Implementación del sistema de control de procesos en el departamento de logística de la empresa de administración de Infraestructura Eléctrica S A

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(1)FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES Carrera de Administración. IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA DE CONTROL DE PROCESOS EN EL DEPARTAMENTO DE LOGÍSTICA DE LA EMPRESA DE ADMINISTRACIÓN DE INFRAESTRUCTURA ELÉCTRICA S.A.. Trabajo de Suficiencia Profesional para optar el Título Profesional de Licenciado en Administración. CRISTIAN ARTURO VEGA TUNQUI. Asesor: José Walter Cabrejos Choy Lima – Perú 2019.

(2) ÍNDICE GENERAL Generalidades de la empresa ............................................................................. 5. 1. 1.1.. Breve reseña histórica de la empresa.............................................................. 5. 1.2.. Giro de la empresa .......................................................................................... 5. 1.3.. Nombre o razón social de la empresa ............................................................. 6. 1.4.. Ubicación de la empresa (dirección, teléfono y mapa de ubicación) ................ 6. 1.5.. Tamaño de la empresa (micro, pequeña, mediana o grande) .......................... 6. 1.6.. Organigrama de la empresa ............................................................................ 7. 1.7.1.. Misión: ......................................................................................................... 8. 1.7.3.. Valores:........................................................................................................ 9. 1.8.. Productos y clientes......................................................................................... 9. 1.9.. Premios y certificaciones ............................................................................... 10. 1.10.. FODA de la empresa ................................................................................. 11. 2. Justificación del Tema ............................................................................................ 14 2.1. Alcance del trabajo ............................................................................................ 14 2.2. Importancia del tema presentado ...................................................................... 14 3. Presentación del área funcional ............................................................................... 27 3.1. Descripción del área funcional completa: .......................................................... 27 3.2 Características, objetivos del área: 3.2.1. Características del área: .................... 29 3.3. Organigrama del área funcional y descripción de las funciones que realiza el personal de dicha área: ............................................................................................ 30 4. Diagnóstico del área funcional ................................................................................. 33 4.1 Descripción de la situación actual ...................................................................... 33 5. Identificación del problema ...................................................................................... 35 5.1. Definición del problema real del área ................................................................ 35 5.1.1 Problemática en compras o contrataciones menores o iguales a las ocho Unidades Impositivas Tributarias (UIT) ........................................................................ 35 5.1.2 Problemática en la fase preparatoria de procedimientos de selección. ............. 41 5.2. Objetivos ........................................................................................................... 43 5.3. Listar las consecuencias relevantes que se originaron a partir del problema ..... 44 5.4. Matriz FODA del área funcional....................................................................... 45 5.5. Matriz EFI del Departamento de Logística ......................................................... 49 5.6. Matriz EFE del Departamento de Logística: ...................................................... 51 6. Planteamiento y análisis de las alternativas de solución ......................................... 54 6.1. Planteamiento de las alternativas de solución ................................................... 54.

(3) 6.1.1. Alternativa 1: Implementación de un sistema de control de procesos .............. 54 6.1.2. Alternativa 2: Reforzamiento de los recursos humanos ................................... 55 6.2. Análisis de las alternativas de solución ............................................................. 56 6.2.1. Implementación del sistema de control de procesos: ....................................... 56 6.2.2. Reforzamiento de los recursos humanos:....................................................... 66 7. Selección de la alternativa ....................................................................................... 68 7.1. Análisis Costo-Beneficio .................................................................................... 68 8. Conclusiones y recomendaciones............................................................................ 73 8.1. Conclusiones..................................................................................................... 73 8.2. Recomendaciones............................................................................................. 76 9. Anexos .................................................................................................................... 78 10. Bibliografía ........................................................................................................... 130.

(4) ÍNDICE DE FIGURAS Figura 1. Ubicación de la ADINELSA....................................................................................... 6 Figura 2. Organigrama de ADINELSA ..................................................................................... 7 Figura 3. Valores de ADINELSA ............................................................................................... 9 Figura 4. Líneas de negocio de ADINELSA ............................................................................ 9 Figura 5. Relación de ubicación geográfica de clientes de ADINELSA. .......................... 10 Figura 6. Reconocimiento a ADINELSA en el 1° PRAEDES organizado por FONAFE. 11 Figura 7. Matriz FODA de ADINELSA ................................................................................... 13 Figura 8. Articulación de Políticas y Planes dentro del Sistema Nacional de Planeamiento en el Sector Público del Perú......................................................................... 15 Figura 9. Objetivos y Políticas de Estado del Acuerdo Nacional....................................... 15 Figura 10. Articulación de los objetivos nacionales ............................................................. 16 Figura 11. Alineamiento de los objetivos estratégicos de la Corporación FONAFE con los objetivos y acciones estratégicas del PEDN .................................................................. 19 Figura 12. Topes de procedimientos de selección vigentes a partir del 2019................. 21 Figura 13. Relación de actividades que comprende los actos preparatorios de procedimientos de selección. .................................................................................................. 22 Figura 14. Evolución de la duración de los actos preparatorios de procedimientos de selección correspondiente a los años 2009, 2012 y 2013 .................................................. 23 Figura 15. Duración de cada etapa de los actos preparatorios de procedimientos de selección en el año 2013. ........................................................................................................ 25 Figura 16. Flujograma de las actividades core del Departamento de Logística. ............ 28 Figura 17. Organigrama del Departamento de Logística de ADINELSA ......................... 30 Figura 18. Flujograma de las compras o contrataciones menores o iguales a las ocho Unidades Impositivas Tributarias (UIT) en ADINELSA ....................................................... 36 Figura 19. Tiempo de atención de la compra o suministro de bienes con importes menores o iguales a las ocho UIT durante el año 2018 ..................................................... 38 Figura 20. Tiempo de atención de la contratación de servicios con importes menores o iguales a las ocho UIT durante el año 2018. ........................................................................ 39 Figura 21.Tiempo de atención del total de compras de bienes y contratación de servicios con importes menores a las ocho UIT durante el año 2018 .............................. 40 Figura 22. Evolución de las compras y contrataciones menores o iguales a las ocho UIT ejecutadas en el 2018. ...................................................................................................... 41 Figura 23.Matriz FODA del Departamento de Logística ..................................................... 45 Figura 24. Comparativo de la demora de los pagos a proveedores del Estado del año 2011 al 2013 .............................................................................................................................. 48 Figura 25. Matriz EFI del Departamento de Logística de ADINELSA .............................. 50 Figura 26. Matriz EFE del Departamento de Logística de ADINELSA ............................. 52 Figura 27. Diagrama Gantt de la implementación del sistema de control de procesos . 56 Figura 28. Propuesta de requisitos de calificación de los requerimientos ....................... 58 Figura 29. Flujograma de la propuesta de la compra menor o igual a las ocho UIT ...... 59 Figura 30. Flujograma de la propuesta de gestión de actos preparatorios de Adjudicaciones Simplificadas para la adquisición de bienes y contratación de servicios. ..................................................................................................................................................... 61.

(5) Figura 31. Flujograma de la propuesta de actos preparatorios para la ejecución de obras. .......................................................................................................................................... 63 Figura 32. Indicadores de gestión para las compras........................................................... 65 Figura 33. Costo total para la implementación del sistema de control de procesos. ..... 65 Figura 34. Diagrama Gantt para el reforzamiento de los recursos humanos. ................. 66 Figura 35. Costo total para la implementación del reforzamiento de los recursos humanos ..................................................................................................................................... 67 Figura 36. Relación de fortalezas y debilidades de cada alternativa de solución........... 68 Figura 37. Relación de la Cantidad de compras menores o iguales a las ocho UIT atendidas en el 2018. ............................................................................................................... 70 Figura 38. Relación de la cantidad de etapas de actos preparatorios de procedimientos de selección atendidas en el 2018 ......................................................................................... 70 Figura 39. Análisis costo-beneficio de las alternativas de solución. ................................. 71.

(6) ÍNDICE DE TABLAS Tabla 1. Comparación del tiempo de atención real y el tiempo de atención requerido según tipo de procedimiento de selección y objeto de contratación durante el año 2018. .................................................................................................................................... 42 Tabla 2. Relación de la cantidad e importes adjudicados según tipos de procedimientos de selección ejecutados en el 2018 .................................................................................................................................... 43.

(7) INTRODUCCIÓN ¿Cómo se efectúan las compras y contrataciones públicas en entidades del Estado? Es necesario mencionar que, para adquirir algún bien, requerir de prestación de servicios o ejecutar obras en el ámbito público, debe atender directa o indirectamente alguna necesidad pública de la comunidad en general. Asimismo, deben estar ligados con los lineamientos institucionales de la Entidad y sector a las que representan, así como también a las Políticas Nacionales, Política General de Gobierno y Políticas de Estado. Así la mayoría de entidades del Estado, salvo algunas excepciones, se encuentran obligadas a comprar o contratar bajo el enfoque de la Ley de Contrataciones del Estado, por lo que deben orientar todos sus esfuerzos para cumplir a cabalidad con la mencionada norma. La actual normativa peruana de contrataciones del Estado obliga a las entidades del Estado a efectuar determinadas actuaciones a fines de realizar alguna compra o contratación aplicando determinados principios, plazos y procedimientos, lo cual origina que se dilate la compra. Sin embargo, la Ley de Contrataciones del Estado no ha regulado un procedimiento formal para efectuar compras o contrataciones con importes menores o iguales a las 8 UIT, así como tampoco, la fase preparatoria de los procedimientos de selección o compras mayores a las 8 UIT. La importancia de estudiar este tema en particular radica que las consecuencias de una defectuosa compra pública – producto de una deficiente planificación y gestión – son la atención de necesidades de clientes internos a destiempo, mala reputación del órgano encargado de las contrataciones o de las compras, incumplimiento del Plan Anual de Contrataciones (PAC) y recorte presupuestal. Es así que la Empresa de Administración de Infraestructura Eléctrica S.A., una empresa del estado bajo el ámbito de FONAFE, cuyo nombre comercial es ADINELSA durante el año 2018 ha evidenciado que su Departamento de Logística es débil dado que no es capaz de aprovechar sus fortalezas para afrontar sus debilidades, originando que las compras y contrataciones se dilaten demasiado en el tiempo. Con el objetivo de solucionar este problema, este trabajo plantea alternativas de solución a través de la implementación de un sistema de control de procesos o reforzamiento de los recursos humanos, a fines acelerar la gestión de compras y contrataciones que en muchos de los casos resultan vitales para las dependencias usuarias de la Entidad, así como también para los clientes y comunidad en general. 1.

(8) GLOSARIO  Área usuaria: Área que solicita la compra o contratación.  Bases: Documento en la que se define los parámetros de la compra o contratación, así como requisitos de calificación que el proveedor debe contar, y también factores de evaluación con las que se determina la elección de un proveedor. Son las reglas de juego del procedimiento de selección.  Certificación de crédito presupuestario: Documento que confirma la disponibilidad presupuestal para determinada compra o contratación.  Comité de selección: Órgano autónomo conformado por tres integrantes titulares y tres integrantes suplentes que conducen el procedimiento de selección a fines de concretar la compra o contratación. Obligatoriamente un representante del Departamento de Logística debe conformar el comité de selección.  Compras corporativas: Son compras la cual es conducida por FONAFE para empresas del Estado a fines de aprovechar las economías de escala.  Consentimiento de la buena pro: Acto en la que queda administrativamente firme la buena pro de determinado proveedor.  Consultoría de obras: Servicios profesionales altamente calificados consistentes en la elaboración del expediente técnico de obras o en la supervisión de obras.  Fase preparatoria: Elaboración de todos los actos preparatorios que conlleva desde el estudio de mercado, gestión de documentos normativos, elaboración de bases hasta la convocatoria del procedimiento de selección.  Fase selectiva: Etapa de los procedimientos de selección en las que se absuelven consultas u observaciones por parte de los proveedores, presentación de ofertas de los proveedores, admisión, calificación, evaluación de las ofertas, otorgamiento de la buena pro , recurso de apelación, consentimiento de la buena pro, presentación de documentos para firma de contrato y firma de contrato. Además, también incluye la etapa de apelación, la cual ocurre cuando algún postor no se encuentra conforme con alguna decisión tomada por el comité de selección.  Líneas primarias: Línea de distribución o transporte de energía eléctrica que alimenta los centros de transformación y que luego será conectada con redes primarias.  Órgano de Control Institucional: Área que se encarga del control interno posterior a los actos y operaciones de cada Gerencia o Departamento de la Entidad, sobre la base y cumplimiento del Plan Anual de Control.  Plan Anual de Contrataciones: Conjunto de compras y contrataciones mayores a las 8 UIT programadas para el periodo anual.. 2.

(9)  Plan Estratégico Institucional: Instrumento de gestión que contribuye a la adecuada asignación de recursos, al vincular los objetivos de corto y mediano plazo con los escenarios de programación presupuestal.  Plan Estratégico Sectorial Multianual: Es un instrumento de gestión orientador de los objetivos del conjunto de actores que forman el sector que se le atribuye.  Plan Institucional de Apertura: Presupuesto de la Entidad aprobado por el respectivo Titular.  Plan Operativo Institucional: Instrumento de gestión que contiene la programación de actividades a ser ejecutadas en el periodo anual orientadas a alcanzar los objetivos y metas institucionales.  Políticas de Estado: Conjunto de políticas que definen el rumbo nacional y que forman parte de las estrategias centrales del país, son políticas que no varían a pesar del color político-ideológico de cada gobierno.  Política General de Gobierno: Lineamientos de cada gobierno que sirve de orientación a la formulación y ejecución de políticas de menor rango.  Procedimiento de selección: Proceso de compra o contratación mayor a las 8 UIT que consta de una fase preparatoria y selectiva que coadyuva a seleccionar el mejor proveedor en términos de calidad y precio.  Redes primarias: Líneas aéreas o subterráneas de media tensión utilizadas para alimentar las redes secundarias o para consumo industrial.  Redes secundarias: Compuesta por líneas aéreas o subestaciones de distribución de 15kV, 20 kV, centros de transformación de media tensión a baja tensión y líneas aéreas o subterráneas de baja tensión.  Sistema Electrónico de Contrataciones del Estado: Sistema electrónico que permite el intercambio de información y difusión sobre las contrataciones del Estado, así como la realización de transacciones electrónicas.  Sistemas fotovoltaicos: Conjunto de dispositivos que aprovechan la energía solar para convertirla en energía eléctrica.  Obras: Construcción, reconstrucción, remodelación, mejoramiento, demolición, renovación, ampliación y habilitación de bienes inmuebles, tales como edificaciones, estructuras, excavaciones, perforaciones, carreteras, puentes, entre otros, que requieren dirección técnica, expediente técnico, mano de obra, materiales y/o equipos.  Organismo Supervisor de Contrataciones del Estado: Organismo adscrito al Ministerio de Economía y Finanzas encargado de velar por el cumplimiento de las normas de contrataciones públicas del Estado Peruano:  Trazabilidad: Capacidad de rastreabilidad de todos los procesos de la cadena de suministro. 3.

(10) ABREVIATURAS . ADINELSA: Empresa de Administración de Infraestructura Eléctrica S.A.. . CAP: Cuadro de Asignación de Personal.  FONAFE: Fondo Nacional de Financiamiento de la Actividad Empresarial del Estado . INFOBRAS: Sistema Nacional de Información de Obras Públicas..  INVIERTE.PE: Sistema Nacional de Programación Multianual y Gestión de Inversiones. . LCE: Ley de Contrataciones del Estado. . OCI: Órgano de Control Institucional u Órgano de Control Interno.. . OSCE: Organismo Supervisor de Contrataciones del Estado.. . PEDN: Plan Estratégico de Desarrollo Nacional.. . PGG: Políticas Generales de Gobierno.. . PESEM: Plan Estratégico Sectorial Multianual.. . PEI: Plan Estratégico Institucional.. . POI: Plan Operativo Institucional.. . PIA: Plan Institucional de Apertura.. . PAC: Plan Anual de Contrataciones. . RLCE: Reglamento de la Ley de Contrataciones del Estado. . RNP: Registro Nacional de Proveedores. . SEACE: Sistema Electrónico de las Contrataciones del Estado.. . SER: Sistema Eléctrico Rural.. . TCE: Tribunal de Contrataciones del Estado. . UIT: Unidad Impositiva Tributaria.. 4.

(11) 1.. Generalidades de la empresa. 1.1. Breve reseña histórica de la empresa A mediados del año 1994, por acuerdo de COPRI, ADINELSA fue creada como una empresa estatal de derecho privado bajo la denominación de Empresa de Ingeniería y Construcción de Sistemas Eléctricos S.A. con el objeto de dedicarse a las actividades propias de la ingeniería y construcción de sistemas eléctricos y actividades conexas. Se autorizó implementar el giro de la empresa con el proceso de privatización de las empresas regionales de servicio público de electricidad mediante acuerdo del 06 de octubre de 1998. En enero de 1999, la Junta General de Accionistas acordó realizar el cambio de la denominación por Empresa de Administración de Infraestructura Eléctrica S.A.ADINELSA conforme a la Nueva Ley de Sociedades N° 26887. La Junta General de Accionistas en el año 2004 modificó el objeto social de ADINELSA, adicionándose la facultad de administrar y operar servicios de electricidad en las zonas rurales y localidades aisladas y de frontera donde no estén abastecidas de servicio eléctrico por otras entidades del sector público o privada. Con el objeto de difundir como necesidad nacional y utilidad pública, la electrificación en localidades aisladas, rurales y fronteras del país, inculcando el desarrollo energético sostenible, se consolida el rol de ADINELSA en el campo de la electrificación rural (Ley N° 28749, 2006). 1.2. Giro de la empresa ADINELSA tiene por objeto la administración de bienes e infraestructura que se le aporte, transfiera o encargue, especialmente de obras de Infraestructura Eléctrica efectuadas por Entidades del Estado o a través de las Entidades a que se refieren las disposiciones sobre la materia y de bienes e infraestructura no incluidos en la transferencia a empresas privatizadas del sector eléctrico, así como también la administración y operación de servicios de electricidad en zonas rurales, localidades aisladas y de frontera donde no exista abastecimiento del servicio eléctrico por parte de otras entidades del sector público o privado, a cuyo fin podrá solicitar las concesiones y autorizaciones correspondientes, de acuerdo a las disposiciones legales vigentes. Asimismo, ADINELSA está facultada en la ejecución de obras complementarias a las obras realizadas y transferidas por la Dirección General de Electrificación Rural del. 5.

(12) Ministerio de Energía y Minas (MINEM) y de otras entidades acorde a lo establecido en normas de la materia. 1.3. Nombre o razón social de la empresa La razón social de la Entidad es Empresa de Administración de Infraestructura Eléctrica S.A. con RUC N° 20425809882. 1.4. Ubicación de la empresa (dirección, teléfono y mapa de ubicación) La central telefónica de ADINELSA es el 01-217-2000 y se encuentra ubicada en Av. Prolongación Pedro Miotta 421, San Juan de Miraflores, Lima.. Figura 1. Ubicación de la ADINELSA. Recuperado por Google Maps, 2019. 1.5. Tamaño de la empresa (micro, pequeña, mediana o grande) El Estado Peruano actúa en el ámbito empresarial de las siguientes formas: empresas del Estado de accionariado único, empresas del Estado con accionariado privado, empresas del Estado con potestades públicas (Decreto Legislativo N° 1031, 2008, Art. 4). En ese sentido, ADINELSA es una empresa del Estado con accionariado único dado que El Estado ostenta la totalidad de acciones, así como también cuenta con el control íntegro de la Junta General de Accionistas.. 6.

(13) 1.6. Organigrama de la empresa. Figura 2. Organigrama de ADINELSA. Relación laboral entre las Gerencias y Jefaturas de Departamentos y Áreas de Apoyo. Recuperado por ADINELSA, 2019. En primer lugar, el Directorio representa un órgano de alta dirección cuya función principal es ejecutar los acuerdos adoptados por la Junta General de Accionistas, ejerciendo facultades y derechos concernientes a la representación, dirección y administración de la empresa. Así, la Gerencia General tiene por función principal ejecutar las disposiciones del Directorio y en tal carácter tiene la representación legal de la empresa contando con el respaldo de órganos consultivos como el Departamento de Planeamiento y Control de Gestión y la Oficina de Asesoría Legal. El primero se encuentra encargado de realizar la formulación, ejecución, seguimiento, y evaluación correspondiente al planeamiento estratégico y operativo, control de gestión y 7.

(14) modernización de la empresa, mientras que el segundo, tiene como función principal el asesoramiento el asesoramiento en materia legal así como ejercer la defensa de los intereses de la empresa. La Gerencia de Administración y Finanzas actúa dentro del organigrama de ADINELSA como un órgano de apoyo ya que se encarga de la administración de los recursos humanos, materiales, financieros, gestión contable, logística, activos fijos, documental y de archivo. Finalmente, se encuentran dos órganos de línea: Gerencia Técnica y Gerencia Comercial. Por un lado, la primera gerencia tiene como responsabilidad la supervisión técnica de los proyectos de electrificación rural desarrollados y transferidos por el Ministerio de Energía y Minas, Gobiernos Regionales y Gobiernos Locales, así como gestionar la transferencia de la infraestructura definitiva a las empresas de distribución eléctrica vinculadas al ámbito de FONAFE; gestionar la obtención de las concesiones necesarias; y la operación, mantenimiento, y distribución de la energía eléctrica en beneficio de la población ubicada dentro del área de responsabilidad o influencia de la empresa. Por otro lado, la Gerencia Comercial y de Promoción es el órgano encargado de gestionar comercialmente los convenios y contratos interinstitucionales; y las operaciones comerciales dentro del área de responsabilidad o influencia de la empresa, monitoreando el desempeño de los procesos de atención al cliente, la facturación y cobranza del servicio eléctrico; evaluar e implementar planes de reducción de pérdidas, realizar el control de la morosidad, gestión de conexiones y la gestión de compra de energía. 1.7. Misión, Visión y cultura organizacional 1.7.1. Misión: Somos una empresa de energía que brinda servicios de calidad y que genera valor económico, social y ambiental para el desarrollo del país, propiciando la mejora continua y brindando condiciones laborales adecuadas a nuestro capital humano. 1.7.2. Visión: Para el año 2021, ADINELSA será reconocida como una empresa de energía moderna; por brindar servicios de calidad en forma sostenible y responsable, contribuyendo con la mejora de la calidad de vida de las poblaciones rurales.. 8.

(15) 1.7.3. Valores:. ADINELSA busca la excelencia en el servicio a través de la gestión de procesos y servicio brindado a los clientes, comunidad ypaís con el objetivo de generar valor público.. Compromiso con el desarrollo y crecimiento de nuestros colaboradores , de las comunidades, clientes y país, velando por la sostenibilidad de nuestras iniciativas. Nos basamos en la integridad siendo consecuentes, honestos, veraces y justos, respetando la diversidad en todos sus sentidos , la pluralidad de opiniones y creencias en base a las normas establecidas.. Enfocados en la sostenibilidad empresarial a través de la administración correcta y sostenible de la electrificación rural.. ADINELSA se compromete a gestionar una mejora continua día a día a fines de mejorar los servicios y procesos ofrecidos.. Figura 3. Valores de ADINELSA. Recuperado de ADINELSA, 2019. 1.8. Productos y clientes Debido al rol social que abarca ADINELSA, atiende mercados (zonas rurales) no atractivos para la inversión de otras empresas; de este modo, sus operaciones se realizan en las siguientes unidades de negocio: Generación Eléctrica. •Corresponde a las actividades de producción de energía obtenidas tras la operación de las mini centrales hidroeléctricas.. Distribución Eléctrica. •Los ingresos se generan a través de la operación de los sistemas eléctricos rurales .. Transmisión Pequeños Sistemas Eléctricos Sistemas Fotovoltaicos Sistemas Aislados. •Los ingresos se generan a través de la operación de líneas de transmisión y subestaciones eléctricas. •Los ingresos se sustentan en la distribución continua de energía eléctrica a los centros de consumos rurales, destinada a uso doméstico, industrial, agroindustrial, entre otros. •Conversión de energía solar en electricidad atendiendo zonas rurales alejadas. •Sistemas de energía independiente, por encontrarse fuera de la red para lugares que no están equipados con un sistema de distribución eléctrica.. Figura 4. Líneas de negocio de ADINELSA. Elaboración Propia, 2019.. 9.

(16) ADINELSA cuenta con una importante oferta nacional tanto en la costa, sierra y selva del Perú teniendo presencia en Loreto, Amazonas, Cajamarca, Ancash, Pasco, Lima, Ica, Huancavelica, Apurímac, Ayacucho y Arequipa.. Figura 5. Relación de ubicación geográfica de clientes de ADINELSA. Participación territorial de la oferta de distribución eléctrica de la empresa. Recuperado de ADINELSA, 2019. A modo resumen, abarca un total de 236,553 usuarios en todo el Perú de los cuales un 29,24 % son administrados directamente y el 70,76%, por concesionarias (empresas de distribución eléctrica) en cuanto a actividades de operación y mantenimiento. Cabe resaltar que del 29,24%, un 83,71% son clientes o usuarios abastecidos mediante los Sistemas Eléctricos Rurales y el otro 16,29%, por los sistemas fotovoltaicos. 1.9. Premios y certificaciones En el año 2018 el Fondo Nacional de Financiamiento de la Actividad Empresarial del Estado (FONAFE) organizó el concurso denominado “Primer Encuentro de Difusión de Buenas Prácticas en las Empresas de Distribución Eléctrica” (1° PRAEDES) donde participaron diferentes empresas del estado como: Electro Puno, Electro Sur Este, SEAL, ELOR, Hidrandina, Electro Noroeste, Electrosur, Electrocentro, Electronorte y ADINELSA.. 10.

(17) Figura 6. Reconocimiento a ADINELSA en el 1° PRAEDES organizado por FONAFE. Distinción a las empresas de distribución eléctrica por la aplicación de buenas prácticas de responsabilidad social empresarial. Recuperado de ADINELSA, 2018. “Oficina Móvil a tiempo” y “Comunidad en acción, para el uso productivo de la energía eléctrica” fueron los proyectos presentados por ADINELSA en dicho concurso y los que hicieron ocupar el primer lugar a la Entidad en dicho evento. El primero consiste en implementar un servicio de atención al cliente móvil en beneficio de alrededor de 6000 familias de escasos recursos de la provincia de Yauyos atendiendo los reclamos, inquietudes, solicitudes de nuevos suministros, reparación de fallas en alumbrado público, ejecución de programas sociales, entre otros; mientras que el segundo proyecto se basa en un modelo de apoyo comunitario la cual promueve los usos productivos y en la que ADINELSA se convierte en un facilitador que identifica aliados para lograr proyectos sostenibles logrando mayor rotación de sus. activos e incrementar los. consumos de energía eléctrica y la facturación. 1.10. FODA de la empresa DEBILIDADES. FORTALEZAS. Estructura organizacional con más de. Se tiene orden en la gestión. 10 años, no cubre todas las. administrativa de la empresa. necesidades de la empresa y no está 1 enfocada en Gestión por Procesos. Existe dificultad en alinear y motivar al personal tercero para llevar a cabo un Plan Estratégico agresivo.. 1. (sistema de bóveda de caja chica, convenios con entidades financieras para pago de planillas).. 11.

(18) Se cuenta con personal con. Insuficiente control en el modelo de 2. amplia experiencia en proyectos. convenios con las municipalidades genera ineficiencias, principalmente en. 2 energéticos, de electrificación rural, de uso productivo y de. la facturación y cobranza.. 3. energías renovables.. No se cuenta con un Sistema Comercial confiable.. 3. Alto sentido de responsabilidad social.. En general, el manejo de la información no está sistematizada/automatizada, en 4. consecuencia los informes se entregan al límite de los plazos especificados por FONAFE y con poco tiempo para su. ADINELSA es una marca 4. reconocida en el sector eléctrico lo cual le brinda una posición sólida para ampliar su cobertura.. revisión. No hay prospección tecnológica para 5 visionar las posibilidades futuras del negocio.. Insuficientes Oficinas de Atención al 6. Público que atienda las necesidades de los clientes, brinde información y logre una comunicación efectiva. Tanto el clima laboral como el ambiente. 7. Se cuenta con un módulo de 5 subasta para obtener mejores tasas de interés.. de trabajo (infraestructura y mobiliario) no. favorece. al. desarrollo. de. las. actividades del personal. El SAP actual es una versión muy limitada para el volumen del negocio 8 que se gestiona y no se adecua a un mercado tan especializado como el energético.. 12.

(19) 9 Contingencias laborales por locación de servicios. AMENAZAS 1. 2. Conflictos sociales y ambientales latentes en zonas rurales. Desregulación de la comercialización de la energía eléctrica.. OPORTUNIDADES 1. 2. Potenciales sanciones por parte de 3. fiscalizadoras del estado como OSINERGMIN, INDECI, INDECOPI,. Compras Corporativas permiten obtener menores precios. Potenciar el uso productivo de la electricidad en áreas rurales. Alianzas estratégicas con. 3 empresas del sector público y privado.. INACAL. Los fenómenos naturales que pueden dañar las instalaciones eléctricas en las 4. que presta, alinearse a la Norma. servicio brindado, así como la disponibilidad de las fuentes hídricas para la generación eléctrica. Los cambios normativos, así como las. 5. Mejorar la calidad de los servicios. zonas rurales y generar problemas en el. disposiciones políticas pueden limitar el accionar de la empresa al ser de capital. 4. Técnica de Calidad de Servicios Eléctricos Rurales (NTCSER). Realizar Benchmarking (procesos, procedimientos) con otras empresas eléctricas.. público. Recepción de sistemas eléctricos en 6 zonas rurales con deficiencias constructivas y/o derechos eléctricos. 7. Áreas rurales lejanas y de difícil acceso afectan la gestión remota. Desabastecimiento de materiales. 8 eléctricos a causa de la demora de las. Realizar Benchmarking (procesos, 5 procedimientos) con otras empresas eléctricas.. compras corporativas. Pérdida de clientes de usos productivos 9 motivados por los altos costos de energía eléctrica en las zonas rurales. Figura 7. Matriz FODA de ADINELSA. Recuperado de ADINELSA, 2019. 13.

(20) 2. Justificación del Tema 2.1. Alcance del trabajo La gestión logística en todas las entidades del Estado es neurálgica y estratégica para el correcto cumplimiento de los objetivos y acciones estratégicas trazados en el Plan Estratégico Institucional (PEI) y Plan Operativo Institucional (POI), así como la ejecución presupuestal asignados en el Plan Institucional de Apertura (PIA) y ADINELSA no está exenta de ello. Sin embargo, se ha podido evidenciar una situación crítica en el Departamento de Logística en el último año por diversos factores, ocasionando una demora en las compras de bienes, o contrataciones de servicios, obras y consultorías en general y consultorías de obra. De este modo, se ha producido desabastecimiento en las necesidades de las áreas usuarias, tales como de servicios generales, técnicos y comerciales, así como también no se ha logrado ejecutar el presupuesto asignado de acuerdo a lo proyecto para los gastos de capital las cuales comprenden por un lado los proyectos de inversión pública y por otro lado las inversiones de optimización, de ampliación marginal, de reposición y de rehabilitación (IOARR) de acuerdo a la establecido en el Sistema Nacional de Programación Multianual y Gestión de Inversiones (Decreto Legislativo N° 1252, 2016). 2.2. Importancia del tema presentado En el sector público, las compras y contrataciones realizadas, deben estar alineadas a las Políticas de Estado, Políticas General de Gobierno, Políticas Nacionales, así como a los objetivos estratégicos institucionales de cada Entidad.. 14.

(21) Figura 8. Articulación de Políticas y Planes dentro del Sistema Nacional de Planeamiento en el Sector Público del Perú. Recuperado de Javier Masías Astengo, Universidad del Pacífico (UP), 2019. A través del conjunto de Políticas de Estado elaboradas y aprobadas en base al diálogo y consenso de diversos grupos políticos con la participación de los más altos representantes del Poder Ejecutivo, en el 2002 se formuló el Acuerdo Nacional, conformando los siguientes ejes temáticos: i). Fortalecimiento de la Democracia y Estado de Derecho.. ii). Desarrollo con la Equidad y Justicia Social.. iii). Promoción de la Competitividad del País.. iv). Afirmación de un Estado Eficiente, Transparente y Descentralizado.. Estos objetivos a su vez se desglosan en un total de 35 políticas de Estado, las que a su vez fueron empleados como criterio para la elaboración del Plan Estratégico de Desarrollo Nacional – Plan Bicentenario 2011-2021 (PEDN).. Figura 9. Objetivos y Políticas de Estado del Acuerdo Nacional. Recuperado de Acuerdo Nacional, 2014.. 15.

(22) El Plan Estratégico de Desarrollo Nacional (PEDN) es un plan a largo plazo que establece una imagen a futuro del Perú hacia el 2021, a través de políticas que cada Entidad Pública deberá usar como orientación para la ejecución de sus compras, contrataciones, actividades técnicas, comerciales, entre otras. A su vez, cada Gobierno establece políticas que deberán ceñirse durante el periodo que dure.. Figura 10. Articulación de los objetivos nacionales. Adaptado de “Plan Bicentenario: El Perú hacia el 2021” por Centro Nacional de Planeamiento Estratégico (CEPLAN), 2011, p.14. Tomando los objetivos nacionales consignados en la Figura 10 como orientación hacia la visión a futuro del Perú, es necesario que las Entidades del sector público formulen objetivos estratégicos, acciones estratégicas e indicadores medibles en el tiempo con la finalidad de que el Perú sea un Estado moderno, descentralizado, transparente, eficiente, ético al servicio de la ciudadanía. La Política General de Gobierno es elaborada en un plazo más corto que el Plan Estratégico de Desarrollo Nacional, dado que cada gobierno en el periodo que le corresponda establece determinadas tendencias. Es así que la actual Presidencia de la República del Perú estableció los siguientes lineamientos vigentes desde el 2018 al 2021: 1. Integridad y lucha contra la corrupción. 1.1 Combatir la corrupción y las actividades ilícitas en todas sus formas.. 16.

(23) 1.2 Asegurar la transparencia en todas las entidades gubernamentales. 2. Fortalecimiento institucional para la gobernabilidad. 2.1 Construir consensos políticos y sociales para el desarrollo en democracia. 2.2 Fortalecer las capacidades del Estado para atender efectivamente las necesidades. ciudadanas,. considerando. sus. condiciones. de. vulnerabilidad y diversidad cultural. 3. Crecimiento económico equitativo, competitivo y sostenible 3.1 Recuperar la estabilidad fiscal en las finanzas públicas. 3.2 Potenciar la inversión pública y privada descentralizada y sostenible. 3.3 Acelerar el proceso de reconstrucción con cambios, con énfasis en prevención. 3.4 Fomentar la competitividad basada en las potencialidades de desarrollo económico de cada territorio, facilitando su articulación al mercado nacional e internacional, asegurando el aprovechamiento sostenible de los recursos naturales y del patrimonio cultural. 3.5 Reducir la pobreza y pobreza extrema tanto a nivel rural como urbano. 3.6 Fomentar la generación de empleo formal y de calidad, con énfasis en los jóvenes. 4. Desarrollo social y bienestar de la población 4.1 Reducir la anemia infantil en niños y niñas de 6 a 35 meses, con enfoque en la prevención. 4.2 Brindar servicios de salud de calidad, oportunos, con capacidad resolutiva y con enfoque territorial.. 17.

(24) 4.3 Mejorar los niveles de logros de aprendizaje de los estudiantes con énfasis en los grupos con mayores brechas 4.4 Aumentar la cobertura sostenible de servicios de agua y saneamiento. 4.5 Mejorar la seguridad ciudadana, con énfasis en la delincuencia común y organizada. 4.6 Promover la igualdad y no discriminación entre hombres y mujeres, así como garantizar la protección de la niñez, la adolescencia y las mujeres frente a todo tipo de violencia. 5. Descentralización efectiva para el desarrollo 5.1 Institucionalizar la articulación territorial de las políticas nacionales. 5.2 Promover, desde los distintos ámbitos territoriales del país, alianzas estratégicas para su desarrollo sostenible. (Decreto Supremo N° 0562018-PCM, 2018). Seguido de la Política General de Gobierno (PGG), se traza el Plan Estratégico Sectorial Multianual (PESEM), la cual para este caso corresponde al Plan Estratégico Corporativo (PEC) de FONAFE del año 2017 al 2021, dado que ADINELSA se encuentra bajo el ámbito de dicha corporación. A pesar que no todos los objetivos nacionales representan mandatos para FONAFE, es por ello que éste constituye objetivos estratégicos alineados a algunos objetivos nacionales que sean de su competencia.. 18.

(25) Figura 11. Alineamiento de los objetivos estratégicos de la Corporación FONAFE con los objetivos y acciones estratégicas del PEDN. Adaptado de “Plan Estratégico Corporativo de FONAFE 2017-2021” por el Fondo Nacional de Financiamiento de la Actividad Empresarial del Estado (FONAFE), 2016. En la Figura 11 se puede observar como los objetivos estratégicos incorporados por FONAFE se orientan a los objetivos nacionales establecidos en el PEDN, así como también define las empresas bajo su ámbito que se relacionan directamente con cada objetivo trazado. De acuerdo al Plan Estratégico Institucional de ADINELSA, establece. 19.

(26) diferentes objetivos estratégicos y acciones estratégicas para cada perspectiva de la matriz estratégica, siendo las más resaltante o de alta o muy alta prioridad las siguientes: a). Respecto a la perspectiva de aprendizaje, el único objetivo estratégico es. “Fortalecer la gestión del talento humano y organizacional” la cual se realizará por medio de un plan agresivo de rediseño estructural de la organización, plan de mejora, cambios o introducción de perfiles laborales, promoción de mejoras del clima laboral y el desarrollo de habilidades blandas del personal. b). En cuanto a la perspectiva de grupos de interés, el objetivo estratégico más. prioritario es “Ser protagonista del desarrollo rural” la que se ejecutará a través de la promoción del uso productivo de energía en zonas rurales, difusión de acciones destacables que realice la empresa, realizar alianzas estratégicas con entidades públicas por sectores y establecer lineamientos para trabajar de forma conjunta. c). Referente a la perspectiva de procesos, el objetivo estratégico trazado es “Lograr. niveles de excelencia en procesos” y será ejecutada mediante la transformación del actual sistema comercial que tendrá un gran impacto en la empresa en cuanto a facturación y cobranza. Asimismo, otra acción estratégica es la implementación de un sistema de trámite documentario que agilice el flujo de la información en la empresa. d). Uno de los objetivos estratégico de la perspectiva de clientes neurálgicos es el. de “mejorar la calidad de los servicios”. Para ADINELSA es importante brindar servicios que cumplan los estándares técnicos que los reguladores, usuarios y ciudadanía exigen, lo cual será alcanzado mediante el cumplimiento de los indicadores de calidad de la Norma Técnica de Calidad de los Servicios Eléctricos Rurales (NTCSER), así como de encuestas realizadas periódicamente para conocer la percepción del cliente. Con el complemento de todas las acciones estratégicas de cada objetivo estratégico trazado al 2021, se pretende incrementar el valor económico la cual será medida a través de indicadores como el ROE y el margen EBITDA. En el ámbito de la compra pública, existen compras programadas cuyos procesos se encuentran establecidos y regulados en la normativa de contrataciones del Estado, así como también existen compras no programadas y se encuentra exoneradas de la normativa de contrataciones del Estado, sin embargo todas las compras deben estar alineadas a los objetivos institucionales de la Entidad, así como del sector a la que representa y Políticas Nacionales y Políticas Generales de Gobierno y Políticas de Estado. 20.

(27) Por un lado, –como se mencionó anteriormente– la Ley de Contrataciones del Estado establece procedimientos para llevar a cabo las compras o contrataciones públicas, cuyo importe debe ser mayores a las ocho Unidades Impositivas Tributarias (UIT).. Figura 12. Topes de procedimientos de selección vigentes a partir del 2019. Los números representan el importe de contratación producto del estudio de mercado que las Entidades estiman sobre la compra o contratación. Recuperado de “Montos para cada procedimiento de selección para la contratación de bienes, servicios y obras”, por la Dirección de SEACE del Organismo Supervisor de Contrataciones del Estado (OSCE), 2018. Producto del estudio de mercado efectuado por el Órgano Encargado de las Contrataciones (OEC) o Logística o quien haga sus veces, se obtiene un valor estimado de la compra aplicable para bienes, contrataciones de servicios en general y consultoría en general mientras que para el caso de obras y consultorías de obra se obtiene un valor referencial. Como se podrá apreciar en la Figura 12, bajo el ámbito de la normativa de contrataciones del Estado existen distintos procedimientos de selección: a) licitaciones públicas para compra de bienes con un valor c estimado mayor o igual a S/. 400,000.00 y para obras con un valor referencial mayor o igual a S/. 1,800,000.00, b) concursos públicos para la contratación de servicios, consultorías en general y consultorías de obras por un importe mayor o igual a S/. 400,000.00, c) adjudicaciones simplificadas para compra de bienes por un importe mayor a S/. 33,600.00 y menor a S/. 400,000.00, para contratación de servicios, consultorías en general y consultorías de obras por un importe mayor a S/. 33,600.00 y menor a S/. 400,000.00, y para obras por un importe mayor a S/. 33,600.00 y menor a S/. 1,800,000.00, d) selección de consultores 21.

(28) individuales para consultorías en general con un valor estimado mayor a S/. 33,600.00 y menor o igual a S/. 40,000.00, e) comparación de precios para compra de bienes y contratación de servicios en general con un valor estimado mayor a S/. 33,600.00 y menor o igual a S/. 63,000.00, f) subastas inversas electrónicas para compra de bienes y contratación de servicios en general con un valor estimado mayor a S/. 33,600.00, g) contrataciones directas para bienes, servicios, consultorías de obra y obras con un importe mayor a S/. 33,600.00. Cada procedimiento de selección establece ciertos subprocesos y plazos a seguir por todas las Entidades bajo ámbito de aplicación, normados en el Reglamento de la Ley de Contrataciones del Estado. Cabe resaltar que mientras los plazos y procedimientos establecidos en la norma para el caso de la Adjudicación Simplificada, Selección de Consultores Individuales, Comparación de Precios, Subasta Inversa Electrónica y Contratación Directa permiten realizar una compra o adquisición eficiente y ágil, los plazos y procedimientos para el caso de la Licitación Pública y Concurso Público son muy extensos y complejos dificultando así una compra o contratación ágil. Asimismo, el subproceso denominado “actos preparatorios” de los procedimientos de selección, no se encuentra normado en la LCE por lo que tiende a que la compra se retrase más.. Figura 13. Relación de actividades que comprende los actos preparatorios de procedimientos de selección. Recuperado de “Los tiempos en un proceso de contratación” por el OSCE, 2014. Por lo general, las actividades que comprende la fase de actos preparatorios de procedimientos de selección son los que se expresan en la Figura 13, conllevando la 22.

(29) elaboración del requerimiento, estudio de mercado, determinación del valor referencial o estimado, aprobación de la disponibilidad presupuestal, aprobación del expediente de contratación, conformación del comité de selección, aprobación de bases administrativas y convocatoria en el SEACE del procedimiento de selección. Teniendo en cuenta que son varias actividades las que se efectúan en las actuaciones preparatorias de los procedimientos de selección, se tiende a generar cierto retraso en el proceso de la compra por lo que la necesidad presentada de la compra pública tiende a ser atendido a destiempo.. Figura 14. Evolución de la duración de los actos preparatorios de procedimientos de selección correspondiente a los años 2009, 2012 y 2013. Recuperado de “Monitoreo de la estimación del tiempo de duración de los actos preparatorios en el año 2013” por la Oficina de Estudios Económicos del OSCE, 2014. Como se puede apreciar en la Figura 14, producto de un estudio realizado por el OSCE, se concluye que las Entidades Públicas tienden a prolongar demasiado las actuaciones preparatorias de los procedimientos de selección, alcanzando hasta 2 meses y 1 semana aproximadamente. Ahora bien, es importante analizar los motivos por las que los actos preparatorios tienden a ser muy prolongado. De acuerdo al estudio en mención, las principales causas que originan la demora del estudio de mercado son las siguientes: mala elaboración del requerimiento realizado por cada área usuaria, y, la espera de respuestas a las 23.

(30) solicitudes de cotización por parte de los proveedores. En atención a la primera causa mencionada, el requerimiento es formulada por las áreas usuarias en función a las necesidades presentadas y a los requisitos que éstas demandan, sin embargo, producto de la interacción con los proveedores por parte de la Oficina de Logística, se puede ocasionar consultas u observaciones conllevando que los requerimientos se modifiquen parcial o totalmente. Esto origina que los actos preparatorios se prolonguen más dado que el área usuaria tendría que modificar su requerimiento y volver a trasladar a la Oficina de Logística el nuevo requerimiento para que éste a su vez realice una nueva interacción con los proveedores y producto de dicha interacción, se determine un valor referencial o estimado de la compra. Por otro lado, en el estudio en mención se identificó barreras de acceso al mercado estatal dado que los proveedores señalan que la principal barrera que enfrentan es el direccionamiento de los requerimientos por lo que esto no incentiva a los potenciales proveedores a responder las solicitudes de cotización. Es decir, los proveedores, al percibir que determinada compra se encuentra direccionada hacia determinada marca, modelo o proveedor, pierde el interés de participar en el estudio de mercado realizado por la Oficina de Logística.. 24.

(31) Figura 15. Duración de cada etapa de los actos preparatorios de procedimientos de selección en el año 2013. Recuperado de “Monitoreo de la estimación del tiempo de duración de los actos preparatorios en el año 2013” por la Oficina de Estudios Económicos del OSCE, 2014. De acuerdo a la Figura 15, se puede determinar que la etapa más prolongada de los actos preparatorios de los procedimientos de selección convocados por las entidades públicas es el estudio de mercado pudiendo llegar hasta 42.3 días calendario, la cual representa el 62.11% del total de la duración de la fase preparatoria. Por otro lado, se encuentra excluido del ámbito de aplicación de la normativa de contrataciones del Estado las contrataciones cuyos montos sean iguales o inferiores a ocho (8) Unidades Impositivas Tributarias. (Texto Único Ordenado de la Ley de Contrataciones del Estado, 2019, pág. 3). Es decir, no existe un procedimiento formal de compra para aquellas cuyos importes contractuales sean menores o iguales a las ocho UIT.. 25.

(32) Es necesario acotar que actualmente no existe una directiva interna que establezca el procedimiento formal de la compras menores o iguales a las ocho UIT, así como tampoco para los actos preparatorios de los procedimientos de selección. Asimismo, el actual sistema que se utiliza para la gestión logística no se encuentra lo suficientemente implementada a fines de alcanzar la trazabilidad de la compra, es decir, determinar el estado en tiempo real de la compra a fines de ubicar los cuellos de botella y ejecutar las medidas correctivas, de ser el caso. Por tanto, las compras públicas deben estar alineadas a los objetivos institucionales de cada Entidad, así como también a los del sector a la que representa, así como articulados a las políticas públicas, políticas generales de Gobierno y políticas de Estado. En ese sentido, es sumamente importante agilizar las compras y contrataciones públicas por los siguientes motivos: a) las compras o contrataciones menores o iguales a las 8 Unidades Impositivas Tributarias (UIT) se encuentran exentas de la normativa de contrataciones del Estado por lo que no existe procedimientos como tal para efectuar dichas compras, salvo lineamientos internos de cada Entidad, b) la etapa preparatoria es un subproceso de las compras o contrataciones mayores a las 8 Unidades Impositivas Tributarias (UIT) que no se encuentran reguladas en la normativa de contrataciones del Estado dificultando la premura que requiere cada contratación o compra pública a fines de satisfacer las necesidades de la Entidad o comunidad en general. Es por ello que se debe facilitar una pronta solución a la inadecuada gestión logística que vienen padeciendo las Entidades Públicas ya que en varios casos no satisfacen a tiempo las necesidades presentadas, y peor aún si están ligadas a gastos de capital que coadyuvan a brindar un mejor servicio y calidad de vida a los ciudadanos, usuarios y comunidad en general.. 26.

(33) 3. Presentación del área funcional 3.1. Descripción del área funcional completa: El Departamento de Logística se encarga de garantizar la óptima gestión de la cadena de suministro de ADINELSA mediante una efectiva programación, abastecimiento, almacenamiento, distribución y logística inversa, a través del registro, control y provisión oportuna; en concordancia con las normas y dispositivos vigentes; buscando las mejores condiciones de costo, calidad y oportunidad, así como la gestión de mantenimiento y operatividad de los servicios generales de la Empresa. Asimismo, el Departamento de Logística es el Órgano Encargado de las Contrataciones de ADINELSA. Algunas actividades core del Departamento de Logística son las siguientes: programación de compras, compras menores o iguales a las 8 UIT, fase preparatoria, fase selectiva y fase contractual de los procedimientos de selección. En primer lugar, una compra pública nace con la programación de las compras previsibles que se plasman en el Plan Anual de Contrataciones (PAC) a través del cuadro de necesidades que se consolida previa coordinación con las áreas usuarias. A partir de ello, las áreas usuarias formulan sus requerimientos o pedidos que, al ser trasladados al Departamento de Logística, son revisados por el personal a cargo; de corresponder alguna modificación del requerimiento se devuelve, y de estar todo conforme el personal logístico comienza a realizar el estudio de mercado interactuando con los potenciales proveedores. Producto del estudio de mercado, se determina el valor de la compra, y de ser menor o igual a las 8 UIT, se emite la orden de compra u orden de servicio correspondiente, no obstante, de ser mayor a las 8 UIT, se procede a elaborar los actos preparatorios y la convocatoria correspondiente del procedimiento de selección. Una vez convocado el procedimiento de selección, los proveedores tienen plazo a formular consultas y observaciones, las que deberán ser absueltas en el tiempo que establece la LCE, y posteriormente tras efectuarse la evaluación y calificación correspondiente de las ofertas presentadas, se otorga la buena pro. Consecuentemente, el postor ganador debe presentar determinados documentos requeridos para perfeccionar el contrato, de ser observado el personal logístico solicita la subsanación respectiva al proveedor. En el caso que subsane, se perfecciona el contrato, de lo contrario, pierde la buena pro inmediatamente. Finalmente, una vez ejecutada la prestación, se realiza la recepción y se emite la conformidad y que luego al ser derivado al personal logístico, éste emite la conformidad de pago y la constancia de prestación. 27.

(34) Figura 16. Flujograma de las actividades core del Departamento de Logística. Elaboración propia, 2019.. 28.

(35) 3.2 Características, objetivos del área: 3.2.1. Características del área: De acuerdo a la Ley de Contrataciones del Estado, se encuentran comprendidos de los alcances de la presente norma, bajo el término genérico de Entidad: a) Los Ministerios y sus organismos públicos, programas y proyectos adscritos. b) El Poder Legislativo, Poder Judicial y Organismos Constitucionalmente Autónomos. c) Los Gobiernos Regionales y sus programas y proyectos adscritos. d) Los Gobiernos Locales y sus programas y proyectos adscritos. e) Las Universidades Públicas. f) Juntas de Participación Social. g) Las Empresas del Estado pertenecientes a los tres niveles de gobierno. h) Los fondos constituidos total o parcialmente con recursos públicos, sean de derecho público o privado. (Texto Único Ordenado de la Ley de Contrataciones del Estado, 2019, pág. 3) Por tanto, ADINELSA se encuentra inmersa en la normativa de contrataciones del Estado la cual recientemente ha sido modificada mediante Decreto Legislativo N° 1444 en cuanto a la Ley de Contrataciones del Estado y mediante Decreto Supremo N° 3442018-EF, en cuanto al nuevo Reglamento de la Ley de Contrataciones del Estado. Es así que los esfuerzos del Departamento de Logística de ADINELSA deben estar orientados a la normativa de contrataciones del Estado vigentes a la fecha contando con dos tipos de clientes: internos y externos. Por un lado, los clientes internos son las áreas usuarias correspondientes a la Gerencia Técnica, Gerencia Comercial, Gerencia de Administración y Finanzas y Gerencia General. Cada gerencia plantea sus requerimientos para iniciar el proceso de compra o contratación de acuerdo a las necesidades presentadas por sus departamentos y orientadas al Plan Operativo Institucional (POI) y Plan Estratégico Institucional (PEI). De este modo, el Departamento de Logística actúa como un facilitador para satisfacer las necesidades de las áreas usuarias a través de una compra o contratación, que directa o indirectamente contribuye a brindar un mejor servicio al cliente final de ADINELSA. Por otro lado, los clientes externos son los proveedores siendo un stakeholder importante para la gestión logística debido a que provee de bienes, servicios u obras a la Entidad que son concretados a través de los mecanismos de compra o contratación pública efectuados por el Departamento de Logística. 29.

(36) La gestión logística de ADINELSA para el caso de compras o contrataciones mayores a las ocho Unidades Impositivas Tributarias (UIT) se basa en procedimientos de selección establecidos en la normativa de contrataciones del Estado. No obstante, dentro de la cultura organizacional de ADINELSA se presume que si una compra menor o igual a las ocho Unidades Impositivas Tributarias (UIT) no cuenta con al menos dos cotizaciones de personas jurídicas o naturales distintas, entonces es una mala compra o que el Departamento de Logística está confabulado con el proveedor. Las compras o contrataciones menores o iguales a las ocho Unidades Impositivas Tributarias (UIT) que se encuentran exoneradas de la normativa de contrataciones del Estado, y la gestión logística no cuenta con un sistema de control que coadyuve a realizar una compra o contratación eficiente y en el menor tiempo posible. 3.3. Organigrama del área funcional y descripción de las funciones que realiza el personal de dicha área: Se muestra a continuación el organigrama vigente del Departamento de Logística de ADINELSA: Jefe del Departamento de Logística. Corporacion OML S.A.C.. Gestor de Actos Preparatorios. Gestor de Fase Selectiva. Gestor de Fase Contractual. Asistente de Fiscalización Posterior y Contrataciones. Asistente de Servicios Generales y Patrimonio. Gestor de Control Patrimonial. Figura 17. Organigrama del Departamento de Logística de ADINELSA. Elaboración Propia, 2019. De acuerdo al Decreto Legislativo N° 728, ADINELSA cuenta con 24 puestos CAP, tal como se visualizó en el organigrama de la empresa, de los cuales el Departamento de Logística solo cuenta con 2 puestos en planilla, siendo los siguientes: . Jefe del Departamento de Logística: Es el responsable de la unidad orgánica. encargada de las contrataciones, la gestión de inventarios, almacenes, servicios generales y gestión documental; respondiendo a la demanda interna con un óptimo nivel de servicio, en el momento oportuno, en las cantidades requeridas, con la calidad requerida y al mínimo costo posible de acuerdo a las normativas y lineamientos vigentes. 30.

(37) . Asistente de Servicios Generales y Patrimonio: Responsable del control. patrimonial, así como gestionar los servicios generales y la seguridad del patrimonio de la Empresa, de acuerdo a las normas y disposiciones legales establecidas. Como resultado del CONCURSO PÚBLICO N° 001-2016-ADINELSA, ADINELSA contrató por un periodo de 36 meses a la CORPORACIÓN OML SAC formalizado en el Contrato N° 01216, para realizar el servicio de tercerización de procesos administrativos contabilizándose a partir del 01 de Junio del 2016, siendo el administrador del contrato el Jefe del Departamento de Logística. Específicamente en procesos logísticos, el Jefe del Departamento de Logística tiene cuatro puestos insertados por la CORPORACIÓN OML SAC a su disposición detallándose a continuación: . Gestor de Actos Preparatorios: Encargado de la programación de las. contrataciones en el Plan Anual de las Contrataciones, así como la elaboración de los estudio de mercado y actos preparatorios (aprobación de expedientes de contratación, certificación presupuestal, conformación de los comité de selección, elaboración del proyecto de bases administrativas, aprobación de bases) y su respectivo registro en el Sistema Electrónico de Contrataciones del Estado (SEACE). Asimismo, se encarga de las compras o contrataciones menores o iguales a las 8 UIT. . Gestor de Fase Selectiva: Encargado de las actuaciones selectivas en. coordinación con el comité de selección de los procedimientos de selección tales como la convocatoria, elaboración del pliego absolutorio de consultas y observaciones, integración de las bases, admisión, calificación, evaluación y otorgamiento de la buena pro, consentimiento de la buena pro, así como gestionar los recursos de apelación interpuestos. . Gestor de Ejecución Contractual: Encargado de la verificación de la correcta. presentación de los documentos para la firma de contrato por parte de los proveedores adjudicados, elaboración de los contratos, contratos complementarios, adendas, y su respectivo registro en el Sistema Electrónico de Contrataciones del Estado (SEACE). Asimismo, es el responsable de la aplicación de penalidades en el caso se ejecute indebidamente un contrato. . Gestor de Control Patrimonial: Encargado de la administración los bienes. patrimoniales, ejecución de las altas y bajas y su disposición final, registro y control de bienes, conciliación contable, así como la administración de las pólizas de seguros patrimoniales, seguros multirriesgo, deshonestidad, y vehículos, así como el registro 31.

(38) contable del devengado mensual correspondiente. Debido a la alta demanda para la compra de bienes y contratación de servicios y obras, requeridas por la Gerencia Técnica y Gerencia Comercial de ADINELSA, la Jefatura del Departamento de Logística se ha visto en la necesidad de contratar a un locador de servicio el cual tiene el siguiente cargo: . Asistente de Fiscalización Posterior y Contrataciones: Encargado de realizar. la fiscalización posterior respecto a la autenticidad de la documentación presentada por los proveedores al momento de presentar sus ofertas técnicas y/o económicas, así como también tiene la función de conformar los comités de selección los cuales conducen los procedimientos de selección que tienen la finalidad de seleccionar al mejor proveedor en términos de calidad técnica y económica. Asimismo, se encarga de algunas compras menores o iguales a las 8 UIT, y de los actos preparatorios y fase selectiva de los procedimientos de selección. Es necesario acotar que si bien es cierto que el Gestor de Actos Preparatorios se encarga de las compras menores o iguales a las 8 UIT y de las actuaciones preparatorias de los procedimientos de selección y el Gestor de Fase Selectiva de Contrataciones se encarga de toda la fase selectiva de los procedimientos de selección, la Jefatura del Departamento de Logística decidió establecer más funciones de manera interna obedeciendo a la gran cantidad de requerimientos que se recepciona en el Departamento de Logística. De este modo, la Jefatura del Departamento de Logística distribuye los requerimientos al Gestor de Actos Preparatorios y Gestor de Fase Selectiva de Contrataciones a fines que se encarguen ambos a la fase preparatoria y selectiva de procedimientos de selección y compras menores o iguales a las 8 UIT.. 32.

(39) 4. Diagnóstico del área funcional 4.1 Descripción de la situación actual De lo expuesto, se concluye que ADINELSA no está exenta de la aplicación de la normativa de contrataciones del Estado, al ser una empresa del Estado que utiliza fondos públicos para proveerse de bienes, servicios u obras. La mencionada normativa regula ciertos mecanismos para la correcta compra o contratación pública, sin embargo, las contrataciones o compras menores o iguales a las ocho UIT y la gestión de actos preparatorios no se encuentran normada. Desde el mes de agosto el jefe del Departamento de Logística renunció al cargo debido a que fue sancionado por la Contraloría General de la República mediante Resolución N° 0137-2018-CG/TSRA-SALA 1 por dos años de inhabilitación para el ejercicio de la función pública. A la fecha no hay un jefe del Departamento de Logística autorizado por el Directorio de ADINELSA, a pesar que ya se ha realizado un reclutamiento interno y externo debido a factores remunerativos, así como incumplimiento a cabalidad de los requisitos solicitados para ocupar dicho cargo. Es por ello que se le encargó al Asistente de Servicios Generales y Patrimonio ocupar dicho cargo momentáneamente, sin embargo, no cuenta con el conocimiento idóneo de la normativa de contrataciones del estado, por lo que la gestión de contrataciones se ve retrasada. Además, la CORPORACION OML S.A.C. es una empresa que realiza servicios de tercerización de servicios, procesos y consultorías, y como resultado del CONCURSO PÚBLICO N° 001-2016-ADINELSA, se otorgó la buena pro a dicha empresa para realizar servicios de tercerización de procesos en el Departamento de Logística, Departamento de Tecnologías de la Información y Comunicaciones, Departamento de Contabilidad, Departamento de Presupuesto y Tesorería, Gerencia de Administración y Finanzas y Gerencia Comercial, sin embargo, no cuenta con una cobertura de profesionales que puedan reemplazar a los gestores renunciantes o despedidos. Por ejemplo, durante el año 2018 hubo 3 cambios en el cargo de Gestor de Fase Contractual, y el tiempo de respuesta para reemplazar fue entre 2 a 4 semanas después que se haya registrado la salida del personal. A esto se suma que a la fecha no se cuenta con una disposición interna que formule un procedimiento formal para las compras menores o iguales a las ocho UIT, además que el actual sistema SAP BO es limitado y no facilita en tiempo real el estado de la compra.. 33.