FACULTAD DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURA

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(1)FACULTAD DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURA ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Aplicación del ciclo Deming para aumentar la productividad en el área de producción de la empresa Metalmecánica Emmsegen S.A.C., Callao, 2019 TESIS PARA OBTENER EL TÍTULO PROFESIONAL DE: Ingeniero Industrial. AUTORES: Baltazar Palomino, Mayra Alejandra (ORCID: 0000-0003-4142-4582) Pinto Abril, José Pascual (ORCID: 0000-0001-7689-0511). ASESOR: Mg. Zeña Ramos, Jose La Rosa (ORCID: 0000-0001-7954-6783). LÍNEA DE INVESTIGACIÓN: Gestión Empresarial y Productiva. LIMA - PERÚ 2019.

(2) DEDICATORIA A mi pequeño hijo Elián Gaelh Aldo, por darme esa motivación de seguir adelante con mis sueños y metas, a mis padres María Luisa Palomino Alva y Víctor Blas Olivares por motivarme y brindarme todo su apoyo. A todas aquellas personas importantes en mi vida que me brindaron su apoyo incondicional y aportaron un granito de arena para que día a día me siga superando a pesar de las adversidades.. Mayra Baltazar.. DEDICATORIA A mis padres por su esfuerzo para ser posible mi formación. A mis tíos por motivarme a seguir adelante. A mi pequeña sobrina por el cual es un motivo más a seguir esforzándome.. José Pinto.. . ii.

(3) AGRADECIMIENTO Agradezco infinitamente a mi Padre Celestial, por haberme dado la sabiduría, fortaleza, amor y paciencia en este proceso final de mi formación profesional. A mi familia, por su apoyo y amor incondicional hacia mi persona. A mi compañero de tesis, por su apoyo incondicional en todo momento, por su esfuerzo, por su dedicación y por su verdadera amistad. A mi asesor Mg. Jose La Rosa Zeña, por su compromiso, ayuda y constante motivación para la elaboración de la presente tesis. Mayra Baltazar.. AGRADECIMIENTO A Dios, porque siempre está apoyándome y dando fuerzas para seguir en mis labores. A mi compañera de tesis por su apoyo y amistad leal. A mi asesor Mg. Jose La Rosa Zeña por su colaboración y motivación a culminar la tesis. Jose Pinto.. iii.

(4) PÁGINA DEL JURADO. .. iv.

(5) DECLARATORIA DE AUTENTICIDAD. v.

(6) ÍNDICE Carátula. .......................................................................................................................... i. Dedicatoria............................................................................................................................ ii Agradecimiento ...................................................................................................................iii Página del jurado............................................................................................................ iv Declaratoria de autenticidad .............................................................................................................v Índice................................................................................................................................................vi Índice de tablas................................................................................................................................viii Índice de figuras.................................................................................................................................x RESUMEN.......................................................................................................................................xii. ABSTRACT ....................................................................................................................... xiii I.. INTRODUCCIÓN ........................................................................................................ 14 1.1.. Realidad Problemática .......................................................................................... 15. 1.2.. Trabajos Previos.................................................................................................... 29. 1.3.. Teorías Relacionadas ............................................................................................ 34. 1.4.. Marco Conceptual ................................................................................................. 45. 1.5.. Formulación del problema .................................................................................... 46. 1.6.. Justificación del estudio ........................................................................................ 46. 1.7.. Hipótesis ............................................................................................................... 48. 1.8.. Objetivos de la Investigación ................................................................................ 48. II.. MÉTODO ................................................................................................................. 50. 2.1.. Tipo y diseño de investigación ............................................................................. 51. 2.2.. Variables y operacionalización ............................................................................. 52. 2.3.. Población y muestra .............................................................................................. 56. 2.4.. Técnicas e instrumentos de recolección de datos, validez y confiabilidad ........... 57. 2.5.. Métodos de análisis de datos................................................................................. 61. 2.6.. Aspectos éticos...................................................................................................... 61. 2.7.. Desarrollo de la propuesta .................................................................................... 61. 2.8.. Recursos y presupuesto ....................................................................................... 119. 2.9.. Financiamiento .................................................................................................... 121. 2.10. Análisis económico y financiero ......................................................................... 122 III.. RESULTADOS ...................................................................................................... 125 vi.

(7) 3.1.. Estadística Descriptiva ........................................................................................ 126. 3.2.. Estadística Inferencial ......................................................................................... 135. IV.. DISCUSIÓN ........................................................................................................... 143. V.. CONCLUSIONES .................................................................................................. 146. VI.. RECOMENDACIONES ........................................................................................ 148. REFERENCIAS ................................................................................................................ 150 ANEXOS ........................................................................................................................... 157. vii.

(8) ÍNDICE DE TABLAS Tabla 1. Hoja de Observación de las causas de la empresa Emmsegen S.A.C. ............... 20 Tabla 2. Causas que originan la baja productividad de Emmsegen S.A.C., 2019 ........... 22 Tabla 3. Matriz de correlación de todas las causas .......................................................... 23 Tabla 4. Valores del Paretto ............................................................................................. 24 Tabla 5. Frecuencia de macroproceso .............................................................................. 26 Tabla 6. Estratificación de causas .................................................................................... 27 Tabla 7. Criterios de evaluación para alternativas de solución ........................................ 28 Tabla 8. Ventajas y desventajas del Ciclo PHVA ............................................................ 44 Tabla 9. Matriz de coherencia .......................................................................................... 49 Tabla 10. Matriz de Operacionalización de las variables ................................................ 55 Tabla 11. Ficha de registro-Boceto .................................................................................. 58 Tabla 12. Validación de juicio de expertos ...................................................................... 60 Tabla 13. Horario de producción Lunes a Viernes .......................................................... 65 Tabla 14. Horario de producción Sábados ....................................................................... 65 Tabla 15. Eficacia Pre-test ............................................................................................... 70 Tabla 16. Eficiencia Pre-test ........................................................................................... 72 Tabla 17. Productividad Pre-test ...................................................................................... 75 Tabla 18. Actuar Pre-test ................................................................................................ 82 Tabla 19. Porcentaje de las Fases del Ciclo Deming Antes ............................................. 82 Tabla 20. Total de máquinas en el área de fabricación de piezas .................................... 86 Tabla 21. Actuar - Post test ............................................................................................ 110 Tabla 22. Ciclo Deming Antes y después ...................................................................... 110 Tabla 23. Eficacia Post-test ............................................................................................ 111 Tabla 24. Eficiencia Post-Test ....................................................................................... 114 Tabla 25. Productividad Post-test .................................................................................. 116 Tabla 26. Productividad Antes y después ...................................................................... 118 Tabla 27. Presupuesto en los materiales ........................................................................ 120 Tabla 28. Presupuesto de toda la investigación ............................................................. 121 Tabla 29. Incremento de ventas .................................................................................... 122 Tabla 30. Van y Tir ........................................................................................................ 124 Tabla 31. Fase 1: Planificar............................................................................................ 126 Tabla 32. Fase 2: Hacer.................................................................................................. 127 viii.

(9) Tabla 33. Fase 3: Verificar............................................................................................. 127 Tabla 34. Fase 4: Actuar ................................................................................................ 128 Tabla 35. Antes y después.............................................................................................. 129 Tabla 36. Análisis descriptivo - Productividad antes y después .................................... 130 Tabla 37. Productividad – Antes y después ................................................................... 130 Tabla 38. Análisis descriptivo - Eficiencia Antes y después ......................................... 132 Tabla 39. Eficiencia - Antes y Después ......................................................................... 132 Tabla 40. Análisis descriptivo – Eficacia antes y después ............................................. 133 Tabla 41. Eficacia antes y después ................................................................................. 134 Tabla 42. Tipos de Estadígrafos .................................................................................... 135 Tabla 43. Pruebas de normalidad de la productividad antes y después ......................... 136 Tabla 44. Comparación de medias de la productividad antes y después ....................... 137 Tabla 45. Análisis del pvalor de la productividad antes y después ................................ 138 Tabla 46. Pruebas de normalidad de la eficiencia antes y después ................................ 138 Tabla 47. Estadística descriptiva de la eficiencia .......................................................... 139 Tabla 48. Estadísticos de prueba - Wilcoxon ................................................................. 140 Tabla 49. Pruebas de normalidad de la eficacia antes y después ................................... 141 Tabla 50. Comparación de medias de la eficacia antes y después ................................. 141 Tabla 51. Análisis del pvalor de la eficacia antes y después ......................................... 142. ix.

(10) ÍNDICE DE FIGURAS Figura 1. Productividad Manufacturero ........................................................................... 16 Figura 2. Productividad de Sector Metalmecánico a nivel nacional ................................ 17 Figura 3. Mapeo de empresas del Sector Metalmecánico ................................................ 18 Figura 4. Área de fabricación........................................................................................... 19 Figura 5. Diagrama de Causas y Efectos de Emmsegen S.A.C, 2019 ............................. 21 Figura 6. Diagrama de Paretto de los problemas de la empresa Emmsegen S.A.C., 2019 25 Figura 7. Estratificación de causas ................................................................................... 27 Figura 8. Factores que afectan la productividad .............................................................. 36 Figura 9. Cadenas de una mayor productividad ............................................................... 38 Figura 10. Ciclo PDCA .................................................................................................... 40 Figura 11. Etapas del Ciclo PDCA .................................................................................. 43 Figura 12. Auditoría general ............................................................................................ 45 Figura 13. Tipos de Observación ..................................................................................... 57 Figura 14. Ficha de registro (Check-List) - Boceto ......................................................... 59 Figura 15. Ubicación geográfica de Emmsegen S.A.C, 2019 .......................................... 62 Figura 16. Organigrama de Emmsegen S.A.C. ................................................................ 64 Figura 17. Diagrama de bloques de la fabricación de un soporte para torre autosoportada 67 Figura 18. Diagrama bimanual del procedimiento para la fabricación de un soporte ..... 68 Figura 19. Diagrama de flujo del área de fabricación de piezas ...................................... 69 Figura 20. Comparación de la Eficiencia y Eficacia (Antes) ........................................... 77 Figura 21. Niveles de la productividad en la empresa ..................................................... 78 Figura 22. Resumen de la productividad de la fabricación de piezas .............................. 78 Figura 23. Planificar - Pre test ......................................................................................... 79 Figura 24. Hacer - Pre test ............................................................................................... 80 Figura 25. Verificar – Pre test .......................................................................................... 81 Figura 26. Gant de implementación de mejora ................................................................ 83 Figura 27. Área de trabajo desordenada........................................................................... 84 Figura 28. Máquinas en mal estado ................................................................................. 85 Figura 29. Área de almacenamiento desordenada ........................................................... 87 Figura 30. Diagrama de recorrido antes de la mejora y el propuesto .............................. 88 x.

(11) Figura 31. Inicio de reunión PHVA en Emmsegen ......................................................... 89 Figura 32. Acta de reunión para comité PHVA ............................................................... 90 Figura 33. Estructura Comité Ciclo Deming ................................................................... 91 Figura 34. Plan de capacitación ....................................................................................... 93 Figura 35. Plan de Auditoría Interna, 2019 ...................................................................... 94 Figura 36. Charla de capacitación .................................................................................... 96 Figura 37. Firmas de la asistencia de Capacitación ......................................................... 97 Figura 38. Lista de asistencia ........................................................................................... 98 Figura 39. Orden y limpieza .......................................................................................... 101 Figura 40. Compromiso del personal ............................................................................. 102 Figura 41. Diagrama de flujo para mantenimiento de las máquinas .............................. 103 Figura 42. Programa de Mantenimiento de las máquinas .............................................. 104 Figura 43. Inspección de las máquinas .......................................................................... 105 Figura 44. Diagrama de flujo del área de fabricación después de la mejora ................. 106 Figura 45. Planificar - Post test ...................................................................................... 107 Figura 46. Hacer - Post test ............................................................................................ 108 Figura 47. Verificar - Post test ....................................................................................... 109 Figura 48. Ciclo PHVA antes y después ........................................................................ 111 Figura 49. Comparativo Productividad Antes y después ............................................... 118 Figura 50. Flujo de caja.................................................................................................. 123 Figura 51. Beneficio/Costo ............................................................................................ 124 Figura 52. Planificar - antes y después .......................................................................... 126 Figura 53. Hacer - Antes y después ............................................................................... 127 Figura 54. Verificar – Antes y después .......................................................................... 128 Figura 55. Actuar - Antes y Después ............................................................................. 128 Figura 56. Comparación de todas las fases antes y después .......................................... 129 Figura 57. Productividad Pre Test - Post Test ............................................................... 131 Figura 58. Eficiencia Pre test - Post Test ....................................................................... 133 Figura 59. Eficacia Pre test - Post test ........................................................................... 134. xi.

(12) RESUMEN La presente investigación titulada “Aplicación del ciclo Deming para aumentar la productividad en el área de producción de la empresa metalmecánica Emmsegen S.A.C., Callao, 2019”, el objetivo fue aplicar el Ciclo Deming, para aumentar la productividad en el área de producción de la empresa metalmecánica Emmsegen S.A.C. La investigación se realizó bajo el diseño pre experimental, con pre prueba y post prueba, de tipo aplicada por que se determinó la mejora bajo la aplicación de la teoría ya creada como es el Ciclo Deming, con un enfoque cuantitativo, la población estuvo representada por la fabricación de piezas soldadas 1000x500 de la jornada de lunes a viernes con un total de 8 horas durante el plazo de 60 días, siendo tipo censal. La técnica que se utilizó para la recolección de datos fue la observación y el instrumento las fichas de registro con la finalidad de recoger datos de las dimensiones de las variables. Para el análisis de los datos se utilizó Microsoft Excel y los datos fueron analizados en SPSS. Finalmente, se determinó lo siguiente: µ Pa < µPd, en donde la productividad antes (0.51) es menor a la del después (0.69), por lo tanto, se rechaza la hipótesis nula y se acepta la hipótesis del investigador lo cual se prueba porque la significancia de la aplicación de la prueba de T Student es 0.000 menor a 0.05.. Palabras claves: Ciclo Deming, Productividad, Planificar, Hacer, Verificar, Actuar, Producción.. xii.

(13) ABSTRACT. This research entitled "Application of the Deming cycle to increase productivity in the production area of the metalworking company Emmsegen SAC, Callao, 2019", the objective was to apply the Deming Cycle, to increase productivity in the production area of the company metalworking Emmsegen SAC The research was carried out under the pre-experimental design, with pre-test and post-test, of applied type because the improvement was determined under the application of the theory already created such as the Deming Cycle, with a quantitative approach, the population was represented by the manufacture of welded parts 1000x500 of the day from Monday to Friday with a total of 8 hours during the period of 60 days, being census type. The technique that is specified for data collection is the observation and the instrument record sheets with the data collection specification of the dimensions of the variables. For the analysis of the data, Microsoft Excel was analyzed and the data was analyzed in SPSS. Finally, the following was determined: µPa <µPd, where the productivity before (0.51) is lower than that after (0.69), therefore, the null hypothesis is rejected and the researcher's hypothesis is accepted which is proven because The significance of the application of the Student T test is 0.000 less than 0.05.. Keywords: Deming cycle, Productivity, Planning, Making, Verifying, Acting, Production.. xiii.

(14) I. INTRODUCCIÓN. 14.

(15) 1.1.. Realidad Problemática. Internacional En el contexto mundial del sector manufacturero en el cual se encuentra la metalmecánica, desde el año 2012 la economía global se encuentra en una fase de lenta recuperación, que siendo así, se ha alargado por tres años más por problemas de crecimiento económico, debido a la baja productividad, el sector manufacturero comenzó por una fase de desaceleración en los últimos meses, con respecto a su desempeño a nivel global siguió así alrededor del punto de estancamiento. Los países que si mostraron un mejor avance en su operación dentro de la producción fueron principalmente los países como Alemania, Austria, Italia, Irlanda, Estados Unidos, Reino Unido, México, lo más sorprendente es que China y Japón si tuvieron complicaciones en su producción manufacturera como también Francia, Brasil, Malasia en sus operaciones, según lo aclara el boletín titulado como la industria manufacturera y el entorno económico externo, 2016. Un problema que hoy en día se puede evidenciar entre las distintas empresas según su tamaño en todo el mundo y que se encuentra muy pronunciado, es su falta de capacidad para ofrecer productos o servicios con un enfoque diferente e innovador debido a la escasa tecnología que poseen, por lo expuesto hay ciertos países en crecimiento que tienen la capacidad de superar los principales obstáculos como es la falta de conocimiento especializado, conflicto que tiene para acceder a la ciencia, mercados, insumos, datos, créditos que puedan financiarse y la importación de servicios externos. (Abdeen y Sandanayake, 2018). Por otro lado, las empresas pyme aunque son muy importantes en el nivel internacional como nacional, en su mayor parte no tienen de una estructura formal en casi todas sus áreas, como es en la producción, no tienen un orden o supervisión en los procesos (Guzmán, Corona y Mayett, 2013). Es decir, que muchas empresas pequeñas y medianas no tienen una sistematización de funciones o especialidad para cada área o carecen de un manual de buena organización y la serie de funciones, o carecen de supervisión en los procesos de fabricación. Con la falta de dinero en las empresas, estas no brindan un buen implemento y funciones de los trabajadores, en este caso todos los trabajadores terminan realizando varias actividades como toditas, por consiguiente, los productos sales fallidos teniendo problemas con los clientes, por ello se pide a las empresas invertir en buenos especialistas para cada área y financiarse con entidades bancarias para poder brindar un mejor servicio.. 15.

(16) Figura 1. Productividad Manufacturero Fuente: Elaborado por el CEEP con datos markit, 2016. Se puede observar en la figura 1 una mejora de crecimiento en la producción en el sector manufacturero, solo el que contrajo un poco de complicaciones sería en Francia con 48.3 puntos, mientras los demás países aumentando desde Grecia con 50.4 puntos hasta Alemania con 54.5 puntos.. Nacional En la industria de la metalmecánica y tecnología de la información se identificado como las más primordiales en las actividades cotidianas para el trabajo continuo, estas son actividades con mayor potencia en el país de México en el nivel de infraestructura. En el Perú muchas empresas ya sean micro, pequeñas o grandes se encuentran en constante cambio para poder seguir creciendo, a través de la aplicación o implementación de diferentes metodologías que logren un cambio positivo en las organizaciones Por ello, nos centramos más en el estudio de estas actividades para el cambio tecnológico (Ruiz, 2006). Teniendo en cuenta que al tamaño de trabajo y escasez de recursos económicos de las Pymes carezcan de una estructura formal en sus operaciones, por eso, la presencia de mano de obra con alta productividad en cada etapa del desarrollo de un proyecto juega un papel importante en el éxito del proyecto, es decir aumentar la productividad gracias al compromiso del personal hacia la organización es sumamente importante (Nasirzadeh y Nojedehi, 2013).. 16.

(17) Figura 2. Productividad de Sector Metalmecánico a nivel nacional Fuente: Instituto Nacional de Estadística e Informática, 2017. Según la Figura 2, se puede evidenciar que en Perú el nivel de productividad del sector manufacturero que es la metalmecánica, y de igual manera con respecto a los años 2002 a 2005. Luego, fue bajando como se puede ver, bajo totalmente la producción, por lo cual la baja productividad de las industrias manufactureras se encuentra por debajo, comparada con años anteriores.. El rendimiento y desempeño económico de una empresa está conectado de mucha importancia con su gestión y eficacia. Según aclara la revista Internacional Administración y Finanzas. (Olivos, 2015). Al completar una tarea o actividad asignada no solo hay que tener conocimiento teórico sino la ayuda continua y charlas o capacitaciones en la realización de la labor, para que así pueda ser ejecutada con base a un conjunto de medidas de mejora siempre enfocándose al proceso productivo de la organización. Los tipos de error tanto de omisión, acción, selección, secuencia, temporal y cualitativo están presentes en todo tipo de industria y se quiere de estrategias organizacionales de mejora para lograr minimizarlos; ya que son errores que si no se logran controlar pueden afectar la producción y poner en riesgo la estabilidad de la empresa. Los operarios son claves importantes de desarrollo para que prosiga el crecimiento de una organización.(Salas-Arias et al., 2018).. 17.

(18) Figura 3. Mapeo de empresas del Sector Metalmecánico Fuente: Registro de establecimientos y empresas Manufactureras/SUNAT Se puede observar en el Gráfico Nº1 el porcentaje de cada provincia del Perú con respecto al sector metalmecánico, siendo Lima el de mayor porcentaje con 51%, por lo que hay una gran cantidad de empresas del sector metalmecánico.. Local La empresa Estructuras Metálicas, Montajes y Servicios Generales S.A.C con su R.U.C 20563491974 y ubicado en Callao, la cual dicha empresa dio inicio en el año 2014, siendo su fundador y gerente general Jhonny Claros Andia, desde ahí viene desarrollando sus actividades en la fabricación de estructuras metálicas para las telecomunicaciones como torres ventadas, torres auto soportadas, monopolos, obras civiles y prestando servicios de montajes de dichas estructuras en diversos sitios del país. Para la fecha del 22 de marzo en el año 2017 se transforma a S.A.C, siendo anteriormente E.I.R.L. Su objetivo principal de la organización es poder conseguir la satisfacción plena del cliente final ofreciendo un servicio personalizado de primera calidad en cada proyecto realizado. No obstante, como toda empresa presenta sus debilidades como también problemas que genera las demoras y la baja productividad, por lo cual, algunos de los problemas en la empresa lo presentaré mediante una imagen, los problemas hallados son la falta de capacitación al personal en el área de producción, cuando realizan la fabricación de piezas suelen haber demoras y así 18.

(19) retrasos en la producción, generando la baja productividad, existen faltantes de piezas cuando se entrega el producto final al cliente, un área de trabajo totalmente desordenada con mermas en el piso dando lugar a la desconcentración. ( Ver Figura 3). Figura 4. Área de fabricación Fuente: Empresa Emmsegen S.A.C, 2019. En la Figura 4, se puede evidenciar como se encuentra el área de producción, siendo no el adecuado, lugar de trabajo desordenada por ausencia de compromiso del personal. A continuación, se presenta las causas del problema principal que son las demoras en las entregas de proyectos hacia el cliente final, muchas veces con faltantes de piezas y sin falta de stock genera que el cliente no se sienta satisfecho con su producto, generando la baja productividad. 19.

(20) Tabla 1. Hoja de Observación de las causas de la empresa Emmsegen S.A.C. Hoja de observación. Empresa Emmsegen S.A.C Área de producción Nro. Causas. 1. Incumplimiento de las tareas programadas. 2. Desgaste de repuestos en las máquinas más antiguas. 3. Capacitación deficiente. 4. Averías de máquinas. 5. Ausencia de planificación estratégica. 6. Falta de procedimientos estandarizados de control. 7. Desorden y falta de especificaciones en los requerimientos de materiales.. 8. Personal de apoyo inexperto. 9. Distribución inadecuada de puesto de trabajo. 10. Sin control de calidad. 11. Falta de base de datos de Proveedores y cliente. 12. Demoras en los tiempos de entrega de los pedidos de cliente final. 13. Falta de compromiso del personal. 14. Desorden de área de almacenamiento. 15. Tiempos muertos. 16. Acumulación de desperdicios en el piso. 17. Falta de sistematización de funciones. 18. Control deficiente de inventarios. 19. Falta de control en la recepción de las compras de Materia prima e insumos. 20. Las herramientas no tienen un lugar fijo. Fuente: Elaboración propia. Mediante esta hoja de observación se analiza todas las causas que estas generen una baja productividad en el área de producción y así poder obtener el diagrama de Ishikawa con las causas más importantes, todo es revisado por el jefe de producción considerando en total solo 12 causas (Figura Nº4) que se presenta posteriormente:. 20.

(21) Desorden en área de almacenamiento. Desgaste de repuestos en las máquinas más antiguas. Averías de máquinas. Materiales. Métodos. Maquinaria. Tiempos muertos. Sin método en el control de calidad. Ausencia de programa de. Las herramientas no tienen un lugar fijo. mantenimiento. Baja Productividad en el área de. Sin compromiso del personal Demoras en los tiempos de entrega de los pedidos Deficiente capacitación. producción Incumplimiento de las tareas programadas. Acumulación de desperdicios en el piso. Desorden en el área de trabajo Medición. Mano de Obra. Medio Ambiente. Figura 5. Diagrama de Causas y Efectos de Emmsegen S.A.C, 2019 Fuente: Elaboración propia. 21.

(22) En el diagrama verificamos que no se tiene una buena calidad en los productos, se tiene retrasos en los despachos y también se realizan reprocesos el cual estos pueden ser realizados en uno solo, todas estas causas se analizarán en el área de producción. A continuación, en una Tabla Nº2, con respecto a las 6M se ha enumerado las causas que genera las demoras y como consecuencia su baja productividad, las cuales son las siguientes:. Tabla 2. Causas que originan la baja productividad de Emmsegen S.A.C., 2019 6M. Nro. Causas. Mano de Obra. C1. Mano de Obra. C2. Mano de obra. C3. Materiales. C4. Materiales. C5. Maquinaria. C6. Maquinaria. C7. Maquinaria. C8. Maquinaria. C9. Incumplimiento de las tareas programadas Ausencia de compromiso del personal Deficiente capacitación Las herramientas no tienen un lugar fijo Desorden de área de almacenamiento Tiempos muertos Desgaste de repuestos en las máquinas más antiguas Ausencia de programas de mantenimiento Averías de máquinas Acumulación de desperdicios en el piso Desorden en el área de trabajo Sin control de calidad Demoras en los tiempos de entrega de los pedidos. Medio Ambiente C10 Medio Ambiente C11 Métodos. C12. Medición. C13. Fuente: Elaboración propia. Mediante la Tabla 2, se hizo un análisis de cuáles son las causas que tienen relación entre sí y que ocasionan la baja productividad, por lo cual, mediante la matriz de correlación se estableció valores de 0 a 1, siendo 0 cuando no existe una relación entre todas las causas y el 1 que si existe una relación entre todas las causas, también así se podrá averiguar cuál de las causas genera mayor presencia de la variable dependiente, mediante un puntaje se ordenara las causas de mayor a menor.. 22.

(23) Tabla 3. Matriz de correlación de todas las causas C1 C1. C2. C3. C4. C5. C6. C7. C8. C9. C10. C11. C12. C13. Puntaje. %. 1. 1. 1. 1. 0. 0. 0. 1. 1. 0. 1. 1. 8. 14%. 0. 1. 0. 0. 0. 0. 0. 0. 0. 0. 0. 1. 2%. 1. 1. 1. 1. 1. 1. 1. 1. 1. 1. 12. 21%. 0. 0. 0. 0. 0. 1. 0. 0. 1. 2. 3%. 0. 1. 1. 0. 0. 0. 0. 0. 2. 3%. 0. 0. 1. 0. 0. 0. 0. 2. 3%. 0. 0. 0. 0. 0. 0. 2. 3%. 0. 0. 0. 0. 0. 2. 3%. 1. 1. 0. 1. 11. 19%. 0. 0. 0. 1. 2%. 0. 0. 1. 2%. 1. 12. 21%. 2. 3% 100%. C2. 0. C3. 1. 1. C4. 0. 0. 0. C5. 0. 0. 0. 0. C6. 1. 0. 0. 0. 0. C7. 1. 0. 0. 0. 1. 0. C8. 0. 0. 0. 0. 1. 1. 0. C9. 1. 1. 1. 1. 1. 1. 1. 1. C10. 0. 0. 0. 0. 0. 0. 0. 0. 1. C11. 0. 0. 1. 0. 0. 0. 0. 0. 0. 0. C12. 1. 1. 1. 1. 1. 1. 1. 1. 1. 1. 1. C13. 1. 0. 0. 0. 0. 1. 0. 0. 0. 0. 0. 0. 58. Fuente: Elaboración propia. 23.

(24) En la Tabla 3, se desarrolló la matriz de correlación, la cual se encuentra dada por todas las causas que originan el problema provocando una baja en la productividad en el área de producción, de las cuales están asignados de manera horizontal y también vertical; con los puntajes adquiridos se percibe que sin control de calidad (C12) es la causa que tiene mayor relación con las demás, lo que la convertiría en una de las prioridades a tratar para mejorar la productividad de la empresa metalmecánica, junto con la Deficiente Capacitación(C3) y Averías de máquinas(C9), incumplimiento de las tareas programadas (C1), las herramientas no tiene un lugar fijo (C4), demoras en los tiempos de entrega de los pedidos de cliente final (12), Desgaste de repuestos en las máquinas más antiguas (C7), tiempos muertos (C6), por otro lado, desorden de área de almacenamiento(C5), área de trabajo desordenado (C10) y acumulación de desperdicios en el piso(C9), son causas que tienen menor relación con el problema.. Tabla 4. Valores del Paretto. Nro. Causas. Frecuencia. C12. Sin control de calidad Deficiente capacitación Averías de máquinas Incumplimiento de las tareas programadas Las herramientas no tienen un lugar fijo Demoras en los tiempos de entrega de los pedidos Desgaste de repuestos en las máquinas más antiguas Tiempos muertos Desorden de área de almacenamiento Ausencia de programas de mantenimiento Desorden en el área de trabajo Ausencia de compromiso del personal Acumulación de desperdicios en el piso Total. 12. C3 C9 C1 C4 C13 C7 C6 C5 C8 C11 C2 C10. 12 11 8 2. Frecuencia % PondeAcumulada rado. 12 24 35 43 45. 2. 47. 2. 49 51 53 55 56 57 58. 2 2 2 1 1 1. 58. % Acumulado. 21% 21% 19% 14% 3%. 21% 41% 60% 74% 78%. 3%. 81%. 3%. 84%. 3% 3% 3% 2% 2% 2% 100%. 88% 91% 95% 97% 98% 100%. Fuente: Elaboración Propia. 24.

(25) En la Tabla 4, se ordenó en forma de ascenso a descenso con todos los puntajes adquiridos anteriormente, para así calcular el porcentaje acumulado, posteriormente obtener el diagrama de paretto, que se presentará a continuación con las causas que definen el problema de la empresa Metalmecánica.. 100% 60 50. 80%. 40. 60%. 30. 40%. 20 20%. 10. C4. C13 C7. Ausencia de compromiso del personal. C5. Desorden en el área de trabajo. C6. Ausencia de programas de mantenimiento. Desorden de área de almacenamiento. C1. Tiempos muertos. C9. Incumplimiento de las tareas programadas Las herramientas no tienen un lugar fijo Demoras en los tiempos de entrega de los pedidos Desgaste de repuestos en las máquinas más antiguas. C12 C3. Sin control de calidad. Averías de máquinas. 0%. Deficiente capacitación. 0. Frencuencia % Acumulado. C8 C11 C2. Figura 6. Diagrama de Paretto de los problemas de la empresa Emmsegen S.A.C., 2019 Fuente: Elaboración propia. A partir de la Figura 6, el diagrama de Paretto efectuado se deduce que los problemas de suma importancia son el: Sin control de calidad, deficiente capacitación, averías de máquinas las herramientas no tiene un lugar fijo, , son todas aquellas que simbolizan el 20% de los problemas que se comentan, mientras que los problemas de incumplimiento de las tareas programadas, capacitación deficiente, demoras en los tiempos de entrega a cliente final, desgaste de repuestos de las máquinas, acumulación como son tiempos muertos, ausencia de programas de mantenimiento, área de trabajo desorden de área de trabajo, acumulación de desperdicios en el piso, simbolizan el 80%, según la regla 80-20.. 25.

(26) Dada la variedad de causas que producen los retrasos y/o demoras en la entrega de producto, muchas veces con faltantes de piezas y así conduciendo a la disminución de la productividad y la insatisfacción del cliente, a continuación se estratifican las causas (Tabla 6) mediante una frecuencia de Macroprocesos (Tabla 5):. Tabla 5. Frecuencia de macroproceso Total. 34. Frecuencia. Causas. 12. Sin métodos en control de calidad. 1. Sin compromiso del personal. 12. Deficiente capacitación. 7. Incumplimiento de las tareas programadas. 2. Demoras en los tiempos de entrega de los pedidos. 2. Las herramientas no tienen un lugar fijo. 2. Desorden de área de almacenamiento. 2. Área de trabajo desordenado. 1. Acumulación de desperdicios en el piso. 2. Desgaste de repuestos en las máquinas más antiguas. 2. Tiempos muertos. 11. Averías de máquinas. 2. Ausencia de programa de mantenimiento. 7. Macroproceso. Calidad. Procesos. 17. Mantenimiento. Fuente: Elaboración propia. 26.

(27) Tabla 6. Estratificación de causas Macroprocesos. Frecuencia. Mantenimiento. 17. Procesos. 7. Calidad. 34. Fuente: Elaboración propia. 40 35 30 25 20 15. 10 5 0 Mantenimiento. Procesos. Calidad. Figura 7. Estratificación de causas Fuente: Elaboración propia. En la Figura 7, se ejecutó la estratificación, realizando la agrupación de las causas en cuatro grupos, que son las áreas de origen dentro de la empresa. Llegando a la conclusión que el área de calidad es el origen esencial de la baja productividad en la empresa Metalmecánica, por lo tanto, es considerable encontrar una solución en cuanto a este macroproceso, de las cuales se propone las siguientes alternativas:. 27.

(28) Tabla 7. Criterios de evaluación para alternativas de solución Criterios Alternativas. Total. Solución a la problemática. Costos de aplicación. Facilidad de aplicación. Tiempo de aplicación. Ciclo Deming. 4. 4. 4. 4. 16. 5s. 2. 0. 0. 2. 4. TPM. 2. 2. 2. 0. 6. No bueno (0) - Bueno (2) - Muy bueno ( 4) Criterios que fueron establecidos conjuntamente con el jefe de producción. Fuente: Elaboración propia. En la Tabla 6, se utilizó criterios de evaluación de alternativas de solución para determinar una solución para cada área comprometida en el proceso. Mediante los puntajes obtenidos con respecto a solución a la problemática, costos de aplicación, facilidad de aplicación y tiempo de aplicación como son 5s, TPM y Ciclo Deming, se realizó una calificación de no bueno, bueno y muy bueno obteniendo un mayor puntaje para que sea la variable independiente, siendo así este la mejora para la variable productividad, por lo cual el Ciclo Deming fue la que se usará para la investigación.. 28.

(29) 1.2.. Trabajos Previos. Se llevó a cabo un estudio en las investigaciones que están relacionadas directamente con el proyecto, lo cual, contribuirá a obtener un mejor resultado capaz de realizar cambios prácticos y sobresalientes en la organización.. Nacionales Según Elias Vargas, Jesús (2017), en su tesis “Implementación del Ciclo de Deming para mejorar la productividad en el área de mantenimiento de bombas centrífugas en la empresa metalmecánica Recolsa S.A, Callao 2017”, de la Universidad Cesar Vallejo, Perú. Esta actividad se desarrolló en el área de producción el cual los operarios no están completamente capacitados para las reparaciones de las bombas. Tuvo como objetivo en que forma ayudara esta metodología a aumentar la productividad. La muestra la comprendieron las personas del área de producción el cual la población de estudio está conformada por 90 días (Pre Test), y 90 días (Post Test), y la recolección de datos mediante un programa en Excel y para sacar el cálculo con el programa SPSS. Se logró eliminar los tiempos innecesarios, aumento unos 43% en el área de mantenimiento realizadas a las bombas. La conclusión es que aplicando el Ciclo Deming aumenta la productividad en el área de mantenimientos de bombas centrifugas. La aplicación fue el tipo aplicada, con enfoque cuantitativo, de alcance explicativo y con su diseño experimental. El aporte de esta tesis es que apoya al Ciclo Deming para mejorar la productividad y esta pueda hacer crecer a la empresa. Según Alarcón Gavilanes, Juan (2017), en su tesis “Modelo de mejora continua basado en procesos y su impacto en la calidad de los servicios que perciben los clientes de la empresa de servicios ServiFreno de la ciudad de Quito – Ecuador”, de la Universidad Nacional Mayor de San Marcos, Perú. Esta actividad se desarrolló en el área de ventas, ya que la demanda de pedidos de los clientes es abundante, el cual la empresa no cuenta con todas las piezas en su empresa para poder venderlas. Tuvo como objetivo mejorar la atención al cliente con sus productos que venden. La muestra la comprendieron 263 clientes de la empresa el cual, en 2 tiempos, uno antes y otro después de la aplicación de la mejora continua. Se logró un 14.85 con un nivel de significancia de 0.00 el cual es menor a 0.05, por lo que se define que la mejora continua tiene un impacto positivo en las categorías de la calidad del servicio al cliente. La conclusión es que la mejora continua ayuda a contribuir a la cali29.

(30) dad del servicio. La aplicación fue el tipo descriptiva, con enfoque cuantitativo, de alcance explicativo y con su diseño experimental. El aporte de esta tesis nos explica en como la mejora continua es fundamental para una empresa por que ayuda a mejorarla. Según Aliaga Morales, Jhonatan y Pinto Sonco Deyanira (2018), en su tesis “Propuesta de mejora en los procesos de refurbishing de cantoneras y cuchillas, para reducir el nivel de defectos en la empresa ESCO PERU S.R.L.” de la Universidad Privada del Norte. Esta actividad se realizó en el área de productiva de la empresa ya que tienen productos defectuosos en el proceso. Tuvo como objetivo la disminución de los defectos de los productos mediante la mejora continua. La muestra la comprendieron las personas del área de producción, la metodología aplicada fue el PDCA. Se logró mejorar el porcentaje de fallas el cual ahora es mínimo. La conclusión es que se consiguió determinar métodos de trabajo. La aplicación fue el tipo aplicada, con enfoque cuantitativo, de alcance explicativo y con su diseño experimental. El aporte de esta tesis es que aplicando el PDCA mejorara la productividad de la empresa desarrollando un mejor control del sistema.. Según Rosas Jimenez, Dipson (2017), en su tesis “Implementación del Ciclo Deming para incrementar la productividad en el área de picking de la empresa CORPORACIÓN LINDLEY, Lima, 2017”, de la Universidad Cesar Vallejo, Perú. Esta actividad se desarrolló en el área de producción para mejorar su proceso de pedidos y entregas a tiempo. Tuvo como objetivo aumentar la productividad para entregar los pedidos a tiempo, mejorar el estilo de vida de sus colaboradores ocasionando un impacto positivo en ámbito del trabajo. La muestra la son los colaboradores de la empresa tomando el tiempo de 30 días. Se logró incrementar la productividad de un 0.6700 a 0.8507 implementando el Ciclo Deming. La conclusión es que aplicando el Ciclo de Deming aumenta la eficacia. La aplicación fue el tipo aplicada, con enfoque cuantitativo, de alcance explicativo y con su diseño experimental. El aporte de esta tesis ayuda a las empresas a poder implementar el Ciclo Deming con sus cuatro fases respectivas para poder tener mayor rentabilidad en las organizaciones. Según Grados Arellano, Rodrigo y Obregon La Rosa, Antonio (2016) en su artículo “Implementación del ciclo de mejora continua Deming para mejorar la productividad en el área de logística de la empresa de confección KUYU SAC. LIMA 2016”, de la Universidad Cesar Vallejo, Perú. Esta actividad se desarrolló en el área de logística para mejorar los tiempos de procesos. Tuvo como objetivo implementar el ciclo Deming para mejorar la 30.

(31) productividad. La muestra la comprendieron los integrantes del área de logística, las evaluaciones fueron medidas por tiempo de despacho y rendimiento. Se logro incrementar la productividad en 16.8%, en los meses de evaluación, también aumento la eficiencia y eficacia en 8.4% y 6.25%. La conclusión es que implementando el ciclo Deming se mejora los resultados para mejor rentabilidad de la empresa. La aplicación fue de tipo aplicada, con enfoque cuantitativo, de alcance explicativo y con su diseño cuasi experimental. El aporte de este artículo identifica los problemas con el cual se mejorará aplicando el ciclo Deming. Según Sotelo Hernandez, Jhenifer y Torres Valle, Juan (2013) en su artículo “Sistema de mejora continua en el área de producción de la empresa HERMOPLAS S.R.LTDA. aplicando la metodología PHVA”, de la Universidad de San Martin de Porres, Perú. Esta actividad se desarrolló en el área de producción donde se realizan el moldeado de plástico por inyección el cual no tienen una programación. Tuvo como objetivo implementar un sistema de mejora continua para incrementar la productividad. Se logró aumentar la productividad en un 10% de acuerdo al análisis financiero realizado. La conclusión es que aplicando la mejora continua desarrollamos mejor la labor de producción de una forma ordenada. La aplicación fue el tipo aplicada, con enfoque cuantitativo, de alcance explicativo y con su diseño experimental. El aporte de este articulo nos ayudó a verificar como aplicando la mejora continua mejoramos la rentabilidad de la empresa.. 31.

(32) Internacionales Según Yarto Chavez, Manuel (2010), en su tesis “Modelo de mejora continua en la productividad de empresas de cartón corrugado del área metropolitana de la ciudad de México”, del Instituto Politécnico Nacional, México. Esta actividad se desarrolló en el área de producción ya que hay demoras en el despacho de los envases. Tuvo como objetivo mejorar la participación de los trabajadores, el cual esta será la mejora continua. La muestra fueron los trabajadores de la empresa. Se logró aumentar la productividad gracias a la colaboración de los trabajadores de la empresa. La conclusión seria que la mejora continua ayuda a las empresas a desarrollarse. La aplicación fue el tipo aplicada, con enfoque cuantitativo, de alcance explicativo y con su diseño experimental. El aporte de esta tesis ayuda a mejorar a las empresas, aplicando la mejora continua y poder manejarla con los trabajadores. Según Espinosa Hernández, Alejandra (2016), en su tesis “Propuesta de mejora para incrementar la productividad en un proceso de personalización de tarjetas”, del Instituto Politécnico Nacional, México. Esta actividad se desarrolló en el área de producción de las tarjetas, las cuales no cumplían con el control de calidad correspondiente. Tuvo como objetivo mejorar su productividad en la personalización de las tarjetas. La muestra la comprendió el área de producción. Se logró mejorar la productividad eficientemente en un 8%, el costo mensual operativo inicial es de $1,245,327.67 la cual se propuso llegar hasta $1,647,608.52. La conclusión es que realizando la aplicando del estudio de trabajo se aumenta la productividad de la empresa. La aplicación fue el tipo aplicada, con enfoque cuantitativa, de alcance explicativo y con su diseño experimental. El aporte de esta tesis nos ayuda a ver como el aplicar el estudio de trabajo favorece a la productividad, llevando un correcto orden. Según Ritamaki, Ari (2017), en su tesis “Applying continuous improvement in order to reach operational excellence”, de la HAMK Häme University of Applied Sciences, Finlandia. Esta mejora va dirigida a todas las empresas que no realizan o no tienen conocimientos de la metodología mejora continua. El objetivo de esta tesis es saber sobre la mejora continua y como emplearla para lograr el éxito en las empresas, realizando un manual para ello. La muestra fueron los estudios realizados por otros autores para poder explicar cómo se realiza la estrategia, método de aplicación e investigación de la mejora continua. Se logró 32.

(33) los objetivos propuestos realizando un manual de operaciones de bases de información para la mejora continua, el cual es óptimo usar. La conclusión es que, aplicando el método de la mejora continua, traerá mejores producciones y rentabilidad de la empresa. La aplicación fue tipo aplicada, con enfoque cuantitativa, de alcance explicativo y con su diseño no experimental. El aporte de esta tesis nos ayudó a identificar como la mejora continua nos es útil para mejorar los proyectos, costes, mejorar el negocio.. Según Realy vásquez Vargas, Arturo; Arredondo Soto, Karina; Carrillo Gutiérrez, Teresa; Ravelo, Gustavo (2018), en su artículo “Applying the Plan-Do-Check-Act (PDCA) Cycle to Reduce the Defects in the Manufacturing Industry. A Case Study”, de la Universidad Autónoma de Baja California, México. Esta aplicación se desarrolló en una empresa manufacturera en el área de soldado, esta área tenía varios defectos en el soldado de tarjetas. Tuvo como objetivo de este artículo es reducir el 20% de los defectos y aumentar la capacidad en un 20% más del proceso de soldadura aplicando el PDCA, Pareto y owchart. La muestra la comprendió el área de soldado para poder analizar y mejorar sus procesos. Se logró disminuir los defectos en 65%, 79% y 77% en los modelos analizados, también se ogro aumentar la capacidad en las 3 líneas de producción en un 19.72%, que tiene una diferencia mínima de 0.28% a lo propuesto. La conclusión es que se logró aplicar la metodología PDCA, Pareto y owchart aumentando la capacidad de producción. La aplicación fue el tipo aplicada, con enfoque cuantitativo, de alcance explicativo y con su diseño experimental El aporte de esta tesis identifica en cómo aplicar el PDCA y tener buenos resultados para la empresa.. Según Ramos Molina, Magdalena, Perez Olguin, Ivan y Fernández Gaxiola Consuelo (2016) en su artículo “Programa de Mejoramiento Continuo (PDCA) para la Reducción de Ausentismo”, de la Universidad Tecnológica de Ciudad Juarez, México. Esta actividad se desarrolló en la planta de manufactura, ya que el personal faltaba demasiado y por el cual baja la productividad. Tuvo como objetivo reducir el ausentismo de un 34.1% a 30%. La muestra la comprendió los dos módulos que tenía la empresa H y H1, la recolección de datos lo elaboraron los con el método PDCA. Se logró identificar los factores de por qué el motivo de ausentismo era excesivo y la cual se pudo mejorar de un 34.1% a un 30%. La conclusión es que aplicando el PDCA identificamos problemas para mejorarlos y tener mejor productividad en la empresa. La aplicación fue el tipo aplicada, con enfoque cuanti33.

(34) tativo, de alcance explicativo y con su diseño experimental. El aporte de este articulo ayuda a ver los problemas resaltantes de la empresa y como poder mejorarlos.. 1.3.. Teorías Relacionadas. 1.3.1. Productividad La productividad es comúnmente reconocida como la relación entre la medidas de las unidades que salen y la medida de los recursos o insumos que ingresan en un (Gómez y Nuñez, 2017, p.7). La productividad se considera como uno de los factores más primordiales para la medición del rendimiento de los sistemas de fabricación y/o producción.(Loera., 2013, p.8). Por ende, la productividad determinará la mejora de los procesos productivos en una organización, esto tiene un significado favorable en la comparación entre las cantidades de recursos usados y las cantidades de bienes y servicios producidos. es decir, la medición de la productividad se encuentra entre la división de salidas sobre entradas para cualquier sector:. 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 =. 𝑆𝑎𝑙𝑖𝑑𝑎𝑠 𝐸𝑛𝑡𝑟𝑎𝑑𝑎𝑠. También por otro lado, la productividad se encuentra enfocada en una ratio que es capaz de medir el grado de aprovechamiento de componentes que contribuye en la realización de un producto, por lo tanto, es sumamente importante controlar la productividad. Mayor incremento de la productividad de una organización, menor será los costos de fabricación, por lo tanto, se alcanzará la competitividad en el mercado y los clientes estará satisfechos. En otras palabras, es la relación de la producción entre la cantidad de factores o insumos. (Ruiz, 2012, p.10). 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 =. 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝐹𝑎𝑐𝑡𝑜𝑟𝑒𝑠 𝑜 𝑖𝑛𝑠𝑢𝑚𝑜𝑠. Por lo tanto, el término productividad está relacionado con el uso rápido de todos los recursos utilizados en la producción de un bien, puede entenderse como la relación establecida entre producción y consumo de factores productivos, ambos medidos en unidades físicas. En la relación de salida / entrada, la salida puede representar cualquier propósito estableci-. 34.

(35) do o cualquier cosa que la empresa genere, mientras que la entrada puede ser todo lo que se consumen al lograr el rendimiento. ( Rojas, de la Fuente y Leiva, 2019, p.11). La productividad es la razón entre los recursos utilizados para la elaboración de un producto y la cantidad de productos obtenidos. En el caso del área de fabricación la productividad se aumenta si se evitan los desperdicios, mejorar los procesos. Por otro lado, la productividad es el resultado de la multiplicación de la eficiencia por la eficacia. En el área de producción se medirá de esta manera: 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 = 𝐸𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 𝑥 𝐸𝑓𝑖𝑐𝑎𝑐𝑖𝑎. 1.3.2. Tipos de productividad Para medir la productividad existen tipos de productividad, las cuales son las siguientes: . Productividad parcial. - Es la razón entre la cantidad producida y un solo tipo de insumo (mano de obra, energía, capital, materia prima).. 𝑃𝑎𝑟𝑐𝑖𝑎𝑙 =. . 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝐹𝑎𝑐𝑡𝑜𝑟 𝑜 𝑖𝑛𝑠𝑢𝑚𝑜. Productividad de factor total. - Es la razón de la producción neta entre la suma de los insumos mano de obra y capital. 𝑃. 𝑓. 𝑡. =. 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑛𝑒𝑡𝑎 𝑚𝑎𝑛𝑜 𝑑𝑒 𝑜𝑏𝑟𝑎 + 𝑐𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙. Dónde: Producción neta = producción total – servicios y bienes intermedios comprados . Productividad total. - Es la razón entre la producción total y la suma de todos los factores o insumos.. 𝑃𝑎𝑟𝑐𝑖𝑎𝑙 =. 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝐹𝑎𝑐𝑡𝑜𝑟𝑒𝑠 𝑜 𝑖𝑛𝑠𝑢𝑚𝑜𝑠. 35.

(36) 1.3.3. Factores que afectan la productividad La productividad es afectada por infinidades de factores que se encuentran dentro y fuera del control de las organizaciones. (Sánchez, Doerr y UN. ECLAC. Natural Resources and Infrastructure Division., 2006) . Factores internos: Se clasifica en duros (no tan fácil de cambiar) y blandos (fácil de cambiar). -. Los factores duros: Los productos, la tecnología, el quipo y las materias primas.. -. Los Factores blandos: Fuerza de trabajo, los sistemas y procedimientos de organización, los estilos de dirección y los métodos de trabajo.. . Factores externos: Aquellos factores que se encuentran fuera del control de las organizaciones como:. -. Ajustes estructurales: Económicos, Demográficos y sociales. -. Recursos naturales: Mano de obra, tierra, energía y materias primas. -. Administración pública e infraestructura: Mecanismos institucionales, políticas y estrategia, infraestructura y empresas públicas.. Figura 8. Factores que afectan la productividad Fuente: Adaptado de S. K. Makherjee y D. Singh, 1975. 36.

(37) 1.3.4. Dimensiones de la productividad Son los dos elementos más importantes en la productividad: . Eficiencia:. La eficiencia mide cuán económicamente los recursos de una empresa se utilizan para lograr un nivel predeterminado de satisfacción del cliente. (Agami, Saleh y Rasmy, 2012). Es como se utilizan los recursos de la empresa para lograr un nivel predeterminado de la satisfacción del cliente. (Plinere y Aleksejeva, 2019, p.6). Es decir, la eficiencia es toda la utilización de los recursos, insumos, materia prima de una empresa para lograr la competitividad de la organización como la satisfacción del cliente. La eficiencia es un requisito necesario para obtener objetivos establecidos desde el primer momento, por lo tanto, para desarrollar un nivel esperado de eficacia. (Kirby y Brosa, 2011). En otras palabras, es la relación de los resultados, costos y tiempos obtenidos con los resultados, costos, tiempos previstos, como se puede ver: 𝑅𝑂 𝐶𝑂 ∗ 𝑇𝑂 𝑅𝑃 𝐶𝑃 ∗ 𝑇𝑃 Dónde: RO: Resultados Obtenidos CO: Costos Obtenidos TO: Tiempos Obtenidos RP: Resultado Previstos CP: Costos Previstos TP: Tiempos Previstos . Eficacia:. La eficacia es el nivel en el que se cumplen los requisitos del cliente final. La eficacia implica si en realidad debe realizarse o hacerse, si una acción debe hacerse y si es así para que se realice correctamente, por otro lado, si todas las cosas bien hechas son las que ver-. 37.

(38) daderamente se deberían realizar. (Plinere y Aleksejeva, 2019, p.6). Por lo cual la eficacia es en otras palabras, la relación entre resultados obtenidos y resultados previstos:. 𝑅𝑂 𝑅𝑃 Dónde: RO: Resultados Obtenidos RP: Resultados Previstos. 1.3.5. Importancia de la productividad AUTOR. Es primordial incrementar la productividad ya que esta provoca una reacción en. cadena al interior de las empresas u organizaciones, que abarca una mejor calidad de los productos, mejores precios, estabilidad del empleo, permanencia de la empresa, mayores beneficios, entre otros. Figura 9. Cadenas de una mayor productividad Fuente: INEGI. 38.

(39) 1.3.6. Ciclo Deming Deming, conocida como mejora continua, aquella es una metodología que tiene como función principal y básica la ayuda en el diagnóstico, análisis y pronóstico de problemas de una organización, siendo sumamente beneficioso para la resolución de inconvenientes o obstáculos. Siendo muy efectivo , ya que busca el perfeccionamiento como éste método de mejora continua, teniendo en cuenta que conduce a acciones sistemáticas que agilizan la obtención de mejores resultados con la finalidad de garantizar la supervivencia y el crecimiento de todas las empresas.(Calvo,2015, p.10). La metodología fue desarrollada por Walter A., donde fue empleado con éxito en las empresas japonesas para el aumento de la calidad de sus procesos. El Ciclo PDCA tiene como objetivo ejercer el control de los procesos, pudiendo ser utilizado de forma continua para su gestión en una organización, por medio del establecimiento de una planificación de la calidad, del monitoreo del nivel de control a partir de patrones y del mantenimiento de la directriz actualizada, resguardando las necesidades del público objetivo. Como la utilización del Ciclo PDCA está íntimamente ligada al entendimiento del concepto de proceso, es importante que todos los involucrados en su aplicación entiendan la visión procesal como la identificación clara de los insumos, de los clientes y de las salidas que éstos adquieren, además de las relaciones. . (Prat, 2004). Es también distinguido por las siglas PDCA como Plan, Do, Check, Action, este ciclo es de gran importancia y beneficia para diversas actividades como la planeación táctica de una compañia o mejorar los procesos en una producciónPor otro lado, el Ciclo PDCA se divide en 4 fases bien definidas y distintas: planificar, hacer, verificar y actuar (Paula, Pacheco y Garcia, 2016).. 39.

(40) Figura 10. Ciclo PDCA Fuente: Métodos estadísticos: control y mejora de la calidad, 2004. El ciclo Deming es una serie de actividades de una mejora continua que son desarrolladas a nivel organizacional, en todos los procesos que existan y de manera individual.(Suárez Barraza, 2007).. 1.3.7. Fases del Ciclo Deming Fase 1 - Planificar (Plan): En planificar que es la primera fase se determina y recalca los objetivos que se quiere lograr, metas a alcanzar y determinar en qué forma se puede organizar, por ello esto se logra realizando un estudio de la situación actual de la empresa, donde se recolecta la data que se usara en la formulación del plan de mejora, las actividades a realizar son las siguientes:. -. Definir los objetivos a lograr. -. Establecer formatos donde se mida el cumplimiento de objetivos. -. Establecer el equipo con el cual se trabajará la mejora. -. Establecer las medidas en cómo se cumplirán los objetivo. 40.

(41) Fase 2 - Hacer (Do): En la fase de hacer se ejecuta el plan de mejora elaborado, llevando a cabo los objetivos y metas establecidas.. Fase 3 - Verificar (Check): En la fase de verificar, se realiza la inspección a las mejoras realizadas comparándolas con las iniciales para tener una mejor visión de cuánto se ha mejorado.. Fase 4 - Actuar (Act): En la fase de actuar, se da la conformidad si el plan está correcto, de ser así, se procede a normalizar las mejoras y así pueda ejecutarlo un personal nuevo y no se salga de procedimiento, ni tener fallas. (Paula, Pacheco y Garcia, 2016).. 1.3.8. Pasos del Ciclo Deming 1. Definir, delimitar y analizar la magnitud del problema En este paso se comprende en especificar el problema que ocasiona la baja productividad. Como y donde se localiza para analizar de qué forma afecta al cliente final. Una vez hallado el problema con más relevancia, se deberá estudiar con qué frecuencia se presenta. Para poder realizar todo ello se elabora los diagramas de Pareto, histograma, hojas de verificación, las quejas del cliente como correos. Lo que se busca es tener claro el problema y como poder solucionarlo sin tener fallos ni demoras para poder brindar un servicio de calidad.. 2. Buscar todas las posibles causas Se empieza a realizar la búsqueda de todos los problemas en conjunto con el personal, interrogándose mínimo cinco veces el porqué de ello, así poder identificar la causa del problema, se llevará a cabo inspecciones en los procesos, ya que puede presentar defectos de ellos. Si las fallas son repetitivas es solucionar el problema desde la raíz. Para ello se cuenta con herramientas que nos sirven de utilidad para poder identificar dichos problemas co-. 41.

(42) mo cuales son las lluvias de ideas, diagrama de Ishikawa, estas nos ayudaran para tener una mejor visión de que es lo que requiere solucionar en tiempo determinado.. 3. Investigar cuál es la causa o el factor más importante La data identificada en el paso descrito anterior realizamos el Ishikawa para mostrar las causas primordiales. También realizamos análisis de datos con el diagrama de Pareto, estratificación, toma de medidas en un formato de inspección. Después de ello se estudia cómo estas causas se relacionan una con la otra para tener el concepto básico de ello, y poder aplicar una solución a las causas encontradas.. 4. Considerar las medidas remedio para las causas más importantes Al considerar las medidas remedio se tiene que realizar la búsqueda de que ellos eliminen las causas, el cual previene la continuidad del problema, y no solo que las eliminen por el momento. También se requiere analizar de qué manera se verificará las evaluaciones de las posibles soluciones, para tener un plan de mejora continua, y este sea aplicable para la empresa.. 5. Poner en práctica las medidas remedio Para poner en prácticas las medidas se debe proseguir al paso el plan realizado en el paso anterior. Es factible considerar el plan de mejora para realizar el pequeño ensayo, de ser optimo se ejecutará de acuerdo a ello y si no se realizará las evaluaciones para poder ejecutar el trabajo.. 6. Revisar los resultados obtenidos En este paso se realiza la inspección de las pruebas realizadas anteriormente y poder escoger cual es la mejorar. Estos cambios se verificarán un antes y un después.. 7. Prevenir la recurrencia del problema Si las soluciones son resueltas mediante los formatos presentados, estos deben estandarizarse para no tener los mismos problemas en el futuro y así poder estar tener el control de los procesos; es necesario contar con personal capacitado para poder ejecutar los trabajos y procedimientos a seguir.. 42.

(43) 8.. Conclusión. En el paso final se revisa y documenta el procedimiento realizado y se planea el siguiente trabajo. Se elaboró una lista de los problemas recurrentes, la cual estos problemas tienen un proceso de cómo resolverlas, el cual ayudara a mejorar la empresa y tener un producto de calidad y fiabilidad.. 1.3.9. Aplicación del Ciclo Deming o PHVA 1. Situación inicial, donde se visualizará los problemas en la empresa o en la planta, se podrá realizar varios métodos o usar herramientas Lean Manufacturing. Se puede iniciar por la realización de cuestionarios por parte de los operarios e incluso visitas a la planta, y así poder conocer la situación real de la organización. 2. Luego de conocer la situación real hay que localizar posibles puntos de mejora y las herramientas escogidas a usar para poder conseguir una mejoría en la organización. 3. Realización de muestra o piloto con el fin de que el cambio pueda ser menos brusco y al realizar primero una prueba piloto en la aplicación de la mejora para evaluar los resultados, depurarlo y aplicarlo al resto de la organización 4. Formación. Una vez realizado la mejor hay que aplicarlo a todo el personal5. Verificar las mejoras 6. Planificar el trabajo en el resto de líneas.. Figura 11. Etapas del Ciclo PDCA Referencia: Adriana Gomez Viloldo, 2017. 43.

(44) 1.3.10.Beneficios de implementar Ciclo Deming -Ayuda a identificar y a poder suprimir los problemas presentes y ubicados en las organizaciones -Nos establece una garantía de la gestión efectiva de los procesos de las organizaciones. -Suprime o elimina el trabajo innecesario al optimizar los procesos.. (Gomez, 2017, p.3). Tabla 8. Ventajas y desventajas del Ciclo PHVA. Referencia: Adriana Gomez Viloldo, 2017. 1.3.11. Auditorías internas La auditoría de primera parte es conocida como auditoría interna o autoauditoría el cual se realiza dentro de las organizaciones. (Arter, 2004, P.6) es decir, son realizadas con fines internos por la organización, y pueden constituir la base para la autodeclaración de conformidad de una organización. Una auditoria puede llevarse a cabo para ver si todo está presente y si es correcto.. 44.

(45) Figura 12. Auditoría general Fuente: Elaboración propia. 1.4. Marco Conceptual - Manufactura: Producir o fabricar con medios mecánicos. - Proceso: Conjunto de operaciones o secuencias de actividades humanas, que transforman un conjunto especifico de insumos en uno de rendimiento. - Calidad: Satisfacer los requerimientos del consumidor continuamente. - Calidad total: Lograr la calidad a bajo costo. - Control total de la calidad: Obtener la calidad total involucrando diariamente a cada uno de los miembros de la organización. - Sistema de Calidad: Cumplimiento de los requerimientos de todos los formatos y sus procedimientos. 45.

(46) -ISO: por sus siglas en ingles International Organization for Standarization -Gestión: Conjunto de acciones que se llevan a cabo para resolver un problema -Procesos estratégicos.: son aquellos que proporcionan directrices a todos los demás procesos y son realizados por la dirección o por otras entidades. 1.5.. Formulación del problema. Problema General ¿De qué manera el Ciclo Deming aumenta la productividad en el área de producción de la empresa Metalmecánica Emmsegen S.A.C, Callao, 2019?. Problemas Específicos -. ¿De qué manera el Ciclo Deming aumenta la eficiencia en el área de producción de la empresa Metalmecánica Emmsegen S.A.C, Callao, 2019?. -. ¿De qué manera el Ciclo Deming aumenta la eficacia en el área de producción de la empresa Metalmecánica Emmsegen S.A.C, Callao, 2019?. 1.6. -. Justificación del estudio Justificación por conveniencia / económica:. La investigación está enfocada a mejorar la productividad utilizando el PDCA, por lo cual es fundamental en toda gestión de empresa. El PDCA ayudará a reconocer las causas que las generan y así poder ser resueltas. Permite tener una mejor fluidez en los procesos, también ayuda a conocer a cliente y proveedor. Tal como nos indica Mora Martines, Jose (1997) en su estudio Guía práctica para lograr calidad en el servicio.. 46.