y sobre dicho problema de coordinación. Existen estudios empíricos sobre capacidades dinámicas que describen como los mecanismos de integración/coordinación de actividades o procesos dieron por resultado un mejor desempefio en indicadores importantes para las empresas. Por ejemplo las investigaciones de Henderson y Cockburn (1994) encontraron que los mecanismos para coordinar el know how de investigación y desmrnllo de empresas fannacéuticas están relacionados con la productividad en investigación. Así mismo, Helfat y Raubitschek (2000) en un estudio sobre la fonnación nuevos productos. encontraron que la capacidad de las empresas para integrar y combinar conocimiento fue fw1damental para su capacidad de irmovación. Clark y Fujimoto ( 1991) en un contexto de desarrollo de nuevos productos para la industria automotriz, sefialan los mecanismos o procesos para combinar e intercambiar conocimiento relevante dentro y fuera de la organización, los cuales fueron esenciales para el alto desempeño de dicha tarea. En un contexto de alianzas, las empresas que desarrollaron un cargo o gerencia para coordinar y potenciar su experiencia en alianzas, acrecentaron significativamente el éxito (desempeño) en sus alianzas (Kale 1999; Dyer, et al., 2001; Kale, et al., 2002). Lo beneficios más importantes de esta gerencia fueron: 1) el desarrollo de habilidades que pern1iten aprender sistemáticamente de la experiencia previa en alianzas, al codificar y articular ese aprendizaje para un futuro uso en la compañía; 2) la facilidad para compar1ir e internalizar el. e:rpertise en alianzas con muchos de los integrantes de la organización, a través de progran1as de entrenamiento y redes internas; 3) la mejora en la movilización de recursos en apoyo de las alianzas, mediante las funciones de coordinación interna; 4) la facilidad en la intervención y seguimiento de las alianzas, disminuyendo con ello los conflictos; 5) la mejoría en el monitoreo y evaluación de las alianzas, mediante el desarrollo de métricas; y 6) la inforn1ación generada para comunicar a los accionistas e involucrados sobre los eventos y éxitos de las alianzas. Ban1ford et al. (2003) también reporta la apuesta que 26.

(35) hicieron muchas compañías al crear una gerencia de alianzas, para supervisar y coordinar la infraestructura corporativa de alianzas: Un número amplio de compafüas de tecnología ha creado la posición de gerencia de alianzas, un rol enfocado a coordinar las más importantes y complejas relaciones corporativas ... son los responsable, de maximizar los beneficios y minimizar los conflictos a través de actividades que aseguren a la alta gerencia que pueda estar concentrada en los asuntos centrales de la relación (p. 324).. Como colofón, la gerencia de alianzas se encarga de coordinar todas las actividades relacionadas con alianzas dentro de la organización, así como de institucionalizar los sistemas y los procesos de conocimiento para enseñar, compartir, apalancar la experiencia y know how en alianzas a lo largo de la compañía (Dyer, et al., 2001).. 2.2.3.2 La cultura organizacional La cultura tiene un rol muy importante para el éxi":o de la gestión del conocimiento en la organización ( McDennott y O'Dell, 2001; Lam, 2005; Lee y Chen, 2005), pues crea el contexto necesario para que los individuos y grupos que la componen, desarrollen y apalanquen el conocimiento (De Long y Fahey, 2000). Esto significa que las iniciativas de gestión del conocimiento deben comenzar por construir las condiciones de participación y de coordinación para compm1ir el conocimiento. que realmente sop011en el desairnllo de sus actividades (Bhatt, 2001). En esta mismo sentido, McDennott y O'Dell (2001) sugieren que otra tarea relevante a desarrollar en las iniciativas de gestión del conocimiento, consiste en sobreponerse orga.nizacionalmente a las barreras culturales que impiden compartir el conocimiento. Todo esto significa que una misión esencial de toda iniciativa de gestión del conocimiento reside en la manera en cómo se abordan y manejan los componentes invisibles de la cultura organizacional. Schein (1986) define la cultura organizacional como:. 27.

(36) El patrón básico de suposiciones que un grupo ha inve:ntado, descubierto o desarrollado en el aprendizaje de lidiar con sus problemas de adaptación externa y de integración interna; y que han trabajado suficientemente bien para ser considerados como válidos y por consiguiente de ser enseflados a nuevos miembros como la manera correcta de percibir, pensar y sentir en relación a esos problemas (p. 3).. El mismo Schein (20004), también reconoce que d concepto de cultura organizacional es muy amplio, rico y abstracto en relación con los aspectos que incorpora. Propone que el análisis de la cultura puede hacerse en varios niveles o grados en los cuales el fenómeno puede observarse: los artefactos, valores y las suposiciones fundamentales. Para el nivel más visible (los artefactos) Schein apunta que este nivel lo componen, por ejemplo, los procesos, las estructuras, la tecnología, los docW11entos públicos de la organización (entre otros), los cuales son relativamente fáciles de obtener, pero dificiles de interpretar. A un nivel más profundo y menos visible, se encuentran los valores que gobiernan los compo11amientos que se dan en la organización. También Schein menciona que a pesar de que los valores son dificiles de observar directan1ente, generalmente representan con mayor precisión los valores manifiestos de la organización. Por último (para el tercer nivel), Schein plantea que una verdadera y profunda comprensión de la cultura organizacional subyace en las suposiciones fundamentales de sus integrantes (típicamente inconcientes) que dirigen sus pensamientos, percepciones y sentimientos. De Long y Fahey (2001) plantean que los valores están incrustados en prioridades tácitas relacionadas con los objetivos de la organización y con la manera de lograr esos objetivos. Así mismo, plantean una inten-elación entre los valores, las nonnas y las prácticas. Proponen que las nonnas se originan de los \'alores, pero a diferencia de ellos son más observables. Por ejemplo, pueden plantearse nonnas sociales que ayudan a los individuos a compartir conocimiento entre ellos, evitando sentirse amenazados en este intercambio. Con respecto a las prácticas, estos investigadores las conceptualizan como los símbolos más visibles de la cultura donde reside un conjunto repetitivo de actividades y patrones de interacción entre los individuos. Un ejemplo de las prácticas son las reuniones departamentales. La forma en que son conducidas y el ambiente generado influyen en el intercambio de conocimiento entre sus miembros. En esta disertación se ha elegido a los valores (relacionados a las nom1as y 28.

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Figura  2.  Elementos  que  constituyen la gestión efectiva del  conocimiento  (Kale,  1999,  con  algunos  cambios)

Figura 2.

Elementos que constituyen la gestión efectiva del conocimiento (Kale, 1999, con algunos cambios) p.24
Figura 3.  Relaciones planteadas en el  marco teórico.

Figura 3.

Relaciones planteadas en el marco teórico. p.45
Tabla  l. Relación entre la gerencia de alianzas,  el desempeño  y la gestión efectiva

Tabla l.

Relación entre la gerencia de alianzas, el desempeño y la gestión efectiva p.85
Tabla 2.  Relación entre  codificar, compartir  y  la gestión efectiva del conocimiento

Tabla 2.

Relación entre codificar, compartir y la gestión efectiva del conocimiento p.86
Tabla 3.  Relación entre la cultura, los incentivos y la gestión del conocimiento.

Tabla 3.

Relación entre la cultura, los incentivos y la gestión del conocimiento. p.87
Figura 4.  Efectividad en la  gestión del  conocimiento

Figura 4.

Efectividad en la gestión del conocimiento p.94
Tabla  Al. Resumen de  los  elementos considerados para la empresa A.

Tabla Al.

Resumen de los elementos considerados para la empresa A. p.118
Tabla A2. Resumen de  los  elementos considerados para la empresa  B.

Tabla A2.

Resumen de los elementos considerados para la empresa B. p.119
Tabla A3.  Resumen de los  elementos considerados para la empresa C.

Tabla A3.

Resumen de los elementos considerados para la empresa C. p.120
Tabla A4.  Reswnen de los  elementos considerados para la empresa D.

Tabla A4.

Reswnen de los elementos considerados para la empresa D. p.121
Tabla A5.  Resumen de  los  elementos considerados para la empre5a E.

Tabla A5.

Resumen de los elementos considerados para la empre5a E. p.122

Referencias

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