Estrategia de venta de jitomate en invernaderos supermercados y tiendas especializadas : el caso de NutryG Fruits

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(1)@Tecnológico de Monterrey. 31~~·. Biblioteca Campus Estado de México Este libro se devolverá a más tardar en la últina fecha sellada. Su retención desoués del vencimiento lo hace acreedor a las mullas aue fiia el Realamento. Fecha de devolución. Fecha de entrega. ,tado de México blioteca.

(2) INSTITUTO TECNOLOGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY CAMPUS ESTADO DE MÉXICO. Mini-tesis Estrategia de venta de jitomate en invernaderos supermerq1dos y tiendas especializadas: El caso de NutryG Fruits.. MAESTRIA EN ADMINISTRACIÓN y. MAESTRIA EN MERCADOTECNIA AUTORES: CARLOS SERGIO LEÓN TORAL YURÉ RIGOBERTO QUINTERO VÁSQUEZ. ASESOR: DRA. MARCHA RAMÍREZ PASILLAS ENERO 2010.

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(4) Resumen Ejecutivo El presente trabajo muestra un análisis y diseño de una estrategia para la comercialización y venta de él jitomate en invernadero de la empresa NutryG Fruits en los mercados de Estados Unidos y Canadá. Dentro de este análisis y diseño se muestras diversos aspectos tales como su filosofía, análisis de mercado, análisis interno, modelo de la venta directa y comercialización. Todo esto basado en las metodologías de diversos autores especialistas en la estrategia de venta directa, relación con el cliente, análisis de mercado y fortalecimiento y creación de empresas. En general se nos muestra un panorama de la situación actual a la que se enfrentará la empresa para su incorporación al mercado en los países de Estados Unidos y Canadá. En base a lo anterior se definió un objetivo del proyecto que consiste en crear una propuesta de estrategia de venta directa con los supermercados o tiendas especializadas para la compañía NutryG Fruits y los productos que ofrece así como un plan de acción para la implementación del mismo. Esta investigación tendrá el carácter de exploratoria pues buscamos proporcionar información de manera aproximada mediante un proceso de investigación flexible y no estructurado con una muestra pequeña y no representativa. Sí bien este proceso nos dará los elementos necesarios para desarrollar una estrategia de ventas, será necesario realizar una investigación de mercadotecnia posterior. Con la propuesta de estrategia de venta directa de "jitomate" y la generación de identidad de marca en los mercados de Estados Unidos y Canadá, se pretende aumentar las ventas y obtener un beneficio del 10% adicional que actualmente se pierde con e1 intermediario, todo esto a través de una sólida relación con el cliente logrando generar una fidelidad hacia el producto de NutryG Fruits.. 2.

(5) Tabla de contenido l.. Descripción del problema ...........................................................................................................5. 2.. Objetivo .......................................................................................................................................7. 3.. Marco teórico ..............................................................................................................................8. 4.. Modelo propuesto ......................................................................................................................9 4.1.. 5.. 6.. 4.1.1.. Análisis externo ...........................................................................................................9. 4.1.2.. Análisis interno .......................................................................................................... 11. 4.1.3.. Investigación de mercado ......................................................................................... 13. 4.1.4.. Propuesta de estrategia ............................................................................................14. 4.1.5.. Plan de acción ............................................................................................................17. Método de investigación ...........................................................................................................20 5.1.. Método de estudio de caso ............................................................................................... 20. 5.2.. Descripción de la empresa ................................................................................................ 20. 5.3.. Investigación de Mercados ................................................................................................ 21. Resultados .................................................................................................................................25 6.1.. 8.. 9.. Diagnostico ........................................................................................................................25. 6.1.1.. Análisis Externo .........................................................................................................25. 6.1.2.. Análisis lnterno ..........................................................................................................46. 6.1.3.. Resultados de Entrevistas .........................................................................................53. 6.2.. 7.. Diagnóstico ..........................................................................................................................9. Solución .............................................................................................................................56. 6.2.l.. Propuesta de Estrategia: ........................................................................................... 56. 6.2.2.. Plan de acción (objetivos, métricas, presupuesto) .................................................... 57. Análisis ......................................................................................................................................60 7.1.. Ventajas y desventajas de sus resultados ......................................................................... 60. 7.2.. Limitaciones de la solución ............................................................................................... 60. 7.3.. Aspectos no incluidos ........................................................................................................61. Conclusiones .............................................................................................................................61 8.1.. Reflexiones teóricas ..........................................................................................................61. 8.2.. Reflexiones prácticas .........................................................................................................61. 8.3.. Investigación a futuro ........................................................................................................ 62. Bibliografía ................................................................................................................................63. 3.

(6) Índice de Tablas Tabla l. Descripción de Generales ...................................................................................... 22 Tabla 2. Generales de los expertos en el Mercado ............................................................. 23 Tabla 3. Generales de Productores ..................................................................................... 24 Tabla 4. Comparativo de la Región Norteamericana .......................................................... 30 Tabla 5. PIB y Población de E.U.A. y Canadá ....................................................................... 33 Tabla 6. Crecimiento de Población por Estado ................................................................... 34 Tabla 7. Numero de Invernaderos Registrados en la AMPAHC .......................................... 40 Tabla 8. Numero de Invernadero y Areas productivas por Estado ..................................... 42 Tabla 9. Comparativo de la Competencia ........................................................................... 45 Tabla 10. Situación Actual y Futura de NutriG Fruits .......................................................... 47 Tabla 11. Comparativo de Invernaderos Proveedores de NutriG Fruits ............................. 51. Índice de Figuras Figura l. Crecimiento de la producción de jitomate en invernadero en la región de Norteamérica ...................................................................................................................... 29 Figura 2. Crecimiento en las importaciones en Estados Unidos de jitomates de invernaderos provenientes de México ................................................................................ 31 Figura 3. Crecimiento en las importaciones en Canadá de jitomates en invernaderos provenientes de México ...................................................................................................... 32 Figura 4. Importaciones en Canadá de jitomate en invernadero por origen del producto. 32 Figura 5. Pirámide poblacional de Canadá .......................................................................... 35 Figura 6. Pirámide Poblacional de Estado Unidos de América ............................................ 36 Figura 7. Población por Estado ............................................................................................ 37 Figura 8. Ingreso Anual por Familia en los Estados ............................................................. 37 Figura 9. Ubicación de Invernaderos en México ................................................................. 41. 4.

(7) 1. Descripción del problema. El rápido desarrotto tecnológico y la actual cultura económica global generan espacios muy competidos lo que significa que nadie puede mantener una ventaja competitiva en los productos (comodities). Desarrollar un producto nuevo o servicio, tiene que ser muy rápido en su diseño y considerar un corto tiempo de vida ya que un competidor tiene una versión más barata y novedosa en el instante que este está saliendo al mercado lo cual complica la venta. El producto puede no ser exactamente el mismo, pero el cliente ve a1 mismo como idéntico al que oferta la competencia, pero la totalidad de su oferta puede ser dramáticamente diferente y es esta la que hace la diferencia en los términos de realizar la compra, el cliente lo adquiere en términos de la entrega, servicio, seguimiento, políticas de devolución, y servicios de valor añadido, los cuales forman parte de 1a oferta. Según Dorsey, Tammy F. DeRosie, Susan R. Morrison (2008) El producto puede ser idéntico, pero todo lo demás acerca de su oferta puede ser diferente pues existe mucho más en la decisión de compra que sólo el producto o el precio. La industria del "jitomate de invernadero" en América del norte ha tenido un rápido crecimiento desde la década de los 90, actualmente juega un papel dentro de la producción de jitomate. Sin embargo poco se sabe de esta variedad debido a la falta de producción segura, el comercio, falta de estadísticas y los precios. La problemática a la que se enfrentan los productores de jitomate de invernadero en los Estados Unidos, Canadá y México es la inversión que deben hacer en las instalaciones de producción ya que no se cuenta con una base sólida de información al respecto. En estudios sobre la producción del jitomate en los países antes mencionados se encontró que Canadá es el mayor productor con un estimado del 42% de la producción, seguido por Estados Unidos con un 30% y México con 28%. De los tres países Canadá fue el pionero en 5.

(8) esta industria y es muy competitivo principalmente en su temporada de marzo a diciembre. El volumen que genera Canadá en verano es tan grande, que es difícil para los cultivadores en los Estados Unidos y México, poder competir rentablemente en esa temporada. Sin embargo ellos no producen Jitomate de invernadero en la temporada de invierno. Estados Unidos solo produce en la zona Suroeste y Oeste, donde las condiciones climáticas son. favorables, lo que hace que haya una consistencia en la producción. durante todo el año, teniendo altos rendimientos. Actualmente México es un competidor fuerte para ellos, pues para satisfacer su demanda importan más de la mitad del suministro de jitomates de invernadero de nuestro país y Canadá. México fue el último de los tres países en entrar a esta industria, pero actualmente cuenta con más áreas de invernadero que Estados Unidos y Canadá. Los productores están empleando diversas tecnologías en la producción de jitomate, no solo invernaderos con hidroponía, sin embargo el rendimiento promedio es bajo. A pesar de que las condiciones climáticas permiten producir durante invierno México es cuestionado por 1os altos costos de inversión, la poca experiencia en la administración, deficientes sistemas de calefacción, falta de infraestructura y proveedores que dan como resultado una calidad en el producto inconsistente. Esto nos afecta de manera directa ya que una de las principales ventajas de esta industria es la calidad constante del producto y los altos rendimientos. Cabe señalar que las estrategias de venta del jitomate de invernadero son muy distintas a las de jitomate de campo, el primero se comercializa con mayor previsión, mientras el segundo tiene un consumo impredecible. Una mayor oferta de jitomate de invernadero genera estabilidad, reduce costos e incertidumbre en los precios. NutryG Fruits es una empresa familiar mexicana que como muchas otras ha desarrollado una estrategia de ventas utilizando intermediarios denominados "brokers" para exportar. 6.

(9) el jitomate y aguacate producido en invernadero. Esta estrategia ha ocasionado que la empresa carezca de posicionamiento de sus productos en Estados Unidos y Canadá. NutryG Fruits comercializa sus productos bajo el supuesto de que no se puede obtener una ventaja competitiva sin considerar que el posicionamiento de una empresa en el sector agrícola se puede lograr tradicionalmente mediante dos opciones; la primer forma es la diferenciación en la producción y la segunda forma mediante el uso de especialidades, o desarrollo de nuevos y productos más enfocados a nuevos nichos de mercado, tales como el tomate "cherry''. Estas especialidades requieren de mucha investigación, lo cual imp1ica una inversión considerable. Las empresas que actualmente cuentan con estas especialidades, tienen apoyos y subsidios por parte cte sus países, principalmente los desarrollados. Existe una tercera fuente de ventaja competitiva, la cual consiste en. el establecimiento de una. relación íntima con los clientes. Esto implica establecer una canal de comunicación para conocer de primera mano las necesidades y las inquietudes del mercado, de tal manera que esto nos permita actuar de manera inmediata y acorde a las tendencias actuales del sector. Al no desarrollar ninguna de las ventajas anteriormente mencionadas, NutryG Fruits carece adicionalmente de una imagen enfocada al consumidor final. Esta imagen debe representar y comunicar la identidad de la empresa, de tal manera que el consumidor final reconozca las bondades de consumir los productos. comercializados por NutryG. Fruits.. 2. Objetivo El objetivo de este trabajo es proponer estrategias para que la compañía NutryG Fruits logre la venta directa de los productos que ofrece la cual permita establecer una relación directa con los supermercados y tiendas especializadas de Estados Unidos y Canadá.. 7.

(10) 3. Marco teórico. Las estrategias utilizadas para las ventas de commodities según Fontanms {2007) se basan en establecer una relación con el cliente. Hoy existe lo que se conoce como customer retationship management (CRM) y existen diversas definiciones al respecto. Chen y Popovich (2003) definen al CRM como una combinación de gente, procesos y tecnología, la cual intenta entender a los clientes de una compañía mediante un manejo de las relaciones del cliente centrándose en la búsqueda de su satisfacción. Según Mata (2006) tas PyMES (Pequeñas y Medianas Empresas) de Monterrey han identificado la necesidad de tener más herramientas orientadas al cliente debido a la creciente competencia global y señala que la administración de la relación con el cliente, acentúa la retención del cliente; está es más importante porque lleva a la adquisición de nuevos clientes.. Así mismo afirma que las compañías que implementen con éxito CRM cosecharán las recompensas en lealtad del cliente. Sin embargo, asegura que muchas compañías, no entienden que CRM requiere reingeniería empresarial enfocada a los procesos de negocios relacionados con los clientes. Aplicar una perspectiva de CRM permite la utilización de información relacionada con el cliente para entregar productos relevantes o servicios a los clientes. En ta relación de venta directa y con la intención de crear lealtad mediante el establecimiento relaciones sostenibles y cercanas es importante mostrar la lista de los diferenciadores y hacer partícipe al cliente en atender su propia necesidad;. y hacer. hincapié en aquellas cosas que parecen ser más importantes para el mismo cliente. De esta manera nos daremos cuenta de su percepción y de sus necesidades reales.. Lo anterior implica que deberá existir un portafolio de personat¡zación de acuerdo a las preferencias del cliente basado en un adecuado manejo de la información del CRM, el uso 8.

(11) de tecnología permitirá crear bases de datos que faciliten 1os procesos para el establecimiento y la consolidación de las relaciones con el cliente otorgando un servicio superior.. Se habla también de que se deben de considerar los siguientes puntos para poder establecer la estrategia de venta directa tales como:. • Agilidad: Rapidez a los cambios en el mercado y responder a las necesidades del mismo. •. Asociación: realizar alianzas con otras empresas y. compartir conocimiento.. Comprensión de la cadena de suministro: identificar cada uno de los eslabones de la cadena de suministro para un mejor desempeño. •. Fidelidad: generan valor a los clientes y por ende lealtad.. •. Aprovechamiento de lo existente: crea nuevas oportunidades basadas en las relaciones existentes entre empresas.. 4. Modelo propuesto. El modelo que planteamos para determinar una estrategia CRM. fue combinar los. modelos propuestos por Stefanou y Sarmaniotis (2003) que proponen realizar las etapas que se explican a continuación:. 4.1.Diagnóstico 4.1.1. An,ilisis externo. •. Análisis estadístico de consumo, y producción de productos agrícolas en US y Canadá.. Este análisis consiste en identificar las tendencias y oportunidades que tJene esta industria y en base a la información obtenida poder crear un escenario acorde a las estrategia de la 9.

(12) empresa NutriG Fruits, misma que nos permitirá tener una visión más amplia para poder otorgar una solución al cliente. •. Análisis de la competencia. Para que pueda superar a su competencia, es necesario que conozca quiénes son sus competidores y qué están haciendo. Es recomendable que indetifique el. área. geográfica que cubren y la. principal. ventaja. que les ha. permitido. ganar mercado, ya que con esta información podrán determinarse, con mayor facilidad,. las. estrategias. de. posicionamiento. que. deberá. seguir ·su. empresa. para entrar y desarrollarse en el mercado y la realización de un análisis de mercado no debe ayudar a responder preguntas tales como: ¿Qué tantos competidores existen y quiénes son? ¿cuál es el tamaño de la empresa competidora y su fortaleza financiera? ¿Cuál es el importe de las ventas de los competidores? ¿Cuál es la calidad del producto, mercancía o servicios ofrecidos por sus competidores actuales y potenciales? Misma información que permitirá establecer el rumbo de la estrategia. •. Crecimiento poblacional en US y Canadá. Hacer un análisis de los países en donde se planea introducir el producto nos ayuda a identificar las características de esa región y es. necesario para poder proyectar el. crecimiento de la empresa y determinar si es viable y rentable introducir una empresa en estos mercados.. 10.

(13) 4.1.2. Análisis interno Descripción de la misión, visión y estructura de la empresa. Misión. Es definición de la empresa en el momento presente. Conocida también como la razón de ser como organización; la misión contiene según Galbraith, J. R. (1978) además la identificación de las competencias de la empresa con respecto del producto, mercado y alcance geográfico.. Visión. Es la ubicación de la empresa en escenarios futuros. Debe ser viable, realista y medible en el tiempo. Conocida también como la imagen clara del estado deseado, que logra motivar a los miembros de la organización a convertirlo en realidad.. Estructura Según Poza (2007) la estructura organizativa de la empresa es el conjunto de relaciones formales de trabajo, que remiten a una función, rol o responsabilidad de las personas dentro de la empresa, habla del grado de división del trabajo que hay en la organización.. Todas las personas que participan en una empresa deben tener una o varias funciones específicas que cumplir para lograr la misión de la empresa y cumplir con las metas propuestas. Normalmente una empresa consta de cuatro áreas funcionales: ventas, operación, recursos humanos y finanzas. Las ventas es el elemento motor de la empresa, ahí se derivan los ingresos que le dan la posibilidad de subsistir. En el área de operación se transforman las materias primas en bienes finales, o bien es donde se lleva a cabo tas actividades que se van a ofrecer como. 11.

(14) servicios, se determinan los requerimientos de maquinaria equipo y materias primas, se define la manera como se van a elaborar los productos o los servicios y el lugar y modo de almacenarlos.. El área de recursos humanos se ocupa de coordinar las personas en convivencia con la empresa y por eso se encarga de seleccionar y reclutar a los empleados, inducirlos, entrenarlos para cumplir con las labores que se le encomienden, capacitarlos y motivarlos. Así mismo, se encarga de las remuneraciones y prestaciones, de los incentivos y recompensas al igual que de los riesgos y accidentes que pudieren surgir. El área de finanzas tiene a su cargo el manejo de los recursos financieros del negocio. Según Zapata y Cantú (2008) existen tres tipos de estructuras organizacionales básicas que son:. •. Lineal. Fundamentada en la autoridad y la responsabilidad. •. Funcional. Basada en la naturaleza de las actividades a realizar y se organiza específicamente por departamentos o secciones, de acuerdo con los principios de la división del trabajo. Se aplica particularmente en pequeñas, medianas y grandes empresas.. •. Línea y asesoría. Este tipo de organización es lineal, en cuanto que cada uno de los trabajadores, empleados y vendedores rinden cuentas a un solo supervisor en cada caso, con la modalidad de que en la organización de línea y asesoría existen especialistas que hacen las veces de asesores de la dirección en aspectos concretos y determinados.. En las empresas familiares muchas veces se carece de una estructura organizacional, de acuerdo a Joan Ginebra (1997), las empresas familiares se distinguen por tener tres tipos de estructura:. •. La estructura directiva; la que va a llevar a la acción los objetivos de la empresa.. 12.

(15) •. La estructura de capital; determina la configuración de poder de la empresa (se encuentra asentado el consejo de administración).. •. la estructura det poder famitiar; nace de las relaciones familiares que ese establecen y es la más cambiante de todas, pues un cambio en la familia determina el cambio en la organización (divorcio, boda, conflictos entre hermanos, herencias, etc.). Las estructuras son la base del éxito de las empresas y es necesario tener una para poder cumplir los objetivos y metas planteadas para el crecimiento y desarrollo de la empresa, dentro de estas se encuentra la más común que es la directiva cuyo principal enfoque es la obtención de resultados. Otra es la de capital que puede brindar un beneficio si la toma de decisiones recae en un consejo pero la tercera es considerada como la más importante porque es la que impacta directamente en las decisiones.. Por lo tanto es de suma importancia realizar un análisis a detalle de cómo funcionan las diversas estructuras existentes en NutryG Fruits y encontrar cuál de ellas debe ser reforzada o analizada para mejorar la rentabilidad de la misma.. 4.l.3.. Investigación de mercado. Se realizó un estudio de mercado el cual es considerado como un método que ayuda a las empresas a conocer a sus clientes actuales y potenciales. De manera que al saber cuáles son los gustos, preferencias, ubicación, clase social, educación y ocupación, entre otros aspectos nos dará información para ofrecer los productos que nuestros clientes desean a un precio adecuado. Lo anterior tendrá como resultado un aumento en las ventas y mayor satisfacción de los clientes para lograr su preferencia. Dado lo anterior se procedió a identificar cual sería el mercado meta y se siguieron los siguientes pasos: 13.

(16) •. Selección del mercado meta: Se identificaron los posibles segmentos de mercado a los que se pretende llegar y se seleccionó el mercado meta, evaluando lo atractivo de cada uno de los segmentos antes mencionados considerando las características del mismo •. Posicionamiento para cada segmento del mercado creando una mezcla de mercadotecnia: producto, precio, clientes potenciales (plaza) y promoción.. Después se definió una entrevista para identificar directamente, lo que el cliente desea, su opinión sobre el producto, el precio que está dispuesto a pagar y expectativas del mismo. Al mismo tiempo se busco generar una relación de confianza con el cliente que nos permita en el largo plazo obtener información valiosa para la venta del producto.. 4.1 A-. Propuesta de estrategia. Después del análisis de la información y de la investigación sobre 1as tendencias para lograr un éxito en la creación de un CRM y de la estrategia de venta directa, decidimos implementar el el siguiente Modelo conceptual de CRM propuesto por Constantinos J. Stefanou y Christos Sarmaniotis.. Según Stefanou y Sarmaniotis (2003), CRM es un área nueva de investigación y el cambio a tecnologías de información y sistemas de información es relativamente reciente, los cuales han sido desarrollados rápidamente, los autores señalan que la efectiva administración de las relaciones con el cliente requiere que los sistemas de software de CRM no sean solo operacionales si no también altamente integrados con la arquitectura de TI de la organización para lo cual proponen el siguiente modelo que decidimos estudiar para aplicarlo en este caso. A continuación se presenta el diagrama:. 14.

(17) 1-CRII -ERP II -CRM I SCM Analítico. TI que aalam a CRII. z. i t. ::::!. -Cal centens, Fu. mal -H o¡u de balance, Sin TI que Niate a CRII -Encuestas a dientes -Sistemas manuales de registro -Procesos no asistidos por TI. D. Defensiva Relaciones Marketing. CRII autornatiudo por TI -ERP I -EOI -E-commerce -CRM operacional. -DSS. D. bases de datos. ..Paquetes de software para eat8d istica -Presencia de ~temet. D. D Administración de la satisfacción y quejas del clierte. Administración de las cuentas ~· ordenes de los clientes. Administración de la personalización del clierte. 1nawaclón de CRM Modelo conceptual de CRM, etapas de desarrollo, Stefanou y Sarmaniotls (2003). Otro punto importante a desarrollar será la generación de una re1ación directa con el cliente con técnicas "cara a cara", la cual consiste en tener una relación directa con el cliente buscando una interacción personalizada que nos permita mostrar el producto y al mismo tiempo identificar las necesidades del cliente para una mejora continua y la creación de lealtad.. Existe otra estrategia de venta directa de acuerdo a George A, que es mostrar al cliente los aspectos diferenciadores y revisarlos conjuntamente con el cliente de tal manera que se sienta parte del proceso y al mismo tiempo muestre sus necesidades y que estas sean cubierta por el producto ofrecido, generando así una confianza que se traduce en lealtad. Con lo anterior esperamos poder establecer una marca y el posicionamiento de la misma.. 15.

(18) Creación de Marca. En base a las estrategias mostradas en el párrafo anterior el contar con una marca hace la diferencia pues lo que esta pueda transmitir hará que el cliente se sienta seguro y en confianza para poder llevar a cabo una relación laboral. la marca es la visión de una empresa, la fuerza propulsora que permite diferenciar a una empresa de sus competidores. la marca ha de dictar todas las decisiones estratégicas de 1as empresas, desde la visión corporativa del negocio hasta la gestión de sus recursos humanos. las marcas no son solo para las grandes empresas. la creación de una marca propia, al igual que las marcas de las grandes compañías, empieza con una estrategia y continúa con la aplicación de tácticas en el día a día.. El objetivo de una marca es garantizar relaciones que creen y aseguren beneficios futuros mediante un incremento de la preferencia y la fidelidad del consumidor. las marcas simplifican los procesos de toma de decisiones de compra y suponen por tanto una garantía de calidad como una verdadera alternativa diferente, relevante y creíble frente a las ofertas de la competencia.. El valor de la marca o brand equity, que se define como la lealtad de1 consumidor a una marca establecida, está dejando de tener importancia. Construir una marca es un proceso formal, investigativo, analítico y estratégico que debe contar con procesos bien estructurados que trasmitan las cualidades idóneas. Atributos únicos de la marca. Es imprescindible identificar los atributos únicos que diferencian a la marca. los atributos únicos de la marca son aquellas palabras que definen qué es la marca y la diferencian del. 16.

(19) resto de marcas. Representan el compromiso que la marca tiene con el consumidor, y van a ser la razón por la cual el consumidor demande la marca. Personalidad de la marca. La marca debe tener personalidad. La personalidad de la marca está definida por los atributos, el estilo y los comportamientos que la marca realice, la personalidad responde a la pregunta de si la marca fuera una persona, ¿cómo sería? 4.1.5. Plan de acción. Lo definiremos como la estructura para poder llevar a cabo la estrategia, así mismo existirá un modelo para medir el desempeño: que será la tabla para evaluación del desempeño por objetivos:. Objetivos: Gonzáles (2010) plantea que toda organización pretende alcanzar objetivos. Un objetivo organizacional es una situación deseada que la empresa intenta lograr, es una imagen que la organización pretende para el futuro. Al alcanzar el objetivo, la imagen deja de ser ideal. y se convierte en real y actual, por lo tanto, el objetivo deja de ser deseado y se busca otro para ser alcanzado.. Funciones de los objetivos •. Presentación de una situación futura: se establecen objetivos que sirven como una guía para la etapa de ejecución de las acciones.. •. Fuente de legitimidad: los objetivos justifica las actividades de una empresa.. •. Sirven como estándares: sirven para evaluar las acciones y la eficacia de la organización.. 17.

(20) •. Unidad de medida: para verificar la eficiencia y comparar la productividad de la organización.. Los objetivos no son estáticos, pues están en continua evolución, modificando la relación de la empresa con su medio ambiente. Por ello, es necesario revisar continuamente la estructura de los objetivos frente a las alteraciones del medio ambiente y de la organización.. Características de los objetivos • Los objetivos deben servir a la empresa; por lo tanto deben reunir ciertas características que reflejan su utilidad. • Los objetivos incluyen fechas especificas del objetivo o su terminación implícita en el año fiscal; resultados financieros proyectados (pero lo están limitados a ello); presentan objetivos hacia los cuales disparará la empresa o institución conforme progrese el plan; logrando llevar a cabo su misión y cumplir con los compromisos de la empresas. • Los objetivos deben reunir alguna de estas características: •:• Claridad: un objetivo debe estar claramente definido, de tal forma que no revista ninguna duda en aquellos que son responsables de participaren su logro. •:• Flexibilidad: los objetivos deben ser lo suficientemente f1exibles para ser modificados cuando las circunstancias lo requieran. Dicho de otro modo, deben ser flexibles para aprovechar las condiciones det entorno. •:• Medible o mesurable: los objetivos deben ser medibles en un horizonte de tiempo. para. poder. determinar. con. precisión. y. objetividad. su. cumplimiento. •:• Realista: los objetivos deben ser factibles de lograrse.. 18.

(21) •:• Coherente: un objetivo debe definirse teniendo en cuenta que éste debe servir a la empresa. Los objetivos por áreas funcionales deben ser coherentes entre sí, es decir no deben contradecirse. •:• Motivador: los objetivos deben definirse de tal forma que se constituyan en elemento motivador, en un reto para las personas responsables de su cumplimiento. • Deben ser deseables y confiables por los miembros de la organización. • Deben elaborarse con la participación del personal de la empresa (administración por objetivos). Métrica: es la forma o metodología que se ocupa del ritmo, estructura, medida y combinación para cuantificar o evaluar los avances de algún proyecto. Presupuesto: Es un plan de acción dirigido a cumplir una meta prevista, expresada en valores y términos financieros que, debe cumplirse en determinado tiempo y bajo ciertas condiciones previstas, este concepto se aplica a cada centro de responsabilidad de la organización.. Estructura del Plan de Acción. Es la manera en cómo se llevará a la práctica toda la propuesta y se utilizará un tabla para llevar ese control. Esquema para definir el plan de acción. 19.

(22) 5. Método de investigación 5.1.Método de estudio de caso. Los estudios de casos adoptan una perspectiva integradora. Un estudio de caso es, según la definición de Yin, Robert K. (1994). "una investigación empírica que estudia un fenómeno contemporáneo dentro de su contexto de la vida real, especialmente cuando los límites entre el fenómeno y su contexto no son claramente evidentes. (... ) Una investigación de estudio de caso trata exitosamente con una situación técnicamente distintiva en la cual hay muchas más variables de interés que datos observacionales; y, como resultado, se basa en múltiples fuentes de evidencia, con datos que deben converger en un estilo de triangulación; y, también como resultado, se beneficia del desarrollo previo de proposiciones teóricas que guían la recolección y el análisis de datos.". Para realizar este estudio de caso, primero presentaremos una descripción de la empresa y luego aplicaremos los indicadores de validez y confiabilidad de Yin.. 5.2.Descripción de la empresa. Este estudio de caso se realizará en la empresa NutryG Fruits S.A. de C.V. Está empresa dedicada a la comercialización de productos agrícolas, inicia sus operaciones y se constituye. legalmente en. el. año. 2007,. consolidándose. principalmente con. la. comercialización de aguacate proveniente del Estado de Michoacán. El jitomate de invernadero es el producto que más se ha desarrollado, tomando fuerza en la comercialización internacional a finales del 2008. NutryG Fruits, además, integra diferentes productos estacionales, tales como ta papaya, mango, pomelos y zarzamora, los cuales se distribuyen en México y en el extranjero. NutryG Fruits es una empresa familiar constituida por Yuré Rigoberto Quintero Vásquez y Gabriela Alejandra Quintero Vásquez. Bi t:.~l l)T .::C.~·,. '3 •. ,:)4-. ·":l'31 .,¡;¡-,,,-.. ~>~:~'.'_';.~ ~')>.. 20.

(23) Actualmente realiza la venta de productos agrícolas con grandes comercializadores en Estados Unidos y Canadá. La problemática de NutryG Fruits se puede concentrar en cuatro áreas importantes para lograr una consolidación de la empresa en el mercado de US y Canadá: 1) la falta de definición de una estrategia de venta directa con clientes en US y Canadá; 2) Carencia de imagen e identidad de cada uno de los productos hacia los consumidores finales; 3) Carencia de una estructura espécifica de la empresa, en relación a las funciones de los miembros, 4) Escasa relación e interacción cercana con los mismos clientes y, 5) NutryG Fruits depende de comercializadores más grandes, que no siempre tiene el mismo perfil o las mismas características que se busca proyectar en los productos de la empresa.. 5.3.lnvestigación de Mercados En la propuesta de investigación de mercado buscamos proporcionar a la gerencia todo tipo de información actualizada, relevante, exacta, confiable y válida, sobre las necesidades de los clientes y de esta manera poder definir una estrategia que le permita lograr sus objetivos. Actualmente la empresa basa su operación en juicios personales del Director General y en el comportamiento del mercado según el intermediario con el cual. se trabaja El intermediario define la demanda para NutryG Fruits. Es por ello que identificamos las siguientes etapas para realizar la investigación de mercado que ayude a definir una estrategia:. 21.

(24) Diseiio de investigación Esta investigación tendrá el carácter de exploratoria pues buscamos proporcionar información de manera aproximada mediante un proceso de investigación flexible y no estructurado con una muestra pequeña y no representativa. Sí bien esta proceso nos dará los elementos necesarios para desarrollar una estrategia de ventas, será necesario realizar una investigación de mercadotecnia posterior.. Selección de muestra En cuanto al planteamiento del problema lo definimos como la falta de conocimiento de nuestro consumidor final y la falta de una identidad e imagen para NutryG Fruits. Nuestra propuesta inicial se basa en explorar la posibilidad de eliminar intermediarios realizando una venta directa a supermercados y tiendas especializadas para lo que se realizarán los siguientes pasos: Entrevistas a quienes toman las decisiones para la compra del producto. Se entrevistará a los grandes distribuidores ya que son ellos quienes deciden que productos ofrecer a los consumidores finales. Se entrevistarán a los 3 grandes distribuidores de productos agrícolas entre Estados Unidos y Canadá para conocer el proceso de compra y venta del producto. Estos se presentan en la tabla l.. Tabla l. Descripción de generales. Supermercados entrevistadas: HEB (tiendas en el sur de Estados Unidos) Loblaws ( tiendas en Canadá, formatos de tiendas por definir) Canadian super store. Con ellos se buscará obtener una entrevista de 30 minutos. Con estas entrevistas buscamos obtener una aproximación de la siguiente información.. 22.

(25) l. Número y localización geográfica de los compradores y no compradores. 2. Características demográficas y psicológicas 3. Hábitos de consumo y consumo relacionado con el producto 4. Sensibilidad a los precios 5. Tiendas detallistas 6. Preferencias del comprador. Las entrevistas con tomadores de decisiones deberán determinar el tipo de distribución que existe, las actitudes de los miembros del canal, la intensidad de la cobertura de los mayoristas y los detallistas, el volumen necesario a cubrir y los posibles márgenes de rentabilidad. El formato de la Guía de tópicos, se incluye en el Anexo-S-1.. Entrevistas con expertos en el mercado.. Se ha determinado entrevistar a los 3 principales expertos en el mercado de producción de jitomate en México, con el fin de lograr un producto de alta calidad, buscando recopilar información sobre sus mejores prácticas, tendencias actuales y futuras sobre la producción en invernadero, específicamente de jitomate, que nos permitirá compilar información para definir practicas propias. Los generales de incluyen en la tabla 2. El formato de la Guía de tópicos, se incluye en el Anexo 8-2. Tabla 2. Generales de los expertos del mercado. Características de las personas entrevistadas: Nombre: Puesto Noe Villalobos/ Roberto Naranjo Grower/Empaque Matenimiento Marco Cornejo Federico Huerta Grower. Entrevistas con proveedores de jitomates de invernadero en México.. 23.

(26) En esta etapa hemos definido entrevistar 3 proveedores potenciales de jitomate, entrevista con una duración de 30 minutos. El formato de la entrevista, se incluye en el Anexo B-3. Buscando obtener una aproximación de la siguiente información: l. Comportamiento de la demanda,. 2. Tecnología con la que cuentan, 3. Capacidades,. 4. Productos que ofrecen. s.. Productos que exportan,. 6. Alianzas externas, 7. Y Sus necesidades como clientes. Para las entrevistas con los invernaderos, hemos decidido clasificar estas empresas en dos grandes grupos: ~. Invernaderos de alta tecnología.- los cuales están totalmente cubiertos y tienen la posibilidad de controlar, temperatura, polinización, minerales, ventilación, en resumen todo.. ~. Invernaderos de baja tecnología.- Los cuales solo controlan el nivel de luz que puede penetrar en el invernadero, y en general controlan solo una parte de la producción y del proceso. En la tabla 3 se presentan los generales Tabla 3. Generales de productores. Nombre: Michael Minerva Marco Cornejo Guillermo Morales. Características Empresa Village Farms Rigoquin AGROS. de las personas entrevistadas: Producto Mixto (bell peper, jitomate en invernadero) Jitomate en invernadero Jitomate en invernadero. Extensión 80 hectáreas 11 hectáreas 8 hectáreas. 24.

(27) 6. Resultados 6.1. Diagnóstico. Dentro del diagnóstico de la empresa NutryG Fruits se detecto que carecían de una estructura organizacional eficiente, esto no permitiría un crecimiento futuro de la empresa ni estabilidad en los cambios de la misma. Por otro lado se también se identifico que no existía un posicionamiento de los productos de la empresa tanto en Estados Unidos como en Canadá,. lo que derivó dentro de la estrategia planteada realizar un. estudio de mercado en ambos países.. Así mismo se identificó que tienen una idea futura de negocios con hoteles y cadenas de restaurantes. Así como la alianza y desarrollo de una empresa en el extranjero que se ubicará en territorio de Estados Unidos.. Mismo que se desglosa a continuación según el análisis externo y externo.. 6.1.1. Análisis Externo. Análisis estadístico de consumo y producción de ji tomate de invernadero en Canadá, Estados Unidos y México. En este trabajo nos centraremos en analizar la región de Canadá, estados Unidos y México, dado, que la mayoría de la producción de tomates en invernaderos en México son exportados a Estados Unidos y a Canadá una pequeña parte, pero en la cual, NutryG Fruits tiene participación.. 25.

(28) canadá Canadá es el mayor productor de jitomate de invernadero en Norte América, teniendo un aproximado de 242 114 toneladas métricas de producción en 446 hectáreas de invernadero en todo el país, siento el estado de Ontario el mayor productor con el 63% de la producción total anual. Actualmente los productores canadienses sostiene subsidios gubernamentales para producir durante el invierno, pero dado er alto costo de los combustibles para mantener una temperatura adecuada, los productores han buscado alianzas en Estados Unidos y México para poder tener producto durante el periodo invernal. Esto ha facilitado la entrada del producto mexicano a mercado canadienses. A pesar de que Canadá es el país con mayor producción de jitomate en invernadero, es el país con los productores más pequeños, siendo el más grande dueño de 21 hectáreas productivas, mientras que en México se tiene lugares registrados con 200 hectáreas productivas. La diferencia recae en la unión por parte de los pequeños productores en Canadá, transformándolos en una masa inmensa de producción. La cuál se ve severamente afectada durante el periodo invernal lo cual les da entrada a productores tanto mexicanos como estadounidenses. En 2003 el 33% de la producción de tomate en Canadá era de invernadero, pero en el. 2004 aumento un 11%, dando paso a que el 44%, con tendencias de crecimiento. Siendo casi el 80% de la producción de invernadero, destinada únicamente a la exportación a Estados Unidos. Aunque es importante resaltar que éste país también importa en la época invernal 6152 toneladas métricas de México siendo el país proveedor más grande de Canadá durante el invierno. A finales de la primavera, el verano y parte del otoño las condiciones climatológicas, favorecen las producción de invernaderos en Canadá saturando casi el 100% del mercado. (31.5 millones de consumidores) forzando su producción hacia la exportación de los productos en estas temporadas. Siendo el 82% de la producción domestica producto de. 26.

(29) exportación a Estados Unidos en donde el mercado corresponde a un aproximado de 291 consumidores.. Estados Unidos de América Estados Unidos de América es el segundo productor de jitomates en invernaderos de Norte América, pero sus importaciones superan su producción interna. Existiendo 4 principales empresas dominando el mercado en el 2006. Siendo su principal ventaja, la producción de jitomate durante el invierno compitiendo solamente con México, dado que en Canadá es nula. La producción está estimada en 159,664 en 330 hectáreas de invernadero. Siendo las 4 empresas más grandes dueñas del 67% del mercado produciendo poco más de 203 hectáreas en diversos estados del país. El resto de la producción está en manos de pequeños productores de diferentes áreas esparcidos por todo el territorio siendo el único país es Norte América con invernaderos registrados en todos y cada uno de los Estados. En Estados Unidos las importaciones juegan un rol importante, ya que 280,217 toneladas métricas, es la cantidad importada a comparación de 159,664 toneladas métricas producidas en el país y solo 3,827 exportadas a Canadá. En la actualidad Canadá representa el 46% de las importaciones y México el 45%, y se espera que en los próximos años México se vuelva el principal proveedor del mercado Americano de jitomate en invernadero. Debido a la poca información que se tiene respecto a este sector, los datos tomados fueron del censo 2003 realizado por los Estados Unidos y se sabe que se importó cerca de 365.5 millones de dólares del mercado Mexicano, siendo las cifras actuales mayores a dicho número.. 27.

(30) México México es el productor y consumidor más grande de tomate en campo abierto (no invernadero) en Norte América, logrando exportar el 46% de la producción, destinando el 90% al mercado americano y el resto a Canadá. Aunque gran parte del tomate de campo abierto se destina a la exportación, la realidad es. Que los precios son mejores en el mercado nacional, pero debido a la saturación del mismo se abrieron los canales de exportación. Dada esta apertura se lograron ventanas productivas en cuando a estaciones invernales en USA y Canadá, aunando a la alta exigencia de calidad en los productos por dichos mercados, los productores mexicanos optaron por la diversificación y la alta tecnología, combinando el jitomate de campo abierto con productos de invernadero. En México la producción de jitomate en campo abierto es de 1.8 millones de toneladas métricas, significando más de 12 veces la producción en invernadero. La producción en invernadero en México está estimada en 148300 toneladas métricas en 950 hectáreas productivas, siendo 125970, un 84% destinado a la exportación y el resto al mercado nacional. México es el país con los mayores productores de invernaderos en cuestión de extensión pero aun así, la producción es poco competitiva, ya que se estima en 181 toneladas por hectárea, mientras que en USA y Canadá se estima en 500 toneladas por hectárea. Análisis comparativo de producción de jitomates La producción total de invernadero en el área de Norte América es de 528,078 toneladas métricas. Canadá con un total de 42% seguido de USA con un 30% y México con un 28% de la producción total como se puede observar en la tabla l. Canadá es el mayor productor de jitomate pero éste país tiene la debilidad de no tener producción en el invierno, abriendo paso mayor competencia de los Estados Unidos y México. Estado Unidos es el mercado más grande; actualmente importa más de lo que la. 28.

(31) capacidad de producción de las empresas de ese país siembra. Esta situación da pie a que los productores mexicanos tengan acceso a un precio mayor en el invierno. Siendo éste último país unos de los nuevos en el área de invernaderos. México logra colocar el 85% de su producción total en el mercado americano. Sin embargo, México tiene muchos retos en cuestión de producción y competitividad internacional. México cuenta con 950 hectáreas productivas logrando cerca de 148 300 toneladas métricas, mientras que Canadá, sin producir todo el año, en 446 logra obtener 242114 toneladas al año, casi el doble. Esto se debe a la baja especialización de la mano de obra, a la baja calidad de los insumos productivos que se consiguen y en general a la poca experiencia AUe tiene los productores nacionales en este tipo de cultivos. En la figura 1 podemos darnos cuenta que a pesar de la poca competitividad internacional que tiene los invernaderos en la región de México, éste tipo de empresa es la que tiene un crecimiento sostenido, comparado con sus otros dos competidores en 1a misma región que en los últimos años parece que se han mantenido sin importantes crecimiento en sus producción.. Figura 1.. Crecimiento de la producción de jitomate en invernadero en la región de. Norteamérica. 1000 toneladas métricas :io: ~ - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -. Fuente: Departamento de comercio de E.U.A.. 29.

(32) La tabla 4 nos muestra una clara tendencia creciente de la producción de jitomate mexicano. Canadá sostiene un crecimiento constante, pero por parte de Estados Unidos encontramos un estancamiento considerable que da la oportunidad para las empresas mexicanas, como NutryG Fruits, puedan tener mayor participación en el Mercado canadiense y estadounidense. Adicionalmente y aunado a este fenómeno en la producción de invernaderos, el dólar canadiense, en comparación al dólar americano está más depreciado, esto ocasiona que las exportaciones de Canadá sean más baratas que las de Estados Unidos. Sin embargo, hay que tomar en cuenta que el peso mexicano y su tendencia a estar más depreciado que Estados Unidos y Canadá, lo sitúa en la posición de exportar con costos relativamente más bajos que los demás. A pesar de la baja productividad en la producción de invernaderos, México tiene una posición benéfica gracias a su moneda y a las condiciones climatológicas que le permiten producir durante todo el año dando pie a crear ventanas de oportunidades en los países del norte. Tabla 4. Cuadro comparativo de la región Norteamérica -. - -. - .. Producción de tomates en invernadero Hectáreas productoras de invernaderos Porcentaje de producción, destinada a exportación. Estaciones del año productivas. -. ... -. 159.664. 242.1 14. 148.300. 330. 446. 9-0. 0% Prima vera. vera no. otoño y r anc de l invierno. 82%. 85°~. ... -. parte de rrima \·era . vera no. oto ii o Todo el aiio. Fuente: Datos extraídos del Departamento de Agricultura de Estados Unidos 30.

(33) En la figura 2 podemos observar que las importaciones por parte de Estados Unidos de jitomates en invernaderos se han incrementado. México, por su parte, ha tenido un incremento similar en las exportaciones a dicho país. En la figura 3 podemos ver como las importaciones en Canadá de México también se han incremento a través del tiempo. Esto de una clara tendencia de mercado y la dinámica que se está manejando en esta región del norte. Figura 2. Crecimiento en las importaciones en Estados Unidos de jitomates de invernaderos provenientes de México 1000 toneladas métricas. •. :: 1. ~·Jl:J. •. ,!l_·~.j. I. Fuente: Departamento de comercio de E.U.A.. Dicho fenómeno, consiste en que México a pesar de la baja, pero creciente, competitividad internacional, se ha ubicado como proveedor más que competidor para los dos países del norte, dando abasto en ciertas temporadas del año a Estados Unidos y Canadá juntos. En la otra parte del año, México y Canadá son los proveedores de Estados Unidos y este último se vuelve un distribuidor mayor y consumidor importante para los países productores de jitomate en invernadero.. 31.

(34) Figura 3. Crecimiento en las importaciones en Canadá de jitomates en invernaderos provenientes de México. 1000 toneladas metricas. USD/kg. Fuente: Departamento de comercio de E.U.A. En la figura 5 observamos que la demanda de jitomates de Estados Unidos está estimada en los 307, 212,123 de habitantes que consumen este producto. Si también sumamos la cantidad de consumidores en Canadá, que es de 33, 487,208. Tenemos una demanda aproximada de 340, 699,331 de consumidores potenciales, dicha demanda está dividida por 70% jitomate en campo abierto y 30% jitomate en invernadero este último dato creciendo en EUA un 1% en Canadá un 8% y en México un 10%. Figura 4. Importaciones en Canadá de jitomate en invernadero por origen del producto. 1000 toneladas metricas. 1.-·-·rh 1 ~-.:,,·.,·~. 11 1/-;;u. 1ü. e,. 32.

(35) Fuente: Departamento de comercio de E.U.A. Si analizamos los mostrado anteriormente, nos podemos das una idea de la tendencia de este sector, y podemos ver que los productores mexicanos, como NutryG Fruits, tiene una posibilidad de tener más presencia en mercados internacionales de Norteamérica.. Crecimiento Poblacional y PIB en USA y Canadá.. Es importante analizar la tendencia de crecimiento de la población como del PIB de los países a los cuales se planea comercializar. En la tabla 5, podemos observar el general del PIB, ta población y en consumo de bienes no duraderos que se tiene por país, también se agrega la cantidad del PIB que se destina al consumo no duradero, en donde se contempla el consumo de los jitomates en invernaderos. Tabla S. PIB y población de E.U.A. y Canadá. - . ... - . - -. .. .. - .,.._..-~-. -. . .. .. -.-=-::,-. l,560,020,000 ,000 PIB 14 ,46 2, 000 000 ,000 Población 33,760,000 310,233,000 911,528,000,000 10,234,000,000,000 Consumo de bienes no duraderos (Incluido el tomate) Fuente : datos extraídos de www.statcan .gc.ca (canadá) y http ://www .bea .gov/ (Estado Unidos) I. En la tabla 6 podemos ver el crecimiento que han tenido los estados de Arizona, lllinois, Texas, Washington y California. Dichos estados son los que más importancia tiene para NutryG Fruits, dado que los comercializadores actuales venden los productos de la empresa a estos mercados.. 33.

(36) Tabla 6. Crecimiento de población por Estado.. California Illinois Texas Washington Arizona. 1. '. 1. Fuente: Departamento del censo de E. U.A.. alri 1, 2000 Base Censo. Estimada 33,871,648 12,419,658 20,851,818 5,894,143 5,130,607. 33,871,648 12,419,293 20,851,820 5,894,121 5,130,632.

(37) Figura S. Pirámide poblacional de Canadá. 19J6 ~. - --. Af,e - - -- - - - - ~ 100. 1911 d 1916 1911 1926 Paentsofbat1¡-IXlCJT1ers.1922to 1938 1931 1936 1941 Wcrld War 11, 1939 to 1945 1946 1951 Bi'tiy-ooom er,. ~ 1956 1946 to 1965 ~ 1961 81966 1- - - - -=--- - - - - - - - - - I Baby-tusters. 1971 1966 ID 1974 1976 1981 cn1kJrenof baby-boomers. 1986 1975to 1995 19!)! 1996 1- - - - - -lOOI 1006 ll. 95 90 85 80 75 70 65 60 55 50 45 40 35 JO 15 20 15 - - - - - - - - < ID 5. For1.0ll. '--... •. .....,. 1906 1911 1916 1921 1926 1931 1936 1941 1946 1951 0 1956 ~ 1961 ~ 1966 8 1971 1976 1981 1986 1991 1996 2001 2006. Parerts ri batiy-lXlomers. 1922 to 1938. ............ WcrldWa 11, 1939to 1945 Bally-boCJTl ers. 1946 ID 1965. r. -. }. Bi'tiy-busters. 1966to 1974 Chldren of baby-ooomers . 1975101995. O. o o. 12 Fer 1,000. En el gráfico anterior observamos que la población se está ade1gazando, aunque la gente de edad avanzada está formando el grosor de la población. Los productos del campo son parte esencial en la dieta del ser humano, por lo tanto este tipo de variables preocupan más en las estrategias mercadológicas que se tomarán en el futuro.. En la figura 6 podemos ver que la población se está adelgazando, aunque no al nivel que lo está haciendo Canadá. Al igual que en el otro país nos ayuda para determinar estrategias de comercialización en el futuro. De forma más efectiva y enfocada..

(38) Figura 6. Pirámide Poblacional de Estado Unidos de América. ',Ir,!,. ..... Fuente: Programa Nacional de proyectos, Washington C.C.20233. El consumo en este tipo de productos en Canadá representa el 58.4% de PIB total en el 2009 y en Estados Unidos representa el 70.7% en el mismo año, esperando un incremento al finalizar el 2010. Si bien este indicador engloba muchos productos, el jitomate en invernadero esta dentro de este sector del PIB y es importante en la magnitud del mismo.. En la figura 7, podemos ver el crecimiento poblacional exclusivo del estado de análisis. Lo cual nos ayuda a divisar el potencial que se tiene en cada unos de ellos y cuáles podrían ser, de acuerdo a las características del mercado los más interesantes.. 36.

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(40) Las ciudades más llamativas para centrar la comercialización son Washington, lllinois y California, aunque las dos primeras tiene una población muy pequeña, son llamativas gracias al poder adquisitivo que se tiene en promedio por familia. Texas a pesar de ser el estado con el poder adquisitivo más bajo, en el estudio, es un estado que tiene ventajas, en la logística, el tiempo de transporte, cercanía con los productores mexicanos y después de Texas es el estado con mayor población.. Anúlisis de la Comµete11cia. En esta Sección analizaremos En esta sección analizamos la competencia la competencia. dentro del país, y como se constituyen los proyectos de producción de invernaderos en México.. En general en México se tiene más de 4300 hectáreas de invernadero, en los cuales se producen diversos productos, tales como: jitomate, pepino, pimiento morrón, calabazas y flores, principalmente. Es importante aclarar que toda la producción de jitomates de invernadero en México se realiza con semillas transgénicas. Sinaloa y Baja California ocupan los primero lugares en producción de invernaderos siendo los estados con mayor participación con cerca de 850 hectáreas productivas. Es importante aclarar que no todos los invernaderos en México se dedican a la producción de tomate; dado que hace como 5 años muchos productores empezaron a migrar a las hortalizas anteriormente mencionadas, dado la saturación del mercado y a los bajos precios que presentaron los jitomates. En contraste con los altos rendimientos de las demás hortalizas.. Dada la situación geográfica de México podemos ver que existe una competencia entre los productores, pero no es directa, esto quiere decir que la competencia es por el precio no por et mercado. Dado que la producción en Estados Unidos está en decremento dando lugar. a una. mayor participación. por. productores. mexicanos. en. el. mercado. norteamericano. 38.

(41) Existe una competencia más intensa relacionada con la producción de jitomate en campo abierto y el jitomate en invernadero de acuerdo a la información recabada de la secretaría de Agricultura de los Estados Unidos se tiene un 70% del mercado de jitomate de campo abierto y 30% jitomate de invernadero y con tendencia creciente este último tipo de cultivo. Esta tendencia está cambiando debido al clima, a la orientación que 1os países han querido dar a su mercado, la disminución de costos, por medio de economías de escala, exigencia en los mercados internacionales y el aumento en capacidad de producción por metro cuadrado. Adicionalmente, la Asociación Mexicana de Horticultura Protegida (AMHPAC) se ha creado por las diferentes empresas para abrir nuevos mercados en los cuales pueden seguir creciendo cada unos de los productores en invernaderos. También se enfoca en el crecimiento de los invernaderos, agrupa servicios y productos alrededor del negocio de los invernaderos, de tal manera que se puedan crear alianzas que puedan mejorar y potencializar este sector en México. Esta asociación está ubicada en la colonia centro de la ciudad de Culiacán, Sinaloa y agrupa cerca de 111 empresas dedicadas a los invernaderos. Dicha asociación divide el país en 5 zonas productivas las cuales como se explica en la siguiente tabla:. 39.

(42) Tabla 7. Número de invernaderos registrados con la AMPAHC por zona.. Zona Norte. 4 Ba ·a California 2 Ba ·a California Sur 8 Sonora 9 Chihuahua 2 Duran o 18 Si na loa Zona Noreste. 7 Coahuila. 3 Nuevo León. o Tamauli. as 7 San Luis Potosi 6 Za ca tecas Zona Occidente. o. Na arit. 14 Jal isco 1 A uasca lientes. 1 Colima 1 Michoacán 17 Guana ·uato 4 uerétaro Zona Centro. 1 Vera cru z 2 Puebla. o o. Hidal o Tlaxca la 1 Mo r e los 1 México 1 Distrito Federa l. Zona Sur. o Guerrero o Oaxaca o o. Ch ia as Tabasco o Cam eche o Mérida 1 Qu intana Roo. Fuente: creación propia con datos del AMPAHC. 40.

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(44) Tabla S. Número de invernaderos y hectáreas productivas por estado s~·;;e~,c.·e dest¡r.ada d ."a tic."t,c~·::u·rapro:egaa er. iosd1s:mros estddos ,;,· mes de.,u·r.,o de 2008. Estado SINALOA BAJA CALIFORNIA BAJA CALIFORNIA SUR SONORA JALISCO SAN LUIS POTOSI PUEBLA ZACATECAS GUANAJUATO COAHUILA MICHOACAN COLIMA EDO DE MEXICO CHIHUAHUA OAXACA AGUASCALIENTES QUERETARO OUINTANA ROO YUCATAN DURANGO NUEVO LEON CAMPECHE 1/ERACRUZ TAl,IAUUPAS HIDALGO TLAXCALA TABASCO GUERRERO. Total. lnvemadero Malla. 85o. 1650 1100 600 740. 120 400 250 900 o 160 200 250 50 200 30 200 o 170 25 140 o 100 o 100 o 80 o 70 1 35 30 65 o 12 50 35 25 30 10 33 o 15 18 25 o o 20 20 o 15 o 5 o 5 o 4305 4529. ~l.!P- Protegida. •4. 25oo. 28 J. 1220 1000 990. 13 8 11 3 11 2 10 2 41. 900. 360 300 230 200. 195 140 100 100 80. 71 65 65 62 60 40 33 33 25 20 20. 15 5 5 8834. 34. 26 23 22 16 11 11 09 08 O7 O7. O7 O7. 05 04 04 O3 02 02 02 O1 O1. 100. fuMt•: Cas1e11a.'7os J Z _.. C Bo.'!lón-.,.fo.·ales 2008 !NTAGRf-Al.'.HPAC Pano.'arna. °" la riort:c.,,Y ....,a,xor~aa. ~G Mé.YiCO Er: J l Caslellar.os (f.9..1 ',!an;.1a1 de Producc,ór: de Tomate de •r:.·e~ade.-o .'!VTAGR1 MéYro. Por lo general el productor que puede mantener una mayor estabilidad en su abasto durante un periodo determinado es aquel que pude llevarse los contratos con las mejores condiciones en el precio. En la tabla 8 se presentan los principales productores de invernaderos. En la tabla observamos la extensión de los invernaderos, tipo de productos que cosechan, tipo de invernadero y principales mercados. En esta tabla se incluyen las zonas y la cantidad de invernaderos que se encuentran registrados ante la AMHPAC. En este estudio, destaca el. 42.

(45) principal productor o estado productor, como lo es el caso de Sinaloa. Los principales productores son los mencionados a continuación.. En Sinatoa se reúne tas principates empresas productoras y exportadoras. En este estado se tiene una baja densidad de invernaderos por productor, la ventaja importante de los productores en Sinaloa es la unión que tiene para comercializar sus productos. Pero aún así no logran la calidad que pueden mantener invernaderos de alta tecnología y la mayoría de tos invernaderos en este estado son de baja tecnotogía. Desert Glory; la empresa con mayor participación de exportaciones en el mercado mexicano con operaciones en los estados de Jalisco y Colima, operando cerca de 60 hectáreas de invernadero de baja tecnología logrando ser el comercializador más grande y experimentado en mercados norteamericanos. Aunque dado su posición geográfica y la falta de tecnología en su infraestructura no ha logrado la producción durante todo el año. Bionatur; la empresa con más 80 hectáreas productivas, y la segunda en importancia, localizando en Pasteje, Estado de México, cerca de Toluca, no ha logrando entrar a los mercados internacionates con la penetración que se busca, dado sus altos costos de logística para llegar a los mercados de Estados Unidos, por lo tanto se ha enfocado a el mercado mexicano, siendo difícil la entrada, dada la falta de cultura sobre el jitomate en invernadero y el altos costo, que pocos consumidores pagana nivel nacional. Otros productores, que por separados no son importantes pero de forma agregada forman parte de las operaciones de NutryG Fruits y llegan a ser un grupo importante de competidores para los productores anteriormente mencionados, son: Grupo Hech, Rigoquin, Frucomsa: Estás tres empresas, forman 44 hectáreas en total de invernaderos de alta tecnología, teniendo la desventaja de que están separadas geográficamente. Pero con socios en común que hace fluir la información de una forma mucho más sencilla y rápida. NutryG Fruits, comercializa los productos de estas empresas,. 43.

(46) tratando de crecer junto con ellas y lograr competir en mercados internacionales con presencia importante. En la tabla 9 se describen a los principales competidores de invernaderos de México. En esta tabla observamos que el principal instrumento es la diferenciación mediante las estrategias de mercadotecnia así como la cantidad producida. Aunado a esto podemos ver como son muy pocos los productores en México que aterrizan y convierten en ventaja las estrategias de mercadotecnia para atacar los mercados internacionales. También son pocos los que buscan alianzas para aminorar la competencia en cantidad y lograr mejores precios y penetración en nuevos mercados, con la finalidad de comercializar los productos por cuenta propia y eliminar los denominados "brokers".. 44.

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(48) En resumen podemos ver que los productores en México al día de hoy continúan con la necesidad de encontrar mejores lugares para producir en invernaderos, buscando las mejores tecnologías que se adapten a las condiciones de nuestro país. En el pasado a habido muchos errores con costos económicos altos por parte de los productores, pero poco a poco se están enmendado con la experiencia que se adquiere año con año. A pesar de las limitantes económicas, como subsidios y apoyos. por parte del gobierno, los. productores tienen la ventaja de la situación geográfica en donde se encuentran situados los invernaderos. Los números que se proyectan y de manera más dramática se puede decir que se espera que México sea la base de la producción en invernaderos para la región de norte América, claro que también con esto se espera el aumento de la competitividad e incremento en la calidad de los productos que se producen actualmente. Al parecer los productores mexicanos tienen un gran potencial en el mercado, pero falta el desarrollo y la unificación. Desarrollo de tecnología y crecimiento y por otro lado la unificación para poder tomar fuerza en las exportaciones. Por último la parte del desarrollo comercial como empresas y producto diferenciado, dándole importancia a la calidad y la marca que cada producto y las alianzas que cada productor decida manejar.. 6.1.2. Análisis Interno. NutryG Fruits es una empresa familiar distribuidora de frutas y verduras de invernadero fundada en el año 2007. Análisis de la estrategia actual. NutryG Fruits trabaja actualmente con una estrategia de crecimiento comercial. Se enfoca a la comercialización del jitomate en invernadero producido por otras empresas. Parte de su estrategia. es asociarse con los productores donde se inyecta un porcentaje de la. producción, con la finalidad principal de ser parte en la producción del producto que se.

(49) está comercializando. En la tabla 10 observamos un panorama general de la empresa, desde el año 2008 hasta la fecha, también se resumen de manera muy general la proyección de crecimiento en 5 años. Una estrategia a largo plazo es tener un invernadero propio o rentado con el 100% de la propiedad, de tal manera que se comercialice el 100% de lo producido. Esto permitiría incrementar la capacidad de distribución en Estados Unidos y Canadá, aunado a la producción actual de los socios comerciales. Tabla 10. Situación actual y futura de NutryG Fruits ---. -. -. -Crecimient o comercial Asociación con productores. Propi etario de producto. 2008- - -2 010 : 400 % 2010· · · 2015 : 50 % (estimado) Aguacates. Grupo Hcch. junto Se empieza Matener asociación Matener asociación Pomelos. con productos del inyectando con productores e con productores e Na ranja. año anteri or. capital a la integrar uno más cada integrar un o má s cada Limón. cte. parte año. año. Inversión Inversión bás ica produc tiva Inversionista en las Inve rsio ni sta en las básica para para (semillas e empresas co n las empresas con las comerciali zar. com ercializac ión inj ertos) cuales se tiene cuales se tiene alianzas alianzas O Habil itar invernad eros Habilitar inverna deros o o en México y hacerlos en México y hacerlos productivos . productivos. Garabta zindp o un Garabtazindpo un crecmiento en ve btas crecmi ento en ve btas del 10% mín imo. del 10% mínimo . fuente: Elaboraci ón propia de NutryG Fruits 20 15 1 O 225000 kg. 959904kg. 1545935 kg. 1055894.4. 1161483 .84. 1277632 .22. 1405395 .45 15459 34 .99. Las estrategias actuales que se tiene como negocio son retadoras, ya que dependen de muchos factores como el económico, social, político y de mercado. El más importante será el económico ya que depende que tanto capital se consiga para seguir operando y hacer operar nuevos proyectos. Las ventajas principales de las estrategias serán: El incremento en ventas, el incremento en presencia y participación en el mercado, la capacidad de conseguir más créditos, el crecimiento en general de la empresa y la capacidad para incursionar en otro tipo de sectores productivos del tomate. 47.