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Una vez establecida la importancia de la ventaja competitiva es necesario analizar cuáles son sus principales elementos o características

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Fuerzas
de
Porter


por Oliverio Ramírez

1) Introducción


De acuerdo con Hitt, Ireland & Hoskisson (2008), la base o el fundamento de la ventaja competitiva son los recursos, las capacidades y las competencias medulares, estas últimas se dan sólo cuando existen capacidades valiosas, raras, costosas de imitar y no sustituibles, generando entonces una ventaja competitiva sostenible, sólo cuando estos cuatro elementos se cumplen y son una herramienta para crear competencias medulares, la otra es la cadena de valor segmentándose en actividades primarias y de soporte y con la finalidad principal de crear valor adicional a la empresa, la cual también puede hacer uso del outsourcing para adquirir el valor creado para alcanzar esta ventaja competitiva.

Cada empresa busca contar con una ventaja competitiva que le permita mantenerse dentro de una gran competencia globalizada, sobre todo al decidir incursionar a nuevos mercados en donde enfrentará competidores muy consolidados y que contarán con las mejores prácticas de negocio, es por esto que en la realización de un Proyecto es muy importante analizar cómo se encuentran las fuerzas competitivas de la Industria a la que se incursionará así como también cuáles son sus ventajas competitivas

2) Desarrollo


Una vez establecida la importancia de la ventaja competitiva es necesario analizar cuáles son sus principales elementos o características

CONCEPTO CLAVE

Rivera (2006) señala cuatro características básicas de una ventaja competitiva:

• Que sea percibida: consiste en que el mercado identifique que la oferta del mercado de la empresa puede satisfacer sus necesidades mejor que la oferta de los competidores.

• Que sea inimitable: considera como los principales beneficios no sólo la superioridad temporal, sino el poder constituir una barrera por su dificultad para ser imitados por los competidores.

• Que sea sostenible: contar con recursos y habilidades suficientes para sostener en el tiempo la producción y comercialización competitiva de la oferta.

• Que sea rentable: representada no sólo en el aspecto económico, sino también como una rentabilidad social o de imagen que en el corto y largo plazo pueda traducirse en ahorro de costes en publicidad y en un incremento de la notoriedad ante los mercados.

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© 2011 UVEG. Todos los derechos reservados 2 Estas son las características que deben buscarse al diseñar y conceptualizar un Proyecto.

De acuerdo con Hitt et al. (2008) el Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter es una herramienta útil para hacer el Análisis del Sector Industrial cuando se está realizando el Análisis de Mercado y así poder determinar los factores que determinan la rentabilidad de un sector industrial y de sus empresas. De acuerdo a Porter (citado por Hitt et al., 2008) la intensidad de la competencia en la industria y la rentabilidad de su potencial, son funciones de cinco fuerzas.

1. Amenaza de entrada de nuevos competidores 2. Poder de Negociación de los Proveedores 3. Poder de Negociación de los compradores 4. Amenaza de Ingreso de productos sustitutos 5. Rivalidad entre los competidores

De igual forma Porter (citado por Hitt et al., 2008) señaló seis barreras de entrada que los competidores que ya existen tratarán de desarrollar y las cuales también deben ser consideradas en el análisis:

a. Economías de Escala

b. Diferenciación del Producto c. Inversiones de Capital

d. Costos por Cambio de Proveedor e. Acceso a los canales de Distribución f. Política Gubernamental

Por lo tanto, el análisis de las fuerzas competitivas se logra por la identificación de cinco fuerzas competitivas fundamentales ya mencionadas (véase figura 1), y que se describen de forma más detallada a continuación:

1. Ingreso de competidores. Se refiere a cuan fácil o difícil es que ingresen a la industria nuevos competidores que traten de entrar a competir, a pesar de las barreras de entrada existentes. Aquí se busca analizar qué tan fuerte puede ser la competencia, no sólo al momento de entrar a un mercado, sino una vez ya habiendo ingresado y posicionado en él, ya que un hecho muy común para las empresas es que cuando inician una idea novedosa tendrán la ventaja de ser los primeros en el mercado, algo conocido como el first mover, pero los demás al observar el éxito alcanzado querrán copiar la idea para tener los mismos resultados, a este tipo de empresas las conocemos como fast follower, es por esto que es necesario analizar esta fuerza para saber si es alta, baja o media y si existe la amenaza de la entrada o ingreso de nuevos competidores.

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© 2011 UVEG. Todos los derechos reservados 3 2. Amenaza de sustitutos. Esta fuerza analiza cuan fácilmente se puede sustituir un producto o un servicio, especialmente cuando éste es más barato. Aquí es muy común que se pueda pensar sólo en productos o servicios idénticos, por ejemplo para las televisoras que ofrecen programas deportivos, novelas, noticieros, etc., se podría considerar que su única competencia son otras televisoras que ofrecen la misma clase de programas, pero también se debe considerar que la radio es un sustituto, el periódico es otro sustituto, debido a que todos cumplen la función de informar o transmitir algo, todos son medios de comunicación, de esta forma, en cada producto se deberá analizar cuántos sustitutos se tienen y qué tan alta su amenaza.

3. Poder de negociación de los compradores. Esta fuerza analiza qué fuerte es la posición de los compradores. ¿Pueden asociarse para pedir en forma conjunta grandes volúmenes de un producto o servicio?, en esta fuerza es necesario observar que entre mayor es su negociación, el precio deberá ser más competitivo, lo que puede representar una mayor dificultad para la empresa, sobre todo cuando está iniciando y aún se encuentra buscando lograr un adecuado posicionamiento en el mercado. Hay muchas ejemplos de asociaciones de compradores, con la finalidad de minimizar costos, tal es el caso de las universidades cuando desean adquirir equipo de oficina o equipo de cómputo, buscan crear una sociedad de compradores del campus o de los diferentes campus que tengan para buscar precios más competitivos y ahorrar.

4. Poder de negociación de los proveedores. Esta fuerza se refiere a qué tan fuerte es la posición de los vendedores. ¿Existen muchos proveedores potenciales o hay pocos proveedores potenciales, o es un monopolio?, esta es otra fuerza que incide directamente en las empresas, debido a que si existen pocos proveedores, o incluso sólo uno, se encontrará en mayor desventaja por los altos o arbitrarios precios que el proveedor desee imponer, si retomamos el ejemplo anterior que cité de la universidad, podríamos pensar que al comprar computadoras una empresa podría decidir libremente el sistema operativo que desea, sin embargo la realidad es muy distinta, ya que el mercado de sistemas operativos ha sido dominado para computadoras personales por Microsoft, razón por la cual la mayoría de empresas no tienen más alternativas y no pueden conseguir ni un mejor ni más competitivo producto, se debe analizar esta fuerza buscando no estar en este caso en cuanto al producto que se analice.

5. Rivalidad entre los jugadores existentes. Esta fuerza se refiere a la existencia de la competencia interna fuerte entre los jugadores prevalecientes, o bien, si se cuenta con un jugador muy dominante o incluso que todos posean la misma fuerza y tamaño. Es decir, lo relacionado con la equidad de fuerzas entre todos los participantes, ya que en muchos mercados es muy probable que existan jugadores muy dominantes con una gran cuota de mercado, en donde sea muy difícil entrar, continuando con el ejemplo de las computadoras, existen realmente pocas marcas posicionados en el mercado, como son HP, Gateway, Sony, Acer, entre otras, pero la que representa la mayor cuota de mercado de acuerdo con Prieto y Arrieta (2011) es DELL con más del 27%, por lo que si alguna empresa decidiera incursionar en este mercado tendría que considerar que la rivalidad y el dominio de jugadores como DELL es muy fuerte para el mercado de computadoras.

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© 2011 UVEG. Todos los derechos reservados 4 Figura 1. Modelo de Michael Porter (Hitt et al., 2007).

Poder de negociación de proveedores de productos o servicios

Poder de negociación de consumidores o clientes potenciales

Amenaza de productos o servicios substitutos Amenaza de posibles ingresos de nuevas empresas

Rivalidad de las empresas en la industria

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© 2011 UVEG. Todos los derechos reservados 5 A continuación se muestra un ejemplo de cómo realizar un estudio de las cinco fuerzas de Porter utilizando una serie de formatos guía, con base en el siguiente planteamiento:

Lanzamiento de una nueva computadora de escritorio.

Ejemplo

Análisis realizado para el lanzamiento de una nueva computadora de escritorio al mercado.

1. AMENAZA DE POSIBLES EMPRESAS ENTRANTES

CUESTIONAMIENTOS SI MEDIO NO

OBSERVACIONES 1. ¿Las grandes empresas tienen ventaja en costo o desempeño?

X 2. ¿Hay diferencias en patentes en los productos de la industria? X

3. ¿Hay identidades establecidas de marca en su industria? X 4. ¿Sus clientes incurren en costos significativos si cambian de

proveedores?

X x

5. ¿Es necesario mucho capital para entrar la industria? x 6. ¿Hay dificultad en el acceso a canales de distribución? X 7. ¿Hay dificultad en acceder a gente capacitada, materiales o

insumos?

X 8. ¿El producto tiene características únicas que le den costos

más bajos?

x 9. ¿Hay licencias, seguros o estándares difíciles de obtener? x 10. ¿Enfrenta el nuevo entrante la posibilidad de contraataque por

parte de las empresas establecidas?

X

Tabla 1. Amenaza de posibles empresas entrantes.

Barreras a la entrada altas: Sí (+) favorable a la atractividad de la industria.

Barrera a la entrada bajas: No (-) desfavorable a la atractividad de la industria.

Barrera a la entrada Media: Moderada a la atractividad de la industria.

Los resultados reflejan que las barreras para que otras empresas puedan ingresar a la industria son altas, por lo tanto se puede decir que la amenaza de posibles entrantes a la industria es BAJA.

2. PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CONSUMIDORES

CUESTIONAMIENTOS

SI MEDIO NO

OBSERVACIONES 1. ¿Hay una gran cantidad de compradores relativo al número de

firmas en el negocio?

X

2. ¿Usted tiene una gran cantidad de clientes, cada uno con las compras relativamente pequeñas?

X 3. ¿El cliente hace frente a un costo significativo si cambia de

proveedor?

X

4. ¿El comprador necesita mucha información importante? X x

5. ¿Puede el cliente integrarse hacia atrás? X

6. ¿Sus clientes no son muy sensibles al precio? X 7. ¿Su producto es único en un cierto grado o tiene una marca

reconocida?

X x

8. ¿Son los negocios de sus clientes lucrativos? X

Tabla 2. Poder de negociación de los consumidores.

(6)

© 2011 UVEG. Todos los derechos reservados 6 Barreras a la entrada altas: Sí (+) favorable a la atractividad de la industria.

Barrera a la entrada bajas: No (-) desfavorable a la atractividad de la industria.

Barrera a la entrada Media: Moderada a la atractividad de la industria.

Los resultados reflejan que el poder de negociación con los clientes es ALTO, debido a que existen una gran cantidad de consumidores en comparación con las firmas que hay en el mercado.

3. AMENAZA DE POSIBLES SUSTITUTOS

CUESTIONAMIENTOS SI MEDIO NO

OBSERVACIONES 1. Los substitutos tienen limitaciones de desempeño que no

compensan su precio bajo o su funcionamiento no es justificado por su precio alto.

X

2. El cliente incurre en costos al cambiar a un sustituto. X

3. Su cliente no tiene un substituto verdadero. X

4. No es probable que su cliente cambie a un sustituto. X Tabla 3. Amenaza de posibles sustitutos.

Barreras a la entrada altas: Sí (+) favorable a la atractividad de la industria.

Barrera a la entrada bajas: No (-) desfavorable a la atractividad de la industria.

Barrera a la entrada Media: Moderada a la atractividad de la industria.

La amenaza de posibles sustitutos es BAJA, debido a que existe poca posibilidad de que los clientes opten por éstos, lo que indica que esta industria es atractiva.

4. PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES CUESTIONAMIENTOS

SI MEDIO NO

OBSERVACIONES 1. Mis insumos (materiales, trabajo, provisiones, servicios, etc.)

son estándares más que únicos o diferenciados.

X

2. Es barato y rápido cambiar entre proveedores. X

3. Mis proveedores encuentran difícil entrar a mi negocio (integración hacia adelante).

X

4. Puedo cambiar los insumos realmente. X

5. Tengo muchos proveedores potenciales. X

6. Mi negocio es importante para mis proveedores. X 7. Mis costos de insumos no tienen influencia significativa en mis

costos totales.

X Tabla 4. Poder de negociación de los proveedores.

Barreras a la entrada altas: Sí (+) favorable a la atractividad de la industria.

Barrera a la entrada bajas: No (-) desfavorable a la atractividad de la industria.

Barrera a la entrada Media: Moderada a la atractividad de la industria.

(7)

© 2011 UVEG. Todos los derechos reservados 7 Los resultados reflejan que el poder de negociación con los proveedores es ALTO, debido a que se cuenta con proveedores potenciales que difícilmente pueden convertirse en competencia.

5. RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES EXISTENTES

CUESTIONAMIENTOS SI MEDIO NO

OBSERVACIONES 1. La industria está creciendo rápidamente X

2. Los costos fijos son una porción relativamente baja del costo total.

X

3. Hay diferencias significativas del producto e identidades de marca entre los competidores

X

4. Los competidores están diversificados más que concentrados en algún producto

X

5. No es difícil salir de la industria porque no hay habilidades especializadas, instalaciones o contratos de largo plazo.

X

6. Mis clientes incurren en un costo significativo al cambiar a un competidor.

X

7. Mi producto es complejo y se requiere una comprensión detallada de parte de mi cliente.

X

8. Todos mis competidores son de aproximadamente el mismo tamaño que mi empresa.

X Solo algunos

Tabla 5. Rivalidad entre competidores existentes.

Barreras a la entrada altas: Sí (+) favorable a la atractividad de la industria.

Barrera a la entrada bajas: No (-) desfavorable a la atractividad de la industria.

Barrera a la entrada Media: Moderada a la atractividad de la industria.

Los resultados reflejan que la rivalidad entre competidores es ALTA, debido al crecimiento acelerado de la industria en este ramo y a que la competencia está diversificando sus productos.

EVALUACIÓN GLOBAL

ALTA (FAVORABLE) MEDIA

(MODERADO) BAJA

(DESFAVORABLE) 1. AMENAZA DE POSIBLES

ENTRANTES. 7 1 2

2. PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS

CONSUMIDORES. 6 2

3. AMENAZA DE POSIBLES

SUSTITUTOS. 2 1 1

4. PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS

PROVEEDORES. 4 3

5. RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES

EXISTENTES. 4 3 1

TOTAL 23 10 4

Tabla 6. Evaluación global.

(8)

© 2011 UVEG. Todos los derechos reservados 8 Referencias




Hitt, M., Ireland, R. y Hoskisson, R. (2008). Management of Strategy: Concepts and Cases (3a. ed.). United States of America: Thomson-South Western.

Holden, G., Rich, J., Elad, J., Belew, S.,

Gulbrandsen, D. (2009). Wiley Pathways E-business (2a. ed.). United States of America: Wiley, John & Sons, Inc.

Prieto, M. y Arrieta, E. (2011, 21 de enero). HP recupera el trono del PC en España. Recuperado el 4 de marzo de 2011, de

http://www.expansion.com/2011/01/20/empresas/digitech/1295562234.html

Rivera, J. (2006). Dirección de Marketing Fundamentos y aplicaciones(3a. ed.).

España: Editorial

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