Análisis PEST y análisis FODA Análisis PEST y análisis FODA
Saber si un proyecto o una idea de negocio será exitoso o no, es el sueño de cualquier Saber si un proyecto o una idea de negocio será exitoso o no, es el sueño de cualquier emprendedor, empresario o negociante. Sin embargo tener la certeza
emprendedor, empresario o negociante. Sin embargo tener la certeza de ello es bastantede ello es bastante difícil, nadie es adivino como para
difícil, nadie es adivino como para saber si nuestra inversión y esfuerzo tendrá éxito, y saber si nuestra inversión y esfuerzo tendrá éxito, y eses allí donde an cobrado importancia los análisis basados en matrices como el !"#$ y el allí donde an cobrado importancia los análisis basados en matrices como el !"#$ y el
%&S', que si bien no son infalibles nos pueden ayudar bastante a
%&S', que si bien no son infalibles nos pueden ayudar bastante a (aumentar la certeza) de(aumentar la certeza) de saber si nuestra idea, estrategia, negocio o
saber si nuestra idea, estrategia, negocio o empresa tendrá éxito.empresa tendrá éxito.
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&s por ello que en éste y en siguientes artículos veremos qué son, para éste y en siguientes artículos veremos qué son, para qué sirven y cómo sequé sirven y cómo se usan los análisis %&S' y !"#$ de forma práctica y sencilla.
usan los análisis %&S' y !"#$ de forma práctica y sencilla.
&mpecemos por responder
&mpecemos por responder
¿Qué son el PEST y el FODA? ¿Qué son el PEST y el FODA?
PEST
PEST
* * &va&val+a l+a los los aspaspectectos os %ol%olítiíticoscos, , &co&conóminómicoscos, , SocSocialiales es y y ''ececnolnológiógicoscos. . idide e elel mercado y el potencial de un negocio seg+n factores externos.mercado y el potencial de un negocio seg+n factores externos.
FODA
FODA
* * &v&valal+a +a fafactctorores es ininteternrnos os y y exexteternrnos os de de la la ememprpresesa a cocomomo* * !o!ortrtalalezezas as yy"po
"porturtunidanidadesdes, , #eb#ebiliilidadedades s y y $m$menazenazas. as. idide e dirdirectectameamente nte una una uniunidad dad de de negonegociocio,, propuesta o idea.
propuesta o idea.
%odemos decir que ambos nos permiten evaluar las condiciones que tenemos y el entorno
%odemos decir que ambos nos permiten evaluar las condiciones que tenemos y el entorno en el que insertaremos nuestro negocio, para de esta forma intentar saber que tan viable es en el que insertaremos nuestro negocio, para de esta forma intentar saber que tan viable es nuestro proyecto. Son un buen marco de referencia para revisar la estrategia, posición y nuestro proyecto. Son un buen marco de referencia para revisar la estrategia, posición y dirección de una empresa, propuesta de negocios, o idea.
dirección de una empresa, propuesta de negocios, o idea.
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$unque quizá el !"#$ sea más popular, no le resta su cuota de importancia al %&S' que esimportancia al %&S' que es un análisis externo del (medio ambiente) al que se enfrentará el proyecto, de eco es un análisis externo del (medio ambiente) al que se enfrentará el proyecto, de eco es recomendable y +til realizar un aná
recomendable y +til realizar un análisis %&S' antes que un análisis !"#$.lisis %&S' antes que un análisis !"#$.
%or e-emplo al acer un análisis %&S' podemos detectar qué leyes regulan el tipo de
%or e-emplo al acer un análisis %&S' podemos detectar qué leyes regulan el tipo de negocio que queremos implementar, si el negocio es afectado por factores estacionarios o el negocio que queremos implementar, si el negocio es afectado por factores estacionarios o el clima, si se somete a un tipo especial de tributación o a una entidad supervisora específica, clima, si se somete a un tipo especial de tributación o a una entidad supervisora específica, si debemos cumplir con una nor
si debemos cumplir con una norma en particular para participar en el mercado, ma en particular para participar en el mercado, etc.etc.
&lementos que podrían de plano descartar o potenciar nuestra idea, quizá nos demos cuenta
&lementos que podrían de plano descartar o potenciar nuestra idea, quizá nos demos cuenta que nuestra capacidad actual no
que nuestra capacidad actual no logra cumplir ciertlogra cumplir ciertos estándares fi-ados estándares fi-ados por os por el mercado oel mercado o que la legislación o tributación es más comple-a de lo que pensamos y nos generará una que la legislación o tributación es más comple-a de lo que pensamos y nos generará una mayor cuota de administración en la empresa, o que venciendo ciertos obstáculos que asta mayor cuota de administración en la empresa, o que venciendo ciertos obstáculos que asta aora nadie se a atrevido, podemos llegar a ser pioneros en un mercado.
aora nadie se a atrevido, podemos llegar a ser pioneros en un mercado.
&n
&n gegenerneral al esestatas s dodos s memetotodoldologíogías as soson n comcomplplememententarariaias s ententre re sisi, , ya ya que que una una vezvez determinado el entorno %&S', podemos fi-ar el foco en una idea de negocio en particular y determinado el entorno %&S', podemos fi-ar el foco en una idea de negocio en particular y realizar un análisis !"#$, el cual se verá sustentado en el traba-o realizado con el %&S', realizar un análisis !"#$, el cual se verá sustentado en el traba-o realizado con el %&S',
de eco puede que a partir de los factores encontrados en el %&S' descubramos las oportunidades y amenazas que compondrán el !"#$ y nos de-en una idea más solida de los factores involucrados.
&n el siguiente artículo veremos como realizar un análisis %&S' y las aplicaciones que le podemos dar para nuestro actual negocio o como erramienta para evaluar nuevas posibilidades de negocio.
ANÁLISIS PEST
&l $nálisis %&S' es una erramienta de medición de negocios que ayuda a comprender el crecimiento o declive de un mercado, es similar al análisis !"#$ o #"!$/ pero analizando factores externos, concretamente los %olíticos &conómicos, Sociales y 'ecnológicos.
0a idea de acer este análisis es saber la situación y el potencial de un mercado para ver si es adecuado o no entrar en él, por esta razón es que se recomienda acer este análisis antes que el !"#$ ya que este +ltimo analiza el negocio en sí una vez que ya nos emos decidido llevarlo a cabo.
&l análisis %&S' es conveniente acerlo a través de una lluvia de ideas las cuales se puedan discutir para llegar a definiciones claras de los factores involucrados y evitar en lo posible que pasemos por alto alg+n elemento clave.
0a plantilla %&S' puede analizar los siguientes factores*
Políticos
• $suntos ecológicos1ambientales
• 0egislación actual en el mercado local
• 0egislación futura
• 0egislación internacional
• %rocesos y entidades regulatorias
• %olíticas gubernamentales
• %eríodo gubernamental y cambios
• %olíticas de comercio exterior
Econóicos
• Situación económica local
• 'endencias en la economía local
• &conomía y tendencias en otros países
• $suntos generales de impuestos
• 2mpuestos específicos de los productos y servicios
• &stacionalidad y asuntos climáticos
• 3iclos de mercado
• !actores específicos de la industria
• !inanciamiento e iniciativas
• 4rupos de cabildeo y de presión
• 4rupos de presión internacionales
• 5utas del mercado y tendencias de distribución
• otivadores de los clientes1usuarios
• 2ntereses y tasas de cambio
Sociales
• 'endencias de estilo de vida
• #emografía
• "pinion y actitud del consumidor
• %unto de vista de los medios
• 3ambios de leyes que afecten factores sociales
• 2magen de la marca, la tecnología y la empresa
• %atrones de compra del consumidor
• oda y modelos a seguir
• 4randes eventos e influencias
• $cceso y tendencias de compra
• !actores étnicos y religiosos
• %ublicidad y relaciones p+blicas
Tecnoló!icos
• #esarrollos tecnológicos competidores
• !inanciamiento para la investigación
• 'ecnologías asociadas1dependientes
• 'ecnologías1soluciones sustitutas
• adurez de la tecnología
• 3apacidad y madurez de la manufactura
• 2nformación y comunicación
• ecanismos1tecnología de compra
• 0egislación tecnológica
• %otencial de innovación
• $cceso a la tecnología, licenciamiento, patentes
• $suntos de propiedad intelectual
'ambién es posible extender la lista de factores incluyendo aspectos &cológicos,
0egislativos y de 2ndustria, lo cual es llamado %&S'&02, sin embargo dependiendo de la importancia que se le de a estos factores pueden agruparse dentro del %&S', los de 2ndustria en &conomía los 0egislativos en %olíticos y los &cológicos dispersos entre los cuatro.
&s importante que antes de realizar un análisis %&S' se defina adecuadamente el punto de vista y el ob-etivo para el cual se realizará el análisis 6n mal enfoque dará sin duda un mal resultado, es por ello que debemos establecer claramente la perspectiva con el que vamos a
acer el traba-o, por e-emplo*
• 6na empresa viendo su mercado
• 6n producto viendo su mercado
• 6na marca en relación con su mercado
• 6na unidad de negocios local
• 6na opción estratégica, como entrar a un nuevo mercado o el lanzamiento de un nuevo producto.
• 6na adquisición potencial
• 6na sociedad potencial
• 6na oportunidad de inversión
#e esta forma las ideas serán más claras, los factores más exactos y los resultados más precisos. &n definitiva, mediante este análisis lógico es posible tener una mayor certeza de
si nuestra idea o proyecto tiene me-ores o peores probabilidades de éxito, comparar y elegir entre dos ideas de negocio que tengamos en mente o incluso saber si realmente es o no conveniente e-ecutar determinado proyecto.
ANÁLISIS FODA
&l análisis !"#$ #"!$ o S7"', por sus siglas en inglés/, es una de las erramientas gerenciales más conocidas y a la vez una de las más infrautilizadas principalmente por una falta de entendimiento en su concepto, una mezcla difusa entre el significado de !"#$*
!ortalezas, "portunidades, #ebilidades, $menazas8 y el ob-etivo final del !"#$ que es la toma de decisiones, es por ello que es bastante oportuno tener una clara definición de lo que es !"#$ y antes que eso definir el ob-etivo que lo origina, la 4erencia &stratégica.
%or e-emplo !red #avid define la 4erencia &stratégica en la siguiente forma*
“Una empresa debe tratar de llevar a cabo estrategias que obtengan beneficios de sus fortalezas internas, aprovechar las oportunidades externas, mitigar las debilidades internas y evitar o aminorar el impacto de las amenazas externas. En este proceso radica la esencia de la Gerencia Estrategia”.
ientras que sobre el análisis !"#$, Steiner plantea lo siguiente.
“El anlisis !"#$ es un paso cr%tico en el proceso de planeaci&n. Examinar correctamente oportunidades y peligros 'amenazas( futuros de una e mpresa, y relacionarlo en un estudio imparcial con las potencialidades 'fortalezas( y debilidades de la misma representa una enorme venta)a”.
%or tanto el !"#$ es una erramienta que emplea la 4erencia &stratégica para tomar decisiones respecto a*
• 6na empresa su posición en el mercado, viabilidad comercial, etc./
• 6n método de distribución de ventas
• 6n producto o marca
• 6na idea de negocios
• 6na opción estratégico, como entrar en un nuevo mercado o lanzar un nuevo producto
• 6na oportunidad para realizar una adquisición
• &valuar un cambio de proveedor
• 6na potencial sociedad
• #ecidir la tercerización outsourcing/ de un servicio, actividad o recurso
• $nalizar una oportunidad de inversión
Puesta en a"c#a $e un análisis FODA
%or lo tanto un análisis !"#$ se debe realizar con un ob-etivo claro y bien acotado, la idea es saber cómo utilizar los resultados y no solo listar una serie de factores. %ara ello es clave definir claramente qué es lo que vamos a analizar, realizar un diagnóstico interno de la empresa y un análisis externo que generalmente estará bastante ligado al %&S'. 0uego ordenar los factores de acuerdo al esquema, algo que se puede acer mediante una lluvia de ideas o en base a estudios más elaborados.
0as fortalezas y debilidades están representadas por las condiciones internas de la empresa.
0as (fortalezas) son los elementos que evaluamos como capacidades positivas que nos ayudarían a lograr el ob-etivo. 0as (debilidades) son las deficiencias que nos dificultan su logro.
0as amenazas y oportunidades están representadas por las condiciones externas de la empresa que pueden influir sobre ella de manera negativa o positiva. 0as (oportunidades) son condiciones externas que pudieran afectar la empresa positivamente. 0as (amenazas) son condiciones externas, o acciones de otros su-etos, que pudieran afectarla negativamente.
Fo"tale%as
• 9:enta-as de la propuesta;
• 93apacidades;
• 9:enta-as competitivas;
• 9%6:<s propuesta +nica de vetas/;
• 95ecursos, activos, gente;
• 9&xperiencia, conocimiento, datos;
• 95eservas financieras, retorno probable;
• 9ar=eting > alcance, distribución,
De&ili$a$es
• 9#esventa-as de la propuesta;
• 9?recas en la capacidad;
• 9!alta de fuerza competitiva;
• 95eputación, presencia y alcance;
• 9$spectos !inancieros;
• 9:ulnerabilidades propias conocidas;
• 9&scala de tiempo, fecas tope y presiones;
a@areness;
• 9$spectos innovadores;
• 96bicación geográfica;
• 9%recio, valor, calidad;
• 9$creditaciones, calificaciones, certificaciones;
• 9%rocesos, sistemas, '2, comunicaciones;
• 93ultural, actitudinal, de comportamiento;
• 93obertura gerencial, sucesión;
• 9!lu-o de ca-a, drena-e de efectivo;
• 93ontinuidad, robustez de la cadena de suministros;
• 9&fectos sobre las actividades principales, distracción;
• 93onfiabilidad de los datos, predictibilidad del plan;
• 9otivación, compromiso, liderazgo;
• 9$creditación, etc;
• 9%rocesos y sistemass, etc;
• 93obertura gerencial, sucesión;
O'o"tuni$a$es
• 9#esarrollos del mercado;
• 9:ulnerabilidades de los competidores;
• 9'endencias de la industria o de estilo de vida;
• 9#esarrollos tecnológicos e innovaciones;
• 92nfluencias globales;
• 9Auevos mercados, verticales,
orizontales;
• 9ercados ob-etivo nico;
• 94eografía, exportación, importación;
Aena%as
• 9&fectos políticos;
• 9&fectos legislativos;
• 9&fectos ambientales;
• 9#esarrollos de '2;
• 92ntenciones de los competidores;
• 9#emanda del mercado;
• 9Auevas tecnologías, servicios, ideas;
• 93ontratos y alianzas vitales;
• 9antener las capacidades internas;
• 9"bstáculos enfrentados;
• 9#ebilidades no superables;
• 9Auevas propuestas +nicas de venta;
• 9'ácticas > sorpresa, grandes contratos, etc;
• 9#esarrollo de negocios o de productos;
• 92nformación e investigación;
• 9Sociedades, agencias, distribución;
• 9:ol+menes, producción, economías;
• 92nfluencias estacionales, del clima, o de la moda;
• 9%érdida de personal clave;
• 95espaldo financiero sostenible;
• 9&conomía > local o extran-era;
• 92nfluencias estacionales, del clima, o de la moda;
ediante un análisis !"#$ es posible definir estrategias y tomar decisiones con un mayor grado de certeza, todo dependerá de que tan exaustiva sea la recoleccion de datos y la claridad con que ayamos definido los ob-etivos y resultados del analisis.
E(e'lo '"áctico) Aa%on*co
$mazon.com es una empresa de comercio electrónico, basada en Seattle, 7asington &stados 6nidos/. $unque comenzó vendiendo libros, actualmente comercializa una amplia gama de productos, entre los cuales están m+sica, video, ropa, -uguetes, -oyas, artículos electrónicos y más.$demás de operar en &stados 6nidos, tiene @ebsites en otros mercados como 3anadá, !rancia, $lemania, Bapón y 5eino 6nido. &n el año CDDE, la empresa tuvo ingresos de 6SF G,E billones.3uenta con unos CH millones de clientes. !orma parte de las !ortune GDD.
Fo"tale%as
• 5econocimiento de marca* la marca
$mazon es sinónimo de ventas en línea y de servicio orientado al cliente
• &l modelo de negocio* tiene la
posibilidad de aumentar sus ventas en F y unidades/ sin necesidad de grandes aumentos en sus costos directos
• #iversificación* la variedad de
De&ili$a$es
• &strategia basada en ba-os precios*
el mayor incentivo de la empresa son sus ba-os precios8 aunque estos
an logrado su propósito, es posible que los clientes sean atraídos a otras tiendas que provean mayores o me-ores incentivos.
• 3omple-idad del negocio* al
aumentar la variedad de productos y el alcance geográfico, se ace más
productos que vende y de mercados geográficos que atiende le confiere una gran estabilidad
• &volución del negocio* durante los +ltimos años, se a reinventado continuamente, me-orando
constantemente su propuesta de valor
comple-a la distribuciIn
• 3recimiento* el crecimiento de la empresa, si se excluyen eventos especiales como los lanzamientos de Jarry %otter/, no son
impresionantes
• 3osto de envío* durante alg+n
tiempo, la empresa a ofrecido envío gratis, para ganar clientes8 esta
estrategia resulta costosa y no necesariamente sostenible
O'o"tuni$a$es
• $umentar la preKventa* la preKventa de artículos los clientes pagan antes de estar disponible y meses antes de que tengan que pagarle al proveedor/, resulta un gran negocio que puede incrementarse
• &strategia multiKproveedor* incluir tiendas de terceros como 3ircuit 3ity, 'oys 5 6S y "ffice #epot/, le permite agregar gran cantidad de productos, me-orar su propuesta de valor, y reforzar su marca
• Servicios 7eb* el servicio $7S, mediante el cual permiten a terceros desarrollar aplicaciones para su plataforma tecnológica, le permite
innovar constantemente sin grandes inversiones
• ercados internacionales poco desarrollados* el aumento acelerado del uso de internet y de banda anca en otros países incluyendo aquellos en los que ya tiene presencia/ le permitirá seguir creciendo internacionalmente
Aena%as
• 3reciente competencia* el segmento de comercio electrónico evoluciona rapidamente y es altamente
competido. &mpresas como e?ay y 7almart son amenazas a corto plazo
• 5iesgo de inventario* para cumplir con sus tiempos prometidos de entrega, la empresa tiene que
mantener un inventario importante.
&sto la pone en riesgo ante cambios en la demanda y ciclos de producto
• #esempeño ba-o presión* la empresa tiene que -ustificar el (precio
agresivamente alto) que le asignan los mercados financieros