Implementación del modelo de aseguramiento de procesos en la planta química de la Empresa LABIOFAM Villa Clara

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(1)Facultad de Ingeniería Mecánica e Industrial Departamento Ingeniería Industrial. Trabajo de Diploma Título:“Implementación del Modelo de Aseguramiento de. Procesos en la Planta Química de la Empresa LABIOFAM Villa Clara”.. Autor: Richard Vega Vázquez Tutor: Dr.C. Roberto Cespón Castro. Curso 2015 – 2016 Santa Clara.

(2) Agradecimientos. A todos lo que me dieron la oportunidad de continuar mis estudios para quienes tengo el mayor agradecimiento. A toda mi familia por todo su amor y cariño. A Celia por ser mi motor impulsor y a Yulie por ser incondicional en todo momento. ¡Muchas Gracias!.

(3) Dedicatoria. A toda mi familia por el gran apoyo, dedicación y comprensión que me han dado, en especial a mi mamá, por ser mi guía y mi luz, al igual que mi papá, a mi hermano, a mis abuelos, a mi tío y en especial a mi segundo padre Lázaro..

(4) Resumen El presente trabajo contiene la aplicación del Modelo de Aseguramiento de los Procesos, en la cadena de suministro interna de la Planta Química de detergente líquido en la Empresa LABIOFAM Villa Clara. Se realizó con la intención de integrar la cadena de suministro interna de la planta, a partir del conocimiento de los procesos materiales, financieros e informativos, así como su duración y relaciones. Ello permitió conocer la duración y estructura del ciclo logístico y seleccionar los procesos que pueden ser mejorados. Para dar cumplimiento a los objetivos propuestos no solo se aplicó del modelo mencionado, sino además aprovechando sus bondades para realizar mejoras en la cadena de manera integrada, se aplicó un modelo de inventario de revisión continua a un insumo seleccionado, logrando una reducción del proceso más duradero. Otras herramientas utilizadas en el presente trabajo fueron la revisión de documentos, observación directa, entrevistas a especialistas de la organización analizada y diagramas de flujos. La implementación de esta metodología demostró que el flujo material abarca aproximadamente el 65% de la duración total de los ciclos, por lo que su análisis y mejora es fundamental en el desarrollo del sistema. Para facilitar la obtención de los resultados esperados, se utilizó el software MS- Project..

(5) Abstract This work contains the implementation of Model Assurance Processes in the internal supply chain Chemical Plant liquid detergent Company LABIOFAM Villa Clara. It was done with the intention to integrate the internal supply chain of the plant, from knowledge of the material, financial and information processes, as well as its duration and relationships. This yielded information on the length and structure of the logistics cycle and select the processes can be improved. To comply with the objectives not only applied the model mentioned, but also taking advantage of its benefits for improvements in the chain in an integrated manner, an inventory model continuous review to a selected input is applied, achieving a reduction process more durable. Other tools used in this work were reviewing documents, direct observation, interviews with specialist’s analyzed organization and flow charts. The implementation of this methodology showed the material flow covers about 65% of the total cycle time, making analysis and improvement is critical in developing the system. To facilitate obtaining the expected results, the MS Project software was used..

(6) Índice Índice Introducción: ............................................................................................................................... 1 Capítulo 1: Marco Teórico Referencial ...................................................................................... 5 1.1 Definición del término logística ....................................................................................... 5 1.1.1 Sistema logístico ........................................................................................................ 7 1.1.2 Definiciones de los flujos logísticos .......................................................................... 8 1.2 Definición de cadena de suministro y su gestión. ............................................................ 9 1.2.1 Estructura de la cadena de suministro ..................................................................... 10 1.2.2 Importancia de la cadena de suministro .................................................................. 11 1.3 El ciclo logístico ............................................................................................................. 13 1.4 Modelos y herramientas para la gestión de la cadena de suministro .............................. 15 1.5.1 Selección del modelo ............................................................................................... 18 1.6 Producción de detergentes a nivel mundial y en Cuba .................................................. 19 1.7 Conclusiones parciales ................................................................................................... 21 Capítulo 2: Aplicación del Modelo de Aseguramiento de Procesos ........................................ 23 2.1 Caracterización de la Empresa LABIOFAM Villa Clara ............................................... 23 2.2 Aplicación del Modelo de Aseguramiento de Procesos ................................................. 25 2.2.1 Definición del flujo material, duración y recursos .................................................. 26 2.2.2 Definición del flujo financiero, duración y recursos ............................................... 28 2.2.3 Definición del flujo informativo, duración y recursos ............................................ 29 2.2.4 Integración de los tres flujos, duración y recursos .................................................. 34 2.3 Análisis del Modelo de Aseguramiento de los Procesos ................................................ 36 2.3.1 Análisis de los ciclos y sub-ciclos ........................................................................... 37 2.3.2 Análisis de los procesos y sus posibles mejoras ...................................................... 38 2.4 Propuesta de solución para el problema detectado ......................................................... 40 2.5 Conclusiones parciales del capítulo ................................................................................ 43 Conclusiones............................................................................................................................. 44 Recomendaciones ..................................................................................................................... 45 Bibliografía ............................................................................................................................... 46 Anexos ...................................................................................................................................... 48.

(7) Introducción Introducción: A lo largo de la historia, la gestión logística ha sido parte fundamental de los procesos administrativos y organizacionales, desde su comienzo en el. ámbito militar hasta la. actualidad, convirtiéndose en un aliado imprescindible del sector empresarial. En la actualidad, constituye un elemento clave para todas las empresas gestionar eficientemente su cadena de suministro ya que esto le proporciona una ventaja competitiva. Ésta ventaja resulta de una mejora y un perfeccionamiento constante de todos los procesos inmersos en ella que facilita la integración de los procesos, cuyos resultados son apreciables en los altos niveles de servicio brindados al consumidor final. La integración de los procesos logísticos es vista como un paso de avance para las empresas que, a nivel mundial, se enfrentan a mercados más exigentes y con tendencia hacia una apertura económica cada vez mayor; que hacen a las empresas trabajar en el desarrollo de una mejora continua y en la alta productividad de sus procesos, para así, generar una rentabilidad que les permita ser estables en el mercado por periodos prolongados. Este desarrollo se hace posible en gran parte gracias a los ajustes adecuados en las cadenas de suministros, los cuales tienen como objetivo economizar los costos y agilizar los procesos dentro de la organización, donde se garanticen productos y se satisfagan los requerimientos de los clientes y sean entregados en el menor tiempo posible (Chopra & Meindl 2008). Los ajustes en la cadena de suministro deben ir encaminados, según Castillo Venegas (2012), hacia la optimización de los flujos materiales, financieros e informativos, horizontalmente integrando a todos sus gestores y verticalmente en cada proceso existente que lo conforma. Para lograr este objetivo se hace necesario la búsqueda constante de una mejora de los procesos, que debe ser el resultado de un análisis detallado y objetivo que solamente se puede realizar a través del establecimiento de parámetros cuantificables que permitan evaluar y armonizar la cadena de suministro en cada uno de sus componentes, puesto que lo que no se puede medir no se puede gestionar, menos aún mejorar. Gómez Acosta (1997) plantea que la armonización de toda cadena de suministro busca como objetivo gastar el mínimo de recursos en lograr el máximo nivel de servicio al cliente para lo cual se requiere ejecutar; en cada parte de los flujos material, informativo y financiero, en el tiempo preciso, lo que estrictamente se requiere para satisfacer al cliente con lo que exactamente demanda, en la cantidad deseada y con la calidad, precio y plazo que exige.. 1.

(8) Introducción El país y la región no se encuentran ajenos a esta situación, por lo que, el desarrollo de la gestión de la cadena de suministro, ha ido tomando mayor empuje entre los académicos y los empresarios. En Cuba, se desea que las organizaciones y sus procesos sean eficientes y competitivos, lo que es reflejado en la actualización de la Política Económica y Social del Partido y la Revolución aprobada por el Sexto Congreso del Partido Comunista de Cuba (PCC), donde, en el lineamiento 07 del Modelo Económico Cubano (PCC, Año 53 de la Revolución) se hace referencia a la necesidad de elevar la eficiencia y la efectividad de las empresas, apoyándose además en el Lineamiento 15, referido a que, el sistema empresarial cubano debe estar constituido por empresas bien organizadas, competitivas y que generen la máxima satisfacción de la población. Actualmente el país se encuentra constantemente azotado por enfermedades y epidemias, por lo que se hace necesario contar con los medios adecuados, tanto de productos biológicos como de higiene y limpieza, que garanticen su control. Es así que, en lo que a productos biofarmacéuticos y de higiene y limpieza del hogar respecta, la política del país se ha enfocado a la sustitución paulatina de importaciones por productos de producción nacional, como se pone de manifiesto en el lineamiento 221 (PCC, Año 53 de la Revolución) que plantea: “consolidar la industria farmacéutica y biotecnológica como una de las actividades de mayor capacidad exportadora de la economía, e incorporar nuevos productos al mercado nacional para sustituir importaciones” El grupo Empresarial LABIOFAM es una de las entidades cubanas dedicadas a la producción y comercialización de productos biofarmacéuticos, de higiene y aseo personal de reconocida calidad para la producción nacional, la cual ha tratado de enfocarse hacia la satisfacción de las necesidades tanto domésticas como industriales de estos productos. Una de las Unidades Empresariales de Base (UEB) más importantes del Grupo Empresarial LABIOFAM, que hace posible el cumplimiento de esta nueva política, es la UEB “Planta de Producción” perteneciente a la Empresa LABIOFAM de Villa Clara, la cual se encuentra en un proceso de mejora para garantizar el cumplimiento de la demanda de sus productos, principalmente los distintos tipos de detergentes. Sin embargo, resulta indiscutible que para lograr buenos resultados en este empeño, es imprescindible integrar la tecnología, la organización y los requerimientos del entorno a la logística y planificación integral del proceso donde se logre satisfacer las necesidades del cliente en un menor período de tiempo. A pesar del esfuerzo realizado por la UEB “Planta de Producción” para garantizar el suministro de detergentes a sus clientes aún persisten deficiencias, provocando insatisfacción por la llegada tardía de los productos hasta los mismos. Esto ocurre porque no le llegan a la planta los recursos materiales en el momento y las cantidades que se. 2.

(9) Introducción necesitan y por la falta de integración de su cadena de suministros interna. Derivado de ello, se desconoce el ciclo logístico de la entidad en cuanto a estructura y duración, no siendo posible una acertada toma de decisiones para su mejoramiento. Los tres elementos mencionados y explicados en este párrafo, constituyen la situación problemática que dio lugar a esta investigación. Por esta razón, se plantea como problema de investigación: ¿Cómo lograr una integración de la cadena de suministro interna de la planta, que permita una acertada toma de decisiones sobre el ciclo logístico en cuanto a duración y estructura? Para dar respuesta al problema de investigación y desarrollar de forma organizada el presente estudio se plantea como objetivo general: Implementar el Modelo de Aseguramiento de los Procesos para lograr la integración de la cadena de suministros interna de la Planta Química. Este objetivo general se desglosa en los objetivos específicos siguientes: 1- Analizar los conceptos, enfoques y modelos que puedan servir de base teórica para la realización del presente trabajo de diploma. 2- Aplicar el Modelo de Aseguramiento de Procesos (MAP) a la cadena de La Planta Química de LABIOFAM en Santa Clara. 3- Proponer acciones para la reducción del ciclo logístico de la planta, a partir del conocimiento de su estructura y duración. Para cumplir dichos objetivos, la investigación se encuentra estructurada de la siguiente forma: resumen; introducción; capítulo 1, que contiene la base conceptual de la investigación; capítulo 2, con todo el desarrollo del MAP y su empleo para la toma de decisiones; conclusiones y recomendaciones y un conjunto de anexos de necesaria inclusión como complemento de los análisis realizados. Dentro de los valores de la investigación se pueden enunciar: Valor teórico: dado que con el desarrollo de la investigación se hace necesario la ampliación de los conocimientos adquiridos, lo que incluye una búsqueda detallada de información nacional e internacional referida a conceptos, enfoques, resoluciones y criterios que quedarán plasmados en el marco teórico referencial y pueden servir como documento de consulta para estudiantes y profesionales. El valor social radica en que facilita y mejora el trabajo de las personas que allí laboran, obteniéndose en esta aplicación un mejor servicio al cliente, mayor productividad y un conocimiento de la duración del ciclo logístico, que es de vital importancia para poder tomar decisiones aceptadas para su mejoramiento.. 3.

(10) Introducción El valor práctico del trabajo está asociado a la aplicación del MAP en la cadena de suministro correspondiente al proceso de producción de detergente líquido de la UEB “Planta de Producción” perteneciente a la Empresa LABIOFAM de Villa Clara.. 4.

(11) Capítulo 1 Capítulo 1: Marco Teórico Referencial El presente capítulo se realizó por medio de un análisis crítico y detallado de la bibliografía nacional e internacional consultada, donde se detallan los aspectos conceptuales fundamentales relacionados con la investigación; con el objetivo de crear una plataforma que sustente teóricamente, el problema de investigación a solucionar. Es por esta razón que se conformó una estrategia o hilo conductor para el desarrollo del presente capítulo (ver Figura 1.1) de forma tal que permitiera el análisis del estado del arte y de la práctica en la temática.. Estado de la práctica. Estado del arte Logística. Sistemas logísticos. Producción de detergentes a nivel mundial Cadenas de suministro Producción de detergentes en Cuba El Ciclo Logístico. Modelos y herramientas para le gestión de la cadena de suministro. Marco teórico - referencial Figura 1.1 Hilo conductor para el desarrollo del marco teórico-referencial.. 1.1 Definición del término logística La logística en sí ha acompañado a la humanidad a lo largo de su desarrollo, desde que debían enfrentarse a los largos períodos de escases de alimentos y a la lejanía de los lugares en donde se podían adquirir. Se hacía necesario contar con la posibilidad de almacenar los productos en épocas de abundancia, para enfrentar las etapas donde estos carecieran, así como transportarlos desde lugares lejanos. El término logística, asociado a la dirección por objetivos, se desarrolla en el campo militar, estando relacionado en esa esfera con la adquisición, conservación y suministro de los recursos necesarios para las acciones militares (Ballou, 1991).. 5.

(12) Capítulo 1 En un sentido amplio “se entiende por logística el conjunto de conocimientos, acciones y medios destinados a prever y proveer los recursos necesarios que posibiliten realizar una actividad principal en tiempo, forma y al costo más oportuno en un marco de productividad y calidad” (Gambino Alfonso, 2004). En un sentido más concentrado en el ámbito empresarial se tiene que “logística es el proceso de gestionar estratégicamente el movimiento y almacenamiento e materias primas, partes y productos terminados, desde los proveedores a través de la empresa hasta el usuario final” (Rincón Ramos, 2004). Aunque muchos son los autores que han realizado una definición del término logística encontrándose algunas de ellas resumidas por Servera-Francés (2010) en el Anexo1, se puede percibir que la logística es una herramienta de gran complejidad que busca garantizar un flujo efectivo entre la adquisición de las materias primas que integra el proceso productivo de la organización y los puntos de consumo, representado por todos aquellos lugares en donde el consumidor final podrá adquirir el producto o servicio ofrecido a fin de satisfacer su necesidad (García Pérez, 2007). Cespón Castro la define como “el proceso de gestionar los flujos material e informativo de materias primas, inventario en proceso, productos acabados, servicios y residuales desde el suministrador. hasta. el. cliente,. transitando. por. las. etapas. de. gestión. de. los. aprovisionamientos, producción, distribución física y de los residuales”.(Cespón Castro, 2011). Su función es coordinar y optimizar todas las actividades de la administración de fletes, almacenamiento, manejo de materiales, recepción de pedidos, diseño de la red logística, administración de inventario, planeación de demanda y suministros y administración de proveedores logísticos. Es además un puente de comunicación con otras áreas como mercadeo, ventas, finanzas y manufactura. Al evaluar varios enfoques se aprecia una plena coincidencia en las actividades que deben ejecutarse en un sistema de gestión logístico y estas son: servicio al cliente, transporte, gestión de inventario, procesamiento de pedidos, almacenamiento, planificación y control de la producción, manipulación, gestión de procesos, gestión de personal y aseguramiento de equipos e instalaciones. El autor de la presente investigación, teniendo en cuenta las opiniones consultadas, considera que la logística, al comenzar con la necesidad de pedidos de materias primas y terminar cuando el producto final es entregado, requiere de un enfoque en sistema de todos los procesos que la involucra, de forma tal que se garantice el funcionamiento de todas las actividades claves y los flujos material, financiero e informativo que intervienen en el proceso, con el objetivo de proveer al cliente los productos y servicios requeridos para satisfacer sus necesidades.. 6.

(13) Capítulo 1 1.1.1 Sistema logístico Dada la necesidad de integración que impone la logística, la teoría de sistemas se convierte en una valiosa concepción de trabajo, ya que no es posible hablar de la logística como un elemento de trabajo sino como un sistema de actividades. Bajo el impulso inicial de la cibernética se utiliza el termino sistema de un modo general, para indicar un conjunto de medios interconectados (objetos, seres humanos, información), utilizados según un proceso dinámico, con el fin de alcanzar los objetivos señalados (Martinez Robles y Agnessy Yerina, 2006). Luego de conocer este concepto, se puede hablar de sistema logístico. Varias son las definiciones de sistema logístico que pueden encontrarse en la literatura, aunque el autor de la investigación se siente identificado con las definiciones siguientes: -. “...la red de unidades autónomas y coordinadas que permitan garantizar la satisfacción de los clientes finales en el tiempo, calidad, cantidad y costos demandados.” (Acevedo Suarez y Gómez Acosta, 2010).. -. "El conjunto de elementos físicos e informativos, necesarios para la realización de cierto flujo material, a lo largo de múltiples filas de proveedores y clientes". (Cespón Castro, 2011).. Los autores coinciden que los sistemas logísticos son la interrelación de los elementos logísticos, tanto interna como externa de una entidad que permiten el cumplimiento y optimización de los procesos para lograr la satisfacción del cliente. El sistema logístico de una empresa, en primera instancia, puede esquematizarse por una red, constituida por nodos y arcos para describir la estructura logística en el interior de la fábrica como se puede apreciar a forma de ejemplo (ver figura 1.2).. Figura 1.2: Descripción de la estructura logística en el interior de la fábrica, extraído de (Martinez Robles y Agnessy Yerina, 2006). Los objetivos de desarrollo de los sistemas logísticos según Acevedo Suarez y Gómez Acosta (2010) son:. 7.

(14) Capítulo 1 1- Mejoramiento del servicio al cliente. 2- Disminución del ciclo logístico. 3- Disminución del costo. Para analizar los elementos del sistema logístico se hace necesario enfocar los mismos desde el punto de vista de los recursos que conforman el sistema y las actividades (Ver figura 1.3).. Figura 1.3: Componentes del sistema logístico. Adaptado a partir de (Acevedo Suarez y Gómez Acosta, 2010). 1.1.2 Definiciones de los flujos logísticos Para conocer las actividades que deben ejecutarse en la cadena de suministro se deben estudiar los principales flujos que lo integran, y otras actividades llamadas de apoyo que aseguran el funcionamiento de los elementos de la cadena de suministro. En correspondencia con los procesos materiales, financieros y de dirección, existirán los flujos siguientes (Urquiaga Rodríguez, 1999): Flujo material: transcurre desde la entrada de la materia prima hasta la entrega del producto al cliente pasando por todos los procesos de transformación. Además debe verse un flujo de retorno que abarca no solo los desechos y pérdidas que ocurren a lo largo de la cadena de suministro, sino también el retorno de los medios unitarizadores de carga y el producto, luego de vencido su uso por el cliente. Flujo financiero-monetario: refleja los ingresos a la empresa (los anticipos que recibe en forma de créditos, asignaciones del presupuesto, etc.) y los egresos, como resultado de la entrada de determinados recursos, así como a la remuneración de la fuerza de trabajo.. 8.

(15) Capítulo 1 Flujo informativo: surge por la interacción de los procesos de dirección y está compuesto por las decisiones asociadas a la dirección de la cadena de suministro y los portadores principales de la información. Existen otros flujos logísticos pero solo estos son de interés en el presente trabajo. Los tres flujos interactúan entre sí y se desarrollan en determinada dirección como se muestra en la figura 1.4.. Figura 1.4. Representación de los flujos logísticos de interés. Fuente: (Urquiaga Rodríguez, 1999) En el epígrafe siguiente se aborda la cadena de suministro y su gestión como un grado superior de integración de la gestión logística. 1.2 Definición de cadena de suministro y su gestión. En los últimos años el término Administración de la Cadena de Suministro (SCM por sus siglas en inglés) se ha vuelto muy popular en el entorno empresarial. Sin embargo, aun cuando ha sido utilizada en muchos sectores económicos, existe una confusión muy importante de entendimiento y conocimiento a cualquier nivel, provocando limitaciones en la explotación de sus alcances. La comprensión y manejo de la cadena de suministro es un tema importante en el desempeño de las organizaciones actuales de hoy en día. La idea consiste en aplicar un enfoque de sistemas para manejar todo el flujo de información, material y servicios desde la llegada de la materia prima, por parte de los proveedores, hasta la distribución final del producto hacia los clientes. El término cadena de suministro proviene de una imagen de la manera en que las organizaciones están vinculadas, desde el punto de vista de una compañía en particular (Chase et all, 2009). 9.

(16) Capítulo 1 Algunos autores como Sunil Chopra y Poter Meindl plantean que una cadena de suministro está formada por todas aquellas partes involucradas de manera directa o indirecta en la satisfacción de una solicitud de un cliente. Definiéndola como la compleja serie de procesos de intercambio de flujo de materiales y de información que se establece tanto dentro de cada organización o empresa como fuera de ella, con sus respectivos clientes y proveedores (Chopra & Meindl 2008). Es válido definir que la cadena de suministro incluye no solamente al fabricante y al proveedor, sino también a los transportistas, almacenistas, vendedores al detalle (o menudeo) e incluso a los mismos clientes. Dentro de cada organización, abarca todas las funciones que participan en la recepción y el cumplimiento de una petición del cliente (Chopra & Meindl 2008). Una cadena de suministro es dinámica e implica un flujo constante de información, productos y fondos entre las diferentes etapas. Muchos otros investigadores han abordado el tema y cada uno tiene una definición acerca de la cadena de suministro. Algunas de éstas se presentan a continuación: “La cadena de suministro es una red de organizaciones que involucra, por medio de enlaces “aguas arriba” y “aguas abajo”, a los procesos y actividades que producen valor en la producción de bienes y servicios en las manos del último consumidor”. (Christopher, 1992) “La cadena de suministro es la entrega al cliente de valor económico por medio de la administración sincronizada del flujo físico de bienes con información asociada de las fuentes de consumo” (LaLonde, 1998). A partir de estas opiniones, se puede asumir que la cadena de suministro es algo más que logística. Es un término que plantea la integración de procesos de negocios de varias organizaciones para lograr un mayor impacto en la reducción de costos, velocidad de llegada al mercado, servicio al cliente y rentabilidad de cada uno de los participantes (Jiménez Sánchez, 2002).. 1.2.1 Estructura de la cadena de suministro Aunque estrictamente no es una cadena, sino una red, la estructura de la cadena de suministro son todas las empresas que participan en una cadena de producción y servicios desde las materias primas hasta el consumidor final.. Las dimensiones por considerar. incluyen la longitud de la cadena de suministro y el número de proveedores y clientes en cada nivel (Durango Hoyos, 2008). Al respecto Christopher (1992) destaca que los tres aspectos primarios de la estructura de la red de una compañía son: - Los integrantes de la cadena de suministro: son todas las compañías u organizaciones con las que la compañía objetivo interactúa directa o indirectamente a través de sus. 10.

(17) Capítulo 1 proveedores y clientes, desde el punto de origen al punto de destino(Torres Gemeil y otros, 2007). - Las dimensiones estructurales de la red: es esencial tener en cuenta tres dimensiones estructurales de la red. Estas son la estructura horizontal, la estructura vertical y la posición horizontal de la compañía objetivo entre los puntos extremos. La estructura horizontal se refiere a la cantidad de niveles que componen la cadena de suministro. La estructura vertical indica el número de proveedores o clientes que hay en cada uno de los niveles. La tercera dimensión estructural es la posición horizontal de la compañía objetivo dentro de la cadena de suministro puede estar cerca o ser la fuente de abastecimiento inicial, cerca o ser el último consumidor o en cualquier lugar entre los puntos extremos de la cadena (Torres Gemeil y otros, 2007). - Los diferentes tipos de vínculos de los procesos a través de la cadena de suministro: se pueden identificar cuatro tipos diferentes de vínculos de procesos de negocio entre miembros de una cadena de suministro. Estos son: vínculos de procesos de negocio administrados; vínculos de procesos de negocio monitoreados; vínculos de procesos de negocio no administrados; vínculos de proceso de negocio de no participantes. Existen otros criterios de la estructura que debe presentar una cadena de suministro como lo expresa (Cespón Castro, 2011), que plantea que la estructura de una cadena de suministros varían según su complejidad, y que la misma se puede clasificar como se indica a continuación. Cadena de suministros directa: contiene los suministradores, la empresa y sus clientes, donde el vínculo entre estos eslabones es predominantemente de índole material. Cadena de suministros extendida: contiene suministradores de suministradores a la empresa en diferentes grados y clientes de sus clientes, pero en las relaciones sigue predominando el flujo material. Cadena de suministros compleja: es la propia cadena de suministro extendida pero con vínculos más allá del flujo material, tales como diseño, finanzas y otros. De lo antes expresado se evidencia, que en toda cadena de suministros aun cuando debe ser administrada de manera integral, es posible realizar un estudio más detallado cuando se concibe como la unión de cuatro partes esenciales: Logística de Aprovisionamiento, de Producción / Operaciones, Distribución y Residual. (Cespón Castro, 2011).. 1.2.2 Importancia de la cadena de suministro El manejo de la cadena de suministro es un tema importante en los negocios actuales. La idea consiste en aplicar un enfoque en sistema para manejar todo el flujo de información, materiales y servicios de los proveedores de materias primas a través de fábricas y bodegas al usuario final, permitiendo visualizar los flujos logísticos en ambas direcciones de la. 11.

(18) Capítulo 1 cadena de suministro y los integrantes de la misma, desde los proveedores hasta el usuario final. Jay Heizer y Barry Render le otorgan tanta importancia a la cadena de suministros porque es una parte integral de la estrategia de una empresa y la actividad más cara en la mayoría de ellas. Tanto para bienes como para servicios, los costos de la cadena de suministros, como porcentaje de las ventas, suelen ser importantes. Dado que una elevada parte de los ingresos está destinada a la cadena de suministros, es vital poseer una estrategia eficaz. La cadena de suministros ofrece a las empresas una gran oportunidad de reducción de costos y aumento de los márgenes de contribución. (Heizer & Render, 2008). Al definir que el término cadena de suministro proviene de una imagen de la manera en que las organizaciones están vinculadas, desde el punto de vista de una compañía en particular, autores como Chase, Jacobs y Aquilano se cuestionan: ¿Por qué el manejo de la cadena de suministro es un tema tan importante en la actualidad? A lo que responden que muchas empresas logran una significativa ventaja competitiva con su forma de configurar y manejar sus operaciones de la cadena de suministro (Chase et all, 2009). Un tema de vital importancia definido por (Chopra & Meindl 2008) es que el cliente es parte integral de las cadenas de suministro. De hecho, el propósito principal de éstas es satisfacer las necesidades del cliente y, en el proceso, generar una ganancia. Y así lo reafirma (Barragan Codina, 2013) al puntualizar algunos beneficios que aporta la cadena de suministro, tales como: Lealtad de los clientes: consiguiendo mayores niveles de eficiencia en los procesos productivos es posible mejorar el servicio al cliente en términos de precio, tiempo de entrega, condiciones de compra, etc., lo cual se refleja en el comportamiento del cliente ante la empresa y sus productos, mejorando el posicionamiento en su mente, alcanzando de esta manera mayor capacidad de retener clientes. Liderazgo de mercado: una vez obtenida la lealtad de los clientes y teniendo la capacidad de atraer a los nuevos, será posible pensar en liderar el mercado, al fin de cuentas es el cliente el que define a los líderes. Nuevas relaciones comerciales y competitivas: la tendencia es hacia la competencia y las alianzas, en orden de disminuir costos y generar mayores tamaños de mercado Una correcta gestión de la cadena de suministro, es la forma en la que las organizaciones logran una ventaja competitiva por la forma en que la configuran y manejan las operaciones de la misma, logrando así, disminución de costos y mayor satisfacción de los clientes hacia la que está configurada. Aplicar esta gestión, trae a todos sus miembros un conjunto de ventajas, cuando se hace correctamente. Entre ellas las más importantes son: se agiliza el. 12.

(19) Capítulo 1 flujo reduciéndose el plazo de entrega, mejora la calidad de los productos y del servicio, se reduce el costo logístico total, reducción del Inventario en toda la cadena, se facilita la dirección de todo el proceso, aumenta la sincronización e integración entre los miembros del canal logístico, menor tiempo de comercialización de los nuevos productos y servicios y en general mejoran todas las componentes claves del servicio al cliente. Las ventajas anteriormente señaladas repercuten positivamente de una forma u otra, en cada uno de los eslabones que integran el la cadena de suministro (Torres Gemeil y otros, 2007). Al percibir los beneficios y las ventajas que trae implícita el manejo de la cadena de suministro, el autor de la investigación plantea que la importancia de la misma radica en la posibilidad de manejar y configurar sus acciones, logrando así, que las mismas estén encaminadas hacia la satisfacción de los clientes, reduciendo los plazo de entrega, disminuyendo los costos y de cierta forma aumentando el porcentaje de ventas. Para conocer. el funcionamiento. de. cadena de suministro. es necesario. analizar. su. comportamiento y medirlo, prestándole especial atención a la determinación y duración del ciclo logístico.. 1.3 El ciclo logístico Con los años, los técnicos en logística han desarrollado un modelo que ilustra la relación que existe entre las actividades dentro de un sistema logístico. Lo denominaron el ciclo logístico (ver figura 1.5). Figura 1.5 El ciclo logístico tomado de (USAID, 2011). Lo primero que se puede notar es que el ciclo es circular, lo que muestra la índole cíclica o repetitiva de varios elementos en el ciclo. Cada actividad, ya sea el servicio a los usuarios, la. 13.

(20) Capítulo 1 selección de productos, la cuantificación y las adquisiciones, así como el control de inventarios, depende se ve afectada por las demás actividades. Las actividades que se encuentran en el centro del ciclo logístico representan las funciones de apoyo a la gerencia, o sea las que informan e impactan los demás elementos alrededor del ciclo logístico (USAID, 2011). Las actividades principales del ciclo logístico se muestran a continuación: Servicio al cliente: cada persona que trabaja en logística debe recordar que selecciona, compra, almacena o distribuye productos para satisfacer las necesidades del usuario. Selección de los productos: los productos seleccionados para el uso tendrán un impacto sobre el sistema logístico, así que se tienen que tomar en cuenta los requerimientos logísticos a la hora de seleccionar productos. Cuantificación: después de la selección de los productos, se tiene que determinar la cantidad necesaria y el costo de cada producto. Este proceso implica también la determinación de cuándo conviene comprar y distribuir los productos a fin de asegurar un abastecimiento continuo para el mismo programa. Adquisiciones: una vez que se ha desarrollado un plan de insumos como parte del proceso de cuantificación, se tienen que adquirir ciertas cantidades de productos. De cualquier manera, el proceso de adquisiciones debería seguir un conjunto de pasos específicos para asegurar un proceso abierto y transparente que sostenga el proceso. Control de inventarios: durante este proceso, los productos se tienen que almacenar hasta que sean enviados al siguiente nivel o hasta que el cliente los necesite. Casi todas las empresas almacenan parte de sus existencias para prever futuras necesidades de los clientes. En el enfoque de ciclos los procesos se dividen en serie de ciclos, cada uno se realiza entre dos etapas sucesivas de una cadena de suministros, como por ejemplo clientes y almacenes. (Echeverri, 2010) El enfoque de empuje y extracción depende, de si los procesos son ejecutados en respuesta a un pedido del cliente o en anticipación a éste. La operación del sistema logístico está asociada a una variable vinculada al tiempo: el ciclo logístico. Gómez Acosta (1997), entiende por ciclo logístico la duración de la secuencia de actividades que se desarrolla en el marco del sistema logístico desde el o los proveedores hasta el cliente final del sistema. La duración del ciclo logístico no es la simple suma de la duración de los ciclos de todas las actividades de la red logística, ya que hay que tener en cuenta los paralelismos que se materializan en el funcionamiento de los procesos. La reducción del ciclo logístico solo es posible con una sincronización cada vez más precisa de todas las actividades que conforman el flujo logístico, que facilite su gestión.. 14.

(21) Capítulo 1 Indicadores para medir la eficiencia del ciclo logístico Los indicadores de desempeño son instrumentos para monitorear la consecución de los objetivos del ciclo logístico. La información que proporcionan debe ser siempre de naturaleza cuantitativa (incluso si se miden variables cualitativas), y dirigida a un diagnóstico de la situación para mejorar. Los indicadores de desempeño cuantitativos son aquellos que pueden ser medidos numéricamente en forma directa. Pueden subdividirse en cuatro clases así, según Nyhuis (2007): • Indicadores de calidad: mide la efectividad en la ejecución de las actividades o procesos, aportando resultados sobre el número de errores cometidos, así como de entregas perfectas y sin errores. • Indicadores de costos o financieros: costos de la cadena de abastecimiento completa, ingresos por ventas, utilidades, inversión en inventarios, el rendimiento de la inversión. • Indicadores de productividad: porcentaje de utilización de la capacidad instalada, porcentaje de utilización de los recursos. • Indicadores de respuesta al cliente: tasa de cumplimiento, porcentaje de entregas tardías, tiempo de respuesta al cliente, tiempo de pedido, duplicación de funciones.. 1.4 Modelos y herramientas para la gestión de la cadena de suministro La gestión de la cadena de suministro ha sido concebida de diversas formas por varios autores, de los cuales muchos han realizar el esfuerzo para diseñar modelos o herramientas que indiquen cómo debe ser su gestión. En cada uno de estos se abordan elementos que. tributan. a. la solución. del. problema científico de la investigación originaria, a. continuación se resumen algunos de éstos modelos. Modelo General de la Organización (MGO): es la representación de la actuación general del sistema logístico y a cuyos parámetros los procesos individuales subordinan su funcionamiento autónomo para garantizar la acción sincronizada de todo el sistema en función del cliente. (Urquiaga Rodríguez, 1999). Es un modelo con carácter proactivo con alto nivel de integración de la cadena logística. La conformación del MGO de la empresa debe considerarse como una actividad dinámica. Necesita ser actualizado sistemáticamente y requiere que constantemente se verifique la correspondencia de las actuaciones con sus formulaciones. Abarca los siguientes elementos: - La definición de los flujos material, financiero monetario e informativo y. su racional. conjugación. - La definición del sistema de métodos de gestión del flujo material de un proceso a otro. - La definición del sistema de reservas del flujo material. - Los ciclos de cada tipo de proceso y su coordinación e integración.. 15.

(22) Capítulo 1 - El balance dinámico de los parámetros del sistema logístico. Esto se ve materializado en el procedimiento general de elaboración del MGO que se representa en la figura. 15.. Figura 1.6: Procedimiento general de elaboración del MGO (Urquiaga Rodríguez, 1999) El MGO constituye una herramienta para analizar, mejorar y proyectar los flujos materiales, financiero-monetarios e informativos, así como su integración en una cadena de suministro a la que está dirigido.. Modelo de Valor del Proceso (MVP): constituye una herramienta para el análisis, diseño y gestión de los procesos, así como la consideración integral de sus variables; lo que permite poder adoptar decisiones eficientes y efectivas considerando sus características específicas. El MVP constituye la integración de las variables del proceso mediante sub-modelos tecnológico, organizacional, ambiental, social, legal. y económico y que permiten tomar. decisiones sobre un total de 16 grupos de variables (recursos materiales, recursos humanos recursos financiero, el diseño del producto o servicio, el impacto en el cliente entre otras). El uso del MVP permite evaluar el impacto en el desempeño integral del proceso ante la modificación de algunas de las variables individuales, lo cual posibilita definir en cada momento las variables críticas del proceso. (Acevedo Suárez, 2008), el autor del MVP plantea que el mismo no constituye un modelo de optimización sino que, ayuda a la toma de decisiones en cuanto al análisis, diseño, mejoramiento y gestión de los procesos. Modelo de Referencia de Redes de Valor (MRV): constituye una guía para que las empresas y otras entidades que conforman una Red de Valor determinen las prácticas que deben desarrollar en conjunto para asegurar niveles de excelencia que les permitan ser competitivos con red en el mercado nacional e internacional. (Acevedo Suárez, 2008). Para. 16.

(23) Capítulo 1 realizar el análisis y proyección del desarrollo de la Red de Valor se requiere que el mismo sea dirigido por la empresa o entidad focal (la que ostenta y administra la propiedad del modelo de conocimiento de la red, dirige la innovación y se encarga de la gestión a través de distintas formas: administrativa, de coordinación, dirección por proyectos u otra. Está integrado por un modelo matemático y uno descriptivo. Modelo de referencia de operaciones de la cadena de suministro (SCOR): el Modelo de Referencia de Operaciones de la CS (siglas en inglés SCOR, Supply Chain Operations Referent Model) es desarrollado en 1996 por el Councill of Supply Chain Management Professional, como una herramienta estándar para diagnosticar la gestión de la CS a la vez que para describir, medir y evaluar la cadena. El Modelo SCOR permite, mediante la utilización de una estructura determinada de procesos, describir cadenas de suministro utilizando un conjunto común de definiciones (Salazar Sanabria y López Bello, 2014). Como resultado, industrias dispares pueden ser enlazadas para describir cualquier cadena de suministro en toda su amplitud sea simple o compleja. Asimismo, el modelo proporciona las bases para mejorar dichas cadenas de suministro. No permite describir todos los procesos de negocio o actividades y no contempla las actividades de ventas y marketing, desarrollo de producto, investigación y desarrollo o soporte postventa al cliente. SCOR ofrece un vocabulario, una notación, un proceso y un enfoque sistemático que se convierte en una poderosa herramienta de gestión, pero la metodología de aplicación de su estructura y sus herramientas está implícita en su diseño, causando dificultad en el proceso de apropiación y aplicación (Calderón Lama y Lario Esteban, 2005). Modelo de Gestión Integrada de Cadenas de Suministro (MGICS) tiene como objetivo dotar de una filosofía de trabajo a las empresas para su funcionamiento orientado a la cadena de suministro que integra. El alcance se basa en el Modelo de Referencia de Redes de Valor (MRV), define el campo de actividades que coordinan los actores de la cadena según sean los objetivos y situación de cada una. Tiene incluido 15 elementos de desarrollo (Configuración de la cadena, Gestión de la integración, Planificación colaborativa, Gestión de capacidades entre otros). Sus objetivos están encaminados hacia la formación y gestión de las cadenas de suministro en sus distintas etapas de desarrollo. Existe un procedimiento para el desarrollo de cadenas de suministro (PDCS) que responde en cada una de sus fases al MGICS y su propósito fundamental es lograr el desarrollo de la cadena. de. suministro.(Acevedo Suarez y Gómez Acosta, 2014). El procedimiento propuesto se emplea en el plano estratégico de la cadena de suministro. Es por esto que los avances con su aplicación se aprecian en resultados en el mediano y largo plazo.. 17.

(24) Capítulo 1 Modelo de Aseguramiento de los Procesos (MAP): básicamente es el mismo MGO pero añadiéndole la asignación de recursos en los procesos. Con este aspecto supera al MGO, pues los recursos pueden estar limitados y alargar la duración del ciclo logístico y de sus componentes(Acevedo Suárez, 2008). Es un modelo que sienta sus bases en que para hacer una logística eficiente, se demanda considerar el aseguramiento oportuno e integral del proceso con todos los recursos y condiciones. El MAP se ha conceptualizado como el conjunto de recursos, servicios y condiciones que deben asegurarse según determinados métodos, calidades, momentos y cantidades para garantizar el desempeño de un proceso de acuerdo a determinados estándares.. En su contenido se encuentra el MGO. considerando los recursos que participan y su concepción se muestra en la figura 1.6 Elementos del Modelo de Aseguramiento del Proceso (MAP). Entorno. Productos y Servicios. Residuos. Dinero. Instrumentos. Sistema producción. Venta. Activos Materia prima, Materiales y energía. Información. OACE, Instituciones. Social, Político, Económico y Ecológico. Pérdidas y desechos. Sistema bancario Sistema tributario. Figura 1.7: Elementos del MAP. Tomado de (Acevedo Suárez, 2008). El. MAP debe realizarse a partir de la elaboración del MGO, ya que. se obtiene la. representación de la actuación general de la cadena logística necesaria (flujo logístico) y a partir de esta es posible definir “la secuencia de procesos para asegurar el paso de un grupo de productos, recursos o cargas de un punto de origen a un punto de destino”(Gómez Acosta, 2015). En cada proceso deben ejecutarse tareas. materiales, informativas y. financieras que integran el ciclo del proceso.. 1.5.1 Selección del modelo El Modelo se Aseguramiento de los Procesos es el modelo a desarrollar por el autor en la investigación. Se selecciona el mismo ya que permite integrar la tecnología y la organización para la planificación integral del proceso con el fin de lograr el aseguramiento de los. 18.

(25) Capítulo 1 recursos básicos para el funcionamiento del mismo, incluye a otros modelos como el MGO, se adapta mejor a la integración de la logística interna de una empresa y facilita la determinación del ciclo logístico con bastante aproximación. . Mediante la aplicación del modelo se pretende establecer las bases conceptuales para lograr la integración de la cadena de suministros interna de la Planta de detergentes líquido y determinar reservas de mejora de su ciclo logístico, logrando así una mejoría en la llegada a la planta de los recursos materiales en el momento y las cantidades necesarias, dando así respuesta a los objetivos de esta investigación. Procedimiento para la elaboración del MAP El procedimiento del MAP, comprende un conjunto de pasos que según Ramos Gomez (2016) son: Paso 1: Familiarización con el entorno Paso 2: Elaborar el flujo material. Paso 3: Determinar los métodos de ejecución del flujo material. Paso 4: Determinar las reservas del flujo material. Paso 5: Elaborar el flujo financiero. Paso 6: Elaborar el flujo informativo. Paso 7: Determinar ciclos y recursos de cada flujo. Paso 8: Integración de los tres flujos y consideración de los recursos. Paso 9: Asignación de recursos El MGO juega un papel muy importante en el desarrollo del procedimiento ya que los pasos del 2 al 6 son realizados según su metodología. Luego será necesario detectar la ruta crítica con el empleo del software “Microsoft Project” para conocer la duración del ciclo logístico y para asignar los recursos a los procesos. En el segundo capítulo de la tesis, se encuentran las modificaciones realizadas por el autor a este procedimiento para facilitar su aplicación en la cadena de suministros estudiada.. 1.6 Producción de detergentes a nivel mundial y en Cuba El jabón era conocido por la mayoría de culturas antiguas, que lo usaban tanto para el cuerpo como para la ropa. Lo hacían con agua, grasas vegetales o animales, y cenizas vegetales o sustancias minerales como la sosa cáustica. A partir del siglo II, varias ciudades fueron centros productivos importantes de jabón, y lo distribuían por toda el área mediterránea. Hasta el siglo XV, uno de los principales núcleos de vida social en las ciudades eran los baños públicos. Después, éstos fueron considerados inmorales, y el jabón pasó a ser algo a evitar. Se vestía la misma ropa durante semanas, y los malos olores se tapaban con perfumes. No se volvió a apreciar el jabón hasta entrado el siglo XVIII, cuando. 19.

(26) Capítulo 1 los médicos se dieron cuenta de la importancia de la higiene para la salud. Además, la industrialización y las importaciones de grasas baratas de las colonias, facilitaron la fabricación de jabones a gran escala (Varela Galindo, 2010). En latín, detergente quiere decir limpiar. Un detergente es una sustancia que limpia, gracias a tener estas dos propiedades: 1. Reduce la tensión superficial del agua, de manera que las moléculas de agua no se sienten tan atraídas mutuamente, y pueden penetrar mejor en la superficie a limpiar (por ejemplo un tejido) 2. Las moléculas del detergente tienen un polo lipófilo, que combina bien con las grasas, y un polo hidrófilo, que combina bien con el agua. La suciedad (que está adherida a los tejidos mediante partículas oleosas) atrae a los polos lipófilos, y los polos hidrófilos quedan dispuestos hacia fuera y rodeando la suciedad, de forma que el agua arrastra todo el conjunto. El jabón tiene estas dos propiedades, y por lo tanto es un detergente. A partir de 1930 se empezaron a sintetizar sustancias detergentes derivadas del petróleo. Después se descubrieron otros ingredientes que, añadidos a las sustancias detergentes, daban al conjunto una mayor capacidad limpiadora. Hoy, cuando decimos detergente nos referimos a todo el conjunto. La industria de productos de limpieza abarcan amplio espectro de negocios, los cuales van desde productos de higiene personal hasta químicos para mantenimientos de pisos. Dicha industria está catalogada como una de las “grandes exportadoras”, con un total de ventas al extranjero para el año 2007 de US$108.8 millones. Las exportaciones del 2002-2007 crecieron a razón de 98%. De acuerdo al Directorio Nacional de Empresas y sus Locales (DINEL), actualmente hay 94 empresas registradas como manufactureras de productos de limpieza. De éstas, 65 se consideran como pequeñas (0-9 empleados), 11 son medianas (10-49 empleados), y 18 se pueden catalogar como grandes (+50 empleados). El total de empleados de la industria asciende a más de 3,000 personas, los cuales el 85% laboran en empresas grandes y un 7% en medianas y el resto en pequeñas. Surgimiento y evolución de la industria de la jabonería y perfumería en Cuba En Cuba, la industria de jabones posee una trayectoria de 143 años, donde la primera instalación creada tuvo lugar en 1860 y la misma es conocida en la actualidad como Empresa DEBON y luego en 1863 fue creada la hoy llamada JAYPER. Ya con el transcurso. 20.

(27) Capítulo 1 del tiempo existieron otras como Colgate- Palmolive-Peet logrando estas tres dominar el 95% del mercado nacional y hasta el triunfo de la revolución constituían las más importantes en el sector. Luego de la década del 50, entre 1950y 1953 existía una fuerte competencia entre FAB y ACE. Para ese entonces solo existían dos plantas de detergentes y una pequeña planta de detergente industrial que aunque contaban con la tecnología moderna, se encontraban limitadas por el proceso de automatización. Durante más de 20 años la industria no recibió recursos que le permitieran el mantenimiento de su capacidad por lo que se afectaban las producciones. Actualmente es reconocida la Empresa Suchel como estampilla principal de esta industria, siendo la institución que identifica comercialmente la Unión de Empresas de Jabonería y Perfumería del país. Con una amplia y reconocida cartera de productos comercializados en la red de tiendas de la nación y también en el llamado mercado de frontera, la empresa Jovel Suchel, produce jabones de lavar y tocador; desodorantes, dentífricos y cosméticos y figura, como una prospera industria que se aclimata a las nuevas formas de producción y comercialización, con el reconocimiento de que la receta básica para un buen posicionamiento es la eficiencia empresarial y la calidad de sus mercaderías. Conjuntamente con ella existen otras que producen y comercializan productos de higiene como es el Grupo LABIOFAM y las empresas que lo conforman, que son tratadas en detalle en el segundo capítulo del presente trabajo de diploma.. 1.7 Conclusiones parciales Luego de un análisis detallado de toda la bibliografía consultada se arriba a las siguientes conclusiones: 1. La logística es una herramienta compleja que permite garantizar un flujo efectivo entre la adquisición de suministros y la distribución del producto final hasta los puntos de consumo que, para lograr su funcionamiento, requiere de un enfoque en sistema de todos los procesos que la involucra, de forma tal que se garantice el funcionamiento de todas las actividades claves y los flujos que intervienen en el proceso, ya que, la logística debe ser tratada como un sistema de actividades. 2. La comprensión y manejo de la cadena de suministro, es de vital importancia para lograr un correcto desempeño organizacional. Permite aplicar un enfoque en sistemas para manejar todos los flujos. que intervienen en los procesos y. configurar sus operaciones y lograr una significativa ventaja competitiva.. 21.

(28) Capítulo 1 3. La reducción del ciclo logístico permite obtener mayor nivel de satisfacción de los clientes y mayores ingresos, ya que al producir productos en menor tiempo se genera más disponibilidad en el mercado. 4. Los diferentes modelos y herramientas para le gestión de la cadena de suministro encontrados en la literatura científica consultada, son válidos para la comprensión y manejo de la cadena de sumninistro interna de la planta Química que se tratará en el presente trabajo de diploma. En particular el autor se identifica con el método propuesto por Acevedo Suárez (2008) ya que permite integrar la tecnología y la organización para la planificación integral del proceso y lograr el aseguramiento de los recursos básicos del proceso.. 22.

(29) Capítulo 2 Capítulo 2: Aplicación del Modelo de Aseguramiento de Procesos En el presente capítulo se implementará el Modelo de Aseguramiento de Procesos en la Unidad Empresarial de Base (UEB) Planta de Producción perteneciente a la Empresa LABIOFAM Villa Clara, en particular en la planta química, siguiendo un conjunto de pasos, los cuales serán explicados y abordados en esta parte del trabajo, conjuntamente con la propuesta de mejora. De esta forma, se pretende dar respuesta al problema de investigación que originó esta investigación.. 2.1 Caracterización de la Empresa LABIOFAM Villa Clara La Empresa LABIOFAM es la entidad cubana dedicada al desarrollo y producción de medicamentos, autorizada por el Ministerio de Salud Pública de Cuba, el Ministerio de Ciencia y Tecnología y Medio Ambiente (CITMA), el Centro Estatal de Control de Medicamentos y por la Oficina Cubana de la Propiedad Industrial (OCPI). La misma, pertenece al Grupo Empresarial LABIOFAM, se subordina al Ministerio de la Agricultura (MINAG), y se encuentra ubicada en Calle Cuba #172, e/ San Miguel y Nazareno Santa Clara, Villa Clara. Está estructurada e idealizada bajo las mismas premisas del Grupo Empresarial. El Grupo Empresarial LABIOFAM se encarga de garantizar la salud animal mediante la elaboración de vacunas y medios de diagnósticos de producción nacional, los cuales permiten la sustitución de importaciones y completar el espectro de vacunación de la ganadería y la avicultura. Se ocupa además de investigar y desarrollar nuevos biológicos de mejor calidad y más económicos, para lograr así insertarse en el mercado internacional. Misión. Producir y comercializar de forma mayorista en moneda nacional y en divisas, productos biológicos, farmacéuticos, agroquímicos, químicos, de higiene y limpieza y aseo personal, para consumo humano y productos alimenticios,. material gastable médico quirúrgico,. instrumental médico quirúrgico de uso veterinario, animales menores y de laboratorios de acuerdo a la legislación vigente, servicios técnicos especializados en la producción, control y aplicación de medicamentos,. los cuales cumplan con los estándares de calidad para. satisfacer las necesidades de la población. Visión. Una empresa perfeccionada, protectora del medio ambiente, eficiente en su gestión económica, sostenible en sus producciones, con trabajadores y dirigentes motivados y de alta calificación. Objeto Social de la Empresa. 23.

(30) Capítulo 2 1- Comercializar productos naturales y químicos, tanto producidos como adquiridos. 2- Brindar servicios de saneamiento ambiental. 2.1.1 Proveedores de la Empresa LABIOFAM Villa Clara. La empresa tiene como particularidad que la solicitud de las materias primas y materiales es realizada anualmente al Grupo Empresarial, que es el único autorizado a importar los suministros de diversos proveedores en el exterior, principalmente a China y Canadá. La empresa LABIOFAM Villa Clara compra los suministros para satisfacer la demanda mensual, aunque, generalmente existen dificultades en su obtención, ya que el Grupo Empresarial va satisfaciendo las demandas de suministros de todas sus sucursales en el país, según las cantidades que van arribando al país, siendo este el principal suministrador de la empresa. La empresa tiene vínculos con otros proveedores (tabla 2.1) a los que se les compran suministros que son de carácter nacional. Tabla 2.1 Lista de proveedores y principales suministros Proveedores Grupo empresarial privado de capital estatal cubano, Corporación CIMEX S.A. Empresa Militar Industrial (EMI) Ernesto Che Guevara Planta industrial: la Campana, Manicaragua VC Empresa Termoeléctrica de Cienfuegos Grupo Empresarial GEOCUBA La Empresa Electroquímica de Sagua Unidad Productora (UP) - 5 Empresa química de productos farmacéuticos y plásticos. Suministros Materiales de oficina Envases plásticos Agua destilada Etiquetas Hipoclorito de sodio Envases Glicerina, lauril, maranil, ácido burico, alcanfor, petrolato sólido, acutano y envases y embalajes. Caracterización de la Planta Química. La planta química se encuentra ubicada en Carretera Planta Mecánica Km 1½ Santa Clara y responde a los intereses de las Unidades Empresariales de Base (UEB) de Producción. Esta al ser una de las partes del área de producción tiene como objetivo, cumplir con la misión de producir productos de calidad que satisfagan a los consumidores. La producción de la planta química es variada pero sus productos principales y de mayor prioridad son los distintos tipos de detergentes (Detergente Multiuso, Detergente Alcanforado y Detergente Clorado) ya que consumen las mayores normas de tiempo y pasan por todas las actividades. Se pueden elaborar otros productos como Ácido Acético, Alcohol Alcanforado y Alcohol Boricado pero, solo en el tiempo en que no se producen los distintos tipos de detergentes por cuestiones de no existir las materias primas necesarias. 24.

(31) Capítulo 2 para su elaboración. Actualmente trabaja 5 días a la semana y tiene un total de 7 trabajadores de los cuales 1 Jefe de Brigada, 3 técnicos y 3 obreros. La mayoría de sus operaciones son manuales, empleándose solamente máquinas en la operación de mezclado, con un total de 4 mezcladoras. La producción terminada se almacena temporalmente en la planta debido a que existe dificultades a la hora del traslado de los mismos hacia el almacén de ventas. Los planes de producción son elaborados por la experiencia del personal a partir del plan de ventas y aprobados anualmente por la empresa LABIOFAM de Santa Clara y luego es enviado al grupo empresarial para su aprobación final.. 2.2 Aplicación del Modelo de Aseguramiento de Procesos La aplicación del MAP responde al objetivo de representar la cadena de suministros de la organización estudiada de manera integrada y conocer los procesos individuales que garantizan la acción sincronizada de todo el sistema en función del cliente.. Para la. aplicación del MAP se toma como referencia el procedimiento expuesto en el primer capítulo, pero solo considerando los elementos necesarios para realizar el cálculo del ciclo y detallar los diferentes ciclos y procesos. Ello incluye adecuaciones que se reflejan en el propio procedimiento pero que se resumen en: no se incluyen las reservas de la entidad pues son de interés las de tiempo y ya está reflejado en la duración. y se integra la. consideración de la duración y los recursos, en los pasos de trabajo correspondientes a los flujos. De esta forma el procedimiento quedó estructurado de la siguiente forma: Paso 1: Definición del flujo material, duración y recursos -. Estructurar el esquema de flujo material.. -. Descripción de los procesos del flujo material.. -. Determinación de los métodos de ejecución del flujo material. -. Determinación de la duración y recursos de los procesos.. Paso 2: Definición del flujo financiero, duración y recursos -. Estructurar el esquema del flujo financiero.. -. Descripción de los procesos del flujo financiero.. -. Determinación de la duración y recursos de los procesos.. Paso 3: Definición del flujo informativo, duración y recursos -. Estructurar el esquema del flujo informativo.. -. Descripción de los procesos del flujo informativo.. -. Determinación de la duración y recursos de los procesos.. Paso 4: Integración de los flujos, duración y recursos. 25.

(32) Capítulo 2 2.2.1 Definición del flujo material, duración y recursos El flujo material comienza con la llegada de los suministro al almacén de materiales, los que son comprados a distintos proveedores (previamente solicitados), y este a su vez provee a la planta de producción según los pedidos realizados. Al concluir el proceso de elaboración del producto, este es enviado al almacén de ventas para su posterior venta al cliente y así satisfacer las necesidades del mismo. La estructura del esquema del flujo material se puede ver en la figura 2.1 con la representación de los métodos de gestión de cada etapa por la que transita.. Subsistema Materiales. Proveedores. Materiales. 1. Almacén de Materiales. M2. 2. Planta Almacén de Producción Ventas Clientes. M2. M1. 3. Producto Final. 4. M2. 5. Figura 2.1: Esquema del flujo material. Descripción de los Procesos del flujo de Materiales En el transcurso del flujo, desde los distintos proveedores hasta su consumo final por el cliente, este se ve determinado por varios procesos y recursos (ver tabla 2.1), perteneciente a cada etapa por las que transcurre el mismo, descritos a continuación: Proceso S-1: búsqueda y recepción de suministros. Este proceso se inicia con la búsqueda de los suministros requeridos en la entidad de los proveedores, realizada por el comprador, quien de regreso en la entidad, hace entrega de estos suministros al almacén de ventas. Este proceso tiene una duración promedio de 16 días entre un pedido y el otro, participando el comprador de la empresa, el Jefe del almacén de materiales y 1 obrero, quienes estiban la mercancía al llegar al almacén. Proceso S-2: producción de detergentes. El proceso comienza con la entrega de los suministros por parte del almacén de materiales a la planta de producción. En esta operación interviene como suministrador el almacén de materiales de la UEB Comercializadora. y como. solicitante la. UEB. Producción. durando. este. proceso. aproximadamente 4 días. En este proceso intervienen un total de 7 trabajadores de ellos 1 Jefe de Producción, 3 técnicos y 3 obreros. Proceso S-3: entrega de producción terminada. Al concluir el proceso de producción, se entrega la misma en el almacén de ventas. En este momento la entidad no cuenta con un. 26.

(33) Capítulo 2 medio de transporte para el traslado de los mismos de un lugar a otro, por lo que al terminar la producción suele en ocasiones, almacenarse temporalmente en la planta de producción hasta la llegada de algún trasporte que pueda ser utilizado para el traslado de la mercancía, durando aproximadamente hasta 2 días. En el proceso interviene el Jefe de Producción, el Almacenero y un obrero. Proceso S-4: entrega del producto al cliente. Luego de realizar el pedido, el cliente llega al almacén a obtener sus productos, el cual es despachado por el almacenero de ventas y estibada en conjunto con 1 obreros hacia el transporte del cliente, ya que la UEB no tiene disponible ningún transporte para la gestión de venta. Este proceso dura como promedio 4 días. En la tabla 2.2 se incluye la relación entre los procesos, su duración y recursos. Tarea S-1. Precedente. Duración. Recursos. -. 16. Comprador Almacenero Obrero. S1. 4. Jefe de Brigada 3 Técnicos 3 Obreros. S2. 2. Jefe de Producción Almacenero de Ventas Obrero. S3. 4. Almacenero de Ventas Obrero. Búsqueda y recepción de suministro S-2 Producción de detergentes S-3 Entrega de producción terminada S-4. Entrega del producto al cliente. Tabla 2.2. Tiempos y recursos de los procesos Determinación de los métodos de ejecución del flujo material El flujo material del sistema logístico consta de determinadas etapas y en cada una de las mismas se ejecuta un determinado proceso. El paso de un proceso a otro del flujo material se gestiona de acuerdo a un método concreto, según la clasificación expuesta por Urquiaga Rodríguez (1999). El método en que se gestionan los materiales de un proceso a otro en la cadena logística interna objeto de estudio pueden ser clasificados en:. M1: por programa M2: por pedido M3: contra existencia M4: por ritmo 27.

(34) Capítulo 2 M5: automático Con la excepción del paso de los productos terminados desde la planta hasta el almacén de ventas que se realiza por ritmo (M-1), dado que se trata de un proceso continuo, el resto de los procesos se realizan por programa (M-2), pues tanto la solicitud como la entrega de suministros responde al plan de suministros, mientras que la producción y entrega se realiza por el plan de producción.. 2.2.2 Definición del flujo financiero, duración y recursos El flujo financiero refleja los ingresos y los egresos a la empresa, como resultado de la entrada de determinados recursos, así como a la remuneración de la fuerza de trabajo. La empresa LABIOFAM posee una cuenta propia en el banco y realiza los cheques para la compra de suministros. Teniendo esto en cuenta, se puede describir el flujo de la siguiente forma: el departamento de comercial recibe el pago por los productos adquiridos por el cliente y luego las facturas son enviadas al departamento de finanzas en la empresa, donde a través del subsistema de finanzas se efectúa el cobro, que pasa a engrosar el dinero en cuenta de la empresa. A partir de ello, finanzas realiza diversas erogaciones: paga por los recursos recibidos de los proveedores; realiza los pagos de salario y de otras formas de estimulación material a los trabajadores y estos el correspondiente cobro que se realiza mediante tarjetas magnéticas; y efectúa los pagos fijados al presupuesto del estado. La estructura del esquema del flujo financiero se puede ver en la figura 2.2. Proveedores Finanzas Comercial Cobros. 3. Dineros en cuenta. 4. Pagos. 5. Salario y estímulo. Cliente. Trabajadores Presupuesto. 2. 1. 6. Aportes al presupuesto. 7. Figura 2.2: Esquema del flujo financiero. Una descripción detallada de cada uno de los procesos financieros que aparecen en la figura 2.2 y que son propios de la empresa, se muestran a continuación: Proceso F-1: pago por compra de detergentes. Los clientes realizan los pagos de los productos a través de facturas que son entregadas al especialista de comercial, el cual debe entregar las facturas a las 72 horas de recibida en el departamento de finanzas de la empresa.. 28.