Modelo Conceptual de Transferencia de Conocimiento Utilizando Liderazgo Dinámico Edición Única

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(2) INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY ESCUELA DE GRADUADOS EN ADMINISTRACIÓN Y DIRECCÍON DE EMPRESAS. MODELO CONCEPTUAL DE TRANSFERENCIA DE CONOCIMIENTO UTILIZANDO LIDERAZGO DINÁMICO. TESIS PRESENTADA COMO REQUISITO PARCIAL PARA OBTENER EL GRADO ACADÉMICO DE: MAESTRO EN DIRECCIÓN PARA LA MANUFACTURA. POR HUMBERTO ALVAREZ TREVIÑO. MONTERREY, NUEVO LEÓN. JULIO DE 2007.

(3) INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY. ESCUELA DE GRADUADOS EN ADMINISTRACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS. MODELO CONCEPTUAL DE TRANSFERENCIA DE CONOCIMIENTO UTILIZANDO LIDERAZGO DINÁMICO. TESIS. PRESENTADA COMO REQUISITO PARCIAL PARA OBTENER EL GRADO ACADÉMICO DE: MAESTRO EN DIRECCIÓN PARA LA MANUFACTURA POR: HUMBERTO ÁLVAREZ TREVIÑO. MONTERREY, N. L.. JULIO 2007.

(4) INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY ESCUELA DE GRADUADOS EN ADMINISTRACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS. Los miembros del comité de tesis recomendamos que el presente documento, presentado por Humberto Alvarez Treviño, sea aceptado como requisito parcial para obtener el grado académico de Maestro (a) en Dirección para la Manufactura.. Comité de Tesis. Dr. Agustín Buendía Espinosa. Dr. Daniel Maranto Vargas Sinodal. né Resendez Hernández modal. Alberto A. Hernández Luna. Monterrey, N. L., México. Julio de 2007.

(5) A Georgina, Por su amor incondicional, A Humberto, por ser mi motivación..

(6) RESUMEN EJECUTIVO. El uso efectivo del conocimiento en las industrias es un tema importante ya que de eso depende el éxito o el fracaso de las mismas.. Actualmente en las organizaciones industriales, se requieren soluciones integrales para la generación, administración y distribución del conocimiento.. Muchas veces estas actividades existen de forma separada o no están integradas de forma estratégica para maximizar resultados. En la mayoría de los grandes corporativos esto es una realidad, pero en el resto existe un desacoplamiento entre estos tres procesos que dan como resultado problemas crónicos, especialmente en el área de distribución del conocimiento.. El objetivo del presente trabajo de investigación consiste en proponer un modelo de integración de procesos de generación, administración y distribución del conocimiento, en la que se ha encontrado que tiene una relación importante en el desempeño general de las empresas.. Para lograr el objetivo mencionado anteriormente, se presentarán los diferentes procesos que predominan en el proceso de generación, administración y distribución del conocimiento dentro de las empresas.. En el primero de los procesos involucrados se encuentra la generación de conocimiento, el cual existe en un sin número de métodos, es por ello que esta investigación se enfoca al resultado de la mejora continua..

(7) Otro de los procesos es la administración del conocimiento, en la cual se utilizarán métodos conocidos integrándolos por medio de sistemas de información. Finalmente se propondrá un método de selección estratégica para la transmisión de conocimiento basado en el uso de la espiral dinámica y liderazgo situacional, dicha estrategia ha sido puesta en marcha con programas de capacitación seis sigmas con resultados positivos, los resultados son explicados en este mismo estudio.. El diseño de la investigación realizada fue de alcance exploratorio, enfoque cualitativo. Se utilizó una muestra dirigida, de tipo Grupo de Enfoque con la participación de 4 expertos en las disciplinas involucradas en la propuesta.. Los datos recolectados fueron obtenidos a través de las respuestas del instrumento y los comentarios verbales que hicieron los expertos durante la sesión y fueron analizados cualitativamente.. Finalmente se documentarán las fuerzas y debilidades del modelo propuesto basada en la experiencia de los expertos..

(8) AGRADECIMIENTOS. Le agradezco primeramente a Dios por todo lo que me ha dado y por presentar siempre en mi camino a las personas indicadas, en los momentos y lugares indicados. A Georgina, por su amor, amistad, comprensión y apoyo durante esta importante etapa de mi vida. A Humberto Jorge por esperar siempre mi llegada a casa. A mis padres, Humberto y Herminia, por todo lo que me han dado en la vida, por su paciencia, confianza y apoyo siempre incondicional. A Juan Carlos, Teresa y Ezequiel por el apoyo y cariño que siempre me han brindado. A mi asesor, Dr. Agustín Buendía, por sus sabios consejos, su apoyo incondicional y en especial por su paciencia. A mis sinodales, René Resendez, M.A. y Dr. Daniel Maranto, por su apoyo y sabios consejos en la elaboración de esta tesis. A los participantes del Grupo de Enfoque, Dr. Nicolás Hendrichs, Lic. Eduardo Leal y al Ing. Benjamín Arreóla por su disposición a ayudarme y sus valiosas aportaciones. A todos mis compañeros y amigos de la generación que me apoyaron durante este proceso. A todos los catedráticos que he conocido que han sido un ejemplo para mí. A todas las personas que de alguna manera me hayan acompañado durante esta etapa de mi formación académica y personal..

(9) Resumen Ejecutivo. índice. •. ••>. Capítulo I: Planteamientos Generales. 1. 1.2 Definición del Problema. 8. 1.3 Alcance y Limitaciones del Estudio. 9. 1.4 Objetivos de la Investigación. 9. 1.5 Preguntas de Investigación. 9. 1.6 Justificación de la Investigación. 10. Capítulo II: Marco Teórico. 2.1 Introducción. 11. 2.1.1 Conocimiento. 14. 2.2 Generación de Conocimiento por medio de Mejora Continua. 15. 2.3 Administración del Conocimiento. 19. 2.4 Proceso de Transferencia del Conocimiento. 24. 2.4.1 Liderazgo Situacional. 26. 2.4.2 Estilos de Liderazgo. 27. 2.4.3 Liderazgo Situacional II. 29. 2.4.4 Espiral Dinámica. 31. 2.4.5 Liderazgo Dinámico. 33.

(10) Capítulo III: Metodología de Investigación. 34. 3.1 Introducción. 34. 3.2 Alcance de la investigación. 34. 3.3 Enfoque del estudio. 35. 3.4 Hipótesis de investigación. 36. 3.5 Diseño de investigación. 37. 3.6 Tamaño de la muestra. 37. 3.7 Selección de la muestra. 38. 3.8 Recolección de datos. 40. 3.8.1 Diseño del Grupo de Enfoque. 40. 3.8.2 Diseño del Instrumento para la recolección de datos. 45. 3.8.3 Caso de Estudio. 45. 3.8.4 Resultados del Caso de Estudio. 49. 3.8.5 Conclusiones del Caso de Estudio. 53. 3.9 Análisis de Datos. 53. Capítulo IV: Análisis e Interpretación de Resultados 4.1 Introducción. 54 54. 4.2 Análisis de los resultados de las preguntas. delai.. 56. Interpretación de los resultados de las preguntas delai.. 56. Análisis de los resultados de las preguntas de la 2.. 58.

(11) Interpretación de los resultados de las preguntas de la 2.. 58. Análisis de los resultados de las preguntas de la 3.. 59. Interpretación de los resultados de las preguntas de la 3.. 59. 4.3 Definición de las hipótesis para investigaciones futuras. •. 60. Capítulo V: Conclusiones y Recomendaciones 5.1 Conclusiones. 62. 5.2 Recomendaciones y posibles investigaciones futuras. 65. •. Referencias Bibliográficas. 66. •. Anexos. 69. Anexo No. 1 Agenda de la Sesión de Grupo de Enfoque. 69. Anexo No. 2 Carta de Invitación a Expertos. 67.

(12) índice de Tablas y Figuras. Figura 2.1 Mapa del Marco Teórico. 13. Figura 2.1 Modelo de Administración del conocimiento. 21. Figura 2.2 Modelo de Administración del conocimiento de Nonaka y Takeuchi. 22. Figura 2.3 Modelo de administración del conocimiento (Barceló y Cois, 2001). 23. Figura 2.4 Diagrama del Ciclo de Liderazgo Situacional. 28. Figura 2.5 Diagrama del Ciclo de Liderazgo Situacional II. 30. Figura 2.6 Niveles Jerárquicos del Desarrollo Humano y sus principales Características Figura 2.7 Matriz de Niveles de Liderazgo Dinámico. Tabla 3.1 Criterios deseables para la elección de los participantes del Grupo de Enfoque Figura 3.2 Tabla de resultados de la herramienta de diagnóstico en Dinámica en Espiral. Figura 3.3 Matriz del Liderazgo Dinámico aplicable a la industria manufacturera.. 32 33. 39 46 47. Figura 3.4 Matiz del Liderazgo Dinámico con los perfiles estudiados. 49. Figura 3.5 Resultados de la Evaluación de Proyectos. 52. Tabla 4.1 Resultados de la pregunta 1. 56. Tabla 4.2 Resultados de la pregunta.2. 58. Tabla 4.3 Resultados de la pregunta 3. 59.

(13) 1.2 Definición del Problema.. El conocimiento es un tema de gran interés para las empresas, ya que forman parte de sus activos tecnológicos intangibles y son utilizados para la toma de decisiones y la operatividad en general se basa en ella, la inadecuada distribución del conocimiento ha sido un problema relevante que afecta el desempeño de las mismas.. Una mala distribución del conocimiento conlleva a problemas crónicos en las diferentes áreas operativas, lo que afecta la eficiencia, productividad y la rentabilidad de las compañías.. Específicamente al no contar con un método adecuado de transmisión de conocimiento, esto impacta enormemente en los procesos de capacitación, supervisión de proyectos, implantaciones de mejoras y todo aquellos procesos referentes a estos mecanismos.. Debido a la necesidad que existe en las empresas de contar con una herramienta que pueda ser utilizada como alternativa a los métodos tradicionales de transferencia de conocimiento, se plantea la siguiente pregunta de investigación:. ¿Qué teorías se pudieran fundamentar el incremento la efectividad de los de los procesos de transferencia de conocimiento dentro de organizaciones industriales?.

(14) El problema de investigación está integrado de una variable independiente, en este caso los factores de transferencia de conocimiento de mayor impacto y de una variable dependiente, la cual es la efectividad.. 1.3 Alcance y Limitaciones del Estudio: Por ser un estudio exploratorio, el alcance es proponer una alternativa mas para la transferencia eficaz del conocimiento con el fin de ayudar a resolver la problemática, asignable a esta causa, dentro de las organizaciones industriales.. Una de las limitaciones del presente estudio es que el entregable no pretende ser una metodología, llave en mano, con métodos de implantación, ya que el validar cada uno de los perfiles serían los alcances para estudios posteriores.. 1.4 Objetivos de la Investigación: Proponer un modelo conceptual que apoye a la transferencia del conocimiento con el fin de brindar una alternativa en los proceso de aprendizaje, basado en liderazgo y el nivel evolutivo de las personas, utilizando modos de transferencia adecuados al perfil de las personas.. 1.5 Preguntas de Investigación: ¿Que es el conocimiento? ¿Cómo se genera el conocimiento? ¿Cómo se puede administrar el conocimiento? ¿Cómo se puede distribuir el conocimiento?. ¿Cómo se puede asegurar que el conocimiento será distribuido efectivamente?.




(18) ¿Existen herramientas que apoyen a la transferencia de conocimiento? ¿Cómo influye el liderazgo en el proceso de transferencia de conocimiento? ¿Cómo influye el desarrollo personal en el proceso de transferencia de conocimiento? ¿ Que herramientas apoyan el diseño procesos de transferencia de conocimiento tomando en cuenta el desarrollo de las personas y el liderazgo?. 1.6 Justificación de la investigación. La transferencia del conocimiento en las organizaciones industriales es una caja negra, la cual solo se conocen las entradas del sistema y las salidas, pero no se conoce como funciona.. Estas compañías aplican a todos por igual la misma señal de entrada, dando un tratamiento de igualdad a todas sus personas, teniendo diferentes resultados, adjudicando el éxito o el fracaso de la transferencia al entrenador o al entrenado, que no siempre es correcto.. "No hay nada tan desigual como el tratamiento igual de los desiguales" (Félix Frankfuter, juez de la suprema corte de justicia en Estados Unidos). El presente estudio puede ser utilizado en todos aquellos procesos donde el conocimiento deba de ser transferido de forma eficaz y eficiente a los diferentes niveles de la organización.. 10.

(19) ¿Existen herramientas que apoyen a la transferencia de conocimiento? ¿Cómo influye el liderazgo en el proceso de transferencia de conocimiento? ¿Cómo influye el desarrollo personal en el proceso de transferencia de conocimiento? ¿ Que herramientas apoyan el diseño procesos de transferencia de conocimiento tomando en cuenta el desarrollo de las personas y el liderazgo?. 1.6 Justificación de la investigación. La transferencia del conocimiento en las organizaciones industriales es una caja negra, la cual solo se conocen las entradas del sistema y las salidas, pero no se conoce como funciona.. Estas compañías aplican a todos por igual la misma señal de entrada, dando un tratamiento de igualdad a todas sus personas, teniendo diferentes resultados, adjudicando el éxito o el fracaso de la transferencia al entrenador o al entrenado, que no siempre es correcto.. "No hay nada tan desigual como el tratamiento igual de los desiguales" (Félix Frankfuter, juez de la suprema corte de justicia en Estados Unidos). El presente estudio puede ser utilizado en todos aquellos procesos donde el conocimiento deba de ser transferido de forma eficaz y eficiente a los diferentes niveles de la organización.. 10.

(20) Capítulo II: Marco Teórico. 2.1 Introducción Los retos de la manufactura para los siguientes años, marcaran la pauta para el uso de la integración de diferentes tecnologías y herramientas que ayudaran a alcanzar la excelencia operativa.. Las economías emergentes, las transiciones sociales y políticas, y las nuevas maneras de hacer negocio están cambiando el mundo dramáticamente. Han sido estas tendencias las que sugieren que el ambiente competitivo para las empresas sea perceptiblemente diferente. En el clima competitivo de hoy en día, las empresas manufactureras requieren capacidades significativamente mejores.. La adquisición de estas capacidades representa un verdadero desafío. Un nuevo ambiente competitivo está emergiendo y está forzando un cambio en la manera que se diseñan y que se manejan las organizaciones industriales.. Las ventajas competitivas en la nueva economía global pertenecerán a las empresas que sean capaces de responder rápidamente la demanda con alta calidad y efectivos en sus bases de costos.. Cada vez son más las soluciones para estos desafíos que ahora se están desarrollando, y las tendencias están llegando a ser evidentes. Es por ello que se requieren modelos integrales que apoyen al surgimiento de nuevas tecnologías que sirvan de apoyo para incrementar la competitividad de las. 11.

(21) organizaciones industriales que difícilmente sobrevivirán sin este tipo de herramientas bajo el ambiente competitivo mundial.. El siguiente diagrama muestra una propuesta de integración de diferentes disciplinas para la generación, almacenamiento y distribución del conocimiento basado en los siguientes criterios:. A) Generación de Conocimiento: Resultado del proceso de mejora continua en las organizaciones industriales.. B) Almacenamiento: Utilizando las Administración del Conocimiento.. C) Distribución: Se propone un modelo basado en el uso del Liderazgo Situacional y La Espiral Dinámica (Liderazgo Dinámico) la cual se basa en la identificación del nivel del individuo y el tipo de liderazgo óptimo.. 12.

(22) 2.2 Generación de Conocimiento. 2.3 Administración del Conocimiento. 2.4 Proceso de Transferencia del Conocimiento 2.4.5 Modelo propuesto "Liderazgo Dinámico". Figura 2.1 Mapa del Marco Teórico. El uso de la integración de las dos diferentes disciplinas nos servirá como preámbulo para hacer un modelo propuesto, con el fin de proponer un modelo de transmisión de conocimiento enfocado a la óptima utilización del conocimiento de las organizaciones industriales.. Para el siguiente estudio se tomará el uso de la metodología seis sigmas como generador de conocimiento, la cual contribuye con el conocimiento recopilado y. validados por los proyectos realizados bajo esta metodología. 13.

(23) 2.1.1 Conocimiento El conocimiento surge cuando una persona considera, interpreta y utiliza la información de manera combinada con su propia experiencia y capacidad. El conocimiento deriva de la información, así como la información deriva de los datos. Las actividades propias de la generación del conocimiento se producen en y entre seres humanos (Davenport y Prusak, 2001).. El conocimiento es una mezcla fluida de experiencia estructurada, valores, información contextual e internalización experta, que proporciona un marco teórico para la evaluación e inclusión de nuevas experiencias e información. Esta mezcla se origina y es aplicada en la mente de las personas. Con frecuencia, en las organizaciones, el conocimiento no solo se incorpora en documentos o bases de datos, sino también en las rutinas, procesos, prácticas y normas institucionales.. Con respecto a las características del conocimiento, (Andrew y Sieber, 1999) señalan principalmente tres:. A) Es personal, ya que se originan y reside en las personas que lo asimilan como resultado de su propia experiencia y lo incorporan a su acervo personal al estar convencidas de su significado y de sus implicaciones.. B) Es permanente e incremental, ya que su utilización puede repetirse sin que se consume o desgaste como sucede con otros bienes físicos. Por el contrario se incrementa al utilizarse con un conocimiento recientemente. 14.

(24) adquirido C) Es guía para la acción de las personas, en el sentido de decidir que hacer en cada momento ya que esa acción tiene por objetivo mejorar las consecuencias de los fenómenos percibidos por cada individuo.. Estas características convierten al conocimiento en un cimiento sólido para el desarrollo de las ventajas competitivas de la empresa. Al ser el conocimiento resultado de la acumulación de experiencias personales, su imitación es complicada aunque algunos tipos de conocimiento pueden articularse con mayor facilidad que otros por medio de estructuras lógicas llamadas bases de conocimiento, las cuales facilitan su administración.. 2.2 Generación de Conocimiento por medio de Mejora Continua. En la actualidad le generación de conocimiento puede ser adjudicada a un método particular ya que puede ser obtenida de múltiples formas, a continuación se mostrará solo un método que al final de su proceso, uno de sus entregables es conocimiento industrial.. La metodología y filosofía seis sigmas se inició en la Corporación Motorola a mediados de los años ochenta, cuando la compañía descubrió que los productos. 15.

(25) con alto rendimiento de primera pasada (esto es, aquellos elaborados sin defectos a través del proceso productivo) fallaban en el uso real muy rara vez. Motorola comenzó a enfocarse en la creación de estrategias para reducir defectos en sus productos y en 1988 formó parte del primer grupo de organizaciones ganadoras del premio nacional a la calidad Malcom Baldrige. Motorola posee la marca registrada de la metodología Seis Sigma.. Esta metodología es utilizada en la industria manufacturera por la versatilidad en su uso para solucionar una amplia gama de problemas.. La solución de problemas es uno de los temas mas utilizados en las últimas dos décadas, la cual sigue siendo una de las ventajas competitivas de las empresas manufactureras.. 6 Sigmas es un concepto estadístico que representa la cantidad de variación presente en un proceso en relación con las especificaciones o requerimientos del cliente. Cuando un proceso opera a un nivel de seis sigmas, la variación es tan pequeña que los productos y servicios resultantes están libres de defectos el 99.9997%.. Además de ser una medida estadística de variación, el término de 6 Sigma se refiere también a una filosofía de administración de empresas que se enfoca en el mejoramiento continuo mediante el entendimiento de las necesidades del cliente, análisis de los procesos de negocio, y estableciendo métodos adecuados de medición. Además, es una metodología que utiliza una. 16.

(26) organización para asegurar que está mejorando sus procesos clave.. Mientras que Seis Sigmas corresponde a estar 99,9997% libre de defectos, no todos los procesos del negocio necesitan lograr esta meta tan alta. Las compañías pueden utilizar la metodología Seis Sigma también para identificar cuales de sus procesos clave se podrían beneficiar más del mejoramiento y entonces, enfocar sus esfuerzos de mejoramiento en ellos.. La metodología seis sigmas ayuda de gran manera, no solo como guía de resolución de problemas sino que se puede ajustar dependiendo al problema a solucionar.. Las siguientes fases son clave para una solución completa y sustentable.. A) Definir.- El objetivo del paso Definir es la definición del propósito y alcance del proyecto y obtener información sobre antecedentes del proceso y sus clientes.. B) Medir.- El objetivo del paso medir es enfocar su esfuerzo de mejoramiento en la recolección de información acerca de la situación actual.. C) Analizar.- El objetivo del paso Analizar es identificar causas raíz y confirmarlas con datos. La salida de este paso es una teoría que se ha ensayado y confirmado.. D) Mejorar.- El objetivo del paso mejorar es desarrollar, probar e. 17.

(27) implementar soluciones que ataquen las causas raíz y utilizar datos para evaluar las soluciones como también los planes que usted utiliza para realizarlas. E) Control.- El objetivo del paso Control es mantener los logros que ha obtenido mediante la estandarización de sus métodos de trabajo o procesos, anticipando mejoramientos futuros y preservando las lecciones que haya aprendido de este esfuerzo.. Una de las actividades en el proceso de control es el documentar las mejoras y del conocimiento adquirido por la organización al haber solucionado el problema, con la finalidad construir y enriquecer la base de conocimiento, pieza clave del modelo propuesto.. La falta de documentación se puede traducir en una perdida del conocimiento lo que se convierten un problema crítico, ya que representan una fuga importante del capital no tangible para las compañías.. Una practica utilizada es capturar el conocimiento por medio de mejoras prácticas y lecciones aprendidas de proyectos elaborados por empleados que juegan el rol de líderes.. Tener el conocimiento estructurados correctamente en base de conocimiento o en manuales de procesos no significa que siempre vaya a ser encontrada, interpretada correctamente o darle la credibilidad para ser utilizada.. 18.

(28) Es por ello que una pieza medular es la administración del conocimiento la cual es la encargada de la estructuración lógica y eficiente de la información, con el fin de poder tener un fácil acceso al conocimiento.. 2.3 Administración del Conocimiento La administración del conocimiento son todas aquellas actividades realizadas con el fin de ganar, tratar, crear, observar y beneficiarse con el conocimiento de una organización. Dado que el conocimiento se considera un activo de la organización es importante vigilar el rol que juega.. El enfoque de este tipo de administraciones: Investigar y promover los recursos intelectuales y de conocimiento de la organización; Promover la creación e innovación de conocimiento; Determinar el conocimiento y experiencia requerida para desarrollar las tareas, organizarlo, mantenerlo disponible y distribuirlo a los puntos de acción relevantes; modificar y reestructurar la empresa para usar el conocimiento mas eficientemente; crear, gobernar y monitorear las actividades y estrategias futuras y a largo plazo basadas en el conocimiento; Salvaguardar la propiedad y el conocimiento competitivo; Proveer una arquitectura del conocimiento; Medir el desempeño de todos los bienes de conocimiento de la organización (Wigg,1995).. La administración del conocimiento esta comenzando a ser la transición de una área intelectual de estudio a un aprovechamiento más pragmático que puede ser. 19.

(29) implementado en la practica para mejorar los resultados de un negocio. Esta comenzando a ser reconocido que, un sistema efectivo de administración del conocimiento debe ser basado en los siguientes conceptos:. 1. Una manera de capturar y organizar explícita y tácitamente el conocimiento de cómo, el negocio opera incluyendo un entendimiento de cómo funciona el proceso actual.. 2. Un aprovechamiento de sistema para administrar que facilidades de asimilación de nuevo conocimiento dentro del sistema del negocio y esta orientado hacia la mejora e innovación continuas.. 3. Un enfoque común para administrar el conocimiento y alguna manera de validar y sintetizar el nuevo conocimiento adquirido.. 4. Una cultura y valores que soporten el comportamiento colaborativo del conocimiento a través de las funciones y asegurar la participación completa de todos los empleados en el proceso.. Si estos elementos básicos como un fundamento, es impensable que el esfuerzo de administrar el conocimiento pueda prosperar. Estos son, de hecho, los elementos que están en el corazón de un sistema de calidad efectivo (Cobb,2000).. 20.

(30) Administración del conocimiento Investigar y ei conocánient» Amliaarei conocimiento y actividades relacionadas. Apreckf y vaiordet «enoeanseo». Acciones nsMc»n»oaj. Codi&ary. conocimicnro. Simen/:» S»s atiivifiades el «mocimioito y waíwlar el coiiocimsnito Nivelar, distribuir. carcoc uniente. Fundación de administración del conocimiento Amplio eníeodimiento del conocimiento - Creación - manifestaciones - uso - transferencia. Figura 2.1 Modelo de Administración del conocimiento (Wiig, 1993). Como se puede observar la tarea de la administración del conocimiento no es simple, es una manera de obtener provecho de los bienes intangibles del conocimiento. Uno de los puntos mas importantes de esto es, que todo va encaminado a actuar y comportarse con inteligencia.. Hablando de capturar tácita y explícitamente el conocimiento, (Nonaka y Takeuchi 1995), muestra por su parte su modelo de gestión del conocimiento, que busca establecer un ciclo continuo de conversión de los dos tipos de conocimiento: Tácito y Explícito, mediante procesos de interacción.. 21.

(31) [Explícito. "J. BCTERN ALEACIÓN. COMBINACIÓ. Explícito. Tácito. Tácito. Figura 2.2 Modelo de Administración del conocimiento (Nonaka y Takeuchi, 1995) Para convertir el conocimiento tácito en conocimiento explicito se requiere de un proceso de exteriorización, en donde los individuos muestren lo que conocen este es combinando un conocimiento explicito adicional, lo que lo enriquece; Este enriquecimiento va haciendo que la experiencia del individuo de mejora, en un proceso interior que va formando mas conocimiento de una manera tácita, lo cual a través de un proceso de socialización es confrontado con mas conocimiento tácito (En la mente de otros individuos) hasta llegar a exteriorizarlo.. 22.

(32) Existen modelos de administración, que mas bien se basan en la percepción del conocimiento como activo, a continuación se presenta en la figura 5 del modelo de gestión del conocimiento propuesto por (Barceló y Cois 2000).. Conocimiento. Creación. Distribución. Medición. Figura 2.3 Modelo de administración del conocimiento (Barceló y Cois, 2001). Según este modelo el conocimiento consta de tres etapas: Un proceso de generación de conocimiento, en donde la experiencia de los individuos de las organizaciones se va enriqueciendo; Un proceso de distribución del conocimiento, en donde este es compartido; y finalmente un proceso de medición del conocimiento, que busca inventariar el grado de riqueza de los individuos y las organizaciones poseen a través del tiempo.. Este tema es importante en el actual estudio ya que depende de la forma y estructura en la que se encuentre la información almacenada para poder hacer uso de ella de forma rápida, veraz y oportuna. Distribuir la información y el conocimiento es un factor importante en la administración del capital humano ya que ayuda a la mejora y a la efectividad de la organización.. 23.

(33) Las actividades del intercambio del conocimiento crean oportunidades de maximizar sus habilidades, de generar soluciones ganando una ventaja competitiva.. 2.4 Proceso de Transferencia del Conocimiento. El tema a continuación es de igual importancia para la propuesta ya que uno de los grandes problemas en las organizaciones es la transmisión del conocimiento entre sus niveles organizacionales, la cual ayuda de gran manera a unificar criterios y facilitar la toma de decisiones.. La transferencia del conocimiento es otra de las actividades que forman parte de la administración del conocimiento (Gant, 2000). Cuando se habla de transferencia del conocimiento se hace referencia al conocimiento que es comunicado de un agente a otro. Este proceso tiene lugar a su vez entre individuos o entre grupos y la organización en general (camelo, 2000).. En las organizaciones el conocimiento siempre se ha transferido a pesar de que este proceso no se haya administrado como tal (Devenport y Prusak, 2001). Durante mucho tiempo, la transferencia de conocimiento se realizó a través de mecanismos de comunicación informal. El conocimiento pertenecía al que lo. 24.

(34) poseía, quien a fuerza de costumbre disponía de el, de manera inconsistente, sin poner en escrito sus principales fundamentos. La tradición oral bastaba y se trasmitía con mas o menos éxito las bases de un oficio, de un servicio o las claves del conocimiento poco frecuente. En el caso de los antiguos obreros calificados, el conocimiento se trasmitía mediante la experimentación y los consejos, pero eran pocos los que formaban sus técnicas. Los secretos del oficio se aprendían, se exploraban sin ayuda de un soporte escrito, mediante la única transferencia del conocimiento del maestro (Back, 1999). En la actualidad, la transferencia del conocimiento tácito se puede lograr mediante la creación de relaciones basadas en las interacciones personales y/o sociales y el diseño de las organizaciones de manera tal que el conocimiento pueda ser compartido.. En el presente estudio se explora la opción de optimizar esta tarea de entrenamiento continuo con la ayuda de un arreglo innovador que utiliza la sinergia dos herramientas, una de ellas ampliamente conocida y muy estudiada, llamada Liderazgo Situacional.. 25.

(35) 2.4.1 Liderazgo Situacional El modelo situacional (Hersey & Blanchard, 1988) se basa en la cantidad de conductas de relación (sustentadora) y de tareas (directivas) que el líder aporta a sus subordinados en una situación. A su vez, la cantidad de conductas de relación o de tareas se basa en la disposición del seguidor a realizar las tareas necesarias.. La conducta de tarea indica el grado en que un líder expresa de forma detallada a sus seguidores que hacer, donde y como llevarlo a cabo. Los líderes que utilizan instrucciones precisas y controles estrictos están comprometidos con una supervisión cercana de sus subordinados. La conducta de relación señala el grado en que un gerente escucha, brinda apoyo y estimulo, y hace que los subordinados participen en el proceso de la toma de decisiones. La disposición del seguidor, es la capacidad y disposición de los subordinados a desarrollar las tareas.. Los seguidores tienen varios grados de disposición, como muestra la figura 2.4. En R1 los subordinados no pueden o no quieren llevar a cabo la tarea, mientras en R4 están dispuestos y seguros de que pueden realizar el cargo. En R2, los seguidores no están en posibilidad de realizarla, pero se han dispuesto a ello y tienen la seguridad de que son capaces. En R3, los subordinados cuentan con la posibilidad de realizar la tarea, pero no están dispuestos o seguros a lograrla.. 26.

(36) Según el modelo de liderazgo situacional, conforma aumenta el nivel de disposición de las personas, desde R1 hasta R4, el líder debe cambiar su estilo de conductas de relación para incrementar el compromiso, competencia y desempeño de los subordinados.. 2.4.2 Estilos de Liderazgo. La figura 2.4, también muestra los vínculos entre los comportamientos de tarea y de relación del líder y la disposición de los seguidores. El estilo de liderazgo apropiado se indica mediante la curva que atraviesa los cuatro cuadrantes del liderazgo, S1-S4.. El estilo explicativo brinda instrucciones claras y específicas. Puesto que los subordinados no pueden o no quieren realizar la tarea, se necesitan instrucciones especificas y una supervisión estrecha. Es decir el líder dice a los subordinados que hacer y como realizar las diversas tareas.. El estilo de convencimiento ofrece al mismo tiempo comportamientos de tarea y de relación. Es probable que sea efectivo cuando los subordinados están dispuestos a realizar las tareas, pero de todos modos no pueden hacerlas. Este estilo estimula en dos sentidos entre el líder y sus seguidores, y contribuye a que los subordinados ganen confianza en su capacidad de llevar a cabo las tareas. El estilo participativo exige que el líder mantenga comunicación en dos sentidos, y que estimule y respalde a los subordinados en el uso de sus habilidades.. 27.

(37) Parece funcionar mejor cuando los subordinados pueden realizar las tareas, pero no se hallan completamente seguros de su capacidad de hacerlas.. SITUATIONAL / LIFE CYCLE MODEL OF LEADERSHIP CPaul Hersey & Kenneth Blanchard). t. HiTask. Le Tas* ;.>.. ni tisin. Y. 1. 1 j. l te. gSfÍFL.0 Tasfc. Hi T=ask L»R*ln. Lo Rain. ^ ^ ^. Task Behavioi. High Jtble Willing. Modérate Readiness of Folio wers ."ble Unmilling. Unable Willing. Figura 2.4 Diagrama del Ciclo de Liderazgo Situacional. 28. Low Unabl« Uniuilling.

(38) 2.4.3 Liderazgo Situacional II En la nueva versión de Liderazgo Situacional (Blanchard, 2007) hace cambios considerables al modelo antes mencionado, ya que se basa en las suposiciones de que las personas pueden y quieren desarrollarse y de que no hay un estilo de liderazgo óptimo para estimular tal desarrollo. El estilo de liderazgo tiene que adaptarse a la situación.. "Para extraer lo mejor de otros, el liderazgo debe de ajustarse al nivel de desarrollo de la persona que se lidera" (Ken Blanchard). El modelo de Liderazgo II hay cuatro estilos de básicos de liderazgo: Dirección, Entrenamiento, Apoyo y delegación los cuales corresponden a los cuatro niveles básicos de desarrollo:. A) Principiante Entusiasta. (Baja competencia, alto compromiso) B) Aprendiz desilusionado. (Competencia baja, bajo compromiso). C) Ejecutor capaz pero cauteloso (Competencia moderada, compromiso variable) D) Triunfador Independiente (Alta competencia, alto compromiso) Diferentes estilos para diferentes personas. (Blanchard, 2007) Existen puntos de vista que señalan que no es coherente administrar a algunos individuos de cierta forma y a otros de una manera distinta. Sin embargo, se define la coherencia como "tratar a todo el mundo por igual". Y se define como. 29.

(39) "Utilizar el mismo liderazgo en situaciones similares". "No hay nada tan desigual como el tratamiento igual de los desiguales" (Félix Frankfuter, juez de la suprema corte de justicia en Estados Unidos) El nuevo modelo de Blanchard, permite explorar la opción de utilizar niveles evolutivos humanos para, dependiendo del perfil del desarrollo, seleccionar el tipo de liderazgo adecuado para la transferencia de conocimiento sea óptima.. £1 modelo de liderazgo situacional II Alto. Comportamiento bajo en dirección y •íleo en .ipovo. y^^ /. >. fí. O. z. U E3. ~~"x 1\. E2. -íleo « n dirección y .iko t>n apoyo. M. g oí O ~?_ O. -"^. Comportamiento bajo en dirección y bajo en apoyo. Bajo. Comportamiento alto en dirección y bajo en apoyo. •COMPORTAMIENTO DIRECTIVO•. D4 Alta. D3 / /Comprímela D2 //. /. / < I-M|<I'U-Hi.i. competencia /moilrr.id.i a a t t a / bija a algo <St/ Alto. cowpfomito. \. CompromisoX. \. v.m,iWe. 9ajo. -#>- Alio. D1. Baja. competencia \. \ eomi.'roi'iiio. Figura 2.5 Diagrama del Ciclo de Liderazgo Situacional. 30. ^*H. Alto. \ compromiso.

(40) 2.4.4 Espiral Dinámica El uso de la herramienta "Dinámica en Espiral" ayudará para tener una gama de perfiles de receptores y con ello poder hacer llegar la información de forma adecuada para su rápida asimilación. "Dinámica en Espiral" es una teoría del desarrollo humano, introducida en el libro "Spiral Dynamics" 1996 por Don Beck y Chris Cowan. El libro fue basado en la teoría de profesor de psicología Clare W. Graves. "Dinámica en Espiral" discute que la naturaleza humana no sea fija: los seres humanos pueden cambiar, cuando son forzados por circunstancias, para adaptarse a su ambiente construyendo uno nuevo, modelos más complejos, más conceptuales del mundo que permitan que manejen los nuevos problemas.. Cada nuevo modelo incluye y supera todos los modelos anteriores. Según Don Beck y Cowan, estos modelos conceptuales se organizan alrededor de vMeme supuesto: sistemas de los valores de la base o de las inteligencias colectivas, aplicables a los individuos y a las culturas enteras.. En "Dinámica en Espiral", el término "vMeme" refiere a un sistema del valor básico, actuando como principio de organización, que se expresa a través de los Memes (que auto-propagan ideas, hábitos, o prácticas culturales).. La letra v indica que éstos son no Memes básicos sino los sistemas del valor que los incluyen.. 31.

(41) Los usos de este modelo permiten que el usuario experimentado analice sistemas micro y macro del comportamiento humano y cultural.. "Creo profundamente que para el bienestar total de la existencia del hombre en este mundo, sobre el funcionamiento a largo plazo, los niveles más altos mejoren los niveles más bajos, utilizando figuras que gobiernan a cualquier sociedad promoviendo la evolución de los niveles de la existencia humana" (Graves, 1973) Spiral Dynamics Niveles Jerárquicos del Desarollo Humano y sus Principales Características vMeme. COLOR. TEMA. PENSAMIENT. Nivel 8. Turquesa. Visión Completa. Nivel 7. Amarillo. Nivel 6 Nivel 5. VALOR. Q ^ VIDA. -olístico. Armonía, espiritualidad, existencia holistica. V ve con sabiduría. Flujc Flex ote. Integrarte. Rejuvenece al planeta •s¿ iMdes mutual. Vive para mutualidad. Verde. '•.' ici. o - j m a n o. Soc océtt'ico. Establece comunidad gualdad, autenticidad. 'vi.* para la armonía. Anaranjado. Impulso Luchacor. Estratégico. Éxito, mater al smo. imagen, estatus. Vive para las ganancias. !. Ni.-e 4. asjrfMAS. DE. i-íít •. Nivel 3. Rojo. Dioses de Poder. Egocéntrico. Poder, control, gratificación inmediata, gloria, sin barreras. Vive para "el aquí y el ahora". Nivel 2. Púrpura. Espír tus de lo Familiar. Tribaiistico. Tradic ones, ritos, tabúes, e grjpo "nuestro pueblo". Vive para e! grupo. Nivel 1. Maturai. Sentido Sobreviviente. Instintivo. Mantenerse vivo, segundad física. Sobrevivencia "aquí v a h e a ". o de R0SA3C CONS^.'iNG'cr Cnange in I-Lnsn Systens. Figura 2.6 Niveles Jerárquicos del Desarrollo Humano y sus principales características. 32. I.

(42) 2.4.5 Liderazgo Dinámico La propuesta consiste en tener una matriz de opciones de transmisión de conocimiento, basado en su nivel de evolución en la espiral dinámica y su tipo de liderazgo óptimo. Según la matriz anterior la cantidad de opciones o intersecciones se puedan lograr con los 8 niveles de la "Espiral Dinámica" y los cuatro niveles del "Liderazgo Situacional" son las consideraciones para poder transferir el conocimiento, aunque teóricamente esto no puede ser posible ya que al alcanzar niveles superiores en el nivel de la Espiral, se podrán ubicar tipos de liderazgo superiores.. Basado en lo anterior lo que esperaríamos encontrar sería una matriz de posibilidades como la siguiente:. L1. L2. L3. Instintivo Tribalístico Egocéntrico S1. S2 S3. L1-S1. L4. M. L5 LJB L7 LJB Estratégico Sociocéntrico Intregante Holistico. L2-S1. L3-S1. L4-S1. L2-S2. L3-S2. L4-S2. L5-S2. L3-S3. L4-S3. L5-S3. U6-S3. L7-S3. L5-S4. U5-S4. L7-S4. S4. LJB-S4. Figura 2.7 Matriz de Niveles del Liderazgo Dinámico.. Este modelo trata de explicar como un individuo pudiera estar en diferentes niveles evolutivos y por lo tanto con diferentes niveles de liderazgo, dependiendo de las actividades que pretenda desempeñar. 33.

(43) CAPÍTULO III. METODOLOGÍA DE INVESTIGACIÓN. 3.1 Introducción En el presente capítulo se explicará el desarrollo de la metodología, la cual está formada de los siguientes aspectos:. • Alcance de la investigación • Enfoque del estudio • Planteamiento de las hipótesis • Diseño de la investigación • Tamaño de la muestra • Selección de la muestra • Recolección de datos conformada por el diseño del Grupo de Enfoque • Diseño del instrumento. A continuación se describen cada uno de ellos: 3.2 Alcance de la Investigación. Según Danhke (1989), citado por Hernández et. al. (2003), los estudios se pueden clasificar en cuatro tipos diferentes: exploratorios, descriptivos, explicativos y correlaciónales. Debido a que la finalidad de este trabajo de investigación consiste en examinar un tema del que se han encontrado estudios en otros contextos, específicamente otros países, pero del cual no se encontró literatura. 34.

(44) correspondiente a la aplicación, se efectuó un estudio de alcance exploratorio.. Según Hernández et. al. (2003), los estudios exploratorios se realizan cuando el objetivo es examinar un tema o problema de investigación poco estudiado, del cual se tienen muchas dudas o no se ha abordado antes. Estos estudios sirven para obtener información sobre la posibilidad de llevar a cabo una investigación más completa sobre un contexto particular, establecer prioridades para investigaciones futuras, o sugerir afirmaciones y postulados.. Es importante señalar que los resultados de este trabajo de investigación son válidos para la muestra de grupo de enfoque utilizada y no se pueden generalizar.. Una vez establecido el alcance se presenta enseguida el enfoque del estudio definido para esta investigación.. 3.3 Enfoque del Estudio. El estudio tendrá un enfoque cualitativo, ya que se pretende comprender un fenómeno de estudio en su ambiente usual (la influencia de Liderazgo situacional y Dinámica de Espiral para la distribución efectiva del conocimiento en las industrias), con la finalidad de reconstruir la realidad tal y como la observan los actores de un sistema social previamente definido (Hernández et. al., 2003).. 35.

(45) Con frecuencia, las técnicas cualitativas tales como grupos foco y entrevistas con detenimiento se describen como los únicos tipos de investigación que permiten a quien toman decisiones y al investigador vera a los encuestados en persona y escucharlos hablar, en sus propias palabras (McDaniel & Gates, 1999).. Las técnicas cualitativas tienen las siguientes características: 1. Se utilizan muestras pequeñas de conveniencia o por grupos 2. La información que se busca se relaciona con las motivaciones, las creencias, los sentimientos y las actitudes de los encuestados.. 3. Se utiliza un enfoque intuitivo y subjetivo en la recolección de datos. 4. El formato de recolección de datos es de respuesta abierta 5. El enfoque no pretende suministrar datos estadísticos o científicos exactos. 3.4 Hipótesis de Investigación En los estudios de investigación de alcance exploratorio y enfoque cualitativo no se formulan las hipótesis antes de la recolección de datos, por lo tanto en el presente estudio se presentarán las hipótesis una vez que se cuenten con los resultados de la recolección de datos a través del Grupo de Enfoque.. A continuación se presenta el desarrollo de la investigación de campo. 36.

(46) 3.5 Diseño de la Investigación Por lo que ya se ha explicado, la presente investigación es no experimental, ya que no se pretende manipular variables deliberadamente, sino más bien, observar fenómenos tal y como se dan en su contexto natural, para después analizarlos (Hernández et. al., 2003).. Dentro de los tipos de investigaciones no experimentales se encuentran las transaccionales y las longitudinales, de las cuales se aplicará la primera, debido a que en ésta solo se recolectan datos en un solo momento sin tomar en cuenta el transcurso del tiempo a lo largo de la investigación.. 3.6 Tamaño de la Muestra En los estudios de tipo cualitativo son muy útiles las muestras no probabilísticas, también llamadas muestras dirigidas, razón por la que para el presente trabajo de investigación se definió una muestra dirigida tipo "muestra de expertos", ya que se consideró una forma valiosa de obtener la información requerida, a través de la opinión y aportaciones de personas expertas en el tema de investigación.. Según Hernández et. al., (2003), el tamaño de la muestra a seleccionar para un Grupo de Enfoque puede variar, y un grupo pequeño o mediano puede considerarse entre 5 y 10 participantes. Por otra parte, Greenbaum (1998) hace una clasificación de acuerdo a la cantidad de integrantes de un grupo, donde el grupo completo es de 8 a 10 personas, y el mini grupo de 4 a 6.. 37.

(47) Para fines prácticos y tomando como base la información anterior, el tamaño de muestra ideal, que se consideró para el presente trabajo de investigación, fue de tamaño 4 a 8 (Considerando de 2 expertos por materia).. 3.7 Selección de la Muestra. De acuerdo con McDaniel y Gates (2006), para los grupos de enfoque se debe de invitar a un grupo de personas homogéneo, en el cual los participantes no tengan grandes diferencias de edad, ni en su nivel educativo y socioeconómico. También es importante que los participantes se sientan libres de aportar sus puntos de vista, y con deseos de escuchar las opiniones de los demás.. En la siguiente tabla se muestran los criterios deseables bajo los cuales se realizó la selección de los expertos que participaron en el Grupo de Enfoque:. 38.

(48) *. Dimensión. Re q ilícitos Educación. Criterio de Aceptación. Licenciatura. Phsicología. Graduado. Maestría. Pedagogía. Graduado. Doctorado. Administración. Graduado. Experiencia laboral Consultores en el área de Desarrollo Organizacional. Catedráticos. Duración del Grupo de Enfoque. Que haya sido o que sea actualmente Experiencia mínima 5 consultor en las áreas años en el puesto de interés para el estudio Que haya sido o que sea actualmente Experiencia mínima 5 catedrático en las años áreas de interés para el estudio Tiempo Disposición de 90 min.. Disposición de Tiempo. Tabla 3.1 Criterios deseables para la elección de los participantes del Grupo de Enfoque. De la tabla anterior se tomaron como requisitos deseables las siguientes combinaciones: 2 (Expertos en el conocimiento de Liderazgo Situacional) 2 (Expertos en el conocimiento de Dinámica en Espiral). Los puntos 3 y 4 se consideraron suficientes como criterio de aceptación para la selección de participantes.. 39.

(49) El punto 5, referido a la disponibilidad de tiempo, se consideró como requisito obligatorio para todos los participantes.. 3.8 Recolección de Datos Debido a que el presente trabajo de investigación tiene un enfoque cualitativo, se seleccionó una sesión de profundidad o grupo de enfoque (focus group), como una opción de gran valor en la recolección de la información que se aplicó al grupo de expertos.. A continuación, en los puntos 3.8.1 y 3.8.2 se presentan los diseños del grupo de enfoque y del instrumento.. 3.8.1 Diseño del Grupo de Enfoque. El grupo de enfoque es un método de recolección de datos que se utiliza en investigaciones cualitativas, el cual consiste en reuniones de grupos de personas, en las cuales estas personas o participantes conversan en torno a uno o varios temas en un ambiente relajado e informal, bajo la conducción de un especialista en dinámicas grupales (Hernández et. al., 2003).. El grupo de enfoque diseñado para aportar opiniones sobre la propuesta al utilizar las fortalezas de las dos herramientas Liderazgo Situacional y Dinámica en Espiral con el fin de proponer una herramienta para la transferencia del conocimiento efectivo, se basó en las recomendaciones de Greenbaum (1998) y Templeton (1994), las cuales se tomaron en cuenta para desarrollar los. 40.

(50) siguientes puntos: Objetivo del grupo de enfoque: su objetivo fue hacer un análisis sobre las fuerzas y debilidades de la sinergia entre Liderazgo Situacional y Dinámica en Espiral para la transmisión de Conocimiento en las organizaciones.. • Cantidad de reuniones del grupo de enfoque: el grupo de enfoque estuvo conformado por una sola reunión. • Agenda del grupo de enfoque: la agenda seguida por la sesión se presenta en el Anexo 1.. • Tiempo de la sesión del grupo de enfoque: la duración programada para el grupo de enfoque fue de 90 minutos.. • Reglas de la sesión del grupo de enfoque: las reglas utilizadas en la sesión fueron: 1. Tiempo definido para cada participante, alternando dinámica escrita y participación grupal. 2. Hablar con voz clara y alta 3. Evitar el uso de teléfonos celulares durante la sesión 4. Evitar salir de la sala durante la sesión. • Selección de los participantes del grupo de enfoque: la selección de los participantes se basó en los criterios indicados en la sección 3.7, y. 41.

(51) algunos de éstos fueron contactados vía telefónica. A todos los participantes se les envió vía correo electrónico la carta invitación al grupo de enfoque (Anexo 2). Posteriormente se realizó una entrevista para ampliar la información y confirmar el perfil como participante. Cabe destacar que esta entrevista no se entregó en papel, sino fue realizada verbalmente a los candidatos a participar.. • Incentivo para los participantes del grupo de enfoque: debido al carácter académico de la investigación, no existieron incentivos para. los participantes del grupo de enfoque. Sin embargo, su aceptación para participar se debió al interés por el trabajo de investigación, así como también por el deseo de compartir sus ideas y escuchar las de los demás participantes.. • Moderador del grupo de enfoque: se seleccionó por ser una persona responsable de la investigación, con habilidad de comunicación, conocimiento en métodos de investigación y buen manejo de grupos. De igual manera se tomó en consideración que fuera una persona formal y responsable.. • Proceso de comunicación entre el investigador y el moderador del grupo de enfoque: principalmente se utilizó la comunicación personal y. 42.

(52) en algunos casos, cuando no era necesaria la interacción se utilizó el correo electrónico y el teléfono. El tiempo que se trabajó con el moderador fue de dos semanas antes de la realización del grupo de enfoque, período en el que se realizó una junta presencial donde se trabajaron los siguientes puntos: se informó el objetivo de la sesión, el perfil de los participantes, la agenda y reglas de orden de la sesión y la revisión del instrumento para la recolección de datos.. • Lugar de reunión del grupo de enfoque: la sesión se realizó en una sala adecuada para este tipo de sesiones participativas, equipada con todo lo necesario (infocus, equipo de cómputo, pantalla, pintarrón, plumones, aire acondicionado). Además, el lugar de reunión era silencioso y sin la presencia de distractores.. • Refrigerio: a los participantes se les ofreció botellas de agua natural durante la sesión, y un aperitivo luego de contestar el instrumento. • Material para la sesión del grupo de enfoque: el material utilizado consistió en copias del instrumento, lápices y legajos para guardar los instrumentos una vez contestados, así como también se tomó video del evento como evidencia.. • Equipo para la sesión del Grupo de Enfoque: se utilizó una computadora portátil y un proyector pertenecientes a la sala. También se utilizó una cámara de video para grabar la sesión.. 43.

(53) • Actividades previas a la sesión: una semana antes de la sesión del Grupo de Enfoque se envió un memorando al Departamento de. Seguridad que resguarda la Sala con la intención de asegurar el fácil acceso de los participantes al lugar, así como también al. estacionamiento; también se les envió un correo electrónico a los participantes del Grupo de Enfoque para recordarles el lugar y hora. del evento.. Los aspectos anteriores fueron considerados en el diseño del Grupo de Enfoque para llevar a cabo la sesión. A continuación se explica el procedimiento que se utilizó con la finalidad de seleccionar los 3 factores seleccionados para el análisis (Practicidad, Ventajas y Desventajas).. 44.

(54) 3.8.2 Diseño del instrumento para la recolección de datos. El instrumento utilizado en la presente investigación para la recolección de datos es de tipo cualitativo, de acuerdo al enfoque de este estudio, el cual fue definido anteriormente.. Dicho instrumento consta de un caso de estudio donde se aplica el modelo propuesto de transferencia de conocimiento en una empresa manufacturera de la localidad, y finalmente seguido de la sección de preguntas.. A continuación se describe el caso de estudio así como sus resultados.. 3.8.3 Caso de Estudio. El ejercicio consiste en aplicar el modelo propuesto, a un grupo de individuos que están en un proceso de adquisición de conocimiento, en este caso se seleccionó el proceso de entrenamiento de seis sigmas ya que es una forma practica de medir los resultados y descartar factores que pudieran causar ruido a la medición como puede ser tiempo del proyecto, disponibilidad de tiempo, actitud, motivación, evaluando solamente el desempeño y la habilidad de aplicar los conocimientos adquiridos en el entrenamiento.. El proceso de transmisión de conocimiento es a través de un curso teóricopráctico, el cual consiste en 100 horas de clases y un proyecto aplicado.. 45.

(55) Una desventaja a este estudio es que la muestra no es lo suficientemente grande para poder hacer una validación estadística.. Se formaron dos grupos, a uno de ellos se le dará un seguimiento tradicional (prácticas de la empresa) y el segundo grupo tendrán un seguimiento apegado a la propuesta de la Espiral-Situacional tomando en cuenta el nivel de evolución en la espiral y el nivel de liderazgo óptimo.. Al inicio del experimento se aplicó una herramienta de diagnostico a cada uno de los individuos, utilizado para determinar el nivel evolutivo dentro de la espiral, con esta se obtuvieron los siguientes resultados:. Morado Ro,o Azul Naranja Verde. Amarillo. 1-1 21 23 26 30 28 24 25. I-2 8. 23 21 26 21 25 20. I-3 18 18 24 23 15 15 6. I-4 20 23 25 23 18 19 19. Figura 3.2 Tabla de resultados de la herramienta de diagnóstico en Dinámica en Espiral. Como podemos observar, el primer grupo de los individuos pertenecen al nivel naranja y el grupo dos representa al nivel azul.. Los candidatos que se seleccionaron para la prueba fueron los "Azules", (El diagnóstico del nivel evolutivo en la "Espiral Dinámica" se obtuvo después de la selección.. 46.

(56) El entrenamiento tradicional consiste, según la Espiral-Situacional, al nivel L5R3 (Delegar al Naranja) el cual recibe una revisión del proyecto semanal con retroalimentación, esperando que el individuo sea pro activo en su proyecto y busque de esta misma forma, fuentes de información y apoyo cuando así lo requiera, para poder cumplir con el proyecto práctico.. Los niveles de la espiral dinámica seleccionadas son las que, según su descripción, concuerdan con el perfil de la industria donde se realiza el estudio, pudiendo observar las demás manifestaciones en otras áreas que en este estudio no se pueden observar.. Los niveles son los siguientes:. L3 Eijocéntiico S1 S2 S3 S4. L3-S1 L3-S2. mm L4. L5 Esti.iléíjico. L4-S2 L4-S3. L5-S3. L4-S4. L5-S4. Figura 3.3 Matriz del Liderazgo Dinámico aplicable a la industria manufacturera.. El nivel Rojo (Nivel 3 o N3) representa el individualismo puro donde busca las metas a corto plazo y la gratificación inmediata.. El nivel Azul (Nivel 4 o N4) representa la autoridad y el control, en donde los que 47.

(57) aquí se encuentran buscan el bienestar futuro. El Anaranjado (Nivel 5 o N5) representa al ser estratégico, exitoso, donde su imagen se basa en el estatus y vive para el éxito. A lo que corresponde a liderazgo situacional tomamos los cuatro niveles de liderazgo. Estilo S1 (Explicativo) brinda instrucciones claras y específicas. Puesto que los subordinados no pueden o no quieren realizar la tarea, se necesitan instrucciones especificas y una supervisión estrecha. Es decir el líder dice a los subordinados que hacer y como realizar las diversas tareas.. Estilo S2 (De convencimiento) ofrece al mismo tiempo comportamientos de tarea y de relación. Es probable que sea efectivo cuando los subordinados están dispuestos a realizar las tareas, pero de todos modos no pueden hacerlas. Este estilo estimula en dos sentidos entre el líder y sus seguidores, y contribuye a que los subordinados ganen confianza en su capacidad de llevar a cabo las tareas. Estilo S3 (Participativo) exige que el líder mantenga comunicación en dos sentidos, y que estimule y respalde a los subordinados en el uso de sus habilidades. Parece funcionar mejor cuando los subordinados pueden realizar las tareas, pero no se hallan completamente seguros de su capacidad de hacerlas.. Estilo S4 (Delegar) en donde el subordinado además de poder y querer realizar la tarea, además está seguro de poder realizarla.. 48.

(58) 3.8.4 Resultados del Ejercicio La propuesta consiste en tener una gama de variantes de estilos de liderazgo basados en el nivel evolutivo del individuo con el fin de diseñar la forma óptima de transferir el conocimiento en la industria manufacturera.. La cantidad de opciones que la Espiral-Situacionai puede ofrecer es mayor que el alcance del actual estudio. Las casillas que contienen una etiqueta son aquellas que pudieran tener relevancia dentro del entorno manufacturero, aunque solo en este experimento solo apliquen y tengamos resultados tangibles de las marcadas con color amarillo ya que son las que representan a los individuos a los que se les aplico el modelo. Para poder explicar cada una de las opciones se explicaran de la siguiente manera: L5. L3. 1 Estratégico. S1. L3-S1. S2. L3-S2. S3. L4-S2. L5-S2. L4-S3. L5-S3 L5-S4. S4. Figura 3.4 Matiz del Liderazgo Dinámico con los perfiles estudiados. L3-S1.- Basado en su perfil de dar resultados a corto plazo, requiere. 49.

(59) instrucciones clara y precisas además de una supervisión estrecha para poder obtener los resultados esperados. L3-S2.- Se busca alimentar su confianza con metas tangibles, siendo esta la gratificación inmediata que busca su nivel de evolución. L4-S2.- Busca por medio de la comunicación, estimular y respaldar sus resultados basados en el control y autoridad.. L4-S3.- Busca por medio del control y el bienestar futuro el estimular y respaldar sus habilidades. En color amarillo muestran los dos tipos de perfiles a los que se les aplicó el modelo propuesto, dando como resultado lo siguiente:. Individuo L4-S2 Se trabajó inicialmente trazando metas a corto plazo, bien definidas, así como tareas que reforzaron su confianza en el conocimiento explícito adquirido en el curso teórico. Basado fuertemente en comunicación diaria, se siguieron los resultados y se enfatizaba en la explicación de las lecciones adquiridas en cada practica.. La motivación se vio reflejada desde la primera reunión y al final del periodo se obtuvo la meta deseada con un nivel de motivación notable por los resultados adquiridos así como el refuerzo de las lecciones. Los resultados fueron los esperados y fueron alcanzados antes de lo estimado.. 50.

(60) Individuo L4-S3 Se intentó trabajar de igual forma que el individuo L4-S2, por suponer que el nivel de liderazgo serviría de igual forma a los dos, pero el individuo tomó su postura de L4-S3, ya que solo se definió el plan de trabajo y no volvió hasta tener avances tangibles, rayando en la delegación, solo que su inflexibilidad, se noto al trabajar de forma individual con la firme idea de dar resultados definitivos.. Con el se trabajó en la planeación de las actividades y se reforzó el trabajo en equipo, ya que por su perfil azul, resultaba deficiente en este punto.. Finalmente obtuvo resultados satisfactorios cubriendo los puntos requeridos una semana antes de lo esperado.. Individuo L5-S2 Al final de la semana previa a la presentación final de los proyectos (Fase 1) los individuos del equipo Azul ya tenía un avance promedio del 90% de su presentación. El grupo Naranja, un 30% teniendo solo 5 días para finalizar.. Uno de los individuos naranjas (L5-S2*), solicitaron apoyo y se aplicó nuevamente el modelo propuesto, teniendo resultados tangibles, en un tiempo. realmente limitado, el buen manejo de la presión y la forma en que se programaron las actividades fueron determinantes para llegar a la meta. Aunque la validación de las lecciones aprendidas fue uno de los puntos faltantes y por lo tanto mal evaluados en la siguiente tabla.. 51.

(61) • • • •. Proyecto. Tiempo. Figura 3.5 Resultados de la Evaluación de Proyectos. 52. Lecciones. L4-S2 L4-S3 L5-S2 L5-S2.

(62) 3.8.5 Conclusiones del Ejercicio Los resultados de este estudio están cerca de ser una prueba fehaciente del desempeño del método propuesto y demuestra que existe una posibilidad de combinar dichas herramientas con fines prácticos, ya que sus conceptos son aparentemente compatibles y los resultados obtenidos serán validados conforme la cantidad de la muestra sea la adecuada.. El objetivo de la pregunta 1 consistió en conocer si los expertos consideran practico el modelo propuesto. Con la pregunta 2 se pretende complementar la información anterior, analizando las ventajas que ellos identifican en el uso del modelo.. El objetivo de la pregunta 3 consistió en conocer las áreas de oportunidad del modelo propuesto.. 53.

(63) 3.9 Análisis de Datos En la presente investigación, el análisis de los datos recolectados durante la sesión de Grupo de Enfoque fue de tipo cualitativo.. Los datos de entrada que se consideraron para el análisis fueron obtenidos mediante una sesión de Grupo de Enfoque y los comentarios verbal es que hicieron los expertos durante la sesión, los cuales fueron grabados por medio de una cámara de video.. En el siguiente capítulo se presenta el análisis e interpretación de los resultados obtenidos de la entrevista aplicada durante el Grupo de Enfoque.. 54.

(64) CAPÍTULO 4. ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS. 4.1 Introducción En este capítulo se presentan el análisis cualitativo e interpretación de los resultados de la entrevista aplicada en el grupo de enfoque realizado con el grupo de expertos en los temas de Liderazgo Situacional y Dinámica en Espiral, así como también las hipótesis propuestas para futuras investigaciones. A continuación se presentan los puntos que conforman el capítulo: 4.2) Análisis de los resultados de la pregunta de la 1. 4.3) Interpretación de los resultados de la pregunta 1. 4.4) Análisis de los resultados de la pregunta de la 2. 4.5) Interpretación de los resultados de la pregunta 2. 4.6) Análisis de los resultados de la pregunta de la 3. 4.7) Interpretación de los resultados de la pregunta 3.. La separación del análisis e interpretación de resultados por pregunta presentadas anteriormente se debe a que cada uno de esta tiene como objetivo analizar factores diferentes.. 55.

(65) 4.2 Análisis de los resultados de las preguntas de la 1 a la 3. Esta pregunta se refiriere sobre la practicidad del modelo propuesto de transmisión de conocimiento. A continuación se analizan los resultados.. 4.2.1 Análisis de los resultados de la pregunta 1. En la pregunta 1 se pedía que contestaran basándose en su experiencia docente y práctica sobre la practicidad del modelo aplicado en campo, y los resultados fueron los siguientes:. Pregunta #1 ¿Que tan Práctico les parece el Modelo Propuesto?. Experto 1. Creo que pora determinar la practicidad del modelo es necesario conocer lis características especifica.'; de la actividad de liderazgo, es decir que tiene que hacer el líder para guiar a las personas, una especie de descripción de puesto de cada nivel. Etyerto 2. -Relativamente en cuanto a integrar Spiral con liderazgo situncional. muy práctica en cuanto a la aplicación del modelo de liderazgo simartonalcon el soparte de Spíral. -Pienso que es una muy buena idea que si se logra aplicar seria una herramienta para supervisar, enseñar, etc. -Incluir en el marco teórico el modelo de Kolb sobre estilos de aprendizaje y Kirck Patrich sobre evaluación, -Aclarar si es para supervisar o par ensañar. Esperto 3. -Depende quien lo aplique, -Cuanto tiempo requiere una persona para capacitarse en el Spiral Dynamics y en la teoría contingente. -Cunado se aplica Spiral Dynamics, lo sabe de memoria. -Cual es la contribución De Hersey & Blanchrd, Cuantos se pueden asesorar al mismo tiempo? -Que hay al respecto en cuanto a tiempo, espacio y el seguimiento. Esperto 4. -Si se puede productizar y con ello replicar, seria muy útil y muy practico (sencillo de usar) -Puede asegurar que sus subordinados adquirieren el conocimiento que es necesario para que se desempeñe correctamente. -La tercera dimensión, estilos de Aprendizaje del asesorado.. Tabla 4.1 Resultados de la pregunta 1. 56.