Procedimiento general para el diseño de elementos del sistema logístico de la Dirección Territorial de ETECSA en Villa Clara

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(1)Título: “Procedimiento general para el diseño de elementos del sistema logístico de la Dirección Territorial de ETECSA en Villa Clara”.. Autor(a): Yanuris García Machado Tutor: Ms.C. Duniesky Feitó Madrigal Curso académico: 2010-2011.

(2) Pensamiento.

(3) Si no existe la organización y el control, los planes y las ideas después del primer impulso van perdiendo eficacia, van cayendo en la rutina, van cayendo en el conformismo y acaban con el tiempo por ser simplemente un recuerdo. Ernesto Ché Guevara..

(4) Agradecimientos.

(5) Agradecimientos: Agradecer es siempre tarea difícil, en la memoria se ausentan algunos nombres. Pido desde ahora disculpas a quien resulte olvidado o víctima de las limitaciones de espacios.  A mis profesores y tutor Ms.C. Duniesky Feitó Madrigal paradigmas indiscutibles para mi formación profesional.  A mi familia por haberme brindado todo el apoyo incondicional y su gran esfuerzo para hacer posible este momento.  A todos los que de una forma u otra contribuyeron a la realización de esta tesis, gracias de corazón. MUCHAS GRACIAS A TODOS.

(6) Dedicatoria.

(7) Dedico este trabajo a las personas más importantes de mi vida: Mi hijo, mi madre y mi esposo; que siempre me han dado fuerzas y me han apoyado para llegar a la culminación exitosa de mis estudios..

(8) Resumen.

(9) Resumen La Empresa de Telecomunicaciones de Cuba (ETECSA) es la entidad encargada de desarrollar el servicio de las telecomunicaciones en Cuba en coordinación e integrada a los planes de desarrollo y reanimación de la economía que lleva a cabo el estado cubano. ETECSA basa su gestión empresarial. en la tecnología, que constituye el factor más. importante en los niveles de calidad del servicio y en la obtención de los estándares internacionales que se pretenden alcanzar. En función de ello y como parte de la estrategia de optimizar las actividades de soporte surge el proceso logístico que tiene la misión de integrar la actividad de aprovisionamiento a nivel de todos los eslabones de la cadena de suministro de la empresa. En el caso específico de la Dirección Territorial de ETECSA en Villa Clara este sistema adolece de un desempeño adecuado debido, entre otros aspectos, a la falta de integración, coordinación y racionalidad en los procesos logísticos al no estar integrados con las nuevas estructuras. logísticas habilitadas en los centros de. telecomunicaciones. En la presente investigación se propone un procedimiento general para el diseño de elementos del sistema logístico aplicado específicamente en la dirección territorial de ETECSA en Villa Clara. Los elementos abordados como parten del diseño están referidos a aspectos claves de los sistemas logístico, servicio al cliente, estructuración de la red logística, identificación de procesos así como se abordan temas relacionados con la planificación y las distribución entre todos los eslabones de la red logística .En esta investigación se utilizaron técnicas de trabajo en grupo, método de expertos y métodos para la identificación y rediseño de procesos..

(10) SUMMARY The Telecomunications Company of Cuba (ETECSA) is the entity responsible for developing the telecommunications service in Cuba in coordination and integrated development plans and resuscitation of the economy that holds the Cuban state. ETECSA based business management technology, which is the most important factor in the quality levels of service and achieving the international standards to be achieved. Depending on the circumstances and as part of a strategy to optimize the activities of the logistics support comes with a mission to integrate procurement activity at all stages of the supply chain of the company. In the specific case of the Territorial ETECSA in Villa Clara this system lacks adequate performance due to, among other things, the lack of integration, coordination and rationality in logistics processes as they are not integrated with the new logistic structures enabled in telecommunications centers. In this research we propose a general procedure for the design elements of the logistics system applied specifically in the territorial directorate of ETECSA in Villa Clara. The elements addressed as part of the design are related to key aspects of logistics systems, customer service, logistics network structure, identification of processes as well as address issues related to planning and allocation among all links in the logistics network. This investigation used group work techniques, methods of experts and methods to identify and process redesign..

(11) Índice.

(12) Índice Introducción _______________________________________________________________ 1 Capítulo I. Marco Teórico Referencial de la Investigación ___________________________ 6 1.1 Introducción ____________________________________________________________ 6 1.2 Diseño y gestión de los sistemas logísticos ___________________________________ 7 1.2.1 Filosofías de gestión de los sistemas logísticos ______________________________ 7 1.2.2 Modelos de gestión de la cadena de suministro _____________________________ 11 1.2.3 Enfoques para el diseño y la gestión de la cadena de suministro ________________ 18 1.3 Caracterísitca de las Empresas de Telecomunicaciones a nivel mundial ___________ 19 1.3.1 Empresas de Telecomunicaciones en Cuba ________________________________ 22 1.4 Conclusiones paraciales _________________________________________________ 28 Capítulo II. Fuandamentación del procedimiento general para el diseño de elementos del sistema logístico de la DTVC_________________________________________________ 29 2.1 Descripción general del sistema logísitco de la DTVC __________________________ 29 2.2 Fundamentación del procedimiento general __________________________________ 31 2.3 Conclusiones Paraciales _________________________________________________ 41 Capítulo III. Aplicación del procedimiento para el diseño de elementos del sistema logístico de la Dirección Territorial de ETECSA en Villa Clara ______________________________ 42 3.1. Resultados de la aplicación del procedimiento________________________________ 43 Conclusiones _____________________________________________________________ 61 Recomendaciones _________________________________________________________ 62 Bibliografía _______________________________________________________________ 63 Anexos __________________________________________________________________________________.

(13) Introducción.

(14) INTRODUCCIÓN Los continuos y acelerados cambios en materia tecnológica, la reducción en el ciclo de vida de los bienes y servicios y la evolución en los hábitos de los consumidores; los cuales poseen cada día más información y son más exigentes hacen que en la empresa de hoy brindar mejores niveles de calidad, costos más bajos, y mejores tiempos de entrega dejen de ser ventajas competitivas para convertirse en necesidades básicas del nuevo mercado. Han surgido entonces nuevas técnicas de uso mundial tales como la reingeniería de negocios, gestión de la calidad total, administración total de la mejora continua, seis sigma, teoría de las restricciones, gestión por procesos entre otras que han traído mejoras significativas a aquellas empresas que han hecho de estas prácticas material cotidiano. Cuba no está exenta de las nuevas exigencias del mercado mundial y da gran importancia a la calidad de los productos y servicios que se prestan en las distintas organizaciones del país, todo lo cual se ve reflejado en los múltiples programas que se llevan a cabo para desarrollar una cultura general integral referida a la calidad en todo el pueblo. El sector empresarial, influenciado por la gran inestabilidad de la economía mundial entre otras causas, se ha sumergido en un profundo proceso de cambios desde la década de los noventa hasta los momentos actuales. La reestructuración de su economía y la introducción de nuevas políticas de gestión empresarial han contribuido al mejoramiento y reanimación de varios sectores; así como reactivación de empresas producto de las necesidades de nuevos servicios. Partiendo de lo anterior, se puede plantear que la calidad se ha convertido en una necesidad insoslayable para permanecer en el mercado, tanto para empresas productivas como de servicios, públicas o privadas e inclusive para las organizaciones no lucrativas. La Empresa de Telecomunicaciones de Cuba S.A, ETECSA, no escapa a las influencias del entorno y es por esto que actualmente está enfrascada en la implantación de su Sistema de Gestión de Calidad con vistas a elevar su eficacia y eficiencia y a la vez mejorar el nivel de servicio al cliente hasta alcanzar los parámetros imperantes en el mercado internacional. En su búsqueda continua de mejorar el. desempeño empresarial ETECSA ha dirigido sus. esfuerzos hacia la potenciación de los centros de telecomunicaciones, célula fundamental del sistema de telecomunicaciones a nivel de país. En tal sentido los especialistas de las diferentes áreas de la empresa se han dado a la tarea de llevar a cabo el despliegue de los procesos de negocio hasta los niveles operativos enmarcados en estos centros partiendo de las políticas y procedimientos de trabajo establecidos a nivel empresarial.. 1.

(15) En el afán de llevar a efecto este despliegue uno de los procesos que con mayor complejidad se ha presentado ha sido el proceso logístico al no estar identificados los lineamientos, políticas y procedimientos ha seguir para una correcta integración del proceso logístico con las nuevas estructuras habilitadas a nivel de centro de telecomunicaciones (CTL). Este proceso se torna más complejo al convertirse los depósitos de recursos materiales existente en la mayoría de los CTL en almacenes a partir de una decisión de la alta dirección de la empresa emitida en el mes de diciembre del año 2009. Lo descrito anteriormente ha traído consigo serias afectaciones en la calidad de los servicios y ha puesto en un elevado riesgo los procesos económicos y de control interno de la organización. En el caso específico de la dirección territorial de ETECSA en Villa Clara a partir de un diagnóstico realizado por los especialistas del área económica y logística en el mes de marzo del año 2010 en relación al funcionamiento del sistema integrado a los CTL se pudo comprobar las siguientes irregularidades: 1. Violaciones en aspectos de control contable al registrarse valores de 39000 USD no presupuestados por la empresa (no ajustados a los elementos de gasto establecidos para los centros de telecomunicaciones ) 2. Disminución del indicador rotación de inventario al existir elevadas desviaciones entre los recursos transferidos hacia estos nuevos almacenes y valores ejecutados. 3. Deterioro de los indicadores de calidad del servicio específicamente los relacionados con el mantenimiento y el crecimiento de líneas en servicio al existir ruptura de stock de muchos de los recursos fundamentales. 4. Violaciones en el control interno según lo establece la resolución 297 al no realizarse los cuadres diarios e inventarios del 10 %. 5. Deficiente manejo de los sistemas de información y documentos del sistema a nivel de todos los procesos propiciando vulnerabilidades en el sistema. 6. Falta de preparación y delimitación de funciones del personal que opera el sistema logístico a nivel de centro de telecomunicaciones. Todo lo anterior caracteriza la situación problemática que dio origen a esta investigación de la cual se deriva el problema científico siguiente: Hasta el momento el proceso logístico de ETECSA Villa Clara no se ha concebido como sistema .Esto unido a la carencia de una herramienta metodológica en el cual se integren los procesos logísticos y sus actividades claves con los procesos. y estructuras operativas del servicio de telecomunicaciones. buscando elevar el desempeño de la organización , constituye hoy en día un problema científico por resolver.. 2.

(16) A partir de este problema científico se formula la hipótesis de investigación siguiente: Mediante la concepción y aplicación apropiada de un procedimiento general para el diseño de elementos del sistema logístico de la dirección territorial de ETECSA en Villa Clara es posible alcanzar la integración de los procesos logísticos con las estructuras operativas habilitadas en los centros de telecomunicaciones así como lograr un flujo efectivo de los recursos materiales, informativos y financieros. Esta hipótesis quedará comprobada si al aplicar el procedimiento general para el diseño de elementos del sistema logístico en la dirección territorial ETECSA en Villa Clara se logra: La planificación integrada de los procesos logísticos con las nuevas estructuras habilitadas de los centros de telecomunicaciones a partir de la canalización de los recursos materiales, informativos y financieros La obtención de una red logística mejorada acorde a los nuevos requerimientos y características del sistema objeto de estudio La definición de los procesos y procedimientos de trabajo a nivel de detalle como vía de obtener mayores niveles de organización y especialización del personal En conformidad con la hipótesis formulada el objetivo general de la investigación consistió en desarrollar un procedimiento general para el diseño de elementos del sistema logístico de la dirección territorial de ETECSA en Villa Clara que permita la integración de los procesos logísticos con las estructuras operativas habilitadas en los centros de telecomunicaciones así como la obtención de un flujo efectivo de los recursos materiales, informativos y financieros. De este se derivan los objetivos específicos siguientes: 1.. Construir el marco teórico - referencial de la investigación, derivado de la consulta de la. literatura científica internacional y nacional más actualizada sobre las temáticas objeto de estudio. 2.. Analizar las posibles formas en que se puede integrar los procesos logísticos con las. estructuras y procesos operativos del servicio de telecomunicaciones en la dirección territorial de ETECSA Villa Clara. 3.. Elaborar el procedimiento general para el diseño de elementos del sistema logístico de. la dirección territorial de ETECSA en Villa Clara 4.. Validar los resultados mediante la aplicación del procedimiento general en la dirección. territorial de ETECSA Villa Clara.. 3.

(17) Para cumplimentar dichos objetivos la investigación se encuentra estructurada en tres capítulos: Capítulo 1: Marco teórico – referencial de la investigación. Se abordan conceptos y herramientas para el diseño y gestión de sistemas logísticos, filosofías de gestión de sistemas logísticos, modelos de gestión de cadenas de suministros y enfoques para el diseño y gestión de cadenas de suministros. Capítulo 2: Fundamentación del procedimiento general para el diseño de elementos del sistema logístico de la Dirección Territorial de ETECSA en Villa Clara. En este capítulo se expone el procedimiento general propuesto y se fundamentan cada una de las fases, etapas y pasos que lo componen así como las herramientas en cada uno de los casos. Capitulo 3: Aplicación del procedimiento para el diseño de elementos del sistema logístico de la Dirección Territorial de ETECSA en Villa Clara. En este capítulo se muestran los resultados obtenidos al aplicar el procedimiento diseñado en el objeto de estudio seleccionado. Para dar solución al problema científico planteado, se requiere del empleo de métodos que respondan a estas exigencias; entre los aplicados en esta investigación se destacan los siguientes: Métodos generales: El método hipotético-deductivo, para la elaboración de la hipótesis general de la investigación y para proponer los objetivos y acciones estratégicas del período; el método sistémico, para lograr el funcionamiento armónico y coordinado de los procesos logísticos con los procesos y estructuras operativas. de la organización; el método. dialéctico, para el estudio crítico de las investigaciones precedentes, tanto en Cuba como en el extranjero, tomadas como punto de partida para alcanzar un nivel superior en el sistema logístico diseñado a partir de los resultados obtenidos. Métodos lógicos: El método analítico-sintético, al detallar cada proceso logístico basado en el modelo SCOR, para luego sintetizarlos en los marcos del proceso logístico seleccionado. Métodos empíricos: los métodos de la entrevista, lista de chequeo y la observación para obtener los problemas presentes en el proceso estudiado El aprendizaje rápido y sencillo del procedimiento propuesto, así como las aspiraciones de ser una organización líder por los ingresos que le propicia al país, además de la posibilidad de aprovechar la preparación, profesionalidad, conocimientos y experiencias de los recursos. 4.

(18) humanos que posee como principal activo y las exigencias de su entorno, constituyen elementos suficientes para la aplicación de este procedimiento, unido a las posibilidades de generalización del mismo. El valor metodológico de esta investigación está dado porque el procedimiento integra diferentes conceptos y herramientas pertinentes para el diseño de elementos del sistema logístico. En este orden ofrece una respuesta a las exigencias del proceso de perfeccionamiento empresarial y control interno. En el orden práctico el valor del procedimiento propuesto radica en la factibilidad y pertinencia a partir de su sistematización en la organización seleccionada, con resultados satisfactorios y de perspectiva alentadora para su continuidad sobre la base que pueda ser utilizado en cualquier área o proceso así como en otras direcciones territoriales de la empresa en el país. El valor teórico de la investigación está dado por la posibilidad de construir un marco teórico referencial, derivado de la consulta de la literatura nacional e internacional más actualizada, sobre la necesidad de proponer un procedimiento para el diseño de elementos del sistema logístico de la Dirección Territorial de ETECSA en Villa Clara para lograr los niveles de excelencia que le impone el entorno a la empresa. Además de servir como soporte teórico y guía a la investigación, y como documento referativo con fines docentes, metodológicos e investigativos posteriores en esta temática. Así como el desarrollo de herramientas que contribuyan a la gestión más apropiada y efectiva de la organización. La relevancia social está dada porque con un efectivo sistema logístico la organización puede ofrecer un servicio con mayor calidad a los clientes finales para obtener mayores ganancias que se reviertan en la sociedad. La investigación se comienza como exploratoria y termina como explicativa, ya que al inicio de la misma se describen los procedimientos a aplicar y se concluye con la aplicación en el objeto de estudio seleccionado. La viabilidad de la investigación está determinada por la necesidad que tiene la DTVC de trabajar en base a un procedimiento que le permita procesos. logísticos. y. las. estructuras. y. realizar una integración entre los. procesos. operativos. del. servicio. de. telecomunicaciones. Contando con los medios, recursos humanos y materiales, así como el financiamiento que permite poner en práctica el sistema.. 5.

(19) Capítulo I.

(20) CAPÍTULO I: MARCO TÉORICO-REFERENCIAL DE LA INVESTIGACIÓN 1.1. Introducción La estrategia que seguirá el autor para identificar el “estado del arte y de la práctica” para la construcción del marco teórico - referencial de esta investigación (hilo conductor), se sustentará en el esquema conceptual que se expone en la a Figura 1.1.. HILO CONDUCTOR. EMPRESAS DE TELECOMUNICACIONES EN CUBA . EMPRESAS DE TELECOMUNICACIONES A NIVEL MUNDIAL. CARACTERÍSITICAS SERVICIOS. . ESTRUCTURA ORGANIZATIVA. . ESTRUCTURA LOGÍSTICA ESTRUCTURA. . DESARROLLO DEL PROCESO. DISEÑO Y GESTIÓN DE SISTEMAS LOGÍSTICOS. FILOSOFÍAS DE GESTIÓN DE SISTEMAS LOGÍSITCOS. MODELOS DE GESTIÓN DE CADENAS DE SUMINISTRO  SCOR. LOGÍSTICO . PROBLEMÁTICAS. ORGANIZACIÓN Y FUNCIONAMIENTO LOGÍSITCO. ESTADO DE LA PRÁCTICA EN LAS EMPRESAS DE TELECOMUNICACIONES. ENFOQUES PARA EL DISEÑO Y GESTIÓN DE CADENAS DE SUMINISTRO. ESTADO DEL ARTE PARA EL DISEÑO DE SISTEMAS LOGÍSTICOS. MARCO TEÓRICO-REFERENCIAL DE LA INVESTIGACIÓN. Figura 1.1 Hilo conductor para la construcción del marco teórico-referencial de la investigación. (Fuente: Elaboración propia). 6.

(21) 1.2. Diseño y gestión de los sistemas logísticos La teoría general de sistemas ha sido abordada por muchos autores para definir que es un sistema, tales son los casos de Chiavenato [1995], Ayala Bécquer [1996], Bender [1998], Blanchard [2000], López [2003], Quijano Ponce de León [2003] y Torres Gemeil, et al. [2003]. Todos de una u otra forma coinciden en plantear que es un conjunto de elementos interactuantes que al relacionarse forman un todo unitario, con una misión a cumplir. La palabra logística engloba todos los procesos y operaciones necesarias para que el consumidor pueda tener en sus manos un producto en las condiciones en que lo desea, dónde y cuándo lo necesita, a un precio que está dispuesto a pagar. En Cuba, el precursor del enfoque en sistema de la función logística fue Comas Pullés [1996], el cual demostró la importancia y necesidad del mismo en las empresas cubanas. Entre los autores cubanos que enmarcan este enfoque parcial o totalmente en sus trabajos, se destacan los casos de Santos Norton [1996]; Matos Rodríguez [1997]; Gómez Acosta [1997]; Knudsen González, [1997]; Knudsen González, et al. [1998]; Hernández Milián et al. [1998]; Castillo Coto [2000]; Marrero Delgado [2001] y González González [2002]. El diseño de sistemas logísticos tiene como tarea fundamental, conformar un sistema integrado de recursos (objeto de trabajo, fuerza de trabajo y medios de trabajo) y actividades que garanticen el menor costo total posible para atender el mercado – objetivo con el máximo nivel de servicio al cliente. Precisamente estos recursos, que conforman el sistema, y las actividades, que se realizan por la interacción de los mismos, son los que conforman los elementos del sistema logístico [Gómez Acosta & Acevedo Suárez, 2001|a|]. Por último, es de destacar que tanto el diseño como la gestión de las cadenas de suministro, se fundamentan en las filosofías de gestión de los sistemas logísticos. 1.2.1. Filosofías de gestión de los sistemas logísticos Según DL Ltd [2001] las estrategias logísticas incluyen entre otros aspectos: el diseño de la red de operaciones, la evaluación de decisiones de planificación de inversiones desde el punto de vista operativo, financiero y de servicio al cliente; el diseño de la cadena de suministro (definición de la estructura y estrategia operativa); la segmentación logística. 7.

(22) (diferenciación y perfil de clientes objetivos) y la evaluación de oportunidades para establecer alianzas estratégicas o tercerización de operaciones y servicios. Los sistemas de gestión logísticos acometen la tarea de reducir los tiempos de ejecución de las actividades del sistema y los niveles de inventario que se generan en el mismo. Entre los más conocidos se destacan: el Sistema Tradicional, la Planificación de las Necesidades de Distribución (en inglés Distribution Requirement Planning: DRP) y la Gestión de la Cadena de Suministro (en inglés Supply Chain Management: SCM). El enfoque tradicional es uno de los enfoques que más predomina hoy día en las empresas cubanas ya que a pesar de su alto costo, es aplicable en aquellas organizaciones que no poseen condiciones para adoptar otra vía más avanzada, pudiendo resultar perjudicial dadas las posibles interrupciones y el deterioro del nivel del servicio al cliente prestado. El sistema DRP está diseñado para calcular y analizar los requerimientos de distribución y las propuestas de aprovisionamiento de la cadena de suministro. Para esto, se compone de seis módulos que permiten calcular los requerimientos o propuestas de aprovisionamiento, tanto a nivel mensual como semanal y diario, proporcionando la flexibilidad requerida en cada caso. Estos módulos son: requerimientos mensuales, semanales y diarios; así como propuestas mensuales, semanales y diarias [Sánchez Valdés, 2002]. Es importante señalar que los requerimientos son las previsiones planeadas, tanto brutas como netas, mientras que las propuestas están calculadas en base a las restricciones de tamaño de lote y tiempos de entrega (en inglés lead-times). Si a esto, se le añade la posibilidad de establecer un balance entre la carga por envío y las capacidades de los medios de transporte, es decir, obtener la interacción DRP-SCP (en inglés Shipping Capacity Planning: SCP) se logra el llamado DRP II, denominado así por Domínguez Machuca [1998]. Al comparar el DRP con el enfoque tradicional se puede afirmar, que constituye una estrategia de avanzada, ya que analiza todos los implicados en la cadena de suministro como un todo único, resultando menos costoso, más coherente en el enfoque logístico y no requiriendo de grandes inversiones en equipos. Un aspecto a tener en cuenta es el problema de la Distribución de los productos a varios puntos a través de múltiples rutas posibles a formar, dependiendo de las distancias entre estos y la distancia desde cada uno de ellos a un Centro de Distribución, constituye un. 8.

(23) problema típico en el campo de la logística. Sin embargo, en presencia de una cantidad grande de alternativas a seleccionar, su solución en general, resulta compleja y en muchos casos, la evaluación de cada una de las posibles combinaciones, constituye una tarea extremadamente costosa en tiempo. Las soluciones encontradas, están orientadas hacia tres grupos de métodos fundamentales: los de prueba y error, métodos heurísticos y métodos de optimización. De ellos los que mayor aplicación han encontrado en la práctica son los dos primeros, dado que permiten llegar a soluciones adecuadas de una manera relativamente rápida como lo exigen la mayoría de los Sistemas Logísticos, a lo que cabe añadir que su carácter práctico y de fácil análisis los hacen apetecidos por la mayoría de los profesionales que se desempeñan en el campo de la Administración de Cadenas de Suministros. Es conveniente señalar a favor de los métodos de optimización, sus potencialidades para llegar a una solución óptima en presencia de una gran variedad de variables y donde los supuestos que los limitan, han ido reduciéndose. La selección del método a aplicar, dependerá siempre del nivel de complejidad del problema a resolver, lo que significa que no es recomendable el empleo de técnicas muy sofisticadas para problemas que no lo requieran La gestión de la cadena de suministro ha emergido en la actualidad como una nueva etapa de la gestión logística de las empresas. Al respecto varios autores, entre ellos Cooper et al. [1993 & 1997], Lambert et al. [1998], Chiristopher [1999], Clarkston [2000], Donovan [2000], Cespón Castro & Auxiliadora [2003], coinciden en plantear que tiene características básicas que las diferencian de otros sistemas de gestión logísticos. Estas son: incluyen todas las actividades y procesos para proporcionar un producto o servicio a un cliente final, permiten la unión de cualquier número de organizaciones económicas, pueden tener un número determinado de relaciones de proveedor-cliente, el sistema de distribución puede ser directo del proveedor al cliente o puede contener. varios distribuidores (comerciantes,. almacenes, minoristas) en dependencia de los productos y mercados, los productos o servicios fluyen del proveedor al cliente (en inglés downstream) y la información de la demanda fluye del cliente al proveedor (en inglés upstream), la necesidad de operar sobre la tecnología “hala” a la demanda real y no “empuja” en toda la cadena, la necesidad de aplicar técnicas eficaces en el tiempo real de planeación, ejecución y control; incluyendo la simulación de alternativas, para apoyar el ciclo corto del flujo material. Todo lo anterior,. 9.

(24) constituye un grado superior de integración, el cual enmarca el eje central del desarrollo histórico de la logística. El cumplimiento de estas características se ve manifestado en las definiciones de gestión de la cadena de suministro, que aparecen resumidas en el anexo 1. Como se puede apreciar en el mismo, la integración es un aspecto común y característico de las mismas. No obstante a esto, al interpretarlas, pueden ser clasificadas en tres categorías o tendencias [Mentzer et al., 2001]: como una filosofía de gestión, como la implementación de una filosofía de gestión y como una serie de procesos de gestión. Un resumen de las características de cada categoría puede observarse en el anexo 2. La integración de la cadena puede verse a partir de una fuente primaria de materia prima, la cual necesita de una cadena de suministro que produzca un servicio al cliente de acuerdo a sus exigencias. Un elemento clave en esta integración lo constituye la infraestructura de información y comunicaciones, ya que esta tecnología es lo que permite la unión dinámica de ellas en la cadena de suministro. Es importante aclarar, que en ocasiones la literatura consultada utiliza otras denominaciones para hacer referencia a esta tendencia. Entre estas se destacan la llamada orientación de la cadena de suministro [Acevedo Suárez et al., 2001] y la cadena de suministro sintetizada [Tompkins, 2000], por citar algunos ejemplos. El alcance de la cadena de suministro incluirá todo, desde el desarrollo del producto, gestión de la cadena de suministro, comercialización, ventas y actividades de contabilidad. La planificación de los recursos empresariales surge como una consecuencia del desarrollo de los sistemas de gestión logísticos Planificación de los Requerimientos Materiales (en inglés Material Requirement Planning: MRP) y como respuesta a los rápidos cambios que se registran en el ambiente empresarial actual. Los sistemas ERP son paquetes de software que integran toda la gestión de la empresa en sus aspectos funcionales, diseñados para modelar y automatizar la mayoría de los procesos básicos internos y externos de una organización, utilizando para ello los datos almacenados en una base de datos común. Independientemente de los beneficios y aportes que se obtienen de su empleo [Calderon, 2001; SSA Global Technologies, 2003; CSCMP, 2005]. 10.

(25) Es por esto que la tendencia que más se ajusta a la cadena de suministro de los productos utilizados en el servicio de las telecomunicaciones es la integración de la cadena, ya que toda su estructura física descansa sobre la organización, y ambas de conjunto permiten crear un valor añadido en el servicio al cliente final. 1.2.2. Modelos de gestión de la cadena de suministro. Los autores Lario Esteban y Pérez Perales, [2005] realizaron un estudio de modelos de gestión de la CS y a continuación se hará un resumen de algunos de ellos. Esto son modelos conceptuales que. consisten en herramientas descriptivas, que subrayan los aspectos. principales y las variables relevantes implicadas en un problema específico, y/o estructuras empíricas que proponen directrices para abarcar los problemas de la CS. La gran mayoría están pensados para resolver los problemas de Configuración (PCon) y de coordinación (PCoo). Problemas de Coordinación (PCoo) En cuanto a los PCoo se han identificado y analizado los modelos conceptuales siguientes: Modelo basado en la matriz SCP y Sistemas Avanzados de Planificación, IE-GIP, MASCOT, MOMENT. Metodología y Arquitectura basada matriz SCP y Sistemas Avanzados de Planificación En esta metodología se distinguen tres etapas: identificación del Tipo de Cadena de Suministro, construcción de la Matriz de Planificación de la Cadena de Suministro (matriz SCP), e identificación y ubicación de los Módulos APS (Advanced Production Systems) en dicha matriz. Una vez identificado el Tipo específico de CS, se realiza un análisis de las diversas tareas de Planificación en la Cadena de Suministro a partir de la Matriz de Planificación de la Cadena de Suministro (SCP-Matrix, Supply Chain Planning Matrix) (Stadtler [2002]). Este análisis propone una clasificación de tres niveles para las decisiones de gestión en la cadena de suministro: planificación a largo plazo, a medio plazo y a corto plazo, identificando en cada uno de esos niveles unas tareas de planificación específicas. Finalmente se proponen una serie de módulos que encajarían en cada una de las tareas de planificación definidas antes.. 11.

(26) Arquitectura MASCOT MASCOT (“Multi Agent Supply Chain Coordination Tool”) se trata de una Arquitectura reconfigurable, multinivel y basada en agentes que apoye la coordinación de decisiones de la cadena de suministro, sobre todo en lo que se refiere a los Procesos de Planificación y Programación (Sadeh [1999]). Modelo MOMENT Fue desarrollado por medio de un proyecto financiado por la Unión Europea, denominado MOMENT, con el objetivo de dar soporte a cualquier cambio que se pudiera dar en los Procesos de Negocio conjuntos entre diversas Empresas pertenecientes a una Red de Suministro y Distribución (CS/D). Permite una visualización simple e intuitiva de cualquier CS/D y contiene tanto una descripción estándar de los Procesos de Negocio como una métrica también estándar para la medición del rendimiento de los mismos. Problemas de Configuración (PCon) En lo que respecta a los PCon se han identificado y analizado los modelos conceptuales siguientes: Empresa Extendida, Empresa Virtual, Modelo Integrado de GCS, Modelo AMT y el Modelo SCOR. Modelo de Empresa Extendida Según Browne [1995], los Sistemas de Fabricación actuales están sujetos a tremendos cambios y presiones debido a los incesantes cambios en el mercado. Concluyen que las empresas individuales deberían de trabajar conjuntamente con la finalidad de formar Redes Inter-Empresa a lo largo de la Cadena de Valor del producto para así poder sobrevivir y conseguir ventajas competitivas que las hagan ser exitosas. Esta clase de cooperación es denominada “Empresa Extendida”. Una Empresa Extendida puede darse entre dos o más empresas a lo largo de la Cadena de Valor, y requiere una integración más fuerte que una simple Colaboración Inter.-Empresas.. 12.

(27) Modelo de Empresa Virtual El Modelo de Empresa Virtual forma parte del Proyecto Europeo V-Chain (Ortiz y Hawa [2002]), el cual tenía como objetivo crear un Modelo de GCS lo más eficiente posible para gestionar actividades relacionadas con la Planificación y Secuenciación en la CS, así como los Procesos de Negocio que estuvieran relacionados. Modelo Integrado de GCS Cooper [1997] presentan un modelo para la Gestión de la Cadena de Suministro que consistía en tres grandes bloques claramente interrelacionados. Por una parte la “Estructura de la CS” (configuración de las Empresas a lo largo de la CS, apareciendo conceptos como estructura horizontal o vertical), por otra parte “los Componentes de la Gestión” (componentes con los que se estructuran y gestionan los Procesos de Negocio) y finalmente los “Procesos de Negocio” (actividades con una salida específica que añade valor al cliente). Modelo AMT Asset Management Tool (AMT) fue desarrollada como una herramienta estratégica de soporte a la decisión que hiciera posible la Gestión de la Cadena de Suministro en un contexto de Empresa Extendida en IBM Personal Systems Group (PSG) (Lin [2000]). Se deben tener en cuenta dos aspectos principales para la modelización: reducir y gestionar la posible incertidumbre de la Cadena de Suministro y mejorar su flexibilidad para hacer frente de mejor manera a los cambios en el Mercado.. Modelo SCOR Con el fin de conseguir ventajas competitivas, las empresas han explorado todas las posibilidades que están a su alcance para ofrecer el mejor servicio para que el cliente lo pueda apreciar y que lo distinga del resto. Esto ha conllevado a una vertiginosa carrera en el desarrollo de nuevos conceptos en la forma de dirigir la cadena de suministro que han pasado por diversos sistemas hasta llegar en la actualidad al modelo SCOR (Supply Chain Operations Reference).. 13.

(28) El modelo SCOR ha sido desarrollado para describir las actividades de negocio asociadas con todas las fases para satisfacer una demanda de los clientes, abarcando desde el proveedor del proveedor hasta el cliente del cliente. SCOR ha sido desarrollado y promulgado por el Supply-Chain Council, una corporación independiente sin fines de lucro, como la herramienta estándar cross-industry para la administración de la cadena de suministros. El Supply-Chain-Council fue organizado en 1996 por Pittiglio Rabin Todd & McGrath and AMR Research en Estados Unidos, e inicialmente incluyó 69 compañías como miembros voluntarios, entre ellas se encontraban Bayer, Compaq, Procter & Gamble, 3M, Lockheed Martin, Nortel, Rockwell Semiconductor, and Texas Instruments por mencionar algunas; ahora son más de 700 compañías de todo el mundo. SCOR, como herramienta de administración, permite a los usuarios: . Medir, manejar y controlar la Cadena de Suministros.. . Dirigir, mejorar, y comunicar las mejores prácticas de administración de la cadena de suministros dentro y entre todos las partes interesadas.. . Utilizar un lenguaje común para comunicarse entre todos los socios de la cadena de suministros.. . Afinar la cadena de suministros a propósitos específicos.. . Alcanzar la ventaja competitiva.. SCOR es un proceso de referencia con 3 + 1 niveles de detalle de proceso y medidas de rendimiento, aplicado a través de la cadena de suministros entera, y combina elementos de: . Reingeniería de Procesos. Captura el estado actual “as-is” de un proceso y deriva el. estado futuro “to-be” deseado. . Benchmarking. Cuantifica el desempeño operacional de compañías similares y. establece objetivos internos basados en resultados de “el-mejor-en-la-clase”. . Análisis de mejores prácticas. Caracteriza las prácticas de administración de soluciones. de software que resultan en un desempeño de “el-mejor-en-la-clase”. El modelo SCOR está enfocado en los tres primeros niveles y no procura prescribir cómo cada organización particular debería conducir sus negocios o diseñar sus sistemas o flujos de información. Cada organización que implemente mejoras en su Cadena de Suministro. 14.

(29) usando el modelo SCOR necesitará extender el modelo, al menos al nivel cuatro (Calderón Lama & Lario Esteban, 2005). El Nivel 1 define el número de cadenas de suministro y cómo su desempeño es medido. Las cadenas de suministros son definidas como los procesos integrados de administración de Planear, Abastecer, Hacer, Entregar, y Devolver, abarcando del proveedor del proveedor al cliente del cliente, alineado con la estrategia operacional, y flujos de materiales, trabajo, e información. Aquí la compañía establece los objetivos de desempeño para ser competitivos. El Nivel 2 define la configuración en el flujo de materiales de los procesos de planear, ejecutar, y permitir, así como sus respectivas medidas de rendimiento, utilizando categorías estándar como para-inventario, a-la-orden, e ingeniería-a-la-orden. La compañía implantará su estrategia de operaciones mediante la configuración que elija para su cadena de suministros. El Nivel 3 define los procesos de negocios utilizados para realizar transacciones tales como ordenes de ventas, ordenes de compra, ordenes de trabajo, autorizaciones de devoluciones, ordenes de reabastecimiento, pronósticos, etc. en términos de definición de elementos del proceso, atributos de desempeño, métricas, mejores prácticas y características particulares. Esto define la capacidad, o discapacidad, de la compañía para competir exitosamente en los mercados seleccionados. El Nivel 4, fuera del alcance del modelo SCOR, es el desarrollo e implantación de proyectos de mejora en la cadena de suministros, implantando prácticas específicas de administración de cadena de suministros para lo cual existe el Mapa Estándar de Implantación de SCOR .. 15.

(30) Figura 1.2. Mapa Estándar de Implantación de SCOR. [Fuente: Copyright 2005 SupplyChain Council] Cada paso incluye entregables específicos que ayudarán a su compañía a entender y mejorar una faceta específica del desempeño de su cadena de suministros. El primer paso ayudará a su compañía a entender y definir su cadena de suministros y cómo se está desempeñando ésta con respecto a la competencia. El segundo le ayudará a optimizar ineficiencias en el flujo de los materiales. El tercero ayudará a optimizar la productividad transaccional. Y el cuarto le ayudará a planear, ejecutar, e implementar las mejoras en la cadena de suministros, utilizando las metodologías y herramientas de prácticas en cadena de suministros. Los cinco procesos básicos de gestión que proporcionan la estructura del Modelo son planificación, aprovisionamiento, producción, suministro y retorno (ver figura1.2). Para cada uno de estos procesos, el Modelo contempla tres tipos de procesos: los de planificación, los de ejecución y los de capacitación. A continuación se describen los procesos básicos en líneas generales. •. Planificación. En este ámbito se analiza cómo equilibrar los recursos con los. requerimientos y establecer y dar a conocer los planes para toda la cadena. Por otra parte se estudia el funcionamiento general de la empresa y se considera cómo alinear el plan estratégico de la cadena con el plan financiero.. 16.

(31) •. Aprovisionamiento. Dentro. de. este. ámbito. se. analiza. cómo. realizar. la. programación de entregas, la identificación, selección de proveedores y valoración de proveedores o la gestión de inventarios. •. Producción. Corresponden a este ámbito el. estudio de la programación de. actividades de producción, de las características del producto, de la etapa de prueba o de la preparación del producto para su paso a la siguiente etapa de la cadena. logística.. Asimismo, en el caso de que resulte de aplicación, se contempla la finalización de temas relacionados con ingeniería. •. Suministro. Dentro de este ámbito se analizan todos los procesos de gestión. relacionados con peticiones de clientes y envíos, con la. gestión de. almacén, con la. recepción y verificación del producto en el cliente y su instalación si es necesario y, finalmente, con la facturación a cliente. •. Retorno. Los procesos relacionados con el retorno del producto y servicio post-. entrega al cliente son objeto de análisis dentro de este ámbito del Modelo. La figura siguiente describe como el modelo está organizado alrededor de los 5 procesos antes mencionados.. Figura1.3 Alcance Modelo SCOR (Fuente: Tomada y adaptada de SCOR MODEL (2008:6)).. 17.

(32) Una vez realizada la agrupación según los procesos básicos se especificará el objetivo de rendimiento (OR) de cada grupo y se valora el análisis del desempeño utilizando Indicadores Clave de Rendimiento (KPI’s). Estos indicadores se dividen sistemáticamente en cinco Atributos de Rendimiento: Fiabilidad en el Cumplimiento, Flexibilidad, Velocidad de Atención, Costos y Activos. Los tres primeros son puntos de vista externos, mientras Costos y Activos son puntos de vista internos. Estos atributos y sus posibles indicadores se representan en el Anexo 3. El Modelo SCOR no permite describir todos los procesos de negocio o actividades. Concretamente, no se contemplan las actividades de ventas y marketing, desarrollo de producto, investigación y desarrollo o soporte post-venta al cliente. A modo de resumen se puede mencionar que, aspectos específicos de los modelos analizados como son la planificación, la arquitectura de reconfiguración, la descripción estándar, medición del desempeño, estructuras con igual nivel de importancia entre todos los miembros de la cadena, la flexibilidad ante los cambios, entre otros, están dirigidos a un aspecto común entre todos que es el enfoque de gestión basado en procesos. 1.2.3. Enfoques para el diseño y la de gestión de cadenas de suministro Acerca de las actividades que conforman un sistema logístico, existen varios enfoques; entre éstos se destacan: el enfoque a partir del nivel de importancia (actividades claves y de soporte) enunciado por Ballou [1991] y IEFP-ISQ [2001], y el enfoque a partir de la conjugación de actividades-flujos (actividades asociadas al flujo material, actividades asociadas al flujo informativo y actividades de apoyo) aportado por Gómez Acosta & Acevedo Suárez [2001|a|]. Al evaluar finalmente ambos enfoques se aprecia una plena coincidencia en las actividades que deben ejecutarse en un sistema logístico, y estas son: servicio al cliente, transportación, almacenamiento, fabricación o procesamiento, manipulación, tratamiento de pedidos, planificación y control de la producción, gestión de información, gestión de los procesos materiales, compra, gestión de personal y aseguramiento de equipos e instalaciones. Partiendo de la definición de sistema logístico planteada por Knudsen González [2005], se puede plantear que si las estructuras orgánicas y recursos que conforman el sistema logístico se alinean en función de los procesos para un determinado producto, desde la. 18.

(33) adquisición de los productos utilizados en los proveedores hasta la entrega del producto terminado a los clientes, se está en presencia de una cadena de suministro para ese producto. De lo anterior, se deduce que un sistema logístico puede contener varias cadenas de suministro en función de las alineaciones que se produzcan en sus estructuras y recursos para la satisfacción de los clientes finales. Hasta ahora existen muchos modelos, pero pocos procedimientos, estos últimos encontrados en la literatura científica consultada para el diseño y gestión de cadenas de suministro, donde se han desarrollado diferentes enfoques. Algunos de estos han sido aportados por reconocidos autores como son Gómez Acosta & Acevedo Suárez [2001|a|], Bender [1998], Blanchard [2000], Peréz Campaña [2005] y Knudsen González [2005]. Al realizar un análisis detallado de cada uno de los procedimientos en su mayoría se enmarcan a cadenas de suministro asociadas a determinado tipo de producto en específico, no reflejando, al menos de forma explícita como podrían coexistir varias cadenas de suministro en un mismo sistema logístico bajo condiciones en la que los clientes finales son entidades dentro de la misma organización que difieren en cuanto a los elementos de consumo. Otra de las características es lo relacionado con el manejo de la información, que aunque en el caso de Knudsen González [2005] diseña un procedimiento específico para el diseño del flujo de información no se abordan elementos de los sistemas avanzados de información logístico como vía para alcanzar una efectiva integración de la cadena de suministro, en el caso de Peréz Campaña [2005] aborda los sistemas de información pero enfocado hacia el manejo de la información para los directivo como soporte al control de gestión. 1.3. Características de las Empresas de Telecomunicaciones a nivel mundial Desde mediados de los ochenta las telecomunicaciones mundiales experimentaron una de las transformaciones estructurales más importantes de su historia. Después de haber estado presididas durante casi un siglo por monopolios públicos, pasaron a ser monopolios privados. Las transformaciones instauradas en prácticamente todos los países, se han regido por tres tendencias globales: la desregulación, privatización y liberalización, que conllevan medidas como: separación de las funciones reguladoras y de operación de redes, anteriormente a cargo de organismos gubernamentales; admisión de empresas privadas en la prestación del servicio telefónico básico; modificación de los regímenes jurídicos para admitir competencia en comercialización de equipo y en la prestación de servicios de valor. 19.

(34) agregado; supresión de subsidios; redefinición de conceptos como monopolio natural, servicio universal, explotación y prestación de servicios básicos, entre otros. Las telecomunicaciones están generando un nuevo orden, una nueva visión del mundo, hoy vemos la instalación de nuevos sistemas de trabajo, como el tele trabajo que permite a los profesionales desarrollar sus actividades sin la necesidad de desplazarse de sus domicilios, la conformación de equipos multidisciplinarios con profesionales radicados en diferentes países también es una realidad. El sector de las telecomunicaciones no sólo comprende los servicios de telefonía. Al margen de la transmisión de información, este segmento también incluye aquellas actividades que posibilitan el acceso a determinadas redes, como Internet. En la definición del sector se incluye la distribución de sonido, imágenes, datos u otra información a través de redes de cable, radiodifusión, retransmisión o satélites. El sector engloba además la comunicación por teléfono, telégrafo y telex, la transmisión (aunque no la provisión) de programas de radio y televisión, la provisión de acceso a Internet y el mantenimiento de redes. Los operadores de telecomunicaciones pueden clasificarse, desde el punto de vista de la red, en tres grandes categorías: Operadores Incumbent (típicamente son ex monopolistas y/o operadores establecidos desde hace muchos años, poseen redes de acceso capilares, ofrecen amplia gama de servicios de voz y datos, operan muchas tecnologías). Operadores de Nicho (Típicamente son nuevos entrantes que operan en mercados regulados, alquilan redes de acceso a operadores incumbent, ofrecen gama reducida de servicios y operan pocas tecnologías). Operadores Carries (poseen y operan backbones de larga distancia nacional e internacional). A nivel de los grandes monopolios de las telecomunicaciones es muy difícil encontrar una empresa que brinde todos los servicios de voz y datos existentes en el mercado y que operen diferentes tipos de tecnología. En tal sentido la tendencia de estas grandes empresas es incursionar como operadores de nicho y carries para determinados tipos de servicios, que, mediante la absorción de otras compañías se extienden por todo el mundo. Tal es el caso. 20.

(35) del operador norteamericano AT&T que durante el año 2001 se separó por completo de los servicios de telefonía móvil y banda ancha, creando así tres nuevas compañías independientes AT&T Wireless, AT&T Broadband y Liberty Media, también en el año 2008 esta compañía decide retirar de manera paulatina los teléfonos públicos de las calles, luego del masivo abandono de la población a partir de la expansión de la telefonía móvil. France Telecom por su parte compra al operador celular inglés Orange y lanza la marca en América (República Dominicana) mediante France Telecom Dominicana, luego cambia su nombre a Orange Dominicana S.A. y se posiciona como el segundo operador móvil y el único con tecnología. GSM/GPRS.. Por. su. parte. Telecom. Italia. la. mayor. compañía. de. telecomunicaciones de Italia explota servicios de telefonía fija, telefonía móvil en Italia y Brasil bajo el nombre de TIM, tiene presencia además en Alemania, Francia, San Marino y en los Países Bajos. Otro de los grandes monopolios, Telefónica España, es uno de los operadores integrados de telecomunicaciones líder a nivel mundial en la provisión de soluciones de comunicación, información y entretenimiento, con presencia en Europa, África y Latinoamérica. Esta compañía dispone de uno de los perfiles más internacionales del sector al generar más de un 60% de su negocio fuera de su mercado doméstico, y se constituye como el operador de referencia en el mercado de habla hispano-portuguesa. Todas estas empresas de telecomunicaciones trabajan bajo fuerte presión debido a los cambios constantes y continuos que se suceden en su entorno, por lo que tienen que deben hacer una actualización continua de sus redes para poder proporcionar y satisfacer las demandas de sus clientes sobre nuevos tipos de servicios y del servicio mismo, obligándolas a transformarse para adoptar un enfoque de atención al cliente, orientado a entregar servicios con calidad. A medida que aumenta la complejidad y la competencia que rodea la industria de las telecomunicaciones, este tipo de empresas tiende a externalizar sus operaciones del sistema logístico. En la industria de las telecomunicaciones resulta de vital importancia factores como la velocidad de comercialización, la escalabilidad y la reglamentación del conocimiento. Como tendencia mundial muchas empresas de telecomunicaciones invierten grandes sumas en sistemas de gestión de inventario, planificación y herramientas de diseño. Por otra parte se enfrentan a una serie de ineficiencias en su cadena de suministro que aumentan los costos y retrasos tales como: suministro ineficiente, mala visibilidad en el inventario, largos ciclos de aprovisionamiento, servicio al cliente inconsistente, obsolescencia de inventario y elevados costos de infraestructura. Esta y otras razones hacen que muchas compañías de. 21.

(36) clase mundial apuesten por la tercerización de la logística subcontratando el servicio a organizaciones especializadas que ofrece una amplia gama de servicios entre los que se destaca: -. Gestión de compras.. -. Aprovisionamiento automático mediante los sistemas KANBAN.. -. Administración de la recepciones.. -. Gestión de stock.. -. Almacenamientos especiales (temperaturas controladas).. -. Peticiones automáticas de reposiciones.. -. Rutas de extracción.. -. Consolidación y desconsolidación de cargas, depósitos aduaneros.. -. Visualización del estado del pedido vía Internet.. -. Tratamiento de devoluciones y rechazos.. -. CRM (Customer Relationship Management), Call –Center propio.. Otra de las alternativas en función. de optimizar el sistema logístico es la creación de. empresas que aunque pertenecen a monopolios de las telecomunicaciones funcionan con independencia y a su vez prestan servicio a otras empresas. Tal es el caso de Tgestiona que aunque se agrupa como sociedad a Telefónica España brinda servicios logísticos y de comercio exterior a otro tipo de empresas no asociadas a este sector. 1.3.1 Empresas de telecomunicaciones en Cuba A inicios de la década de los 90, problemas organizativos y de financiamiento ocasionaron un serio perjuicio a la telefonía. Por ello se decidió crear una empresa que integrara todas las actividades de telecomunicaciones, frenara el deterioro e impulsara a este sector en el país. Antes del surgimiento de la Empresa de Telecomunicaciones de Cuba ETECSA, existían 14 empresas integrales de comunicaciones que abarcaban las especialidades de telefonía, radio, correos y prensa, además de otras entidades nacionales especializadas. En esta categoría se hallaban las empresas de Proyectos, Construcción y Montaje, Cable Coaxial, EMTELCUBA y Larga Distancia.. 22.

(37) En 1993 se autorizó la constitución de ETECSA. y en 1994 se le otorgó la concesión. administrativa para la prestación y comercialización de los servicios públicos de telecomunicaciones. El proceso de fusión se extendió desde inicios de 1994 hasta febrero de 1995, cuando ETECSA realizó la contratación de todos sus trabajadores. Desde ese momento la institución ha atravesado períodos de cambios tecnológicos, de estructura, de sistemas gerenciales, de orientación estratégica y de desarrollo de nuevos servicios. El 16 de diciembre del 2003, mediante el Acuerdo 4996 del Comité Ejecutivo del Consejo de Ministros y el Decreto 275, se amplía la Concesión de ETECSA como operador unificado de telecomunicaciones, a través de la fusión de Cubacel y C_COM en ETECSA, con el propósito fundamental de integrar en una sola empresa mixta todas las actividades relacionadas. con. la. telefonía. fija. y. celular,. así. como. de. otros. servicios. de. telecomunicaciones, para asegurar el proceso de investigación, inversión, producción, prestación de servicios y su comercialización en Cuba y en el exterior, incluyendo la compra en el mercado externo de la asistencia técnica e insumos para la producción y servicios, así como otras actividades relacionadas con el funcionamiento del sistema aportando a la economía nacional divisas libremente convertibles. En tal sentido ETECSA tiene definido como Objeto Social la Prestación de los servicios públicos de telecomunicaciones, mediante la proyección, operación, instalación, explotación, comercialización y mantenimiento de redes públicas de telecomunicaciones en todo el territorio de la República de Cuba. Estos servicios son: -. Servicio telefónico básico, nacional e internacional.. -. Servicio de conducción de señales, nacional e internacional.. -. Servicio de transmisión de datos, nacional e internacional.. -. Servicio de telex, nacional e internacional.. -. Servicio celular de telecomunicaciones móviles terrestres.. -. Servicio de telefonía virtual.. -. Servicio de cabinas y estaciones telefónicas públicas.. -. Servicio de acceso a Internet.. -. Servicio de telecomunicaciones de valor agregado.. -. Servicio de radiocomunicación móvil troncalizado.. 23.

(38) -. Servicio de provisión de aplicaciones en entorno Internet.. ETECSA basa su gestión económica. en la tecnología, que constituye el factor más. importante en los niveles de calidad del servicio y en la obtención de los estándares internacionales que se pretenden alcanzar. Dentro de la estructura tecnológica posee varios tipos de tecnologías de telefonía local e inalámbrica, entre las que se destacan, WLL, ALCATEL, DIAMUX, AXE, HAWEY, y ERICSON. Esta evolución tecnológica ha provocado cambios en el orden interno de la empresa a partir de la reorganización de algunas áreas buscando optimizar su funcionamiento. En estos momentos ETECSA se encuentra enfrascada en un proceso de reorganización que persigue garantizar una mayor integración y correspondencia entre los planes estratégicos y operativos de las actividades fundamentales de la empresa (comercial, desarrollo de la red y operación de la red), optimizar las actividades de soportes y ganar en flexibilidad para asimilar situaciones de contingencia. En tal sentido y como parte de la estrategia. de optimizar las actividades de soporte surge la Vicepresidencia de. Negociación y Logística (VPNL) la cual tiene como misión integrar la actividad de aprovisionamiento de la organización desde la identificación de las demandas, la negociación, la compra, la entrada al país, el almacenamiento y la entrega, además de la gestión integrada de los servicios comunes a todas las unidades de la. empresa,. garantizando niveles de servicio que satisfagan a los clientes internos. A modo de conclusión podemos decir que ETECSA clasifica como un operador INCUMBEN e incluso dentro de esta categoría tiene características que lo diferencian dentro de este tipo de operador de telecomunicaciones. ya que. además de ofertar una. amplia gama de. servicios y operar sobre varios tipos de tecnología, dentro de su estructura funcional aparecen varios procesos de soporte, que unido a los procesos de negocio incrementan la complejidad de esta empresa. A esto cabe añadir que estas características representan un elevado reto para el sistema logístico de ETECSA ya que al operar varios procesos de prestación de los servicios con diferentes tecnologías, coexisten sobre un mismo sistema logístico. varias cadenas de suministros con marcadas diferencias en los. motivos de. consumos, con la peculiaridad de que su gestión está soportada por estructuras logísticas no independientes y que forman parte de la propia empresa.. 24.

(39) Estructura logística de ETECSA. La logística en ETECSA a nivel nacional está enmarcada estructuralmente en la Vicepresidencia de Negociación y Logística compuesta por seis Direcciones, siete Departamentos y dos Grupos (Ver Anexo 4) garantizando niveles de servicio que satisfagan a los clientes internos. A pesar de que todas las áreas aportan determinado valor al proceso logístico el mayor peso recae en las direcciones de Negociación e Importación y Operaciones Logísticas como ejes fundamentales de la actividad por sus funciones y contenido. La Dirección de Negociación e Importación es la encargada de planificar la adquisición de materiales a partir de las demandas internas, realizar la negociación y la compra de productos garantizando el desarrollo sostenido de la empresa. Por otra parte la Dirección de Operaciones Logísticas tiene como misión optimizar y desarrollar los procesos de recepción, almacenamiento y distribución de mercancías con el objetivo de garantizar la entrega del producto en el debido tiempo y en el lugar preciso. En este empeño cuenta con el Departamento de Programación y Entrega que trata lo relacionado a la gestión de los pedidos del proceso de distribución, el Departamento de Almacenamiento y Distribución el cual interviene en los procesos de recepción, almacenamiento y distribución de mercancías. Esta estructura cubre las necesidades logísticas a nivel macro empresarial cumpliendo con los requerimientos de las importaciones, compras centralizadas, recepción, almacenamiento y distribución de productos hasta los territorios donde están creados los Grupos de Logística. Estos grupos están concebidos como fuentes de aprovisionamiento intermedia entre los proveedores nacionales y los clientes finales que en este caso especifico son los departamentos enmarcados en los territorios y los centros de telecomunicaciones, célula fundamental del sistema de telecomunicaciones a nivel de país. En tal sentido la estructura logística a nivel de territorio se centra fundamentalmente en actividades del aprovisionamiento material como son, la elaboración y previsión de las demandas, en menor escala la actividad de compras y el almacenamiento de recursos materiales. Otra de las actividades que realiza es la distribución de recursos en función de los pedidos que se generan desde los Centros de Telecomunicaciones y Departamentos a nivel de territorio, también participa en toda la gestión de los recursos materiales que se generan del flujo inverso resultado del proceso operativo de la empresa.. 25.

(40) Desarrollo de los procesos logísticos en ETECSA El proceso logístico en ETECSA fue definido en el año 2005 por la consultora direccional Consiel perteneciente al Grupo Telecom Italia. Los principales objetivos del diseño estaban centrados en la concepción de un nuevo modelo conceptual logístico ajustado a las características propias de este tipo de empresa sobre la base de la implementación de un proceso estructurado de planificación de inversiones y de demanda de recursos materiales capaz de garantizar los recursos necesarios para el aseguramiento de servicios de red de telefonía fija. Otro de los objetivos estaba dirigido a la reducción del costo financiero generado por el inventario a partir de un rediseño de la red logística en función de nuevas políticas de planificación, abastecimiento y distribución de recursos materiales. El primer paso del diseño fue realizar un mapeo de los motivos de consumo en función de los procesos empresariales con el objetivo de canalizar los flujos físicos e informativos asociados a las demandas de acuerdo a los horizontes de consumo previstos para cada uno de estos canales, de esta forma se daba tratamiento unívoco a aquellos motivos de similar horizonte de programación, así para cada tipo de actividad quedó conformado un canal de distribución y por consecuencia los tiempos de entrega necesarios para garantizar las actividades empresariales sin necesidad de dilatarlas o priorizarlas, todo esto aprovechando al máximo la información brindada por las áreas en cuanto al momento de uso de los materiales. Otro de los aspectos del diseño fue la definición de un nuevo modelo de procesos asociado a los canales de consumo descritos anteriormente. En tal sentido se definen tres niveles para el diseño, en el nivel uno se identifican seis macro procesos, Programación Operativa, Programación de los Materiales, Adquisición de materiales, Operaciones logísticas, Consumo y Gestión de las Devoluciones. En el segundo nivel se identifican a nivel de detalle los procesos y subprocesos definidos. En el tercer nivel se explican detalladamente las actividades a desarrollar y se representan los flujos de información según los canales de consumo. Es importante destacar que, como concepción, esta propuesta de modelo logístico para ETECSA constituiría un importante paso de avance en la homogenización de procedimientos de trabajo en el nivel central de la empresa, el rediseño del sistema logístico con alcance a los territorios como cliente final concebido en un único canal de consumo permitía. la. disminución de los niveles excesivos de inventario y las rupturas de stock. Desde el punto de. 26.

(41) vista. funcional. la. Programación. Operativa. como. antesala. del. subsistema. de. Aprovisionamiento ayudaría a obtener mayores niveles de precisión en la conformación de las demandas de recursos, añadiendo de esta forma valor práctico al sistema logístico. Por otra parte la organización y especialización del personal y sus funciones definida a nivel de detalle en cada uno de los procesos incrementaría la fiabilidad del sistema. Sin embargo es importante destacar que aún cuando este proceso fue aprobado por el Consejo de Administración de la Empresa en el decreto ley 5 del año 2005 nunca llegó a implementarse por varias razones, el diseño de la red logística propuesto estaba concebido como una cadena de suministro directa donde el cliente final serían los grupos de logística a nivel de territorio no incluyéndose los centros de telecomunicaciones como cliente final del sistema logístico. El sistema SAP como sistema de información que soporta en estos momentos el proceso logístico. requería de realizar grandes cambios. Otra de las dificultades fue la. concepción de los almacenes territoriales como puntos de apoyo solo para el canal de consumo C (stock asociado a interrupciones), con cero Stock para los canales A y B, aquí no se tuvo en cuenta que ambos canales incluyen más del 80 % de las operaciones de los territorios por lo que la decisión de trabajar sobre este canal con inventario cero ponía en grave peligro el sistema de telecomunicaciones a nivel de país. Otra de las dificultades a la hora de implementar la propuesta fue la idea de realizar entregas directas de materiales de inversiones a los clientes finales sin mediar operaciones de almacenamiento intermedio, esta decisión viola todo lo concerniente a temas de control interno pues estos recursos una vez contabilizados desde los almacenes nacionales permanecerían por un período prolongado de tiempo en manos de un cliente que no tiene condiciones de almacenamiento para su custodia, a esto se le añade que el canal A en su totalidad refería a artículos para nuevas inversiones que se componen por varios elementos modulares , que asociados a la difícil situación que tiene el país y la inestabilidad que presentan los proveedores, en la mayoría de los casos no se cuenta con todo los recursos en el momento que se necesitan. Otra de las limitaciones en el diseño de los procesos fue la no inclusión de los territorios como parte del diseño y la gestión de todo el sistema logístico hoy con características muy diferentes a las existentes en el momento del diseño ya que se incluyen los centros de telecomunicaciones como nodos logísticos a partir de la conversión de los antiguos depósitos de recursos materiales en almacenes lógicos y físicos. Estos nuevos requerimientos y las limitaciones en cuanto a la carencia de un instrumento metodológico – practico para llevar a cabo la gestión de todo el proceso logístico con un nuevo enfoque integrador de todos los elementos que conforman la cadena de suministro ha traído consigo serias afectaciones económicas y en. 27.