PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA
PROYECTO LÍDER
Plan de mejoramiento de las capacitaciones de la fuerza de ventas en Sika Colombia S.A.S.
Andrea Catalina García Flórez Tutor:
Jaime Alexander Villamil Jiménez
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
BOGOTÁ D.C.
2017
Tabla de contenido
1. Resumen ejecutivo ... 5
2. Diagnóstico del área de la práctica ... 7
2.1. Fortalezas ... 9
2.2. Debilidades ... 10
2.3. Oportunidades ... 122
2.4. Amenazas ... 133
2.5 Metodología Iceberg ... 144
3. Planteamiento del problema ... 155
4. Antecedentes ... 16
5. Justificación ... 20
6. Objetivos, metas e indicadores ... 21
6.1. Objetivo general ... 21
6.2. Objetivos específicos... 222
6.3. Metas ... 22
6.4. Indicadores ... 22
7. Marco teórico y conceptual ... 233
7.1. Marco teórico ... 233
7.2 Marco conceptual ... 24
8. Metodología ... 25
9. Resultados ... 27
9.1. Análisis del proceso de capacitación y su evaluación para la fuerza de ventas ... 27
9.2 Identificación de puntos críticos como aspectos de mejora al proceso de capacitación y
evaluación... 32
9.3 Propuesta de mejoras para el proceso de capacitación de la fuerza de ventas ... 35
10. Conclusiones ... 39
11. Recomendaciones ... 40
12. Referencias ... 42
13. Anexos ... 44
Lista de figuras
Figura 1. DOFA Sika Colombia S.A.S. ... 8 Figura 2. Proceso de capacitación ideal para Sika Colombia S.A.S. ... 28 Figura 3. Puntos críticos y aspectos de mejora de las capacitaciones de Sika Colombia ... 35
5 1. Resumen ejecutivo
Sika es una multinacional Suiza que comercializa productos químicos para la construcción, orientada a la innovación de productos y desarrollo de procesos. La empresa “se enfoca en nueve grandes segmentos de mercado del sector industrial como: producción de concreto, rehabilitación de estructuras, pisos, impermeabilizaciones, cubiertas entre otros” (Sika Colombia, s.f.a, párr. 1).
El área de Gestión Humana tiene la labor de atraer y seleccionar los perfiles más calificados y competitivos del mercado, así como la formación y seguimiento al desempeño como parte del desarrollo integral y el bienestar de los colaboradores (Sika Colombia, s.f.b). Adicionalmente da soporte a las diferentes áreas de la compañía en donde se implementan acciones en pro del empleado. Tras un profundo análisis al área y con ayuda de las herramientas diagnosticas DOFA y la Metodología Iceberg se hallaron debilidades derivadas de la falta de planeación, control y seguimiento para las capacitaciones realizadas a la fuerza de ventas, es decir, las estrategias que el área emplea para entrenar a los asesores comerciales en ocasiones no son las más adecuadas, ya que no fijan objetivos ni se hace una revisión de necesidades antes de ejecutar el
entrenamiento. Con base en lo anterior nació la pregunta problema del presente trabajo: ¿Cómo mejorar las capacitaciones realizadas a la fuerza de ventas en Sika Colombia S.A.S en el primer semestre de 2017? a la cual se dio respuesta a través del objetivo general: diseñar un plan de mejoramiento para las capacitaciones realizadas a la fuerza de ventas en Sika Colombia S.A.S.
durante el primer semestre de 2017.
Según Bohlander y Snell (2009) la capacitación ayuda al fortalecimiento de experiencias y habilidades para el puesto de trabajo, se enfoca en el desempeño a corto plazo del colaborador. A partir de esto se planteó la metodología cualitativa la cual se basó en la observación, entrevistas no estructuradas y reunión con el área de ventas, lo que ayudó a resolver los objetivos
6 específicos propuestos para cumplir con el objetivo general del presente trabajo. Para el primer objetivo específico se realizó la recolección de información con entrevistas no estructuradas a un Gerente de Target Market, al proveedor externo de Sandler Training y a dos asesores
comerciales, con el fin de identificar el proceso actual de las capacitaciones y la evaluación de las mismas. Los hallazgos más relevantes para este objetivo fueron la falta de claridad frente al proceso de capacitación, entrenamientos aislados y falta de herramientas de medición de los eventos. Adicionalmente se organizó una reunión con el área de ventas que ayudó a recabar información para el primer objetivo específico y además contribuyó para la identificación de puntos críticos y propuestas de mejora para obtener un mejor control, registro y calidad de los datos recolectados para el segundo objetivo específico, dando como resultado cinco (5)
incidentes críticos con sus respectivas mejoras. Por último, en el tercer objetivo se estructuraron propuestas de mejora que permiten enriquecer los procesos de capacitación para toda la fuerza de ventas a nivel Colombia, con el propósito de aportar al desarrollo de los asesores comerciales dentro de la compañía.
En conclusión, es necesario tener herramientas de medición para el proceso de capacitación de la fuerza de ventas para llevar un control de los entrenamientos y de esta manera verificar si este tipo de procedimientos llegan a ser efectivos, esto con el propósito de generar un retorno sobre la inversión (ROI) a largo plazo.
Finalmente, como recomendación y valor agregado a la compañía, se debe plantear un modelo de capacitación en donde haya control, seguimiento y evaluación de los entrenamientos, para que el área de Recursos Humanos direccione a las diversas áreas en la manera de llevar a cabo un entrenamiento para conseguir la máxima eficacia.
7 2. Diagnóstico del área de la práctica
Sika es una Multinacional Suiza perteneciente al mercado de la construcción, “tiene nueve principales segmentos del mercado: producción de concreto, rehabilitación y reforzamiento de estructuras, recubrimientos para metal, impermeabilización, pisos, cubiertas especiales, remodelación, pegado y sellado e industry” (Sika Colombia, s.f.a, párr. 1). Sus productos se basan en químicos especializados y tecnologías de aplicación, los cuales son comercializados en diferentes países de los 5 continentes. Sika es una organización orientada a la innovación de productos y desarrollo de procesos con el fin de ofrecer soluciones diversas al cliente y en general a la industria de la construcción (Para ampliar la información ver Misión y Visión de Sika Colombia S.A.S en Anexo 1).
Dentro del Grupo Sika a nivel mundial se encuentra Sika Colombia S.A.S., organización en donde se están realizando las prácticas universitarias en el área de Gestión Humana (Ver Anexo 2 Áreas de Sika Colombia S.A.S). Esta área se caracteriza por garantizar a los funcionarios procesos administrativos que estén orientados a su desarrollo personal y profesional,
adicionalmente da soporte a las diferentes áreas de la compañía en donde se implementan acciones en pro del empleado.
La estrategia de Gestión Humana es la transformación cultural, la cual está alineada al logro de los objetivos de la organización y está constituida por: 1) Atracción del talento, teniendo en cuenta el diseño e implementación del modelo de entrevista por competencias a los responsables de la contratación y reclutamiento en Tocancipá; 2) En desempeño, se busca asegurar la cultura de retroalimentación y fortalecer la cultura de seguimiento de metas con el jefe, utilizando una herramienta virtual para tal fin; 3) La capacitación, se centra en el diseño y ejecución de planes de capacitación para las áreas de soporte; 4) En desarrollo, se tienen programas para la fuerza de
8 ventas y plan de carrera para cargos críticos; 5) La compensación, está enfocada a la realización de nuevos modelos de comisiones y; 6) Eficiencia en procesos de las diferentes áreas. (Sika Colombia, s.f.b) (Ver Anexo 3).
Se realizó un diagnóstico del área a través de las herramientas DOFA (ver Figura 1) y la metodología Iceberg (ver Anexo 4) para establecer las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas para las capacitaciones de la fuerza de ventas, según la información suministrada por la empresa en documentos escritos, y por parte de los compañeros de área y el jefe directo.
Figura 1. DOFA Sika Colombia S.A.S.
Fuente: elaboración propia
Fortalezas
F1. Las capacitaciones para la fuerza de ventas están alineadas con los objetivos estratégicos de la compañía (Inducción Corporativa, 2016).
F2. La capacitación es un elemento de la Estrategia de Gestión Humana (ver Anexo 3).
F3. Diferentes niveles de cursos para la capacitación del personal de ventas (Sika Business School).
F4. Uso de tecnologías de la información en capacitaciones de empleados (Bohlander , 2009).
Debilidades D1. No se evidencia un modelo de capacitación para los colaboradores.
D2. Capacitaciones sin planeación de objetivos determinados.
D3. Bajo desarrollo de valoración profesional (Encuesta Clima 2016) y alta rotaciòn de personal.
D4. Falta de evaluación de necesidades para la determinación de factores como tiempo, dinero y experiencia .
D5. No se refleja una planeación anticipada de los eventos.
Oportunidades
O1. El cambio tecnológico, la globalización, la reingeniería, influyen en la manera de trabajar en los tipos de habilidades necesarias para las capacitaciones.
O2. Profesionales altamente capacitados que quieren trabajar en empresas
multinacionales, con oportunidades de plan de carrera (DOFA Gestión Humana).
O3. Alianzas institucionales para fortalecer conocimientos del Capital Humano vinculado al sector de la construcción (Ministerio de Educación, 2016).
Amenazas
A1. Filtración de información en la empresa hacia compañías que hagan parte de la competencia como Toxemen, Pintuco, Corona.
A2. Carreras especificas para el área de ventas.
A3. Nueva reforma tributaria afecta a sector de la construcción (El Tiempo, 2016).
9 2.1. Fortalezas
La estrategia corporativa para el 2018 de Sika está compuesta por tres indicadores:
crecimiento a doble digito, crecimiento de la rentabilidad, crecimiento de indicadores financieros que a su vez están contenidos en los conceptos de penetración de mercados, innovación,
mercados emergentes, adquisiciones y valores (Sika Colombia, 2014). Teniendo en cuenta lo mencionado anteriormente, una de las fortalezas que tiene el área de Gestión Humana es que el proceso de capacitación está encaminado a dicha estrategia global (F1). Los entrenamientos en ventas de igual manera tienen el mismo fin, dado que al finalizar estos procesos se proyecta a los asesores para generar fidelidad de los clientes en los productos Sika y a su vez generar
rentabilidad, crecimiento a doble dígito y aumento en los indicadores.
Dentro de la estrategia de Gestión Humana se tiene como elemento fundamental para el desarrollo óptimo de los empleados, las capacitaciones (F2). Las cuales a lo largo del año proveen formación y desarrollo del personal para fortalecer sus conocimientos, habilidades y capacidades, que conllevan a la motivación de los colaboradores para implementar los conocimientos adquiridos al puesto de trabajo (Bohlander & Snell, 2009). Se tiene registros físicos como las listas de asistencias a los entrenamientos desde el año 2015 para la fuerza de ventas, aproximadamente se realizan en el año siete (7) capacitaciones para esta área resaltando la importancia para la compañía.
Existen diferentes niveles de cursos para la capacitación de personal para la fuerza de ventas en Sika Colombia S.A.S (F3). La reunión de estos cursos se denomina Sika Business School, que representa una serie de cursos para asesores comerciales en los cuales se presentan desde un nivel básico hasta el nivel avanzado. Sika Business School está compuesto por Kare Básico,
“Essential Sales Skills, Negotiating Profitable Business, Delivering Effective Presentations,
10 Sales Performance Program Classic, Sales Performance Program Advanced (Excellence in key account management), Sales Performance Program Advanced (Excellence in pricing and
negotiation)” (Sika India , 2016, p. 2), con este plan de capacitaciones se asegura una formación adecuada del personal de ventas.
Finalmente, el uso de tecnologías de información es necesaria para cualquier empresa debido a los cambios del entorno a corto tiempo (F4) (Bohlander & Snell, 2009), es necesario estar a la vanguardia y por eso Sika cuenta con una plataforma interactiva llamada Sika Learn. Aunque es un proyecto reciente realizado por diferentes áreas de la compañía, entre ellas Gestión Humana, tiene como objetivo capacitar a los colaboradores evaluándolos por medio de cursos web en forma interactiva, este tipo de ayudas permite reducción en costos y facilidad de acceso a la información.
2.2. Debilidades
Según lo discutido con la Jefe de Desarrollo Organizacional Colombia se identificó un deficiente modelo de capacitación (D1), al no encontrar evidencias escritas de un seguimiento frente a dichas capacitaciones. No se aprecia una continuidad en el manejo de los temas por parte de los jefes y por consiguiente no se sabe si la información que se está proporcionando está siendo efectiva, es decir, si la curva de aprendizaje del personal capacitado va en aumento. Por otra parte, al indagar en el tema con los compañeros del área no hay claridad frente al objetivo de hacer una capacitación (D2), por el contrario esta surge conforme se genera la necesidad, dando como resultado un entrenamiento con poco direccionamiento estratégico que aporte al desarrollo de los colaboradores.
La encuesta de clima realizada en 2016 arrojó un nivel bajo de aceptación frente al desarrollo de la valoración profesional en el ítem formación u otras formas de desarrollo para crecer
11 laboralmente en la empresa, el resultado fue de 45% por debajo de la media (D3). Esto indica que las capacitaciones no se están realizando de una manera óptima, puesto que el personal no las percibe de manera positiva como parte de su desarrollo en la organización. Adicionalmente, se revisan las encuestas de retiro de la compañía para verificar la tasa de rotación que tiene los asesores comerciales, el principal motivo de retiro es la compensación ligada al nivel de
desarrollo del personal dentro de la organización. Esto demuestra que hace falta implementar un plan de desarrollo para la carrera de los asesores comerciales en Sika Colombia S.A.S.
Es necesario tener en cuenta los tipos de capacitaciones, así como quiénes lo necesitan y en dónde. Para esto es preciso realizar una evaluación de necesidades para evitar desperdicio de dinero, tiempo y experiencia en una capacitación infructuosa (D4) (Bohlander & Snell, 2009).
Actualmente, se identifica una falencia en los entrenamientos para la fuerza de ventas porque no se tiene en cuenta el análisis de personal de los asistentes a esta clase de eventos, generando que un asesor comercial que lleva un largo tiempo en la compañía asista a la misma capacitación cada año sin que haya una evolución de conocimientos en los temas dados, originando una pérdida de dinero para la empresa, pérdida en el aprendizaje para el empleado y pérdida de tiempo para ambas partes.
Por último, para que haya una capacitación con buenos resultados es necesario que exista una planeación rigurosa de los eventos. Con esto se asegura que gran parte del entrenamiento sea efectivo tomando en cuenta las instalaciones, los materiales a usar, la temática, entre otros. Sin embargo, al observar la planeación de las capacitaciones en la empresa no se identifica dicho proceso, para esto se necesitaría un tiempo prudencial para que todos los pormenores salgan de la mejor manera (D5). Esto puede traer inconvenientes a la hora del evento debido a que la atención
12 estaría concentrada en la parte organizacional y no estaría centrada en dar un aprendizaje
efectivo para los asesores comerciales.
2.3. Oportunidades
“El cambio tecnológico, la globalización, la reingeniería y la administración de la calidad total, influyen en la manera de trabajar en los tipos de habilidades necesarias para las
capacitaciones (O1)” (Bohlander & Snell, 2009, p. 323). Esto depende de las iniciativas estratégicas que se tengan, en este caso, la Gerencia de Gestión Humana, para llevar a cabo la preparación de nuevos líderes debe promover el desarrollo y formación de sus empleados.
En el mercado actual, existen oportunidades para el área de Gestión Humana en torno a encontrar profesionales altamente capacitados que quieren trabajar en empresas multinacionales con oportunidades de plan de carrera (O2) (Sika Colombia, s.f.b). En estos tipos de
organizaciones las personas tienen un potencial de desarrollo alto al interior de las empresas, diferenciándose de las que no son multinacionales. Otro punto a tener en cuenta, es la facilidad de desplazamiento de un lado al otro por las diferentes sucursales generando un valor agregado para el personal, ya que no solo podría trabajar en otro país sino también podría aprender otra cultura.
Las alianzas institucionales promovidas por el Ministerio de Educación entre la Corporación Universitaria Minuto de Dios, CAMACOL Nacional - Regional Cundinamarca y Secretaría de Educación de Bogotá buscan fortalecer el capital humano vinculado al sector de la construcción y contribuir a la mejora de calidad, cobertura y educación técnica media, técnica profesional y tecnológica, con el fin de formar al talento humano para responder a las competencias requeridas por el sector de la construcción (O3) (Ministerio de Educación Nacional de Colombia, 2016).
13 Esto puede ser una gran oportunidad para la empresa porque el personal puede llegar a tener conocimientos previos que facilitarían su aprendizaje dentro de la compañía.
2.4. Amenazas
Por medio de la observación y breves conversaciones con los compañeros de área se
identificó que una de las amenazas de la empresa es la filtración de información hacia compañías que hacen parte de la competencia (A1), tales como Toxemen, Pintuco, Corona, entre otras. Esta fuga de información puede llegar a generar que la competencia promueva mejores planes de carrera y capacitación dando como resultado que el personal prefiera retirarse para continuar en las empresas mencionadas anteriormente.
Otra amenaza identificada por medio de diferentes conversaciones con la Analista de Selección de Personal tiene que ver, las carreras específicas que tiene la compañía para cargos del área de ventas como asesores comerciales y asesores técnico comerciales (A2). Las carreras establecidas para esos cargos son Ingeniería Civil, Arquitectura, Ingeniería Química o
Químicos, lo cual implica una reducción de búsqueda en el mercado laboral.
Finalmente la nueva reforma tributaria afectará negativamente al sector de la construcción (A3), así como lo afirmó la Cámara Colombiana de la Infraestructura, al cambiar las reglas de juego de las concesiones a mitad de camino en cuanto a la tributación se aumentarán los costos de las obras, afectarán nuevas inversiones y habrán cierres financieros (El Tiempo, 2016). Esto podría implicar una reducción en los presupuestos de obras, personal, capacitaciones, entre otros, de las empresas del sector, por las fluctuaciones de los diferentes factores de manera
desfavorable.
Teniendo en cuenta el análisis anterior se desarrolla un DOFA Estratégico (ver Anexo 4) para contrastar entre sí, los diferentes elementos del DOFA (ver Figura 1): Fortalezas, Debilidades,
14 Oportunidades y Amenazas. Con ello se busca identificar los diversos planes estratégicos para la organización teniendo en cuenta su parte externa e interna, con el fin de aclarar el camino a seguir para obtener un plan de mejora en las capacitaciones.
2.5 Metodología Iceberg
La herramienta diagnóstica elegida fue Iceberg Empresarial, porque su planteamiento permite analizar las falencias y fortalezas de la organización en dos fases: parte visible o tangible y la parte no visible u oculta. Al interior de la fase visible se encuentran los aspectos orientados a las tareas como la visión, estrategias, ambiente laboral, resultados, instalaciones, entre otras, mientras en la fase no visible están los aspectos orientados a rasgos sociales y psicológicos como las relaciones interpersonales, actitudes, percepciones, motivaciones y competencias, haciendo que en conjunto la fase no visible origine causas que van a ser reflejadas como efecto en la parte no visible (Echeverry, 2006).
Por medio de la Metodología Iceberg (ver Anexo 5) se identificó al igual que en el DOFA (ver Figura 1) una debilidad en cuanto a las capacitaciones realizadas para la fuerza de ventas.
Este personal se ubica en la parte no visible del Iceberg en donde se deben dar capacitaciones y desarrollo para fortalecer todas las características intrínsecas de los empleados con el fin de obtener un efecto positivo en la parte de estrategias, ambiente laboral que se encuentran en la parte visible.
Al no tener un seguimiento de los procesos de capacitación pierden sentido los recursos que se han invertido en ellos como dinero y tiempo, en tanto que no se puede medir si los diferentes tipos de entrenamiento en realidad satisfacen las necesidades del personal en ventas para generar el nivel productivo que necesita la organización.
15 El anterior diagnóstico se socializó con la Jefe de Desarrollo Organizacional Colombia quien estableció que el problema a trabajar es un plan de mejora en las capacitaciones que se realizan a la fuerza de ventas.
3. Planteamiento del problema
De acuerdo al análisis anterior se identificaron las debilidades encontradas en el DOFA (ver Figura 1) y la herramienta diagnóstica Iceberg (ver Anexo 5), por lo cual se evidencia que es oportuno generar acciones sobre las capacitaciones efectuadas para la fuerza de ventas, dado que existe un manejo incorrecto del tema en cuanto a los siguientes aspectos. 1) El seguimiento de los cursos debe hacerse de forma continua para identificar los ítems a mejorar, sin embargo en algunos casos este procedimiento se realiza de manera general sin detenerse en el detalle causando una falta de continuidad en los procesos. 2) Las evaluaciones de las capacitaciones se efectúan al finalizar proceso, de ahí se sustrae información importante que indica si el
entrenamiento fue efectivo. No obstante, aunque se realiza ese procedimiento los datos obtenidos no son utilizados de manera eficiente para plantear mejoras a capacitaciones futuras. 3) Los objetivos de los entrenamientos en general están orientados a la estrategia global de la organización, crecimiento a doble digito – crecimiento en los indicadores, pero no se tiene claridad acerca de los objetivos individuales de las capacitaciones y por lo tanto la secuencia de las mismas. 4) La falta de planeación y seguimiento implica emplear más tiempo del requerido para suplir las necesidades de los entrenamientos que podrían utilizarse para renovar procesos que ayuden a optimizar el tiempo e implementar nuevos proyectos. 5) En el análisis de personal no se hace una aclaración del tipo de individuos que deben estar en cada capacitación, esto hace que una persona que tenga un mayor dominio en un tema refuerce conocimientos pero no amplíe su aprendizaje, o lo contrario a esto, una persona que se encuentre en una capacitación avanzada
16 pero no tenga los conocimientos previos para entenderla no podrá adquirir la información de manera adecuada. 6) El dinero es un factor que está directamente relacionado con los demás ítems anteriormente mencionados, por ello, si no se da una correcta implementación de los mismos causará una pérdida de dinero para la organización.
Este problema se desarrolla en el proyecto líder, el cual busca responder a la pregunta: ¿Cómo mejorar las capacitaciones realizadas a la fuerza de ventas en Sika Colombia S.A.S en el primer semestre de 2017?
4. Antecedentes
Las capacitaciones en diferentes niveles para los asesores de ventas a nivel global se vienen manejando por medio de una propuesta llamada Sika Business School, la cual se implementó desde el 2014 en Sika Colombia S.A.S. Es un programa a nivel global del Grupo Sika que consta de cursos locales, cursos regionales y cursos globales, en donde los entrenadores de cada
capacitación deben estar aprobados a nivel corporativo y como paso a seguir deben generar reportes pertinentes de cada entrenamiento a la empresa.
Todos los cursos dictados, según la Jefe de Desarrollo Organizacional, contienen una parte de cátedra y otra parte de ejercicios y casos de Sika; los cursos locales se dividen en 4 módulos que son: Kare Básico, Essential Sales Skills, Negotiating Profitable Business, Delivering Effective Presentations y se dictan en el mismo país (para el caso actual sería en Colombia). En los cursos regionales se encuentran 3 módulos: Sales Performance Program Classic, Sales Performance Program Advanced (Excellence in key account management), Sales Performance Program Advanced (Excellence in pricing and negotiation), los cuales se realizan en un país de Latam, generalmente Colombia, y se invitan personas de todas las regionales previamente elegidas por
17 los Gerentes Generales. Por último están los cursos globales que se hacen en Suiza, a los que solo participa un grupo definido de personas por región.
Aunque el programa es una buena herramienta para las capacitaciones a nivel global,
determinando mejoras en los procesos de capacitación, se observa que en Sika Colombia S.A.S.
no se alcanza el mismo un seguimiento, generando un aprendizaje segmentado. Los cursos implementados en el programa Sika Business School en Sika Colombia S.A.S., desde el año 2014 son ejecutados una vez al año, esto puede causar que se presenten en algunas ocasiones inconvenientes promoviendo una falta de continuidad entre lo que aprenden los asesores comerciales en sus capacitaciones y lo que se aplica en la realidad con los clientes.
Otras variables contempladas son los mecanismos de evaluación y procesos de medición de las capacitaciones. Los mecanismos de evaluación se vienen desarrollando a través de un formato que se divide en dos temas: el primero pregunta acerca de la estructura de la reunión, el horario y su intensidad, las instalaciones, el material impreso entre otros; mientras que la segunda parte se enfoca en el contenido, teniendo en cuenta si la capacitación es aplicable a la práctica, si ofrece actualización de conocimientos, si se tiene un balance entre lo teórico y lo práctico (ver Anexo 6), con el fin de recolectar información para su posterior análisis. Por consiguiente, el proceso de medición parte de los datos suministrados en las evaluaciones para la identificación de procesos a mejorar, pero no se encuentra una debida retroalimentación con los asesores comerciales al finalizar cada sesión.
En la planeación de los entrenamientos no se evidencia de forma clara la preparación anticipada de los eventos; varias personas del área de ventas se involucran en el proceso de organización de la capacitación planteando posibles escenarios, esto ocasiona que la persona de recursos humanos encargada de canalizar toda la información suministrada le sea difícil poner
18 en práctica las diversas propuestas. Por este motivo puede llegar a encontrarse desorden e
imprevistos que se podrían resolver de manera anticipada.
Cabe mencionar que en diferentes empresas a nivel mundial se han ejecutado estudios acerca de las capacitaciones en diversos temas, concluyendo en varios casos que es necesario un
seguimiento para desarrollar mejoras continuas en cada entrenamiento y de esta manera alcanzar el objetivo propuesto para cada capacitación.
Earley (1987) examinó la comparación entre los métodos de formación interpersonal y con material escrito para gerentes en temas interculturales en otros países, lo que se buscaba era identificar cuál de los dos métodos resultaba ser más efectivo en cuanto al aprendizaje de las personas elegidas para una capacitación y de esta manera poder implementar el mejor proceso para futuros entrenamientos. Para ello se seleccionó a un grupo de gerentes los cuales tenían que viajar a otro país para conocer esa cultura y con base en eso poder desarrollar mejores procesos alineados a su casa matriz. El estudio arrojó que ambos métodos son efectivos para lograr un aprendizaje óptimo del tema relacionado, en la parte interpersonal se brindaron herramientas para que las personas interactuaran en diferentes ambientes y de esa manera dieran a conocer sus costumbres y sus diferentes formas de relacionarse. Por otro lado estaba la parte de material escrito en la cual se repartieron folletos donde se especificaban las diversas costumbres del otro país, pero no hubo relacionamiento interpersonal. Sin embargo:
Al final del estudio se evaluó por medio de una encuesta la efectividad de la capacitación dando como resultado que ambas técnicas tienen beneficios adicionales para la
preparación del personal de tal modo que es mejor tener una combinación de los métodos para tener buenos resultados. (Earley, 1987, p. 685)
19 En los programas de capacitación liderados por las empresas a nivel global no son comunes las evaluaciones de forma regular, no obstante, cuando los entrenamientos son evaluados se recoge información significativa acerca de la percepción del empleado, midiendo el
comportamiento influenciado por la formación. Roberson, Kulik y Pepper (2001) realizaron un
“estudio frente a la formación de diversidad cultural teniendo en cuenta la distribución de los grupos (homogéneos con conocimiento previo del tema y heterogéneos), dando como resultado diferentes tipos de aprendizaje y experiencias según el grupo” (p. 872). Al no haber un
seguimiento en las capacitaciones se obtuvo resultados diversos que no estaban encaminados hacia el objetivo propuesto del entrenamiento. Además, establecieron que al no realizar las respectivas evaluaciones de las capacitaciones puede ocasionarse dudas para el área de Recursos Humanos sobre cómo llevar a cabo un entrenamiento para conseguir la máxima eficacia. Este concepto ayuda a ratificar la necesidad de obtener un seguimiento y evaluación de los procesos de formación de los empleados.
La capacitación y la compensación contribuyen a la eficacia de los proyectos enfocados hacia la gestión de Recursos Humanos que hace parte de los factores críticos de éxito en los proyectos, aportando una mejora en las labores realizadas. Para esto se deben tener en cuenta las
necesidades de cada entrenamiento a través de evaluaciones de desempeño de cada colaborador, así como las necesidades de cada proyecto para luego poder seleccionar los métodos y tiempos periódicos de los entrenamientos. Estos deben estar orientados al aprendizaje del personal teniendo como resultado un aporte al producto final para dar calidad a los proyectos de la
compañía. Esta afirmación está basada en un estudio que se realizó a 108 empresas registradas en el Directorio Estadístico Nacional de Unidades Económicas, el cual apoya la teoría de los
factores críticos de éxito para el área de Recursos Humanos (Rueda, Jimenéz, & Sánchez, 2015).
20 Finalmente, se encontró un estudio realizado por Beck, Kabst y Walgenbach (2009) en donde se demostró la importancia de las capacitaciones identificando que gran parte del éxito de estos entrenamientos depende considerablemente de los empleados. Por lo tanto, es relevante
mencionar que los empleadores deben asegurarse que las personas capacitadas asimilen lo más rápido posible los conocimientos adquiridos para cumplir sus tareas de forma satisfactoria, teniendo en cuenta los instructores, los materiales y las instalaciones a la hora de un
entrenamiento, dado que ayudan a estimular al personal para tener un aprendizaje óptimo. Su importancia radica en el costo de oportunidad, puesto que cuanto más tiempo pasen los
empleados en capacitaciones mayores van a ser los costos de oportunidad para la empresa, dando como resultado una relación directamente proporcional.
5. Justificación
El mejoramiento de las capacitaciones para los empleados es importante para el área de Recursos Humanos (RH) y en este caso para la fuerza de ventas debido:
“Por medio de las prácticas y actividades que realiza RH ayudan a facilitar el aprendizaje, la adaptación y la renovación del personal, con la finalidad de asegurar el logro de los objetivos. Por esto se requiere recursos y capacidades específicas para cada capacitación, para obtener un buen desempeño del mismo” (Rueda, Jimenéz, & Sánchez, 2015, p. 5).
En relación con lo anterior existen varios factores que se pueden mejorar en cuanto a las capacitaciones ejecutadas en Sika Colombia S.A.S. para la fuerza de ventas, teniendo en cuenta:
1) Desarrollar un seguimiento continuo de los cursos para ofrecer un lineamiento al proceso y al personal que recibe los entrenamientos. 2) Recolectar las percepciones de los individuos al finalizar las capacitaciones, lo cual sería positivo para obtener información cualitativa que permitiera orientar hacia donde se deben dirigir los entrenamientos. 3) Definir los objetivos
21 puntuales de cada capacitación con el fin de identificar de una mejor manera las necesidades de los entrenamientos y del mismo modo suplirlas. 4) Optimizar el tiempo, ayuda a la organización de las capacitaciones porque se concentra la atención en los temas relevantes de los proyectos y se pueden solventar los imprevistos de una forma adecuada. 5) Realizar un análisis de personal, contribuye a la existencia de un perfil para los empleados en las capacitaciones con el objeto de estandarizar los procesos y seleccionar apropiadamente al personal. 6) Dinero, es un elemento que busca el retorno sobre la inversión (ROI) como indicador de medición, el cual muestra si al terminar un entrenamiento este fue rentable para el área organizadora. Este indicador relaciona los resultados obtenidos sobre la suma de los costos del entrenamiento permitiendo un resultado eficiente que servirá como base de futuros presupuestos de capacitación.
Este Proyecto Líder es importante para la carrera de Administración de Empresas porque al contar con este tipo de documentos se contribuye como elemento de estudio para próximos proyectos acerca del tema relacionado. Adicionalmente, este proyecto busca mostrar la importancia de realizar un seguimiento adecuado de las capacitaciones, la coordinación de las partes implicadas y hacer un control periódico de las necesidades en los entrenamientos para aumentar su valor dentro de cada organización.
6. Objetivos, metas e indicadores
6.1. Objetivo general
Diseñar un plan de mejoramiento para las capacitaciones realizadas a la fuerza de ventas en Sika Colombia S.A.S. durante el primer semestre de 2017.
22 6.2. Objetivos específicos
Analizar la información recolectada para determinar el actual proceso de capacitación con el que se realiza la evaluación de las mismas para la fuerza de ventas.
Identificar los puntos críticos y proponer aspectos de mejora al proceso de capacitación y evaluación en busca de obtener un mejor control, registro y calidad de la información recolectada.
Estructurar las mejoras del proceso de capacitación de acuerdo con la propuesta realizada a los puntos críticos, desde la organización del evento hasta su ejecución y cierre.
6.3. Metas
Análisis del proceso de capacitación y forma de evaluación de los entrenamientos para la identificación de mejoras en el mes de Marzo.
Ajustar los procesos de capacitación y evaluación según los aspectos de mejora encontrados en la tercera semana de Abril.
Estructura de mejoras propuestas para el proceso de capacitación dirigido hacia la fuerza de ventas en Sika Colombia S.A.S. en la segunda semana de Mayo.
6.4. Indicadores
4 𝐸𝑛𝑡𝑟𝑒𝑣𝑖𝑠𝑡𝑎𝑠 𝑝𝑙𝑎𝑛𝑒𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑝𝑎𝑟𝑎 𝑒𝑙 𝑎𝑛á𝑙𝑖𝑠𝑖𝑠 𝑑𝑒 𝑒𝑙 𝑝𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑡𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑦 𝑒𝑣𝑎𝑙𝑢𝑎𝑐𝑖ó𝑛
# 𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒𝑣𝑖𝑠𝑡𝑎𝑠 𝑟𝑒𝑎𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑝𝑎𝑟𝑎 𝑒𝑙 𝑎𝑛á𝑙𝑖𝑠𝑖𝑠 𝑑𝑒 𝑒𝑙 𝑝𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑡𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑦 𝑒𝑣𝑎𝑙𝑢𝑎𝑐𝑖ó𝑛 +
1 𝑅𝑒𝑢𝑛𝑖ò𝑛 𝑝𝑙𝑎𝑛𝑒𝑎𝑑𝑎 𝑐𝑜𝑛 𝑙𝑜𝑠 𝑜𝑟𝑔𝑎𝑛𝑖𝑧𝑎𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑙𝑎𝑠 𝑐𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑡𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑓𝑢𝑒𝑟𝑧𝑎 𝑑𝑒 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠
# 𝑅𝑒𝑢𝑛𝑖ò𝑛 𝑟𝑒𝑎𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑎 𝑐𝑜𝑛 𝑙𝑜𝑠 𝑜𝑟𝑔𝑎𝑛𝑖𝑧𝑎𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑙𝑎𝑠 𝑐𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑡𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑓𝑢𝑟𝑧𝑎 𝑑𝑒 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 +
36 𝑓𝑜𝑟𝑚𝑎𝑡𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑒𝑣𝑙𝑢𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒𝑛𝑎𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜𝑠 𝑝𝑙𝑎𝑛𝑒𝑎𝑑𝑜𝑠
# 𝑓𝑜𝑟𝑚𝑎𝑡𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑒𝑣𝑙𝑢𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒𝑛𝑎𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜𝑠 𝑟𝑒𝑎𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑜𝑠
1 𝑑𝑜𝑐𝑢𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜𝑠 𝑝𝑙𝑎𝑛𝑒𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑝𝑎𝑟𝑎 𝑝𝑟𝑜𝑝𝑢𝑒𝑠𝑡𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑚𝑒𝑗𝑜𝑟𝑎 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑝𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑡𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑦 𝑒𝑣𝑎𝑙𝑢𝑎𝑐𝑖ó𝑛
# 𝑑𝑜𝑐𝑢𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜𝑠 𝑟𝑒𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑝𝑎𝑟𝑎 𝑝𝑟𝑜𝑝𝑢𝑒𝑠𝑡𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑚𝑒𝑗𝑜𝑟𝑎 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑝𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑡𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑦 𝑒𝑣𝑎𝑙𝑢𝑎𝑐𝑖ó𝑛
23
1 𝑓𝑜𝑟𝑚𝑎𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑒𝑣𝑙𝑢𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝑒𝑓𝑖𝑐𝑎𝑐𝑖𝑎 𝑝𝑟𝑜𝑝𝑢𝑒𝑠𝑡𝑜
# 𝑓𝑜𝑟𝑚𝑎𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑒𝑣𝑙𝑢𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝑒𝑓𝑖𝑐𝑎𝑐𝑖𝑎 𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒𝑔𝑎𝑑𝑜
7. Marco teórico y conceptual
7.1. Marco teórico
La capacitación de los empleados en cualquier organización es importante porque:
Desempeña un papel fundamental en el cultivo y fortalecimiento de sus conocimientos - experiencias, por lo que se ha convertido en parte de la columna vertebral de la
implementación estratégica. Asimismo, la rapidez con la que están cambiando las
tecnologías requiere que los empleados se mantengan perfeccionando sus conocimientos, habilidades y capacidades para que puedan manejar los nuevos procesos y sistemas. Por este motivo el enfoque de una capacitación es orientado a cuestiones de desempeño a corto plazo (Bohlander & Snell, 2009, p. 294).
Rubio y Gómez (2016) afirma:
Las capacitaciones corporativas están ligadas directamente a los objetivos y necesidades de la organización, […] buscando satisfacer las necesidades en cuanto a conocimientos, habilidades y actitudes de su personal, como parte de un proceso de cambio, crecimiento y adaptación a nuevas circunstancias internas y externas. (p. 54)
Adicionalmente es pertinente que los entrenamientos dados al personal se adapten a sus necesidades, con esto se busca un mayor deseo en el aprendizaje, generando que la probabilidad de eficacia en las capacitaciones aumente (Schumaker, 2004).
Las capacitaciones son proyectos de corto plazo que buscan maximizar el retorno sobre inversión después de un tiempo de haberse implementado los entrenamientos. Por lo tanto, la eficiencia en los proyectos busca que se cumplan los objetivos principales como los tiempos, los
24 costos planeados, la satisfacción de los clientes y demás factores involucrados dependiendo la capacitación seleccionada (Rueda, Jimenéz, & Sánchez, 2015). Según lo mencionado
anteriormente para que haya una correcta ejecución de los proyectos, los factores que lo conforman deben cumplir con las solicitudes preestablecidas por las gerencias.
Los indicadores de evaluación que se utilizan en los procesos de capacitación son importantes para la relación que existe entre la planeación y consolidación de resultados de la medición de los mismos. La información obtenida a través de la medición permite mejorar la planificación, puesto que permite observar resultados logrando que la toma de decisiones se realice con mayor claridad y confiabilidad (Departamento Administrativo de la Función Pública, 2012).
Por último, es necesario hacer la distincion entre los conceptos capacitacion y desarrollo, puesto que en las organizaciones se tiende a combinar estos dos términos para reconocer la combinacion de actividades que las organizaciones utilizan para aumentar la base de habilidades de sus empleados. Como se mencionó en parrafos anteriores, “la capacitación está orientada hacia cuestiones de desempeño a corto plazo, mientras que el desarrollo tiende hacia la
ampliación de habilidades de una persona para responsabilidades futuras” (Bohlander & Snell, 2009, p. 294). Estos términos se complementan con la definición de Ghent (2017), en donde “la capacitación consiste en brindar o reforzar una habilidad nueva a un colaborador en un trabajo asignado y desarrollo es un proceso diseñado para calificar al personal orientado a un trabajo superior” (p. 25). Sin embargo, en este Proyecto Líder se utiliza únicamente el concepto de capacitación como fundamento teórico.
7.2 Marco conceptual
Existe un concepto significativo para determinar hasta qué grado los programas de
capacitación mejoran el aprendizaje e influyen en el comportamiento en el trabajo y repercuten
25 en el desempeño final de la organización. El programa de evaluación de la capacitación es un proceso de medición y recolección de resultados de las capacitaciones para establecer su
efectividad. “El programa consta de cuatro pasos: Reacciones, Aprendizaje, Comportamiento y Resultados” (Bohlander & Snell, 2009, p. 323).
Las reacciones permiten identificar los participantes satisfechos que tendrán una probabilidad alta de llevar a la práctica lo aprendido en el entrenamiento, sin embargo, no hay que basarse únicamente en esta información ya que puede estar sesgada. El aprendizaje es la generación de estándares de aprendizaje midiendo el nivel de conocimiento antes y después de la capacitación, para determinar si se obtuvo una mejora. El comportamiento contiene el concepto de
transferencia de la capacitación para la aplicación efectiva de lo aprendido versus lo que se necesita en el puesto de trabajo.
Para este concepto se pueden desarrollar diferentes enfoques que potencialicen la transferencia cómo poner de relieve elementos idénticos (semejanza de condiciones entre el puesto y la capacitación), brindar estrategias a los empleados para no caer nuevamente en la conducta anterior, entre otras.
Por último, se encuentran los resultados en donde se demuestra que por medio del retorno sobre la inversión (ROI) existen beneficios relacionados con costos, aumento de la satisfacción por parte de los clientes, satisfacción de los empleados, utilidad y producción (Bohlander &
Snell, 2009).
8. Metodología
La cooperación de los distintos actores que hacen parte de Sika Colombia S.A.S. fue fundamental para el desarrollo del presente Proyecto Líder, dado que solo a través de la
26 coordinación de actividades entre las diferentes áreas se alcanzó cada uno de los objetivos
propuestos.
La metodología que se utilizó para el desarrollo del presente Proyecto Líder se basó en
investigaciones cualitativas, con el fin de alcanzar los objetivos y metas establecidas. Al finalizar la investigación se proyecta diseñar un plan de mejoramiento para las capacitaciones de la fuerza de ventas que permita establecer un lineamiento a seguir. Para el estudio cualitativo se usó la herramienta de recolección de datos por medio de entrevistas estructurada y no estructurada (ver Anexo 7). Se tomó como punto de partida la Escuela de Ventas 2017 (entrenamiento) realizada entre los meses de Febrero y Marzo para la ejecución de los objetivos propuestos.
En cuanto al primer objetivo específico se pretendió analizar la información del manejo actual del proceso de capacitación y evaluación para los asesores de la fuerza de ventas, y cuáles son sus expectativas frente al mismo; a través de cuatro entrevistas no estructuradas realizadas al capacitador externo para la fuerza de ventas, el Gerente de Pisos que ha estado vinculado con las capacitaciones y a dos asesores comerciales (una persona que lleve 5 años o más en la
organización y otra persona que recientemente haya ingresado). Con lo mencionado
anteriormente se busca poder entender los diferentes puntos vista relacionados con el tema a tratar y sustraer la información que arroje mejoras para ser aplicadas en las capacitaciones.
Adicionalmente, se realizó una reunión con los organizadores de los entrenamientos para la fuerza de ventas, la cual está constituida por el Gerente de Pisos, el Gerente de Distribución, el Gerente de Concreto y nueve (9) Ingenieros de Mercado y Producto de los diferentes Target Market, esto con el fin de encontrar puntos críticos de la capacitación en general, evaluar el desempeño de la Escuela de Ventas 2017 y proponer mejoras para la Escuela de Ventas de 2018.
27 El segundo objetivo específico estuvo basado en la información recolectada en las cuatro entrevistas no estructuradas y en la reunión con los Gerentes e Ingenieros de Mercado y Producto, en donde se identificó los procesos a mejorar y las expectativas que se tiene frente a los mismos para realizar propuestas que contribuyan a un mejoramiento de los entrenamientos de la fuerza de ventas.
Finalmente, para el tercer objetivo se propuso un formato de evaluación de eficacia en los entrenamientos, el cual se modificó por la Jefe de Desarrollo Organizacional y la persona que realiza el presente trabajo. El formato será implementado dos o tres meses después de las capacitaciones de la fuerza de ventas seleccionadas, con el fin de medir el impacto que tienen este tipo de procesos en los puestos de trabajo de los asesores comerciales.
En el Anexo 8 se encuentra el cronograma de actividades respectivo a la metodología anteriormente mencionada.
9. Resultados
9.1. Análisis del proceso de capacitación y su evaluación para la fuerza de ventas
El proceso de capacitación para la fuerza de ventas que se venía manejando en Sika Colombia S.A.S. se realizaba únicamente con los gerentes de Target Market, quienes eran los
organizadores del entrenamiento para su área. Al inicio las capacitaciones de este tipo eran teóricas y se hacían con un proveedor externo, en donde se determinaba el tema a tratar y el proveedor trataba de enlazar por su cuenta el tema propuesto con las necesidades de la empresa.
Hasta ese momento el área de Gestión Humana no estaba tan involucrada en este tipo de
capacitaciones, por lo tanto no se tenía contemplada la idea de incluir estos entrenamientos en un
28 plan de desarrollo para la fuerza de ventas. A continuación se muestra el proceso de capacitación ideal al que debería llegar la compañía para futuros entrenamientos (ver Figura 2).
Figura 2. Proceso de capacitación ideal para Sika Colombia S.A.S.
Fuente: elaboración propia
El objetivo de realizar las entrevistas y la reunión con el área de ventas era recolectar información pertinente acerca de las capacitaciones de la fuerza de ventas para su posterior análisis, direccionado hacia la mejora en procesos de entrenamientos de Sika Colombia S.A.S.
Las entrevistas se desarrollaron en las instalaciones de la compañía en la planta de Tocancipá, Cundinamarca los días: Veintiuno (21) de Marzo del 2017 a la 1:30 p.m. al capacitador externo para la Escuela de Ventas, Daniel Macías de la empresa Sandler Training en (Ver Anexo 9). El día veintidós (22) de Marzo del 2017 a las 10:30 a.m. al Gerente de Pisos a nivel nacional Juan Gerardo Ramírez (ver Anexo 10). El día veintitrés (23) de Marzo del 2017 a las 3:00 p.m. a la asesora técnica comercial Clarena Castaño perteneciente al Target Market de Industry (ver Anexo 11) y la cuarta entrevista se realizó el día veinticuatro (24) de Marzo del 2017 a las 2:15 p.m. al asesor técnico comercial Ricardo Ortiz perteneciente al Target Market de Concrete (ver Anexo 12).
29 Las entrevistas estaban constituidas por 13 preguntas las1 cuales contribuyeron de forma directa a la resolución del primer objetivo específico y de forma indirecta a la resolución de los objetivos específicos 2 y 3.
A continuación, se identifican los principales hallazgos en las entrevistas*, formatos de evaluación de entrenamientos y reunión con el área de ventas, que ofrece información importante para el logro del objetivo general.
Bakar, Zaki, Ali y Amjad (2016) afirmaron:
El concepto de capacitación ayuda aumentar el valor del recurso humano siendo este parte integral de la organización. Esta formación puede referirse al proceso utilizado por la empresa para disminuir la probabilidad de error y aumentar el conocimiento y
productividad de los empleados. (p. 467)
Por este motivo se evidencia una falta de claridad del significado de la palabra en las entrevistas. Los entrevistados que tienen algo de claridad frente a este concepto son el capacitador externo y la asesora técnica comercial mencionando en su definición, brindar o reforzar un conocimiento o una habilidad para un trabajo asignado, los demás entrevistados tienen la percepción de dar información o preparación para el puesto de trabajo. Al
encontrar las diversas respuestas, se puede corroborar que al no tener un significado claro del concepto dificulta la alineación y direccionamiento de las capacitaciones para la fuerza de ventas.
Tras la pregunta: ¿Cree que existe diferencia entre los conceptos de capacitación y
desarrollo? se encontró que para la mayoría de personas los dos conceptos son diferentes, pero cuando se hace la distinción de cada uno no hay un correcto significado ni
*No se coloca los nombres de los entrevistados para evitar conflicto de intereses.
30 diferenciación de los mismos. Para McDowall y Saunders (2010) el concepto de
capacitación
Es un aprendizaje individual y una formación específica para mejorar la eficacia en el puesto de trabajo, mientras que el concepto de desarrollo es una intervención continua a largo plazo para las personas a futuro que puede extenderse a la planificación de la carrera dentro de la organización (p. 610).
Lo anterior indica que la capacitación siempre debe ir ligada a un plan de desarrollo para dar una claridad a largo plazo. Al realizar planes a futuro se puede establecer un
diagnóstico de la situación actual para proponer objetivos que al alcanzarlos culminen en mejoras para este tipo de procesos. En la entrevista el capacitador externo él menciona “La idea de capacitaciones independientes no trae ningún beneficio a la compañía, por el contrario se convierten en un gasto” (comunicación personal).
Frente a las experiencias en capacitaciones los cuatro entrevistados concuerdan en haber participado en entrenamientos excelentes y por otro lado en entrenamientos en los cuales sintieron que perdieron su tiempo. Sin embargo, un componente que puede ayudar a mejorar este tipo de capacitaciones técnicas es la parte práctica porque ofrece mayores herramientas a los asesores comerciales a la hora de un asesoramiento o una venta según el Gerente de Pisos y la asesora técnica comercial.
El proceso de capacitación, como se explica al comienzo del capítulo, ha tenido cambios con el paso del tiempo; la propuesta implementada para la Escuela de Ventas de 2017 tuvo gran acogida porque es la primera vez que se hace un entrenamiento previo para los
asesores comerciales nuevos con el fin de nivelar un poco los conocimientos con respecto a los asesores más antiguos, para poder hacer transferencia de conocimientos en corto
31 tiempo. Otro punto importante, es la combinación de la parte teórica y práctica dando como resultado una buena mezcla para un proceso de aprendizaje, para ello se hizo una integración entre los conocimientos que tienen los Ingenieros de Mercado y Producto, y el capacitador externo para mejorar los casos a desarrollar y para que el entrenamiento estuviera orientado al mundo Sika.
Debido a lo expuesto anteriormente la mayoría de personas entrevistadas piensan que este tipo de procesos son imprescindibles en una organización, pero que se debe implementar reforzamiento de conocimientos y divulgación de buenas prácticas en periodos de tiempo que no sean tan extensos para que la información adquirida no se pierda.
Otro hallazgo encontrado según los entrevistados es la disciplina que deben tener los asesores que participan en los entrenamientos para la fuerza de ventas, es un factor
indispensable para el proceso dado que ellos mismos deben alimentar el conocimiento que adquirieron y colocarlo en práctica. Sin embargo, para lo descrito anteriormente es
indispensable que se genere una motivación por el tema a tratar, para ello es importante que el expositor sea dinámico, que tenga claridad en el tema, que tenga buen manejo del público y sobre todo que involucre como parte del proceso a los participantes. Asimismo influyen factores como: la hora de la capacitación, los tiempos que se manejan en las charlas y breaks, la iluminación y el ambiente para un correcto desempeño del entrenamiento.
Los cuatro involucrados en las entrevistas concuerdan en que una capacitación
momentánea no es suficiente para ejercer el cargo; ayuda en los conocimientos pero para que se implemente en la práctica diaria se debe reforzar con reuniones o capacitaciones continuas.
32
La evaluación de los entrenamientos no alcanza a medir el nivel de conocimiento
adquirido. En la Escuela de Ventas 2017 se hizo una evaluación a los diferentes equipos a medida que se exponían los casos, pero al final de la capacitación no hubo una evaluación global de conocimientos. Sin embargo, la Gerencia y los mismos asesores indican que después de un tiempo si se deberían realizar algún tipo de evaluación para verificar lo aprendido en el entrenamiento.
9.2 Identificación de puntos críticos como aspectos de mejora al proceso de capacitación y evaluación
La propuesta de la Escuela de Ventas para el año 2017 contiene ciertos cambios comparado con el proceso de capacitación que se venía manejando y que se describió en el primer objetivo específico. Uno de los cambios implementados fue la combinación entre la teoría y la práctica representada en casos para que los asesores puedan llevar el conocimiento de los productos a la práctica. Otro cambio evidenciado fueron los casos planteados para el desarrollo del
entrenamiento propuesto entre los Ingenieros de Mercado y Producto, y el capacitador externo;
se buscaba que los casos planteados fueran con productos de Sika para que los asesores
reforzaran sus habilidades de negociación, el tema propuesto para este año, teniendo congruencia con el tema de 2016 que era manejo de cuentas. Adicionalmente Gestión Humana entra a apoyar los procesos de capacitación para la Escuela de Ventas, tendiendo participación desde el
planteamiento del presupuesto, participación de las charlas, hasta el cierre de cada uno de los grupos.
De acuerdo a lo anterior se identificaron varios puntos críticos a tener en cuenta para los próximos entrenamientos de la fuerza de ventas, que aporten al mejoramiento del proceso de capacitación.
33 Punto crítico # 1: manejo de la plataforma Sales Force
Se hace cada vez más importante el uso de la plataforma Sales Force, en donde se encuentra:
oportunidades de negocio, el estado de los clientes, proyectos y comunicación de los asesores con la empresa, entre otras. La información que se encuentra en la plataforma no está unificada en cuanto a que no existe un vocabulario común para la fuerza de ventas. Cada asesor puede subir la misma información pero con un nombre diferente, de esta manera si se hace una
búsqueda de registro de la escuela de ventas, puede tener diversos nombres, lo cual dificulta que los asesores posean la misma información y hablen un mismo lenguaje.
Punto crítico # 2: falta de retroalimentación Gestión Humana
Se hace una retroalimentación por parte de Gestión Humana en cuanto a que las
capacitaciones deben estar ligadas a un plan de desarrollo para que exista a largo plazo un retorno sobre la inversión. Anteriormente las capacitaciones para la fuerza de ventas eran generadas exclusivamente por la Gerencia de los diferentes Target Market de acuerdo a las necesidades del momento. Dando como resultado una falta de direccionamiento al no tener objetivos concretos de los logros de cada entrenamiento.
Punto crítico # 3: falta de la carpa de aplicaciones de productos Sika en las regionales
Uno de los puntos críticos más importantes para una capacitación técnica es poder llevar la teoría a la práctica. Por este motivo para los participantes, la Gerencia y el proveedor es
fundamental el uso de la carpa (ver Anexo 13), como centro de aplicaciones para un aprendizaje vivencial dando una mejor experiencia, un mejor manejo práctico de los productos y un mejor conocimiento en cuanto a sus aplicaciones. Sin esta herramienta los entrenamientos en la planta de Tocancipá tendrían que ser únicamente teóricos y no se aprovecharía el aprendizaje acerca de
34 la aplicación de productos. En consecuencia, las regionales tendrían una desventaja al no tener la carpa de aplicaciones puesto que se limitarían a entrenamientos únicamente de catedra.
Punto crítico # 4: capacitaciones aisladas
Al hacer un análisis de la información recolectada en las entrevistas, los formatos de evaluación y la reunión con el área de ventas, se identificó que las capacitaciones se hacen en periodos de tiempo extensos, generando que el conocimiento adquirido pueda disiparse a través del tiempo. Es necesario un reforzamiento de los temas mencionados en los entrenamientos para aplicar los conocimientos de una manera eficaz en los puestos de trabajo.
Punto crítico # 5: evaluación de la capacitación
La evaluación de la capacitación sirve para poder medir los objetivos propuestos, de allí se deriva su importancia. En la Escuela de Ventas 2017 se realizó una pequeña evaluación al terminar cada tema expuesto de los casos vistos, pero al finalizar toda la capacitación no se realizó una medición de conocimientos adquiridos para identificar el nivel de aprendizaje.
Por otra parte se utilizó el formato de evaluación de cursos entre los participantes para evaluar la metodología, la organización y contenido del evento, con el fin de conocer el punto de vista e impresiones de los asesores comerciales. Sin embargo, este formato no permitía obtener
demasiada información cualitativa dado que las preguntas solo tenían una calificación de 1 a 5, por esa razón se genera un cambio en el formato haciendo peguntas y se realizó la
implementación del mismo en la Escuela de Ventas 2017.
Finalmente, se encuentra la evaluación de la capacitación en el cargo que es la aplicación de los conocimientos adquiridos en el puesto de trabajo, este aspecto es de interés para la
organización porque refleja si el objetivo planteado para el entrenamiento se cumplió. No
obstante se identifica que no se ha realizado este tipo de control de la capacitación en los pasados
35 entrenamientos de la fuerza de ventas para medir su eficacia, por lo tanto, aún no es claro si se tiene un retorno sobre la inversión (ROI) a largo plazo en los entrenamientos.
A continuación se presenta en la Figura 3 la información abreviada de los puntos críticos y se proponen mejoras para cada uno de estos aspectos. Las propuestas de mejoras se amplían en el tercer capítulo.
Figura 3. Puntos críticos y aspectos de mejora de las capacitaciones de Sika Colombia Fuente: elaboración propia
9.3 Propuesta de mejoras para el proceso de capacitación de la fuerza de ventas
De acuerdo a la Tabla 1 se sugieren mejoras de los puntos críticos encontrados a través del análisis de la información. Con esto se busca fortalecer el proceso de capacitación que beneficie a la compañía a la hora de hacer entrenamientos para la fuerza de ventas.
Mejora # 1: creación de vocabulario genérico en la plataforma Sales Force
En la reunión con el área de ventas se expuso la necesidad de unificar conceptos y crear un vocabulario genérico para los cursos que hacen parte de la fuerza de ventas. De esta manera se
36 mejoran las herramientas de búsqueda para los asesores comerciales que necesiten profundizar en los temas vistos, por ejemplo, los tópicos presentados en la Escuela de Ventas 2017. Se propuso que los Ingenieros de Mercado y Producto comenzaran a manejar el mismo lenguaje en las reuniones regionales y de área para apoyar la iniciativa en la plataforma. Con esto se busca que la información sea asequible y rápida de consultar.
Mejora # 2: retroalimentación de Gestión Humana para la fuerza de ventas
Durante la capacitación de Escuela de Ventas 2017 se hizo el ejercicio de observación de las buenas prácticas y de los aspectos a mejorar. En la reunión que se realizó con los Gerentes y con los Ingenieros de Mercado y Producto se explicó el manejo de los entrenamientos, la importancia de la creación de objetivos, la verificación de necesidades y el direccionamiento de la
capacitación; para que en un tiempo corto, de dos meses a tres, se compruebe un mejoramiento en los puestos de trabajo de los asesores y a largo plazo se vea la el retorno de la inversión con el aumento de las ventas. Con esta retroalimentación se busca que las áreas se complementen y fortalezcan los procesos, todo esto para tomar conciencia de la importancia que deben tener las capacitaciones cuando están ligadas a un plan desarrollo.
Mejora # 3: reforzar el uso de la carpa de aplicaciones en los entrenamientos
El uso de la carpa como centro de aplicaciones para los entrenamientos en la planta de Tocancipá es una ventaja para la regional Bogotá en la medida que cuenta con este tipo de herramienta para reforzar los conocimientos de aplicación, contenido y venta de los productos.
Según el capacitador externo el nivel de recordación de una persona es un 90% más efectivo si es de forma práctica que teórica. Por lo tanto, es necesario recalcar que si no se cuenta con la carpa de aplicaciones se dificulta la adquisición de conocimiento práctico, tal como ocurre en las otras regionales a nivel Colombia. Esto genera que en las regionales en donde no existe la carpa no se
37 pueda implementar la parte práctica sino que exclusivamente se pueda ejecutar capacitaciones teóricas influyendo considerablemente en la disminución del conocimiento adquirido a lo largo del tiempo. De acuerdo con lo anterior se propone realizar en la planta de Tocancipá
capacitaciones que contengan aplicaciones de producto para toda la fuerza de ventas, con esto se busca que no haya diferencias entre los asesores de una regional a otra y haya transferencia de conocimientos de las buenas prácticas. Una segunda propuesta es la implementación de centros de aplicación en cada regional para que cada una tenga su carpa de entrenamiento para hacer uso de los productos Sika.
Mejora # 4: reuniones y capacitaciones periódicas
Para que los entrenamientos funcionen de manera eficaz no deben hacerse en periodos de tiempo extendidos, porque los temas vistos pueden disiparse a través del tiempo. Con base en lo anterior se propone realizar de forma continua más entrenamientos con el capacitador externo de Sandler Training con el fin de generar recordación de lo aprendido en cada capacitación teniendo en cuenta el presupuesto para este tipo de eventos. Es necesario tener en cuenta el presupuesto del área para saber si se puede o no hacer los entrenamientos de forma externa. Si el presupuesto no alcanza a fomentar los entrenamientos se sugiere que en las reuniones regionales se coloquen pequeños casos de los temas vistos en las capacitaciones para establecer continuidad en las todas las regionales. Estos entrenamientos los deben realizar los Ingenieros de Mercado y Producto en cada regional o desde Tocancipá por reuniones virtuales para el reforzamiento periódico de los temas tratados.
Mejora # 5: formato de evaluación y eficacia de la capacitación
Según lo indicado en el Punto crítico # 5 las evaluaciones son importantes para medir el cumplimiento de objetivos. Para la evaluación de conocimientos se sugieren cursos e-learning,
38 con el propósito de una vez terminado el entrenamiento los participantes puedan ingresar a los cursos en línea y realizarlos, con esto se asegura seguimiento y control a los temas tratados.
Como mejora en el proceso de evaluación de los eventos se genera un cambio en el formato de evaluación de entrenamientos /eventos (ver Anexo 14); en este formato se mezclan preguntas cerradas (únicamente para colocar una calificación) y preguntas abiertas en donde los
participantes pueden colocar los aspectos positivos, de mejora y las observaciones pertinentes para ser consideradas en una próxima capacitación.
Por último, se sugiere un formato de eficacia de la capacitación (ver Anexo 15) para comprobar si los temas vistos en el entrenamiento están dando frutos en los puestos de trabajo.
Asimismo se aplicará esta herramienta a los jefes inmediatos para que certifiquen a sus
colaboradores, dando como resultado si existe o no una eficacia en la capacitación realizada. La idea propuesta es implementar el nuevo formato 2 o 3 meses después que haya transcurrido el entrenamiento para validar el nivel de aprendizaje y verificar si lo aprendido se está ejerciendo en el puesto de trabajo. El método de evaluación para este formato es el siguiente: si las respuestas de los entrevistados son mayores o iguales a un 80% en la respuesta totalmente de acuerdo (una de la opciones que están en el formato) indicaría una eficacia en la capacitación, pues se está comprobando que realmente el seguimiento, reforzamiento y control de los entrenamientos se está aplicando en los cargos generando un buen uso de los recursos de la compañía y dando un direccionamiento a capacitaciones más estructuradas.
39 10. Conclusiones
Después de haber elaborado el trabajo se obtuvo diversas conclusiones, las cuales son valiosas para dar un direccionamiento al proceso de capacitación.
Se evidencia la importancia de realizar control, planeación, seguimiento y evaluación del proceso de capacitación desde la organización hasta su cierre para direccionar todos los
esfuerzos hacia los objetivos propuestos por el área, teniendo en cuenta que los entrenamientos deben estar ligados a un plan de desarrollo que motive a los asesores comerciales a continuar en la compañía. Adicional a esto, durante el desarrollo del Proyecto Líder se identificó la
importancia de la retroalimentación en todas las etapas del proceso de capacitación. Cada aporte realizado contribuyó en la identificación de falencias, puntos críticos y aspectos de mejora que permiten renovar y enriquecer el proceso actual de los entrenamientos que tiene la organización para los asesores comerciales.
Finalmente, es importante llevar a cabo el cumplimiento del formato de eficacia de la capacitación y mecanismos de medición para llevar un correcto manejo y seguimiento de las recomendaciones descritas en el aspecto de mejora # 5 como resultado del Proyecto Líder. El propósito de esta iniciativa es trabajar sobre la eficacia de los entrenamientos debido a que esta idea no estaba contemplada dentro del proceso.
40 11. Recomendaciones
Realizar un plan piloto con el siguiente entrenamiento de la fuerza de ventas, en donde se lleve a cabo el proceso de capacitación ideal como se muestra en la Figura 2, con la ayuda de Gestión Humana para llevar de forma adecuada dicho procedimiento. De esta manera se busca que poco a poco se vayan implementando las etapas de este proceso en la organización, para que a largo plazo se vea reflejado en el nivel de ventas y manejo de cuentas por parte de los asesores comerciales.
Según lo analizado durante el Proyecto Líder se identificó que no existe un proceso de evaluación después de la capacitación, por lo tanto no se tiene certeza si la
capacitación cumplió con los objetivos propuestos. Para ello se recomienda implementar el formato de eficacia de la capacitación que se diseñó en el presente trabajo, con el fin de tener un mecanismo de medición para conocer si los
entrenamientos aplicados para la fuerza de ventas en realidad generan un retorno sobre la inversión.
Sika Colombia S.A.S. cuenta con regionales en todo el país y asesores comerciales de los diferentes Target Market. La compañía cubre una gran cantidad de clientes en el sector de la construcción, por lo tanto es fundamental que existan las capacitaciones para toda la fuerza de ventas de forma integral. En el pasado entrenamiento, Escuela de Ventas 2017, se identificó que los asesores cuentan con un amplio conocimiento referente a su Target Market, pero no a los demás; por este motivo se sugiere plantear reuniones presenciales o virtuales complementándolas con cursos en línea para dar a conocer más información de los otros Target Market. Esto con el fin de formar
41 asesores integrales que puedan brindar una solución rápida y eficaz al momento de estar con un cliente.
