SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN

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MANUAL DE CONSULTA

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SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN

INSTITUTO PROFESIONAL AGRARIO

ADOLFO MATTHEI

MANUAL DE CONSULTA

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INTRODUCCIÓN

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El Instituto Profesional Agrario Adolfo Matthei ha decido implementar un sistema de control de gestión basado en el Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral, lo que le permitirá asegurar el direccionamiento y evaluación óptima del grado de cumplimiento de sus objetivos institucionales, así como facilitar el trabajo relacionado con enfrentar los próximos procesos de acreditación.

La metodología del Balanced Scorecard ha sido utilizada con un alto grado de efectividad por muchas organizaciones de todo tipo.

La institución ha tomado esta herramienta de medición y autocontrol para articular todos los componentes del Plan General de Desarrollo (PGD).

Precisamente el concepto novedoso del Balanced Scorecard permite unir el control operativo a corto plazo con la visión y la estrategia a largo plazo.

Según Kaplan y Norton las mediciones son importantes dado que:

“Si no puedes medirlo, no puedes gestionarlo”.

Efectivamente, el sistema de medición de una organización impacta en las decisiones propias de las instituciones y de todo su marco exterior, por lo cual es necesario poseer informaciones estratégicas provenientes de la propia estructura organizacional y del exterior de la misma.

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I. METODOLOGIA GENERAL DEL

BALANCED

SCORECARD

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SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN

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El Balanced Scorecard, es un sistema de gestión que proporciona el marco metodológico para implementar la estrategia y situarla en el centro de los procesos operativos. La Metodología BSC, permite alcanzar más fácilmente los resultados, gracias a su vinculación directa con la Misión, Visión y Objetivos Estratégicos de la organización.

El Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral es una herramienta muy útil para la dirección de organizaciones en el corto y en el largo plazo. En primer lugar permite conducir cualquier tipo de organización en forma integral, balanceada y estratégica. En segundo lugar porque promueve el alineamiento de los objetivos estratégicos con indicadores de desempeño, metas y planes de acción para hacer posible la generación de estrategias en forma integrada.

El concepto de Balanced Scorecard (BSC) provee de una metodología para integrar coherentemente la Estrategia de una organización en términos operacionales y permite el monitoreo continuo de la ejecución de la estrategia y sus resultados mediante las cuatro perspectivas siguientes:

t Financiera: Se trata del análisis de las estrategias de crecimiento, rentabilidad y riesgo vistas desde la perspectiva del Instituto. ¿Qué debemos hacer financieramente para sostener las proyecciones y expectativas de crecimiento definidas por el Directorio de la Fundación?

t De los Usuarios: La estrategia para crear valor y diferenciación desde la perspectiva del usuario. ¿Qué debemos hacer para satisfacer las expectativas de nuestros estudiantes?.

t De los Procesos Internos: Las prioridades estratégicas de los distintos procesos de la organización deben evaluarse para conseguir satisfacción tanto de los estudiantes como del Directorio. ¿En qué procesos debemos mejorar para satisfacer las necesidades de los estudiantes y las expectativas del directorio?.

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t Del Aprendizaje y el Crecimiento: La forma de crear un clima que soporte el cambio, la innovación y el crecimiento de la Institución, con una buena comunicación y competencia del recurso humano. ¿Qué aspectos son críticos para lograr alcanzar crecimiento y lograr los propósitos institucionales?.

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Fig. N°1. Las cuatro Perspectivas del BalancedScoreCard

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Cada una de estas perspectivas se encuentra sustentada en un grupo de objetivos estratégicos definidos que implican una serie de indicadores de gestión, metas e iniciativas, inter conectadas en una relación causa-efecto.

Dentro de un sistema Scorecard se deben conformar los siguientes componentes:

1.- Objetivos: derivación de los retos estratégicos en objetivos operativos que marquen el camino a seguir.

2.- Estrategias: Forma o método a considerar para alcanzar los objetivos.

3.- Indicadores: como medio o vehículo de medición de los objetivos estratégicos

4.- Líneas de Acción: planes de acción que permiten alcanzar las metas buscadas.

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II. MODELO DE GESTIÓN

DEL INSTITUTO

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1 Véase capitulo “Plan general de desarrollo”.

El modelo de gestión del Instituto Profesional Agrario Adolfo Matthei obedece a un tipo de administración centralizada y con dependencia del Directorio de la Fundación, quien debe sancionar las propuestas y decisiones más relevantes que se toman en la Institución.

El Instituto es dirigido por la autoridad máxima que es el Rector(a), a quien le reporta un Jefe Académico y un Jefe de Administración y Finanzas, los cuales son apoyados por un Encargado de Comunicaciones, en el seguimiento de ex alumnos, vinculación con el medio y difusión, además de un área de apoyo que sustenta la docencia como Laboratorios, Bibliotecas y predios de prácticas, entre otros. El detalle de lo anterior puede observarse en el organigrama de la institución (anexo 1).

Las Áreas estratégicas de mayor relevancia para el Instituto son el área de gestión institucional y docencia de pregrado.

La gestión de las áreas anteriormente señaladas debe llevar ineludiblemente a comprender que la principal preocupación en la gestión de la institución debe ser el cumplimiento de su misión y visión institucional¹, las cuales son además el principal elemento de integración y cohesión de las distintas áreas mencionadas.

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Figura N°2. Áreas de Gestión

Una descripción mucho mas detallada del modelo de gestión es la que se presenta a continuación, donde se distingue la relación entre los usuarios, los sistemas de apoyo (infraestructura, equipamiento, predios, soporte comunicacional), la docencia, la gestión institucional, los sistemas de gestión de aseguramiento de la calidad, los sistemas de información, el sistema de control de gestión y el mismo directorio de la institución. El modelo tiene la característica de ser circular, lo que indica que los procesos son inclusivos, continuos y permanentes, además de tener un claro enfoque hacia el servicio de sus estudiantes.

ÁREA DE GESTIÓN DE LA SISTEMA DE

ÁREA DE

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Figura N°3. Modelo de Gestión del Instituto.

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III. PLAN GENERAL DE DESARROLLO Y PERSPECTIVAS DEL

BSC

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1. VISIÓN

“Aspiramos a ser, un instituto profesional agrario de excelencia académica del país, reconocido por la comunidad regional y nacional por su capacidad de potenciar la formación técnica y profesional en el área silvoagropecuaria”

2. MISIÓN

“Nuestra Misión es proveer servicios de educación superior técnico y profesional de pregrado, preferentemente en el área silvoagropecuaria, orientada a los egresados de la educación media, como también a personas del mundo laboral.

Nuestra característica distintiva es la capacidad para dar respuestas concretas a las necesidades de educación técnico y profesional del país en el ámbito agropecuario impactando fuertemente en los temas alimentarios, actuando con un alto nivel de eficacia y eficiencia, lo cual se sustenta en el profesionalismo de la docencia, la preocupación por el alumno y la formación integral de ellos”

3. FACTORES CLAVES DE ÉXITO

1. Incremento de estándares de calidad de los servicios educativos.

2. Desarrollo de programas educativos pertinentes a las necesidades del entorno.

3. Crecimiento y desarrollo institucional con sustentabilidad económica.

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Perspectiva de los procesos internos

Objetivo Indicador Meta Plazo

Crear condiciones que estimulen en los estudiantes su integración, logros de aprendizaje y sentido de pertenencia a la comunidad institutana.

% de Participación en

actividades realizadas 80% Anualmente.

N° de actividades con

participación estudiantil. 2 Anualmente.

Mejorar las prácticas pedagógicas conforme a los lineamientos establecidos en el marco curricular y pedagógico.

N° Asignaturas Evaluadas/

N° Asignaturas impartidas. 100% 3 años.

Aplicar sistemas de gestión, estrategias de seguimiento y control para asegurar calidad para el desarrollo y crecimiento institucional.

Nivel de implementación

del BSC 100% 2 años.

Grado de cumplimiento

del POA 95% Anualmente.

del PGD 95% Anualmente.

N° Documentos con evaluación y propuestas de mejora por parte del comité de calidad.

2 Anualmente.

N° Políticas institucionales

actualizadas y

formalizadas. 3 2 años.

4. PERSPECTIVAS Perspectiva Financiera

Disponer de fuentes y mecanismos de financiamiento para el desarrollo estratégico del Instituto. Propuesta de montos de matrícula y aranceles aprobados.

Propuesta de montos de matrícula y

aranceles aprobados. 1 Anualmente

Presupuesto elaborado y aprobado. 1 Anualmente Presupuesto Ejecutado/ Presupuesto

Aprobado. 1 Anualmente

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Perspectiva de los usuarios

Desarrollar actividades curriculares presenciales de calidad pertinentes a los requerimientos de los currículos de formación.

Calendario Académico

Aprobado 1 Anualmente.

% Carga Horaria y Requerimiento de

docentes aprobada. 100% Anualmente.

% Horarios de clase y salas

de clases asignadas. 100% Anualmente.

% Actividades planificadas del año académico

ejecutadas. 100% Anualmente.

% Instrumentos

de evaluación y p r o c e d i m i e n t o s actualizados.

75% 2 años.

% Evaluación Docente

aplicada e informada. 100% 2 años.

Listado de Necesidades de

Capacitación Aprobado. 1 Anualmente.

% Participación de docentes en actividades de

capacitación. 70% Anualmente.

Formular y ofrecer currículo de formación técnica y profesional de calidad considerando las necesidades del sector.

Grado de cumplimiento de definición del perfil de

egreso. 100% 1 año.

N° Asignaturas Evaluadas/

N° total de asignaturas del

plan de estudio. 100% anualmente

Grado de cumplimiento de actualización y validación

de malla curricular TEA. 100% 1 año.

Favorecer equidad en el acceso y permanencia por logros de los estudiantes.

Montos de becas planificados/ Montos

becas asignados. 100% Anualmente.

% de aumento en el grado de permanencia de los

estudiantes. 10% Anualmente.

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Incrementar los niveles de matrícula en la institución a través de la diversificación de la oferta y la implementación de un plan de promoción de carreras.

Nivel de implementación del Plan de Promoción de

Carreras. 100% Anualmente.

Establecer mecanismos y procedimientos relacionados con el proceso de admisión para diversos grupos objetivos.

% de Procedimientos

Actualizados. 100% 3 años.

% de solicitudes

sancionadas 100% Anualmente.

Grado de aplicación

de instrumento

de diagnostico en matemáticas

100% Anualmente.

Grado de aplicación de sistema de nivelación para

alumnos de primer año. 100% Anualmente.

Disponer de la i n f r a e s t r u c t u r a , equipamiento y medios necesarios y suficientes para los requerimientos del proceso de formación de los alumnos

N° Mantenciones Anuales realizadas de acuerdo a las

necesidades. 1 Anualmente.

Nivel de operación de laboratorios y salas de

clases. 100% Anualmente.

Nivel de levantamiento de requerimientos y entrega

conforme. 100% Anualmente.

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Perspectiva del aprendizaje y el crecimiento

Nivel de implementación

del BSC 100% 2 años.

del POA 95% Anualmente.

del PGD 95% Anualmente.

N° Documentos con evaluación y propuestas de mejora por parte del comité de calidad.

2 Anualmente.

N° Políticas institucionales

actualizadas y

formalizadas. 3 2 años.

Proveer recursos humanos que brinden un servicio de educación de calidad reconocido por la comunidad y los equipos de trabajo.

Grado de Satisfacción del

desempeño de funciones 85% 3 años

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5. RELAC IONES DE LOS OBJETIVOS Y LOS FACTORES CLAVES

1 2 3

Incrementos de estándares de calidad de los servicios educativos.

Desarrollo de programas educativos pertinentes a las necesidades del entorno.

Crecimiento y

desarrollo institucional con sustentabilidad económica.

Perspectiva Financiera

Disponer de fuentes y mecanismos de financiamiento para el desarrollo estratégico del Instituto.

Perspectiva de los Usuarios

Favorecer equidad en el acceso y permanencia por logros de los estudiantes.

Formular y ofrecer currículo de formación técnica y profesional de calidad considerando las necesidades del sector.

Disponer de la i n f r a e s t r u c t u r a , equipamiento y medios necesarios y suficientes para los requerimientos del proceso de formación de los alumnos.

Establecer mecanismos y procedimientos relacionados con el proceso de admisión para diversos grupos objetivos

Incrementar los niveles de matrícula en la institución a través de la diversificación de la oferta y la implementación de un plan de promoción de carreras.

Perspectiva de los Procesos Internos

Crear condiciones que estimulen en los estudiantes su integración, logros de aprendizaje y sentido de pertenencia a la comunidad institutana.

Mejorar las prácticas pedagógicas conforme a los lineamientos establecidos en el marco curricular y pedagógico.

Desarrollar actividades curriculares presenciales de calidad pertinentes a los requerimientos de los currículos de formación

Perspectiva del Aprendizaje y Crecimiento

Proveer recursos humanos que brinden un servicio de educación de calidad reconocido por la comunidad y los equipos de trabajo.

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6. MAPA ESTRATEGICO

Financiera

Usuarios

Procesor internos

Aprendizaje y Crecimiento

Proveer recursos humanos que brinden un servicio

de educación de calidad.

Desarrollar actividades curriculares presenciales

de calidad pertinentes a los requerimientos de los

currículos de formación.

Establecer mecanismos y procedimientos relacionados con el proceso de admisión para

diversos grupos objetivos.

Aplicar sistemas de gestión, estrategias de seguimiento y control para asegurar calidad para el desarrollo y

crecimiento institucional.

Crear condiciones que estimulen en los estudiantes su integración, logros de

aprendizaje y sentido de pertenencia a la

comunidad institutana.

Mejorar las prácticas pedagógicas conforme

a los lineamientos establecidos en el marco curricular y pedagógico.

Favorecer equidad en el acceso y permanencia por

logros de los estudiantes.

Formular y ofrecer currículo de formación técnica y profesional de calidad considerando las

necesidades del sector.

Disponer de la infraestructura y equipamiento necesarios

para los requerimientos del proceso de formación

de los alumnos.

FACTORES CLAVES DE EXITO

Incrementos de estándares de calidad de los servicios educativos.

Desarrollo de programas educativos pertinentes a las necesidades del entorno.

Crecimiento y desarrollo institucional con sustentabilidad económica.

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IV. PROCEDIMIENTOS PARA LA

ACTUALIZACIÓN DEL PLAN GENERAL DE

DESARROLLO

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CRITERIOS GENERALES

El Plan General de desarrollo (PGD) debe actualizarse cada 3 años considerando:

- Los propósitos, políticas y objetivos de carácter permanente.

- Los objetivos que no se cumplieron o se cumplieron parcialmente en el periodo anterior.

- La misión y visión institucional.

- Las proyecciones y líneas de desarrollo, especialmente aquellas que resulten relevantes para garantizar resultados en el proceso de aseguramiento de la calidad.

PROCEDIMIENTO

El procedimiento para actualizar el Plan General de Desarrollo considera los siguientes pasos:

1. Elaboración de Propuesta de actualización del PGD por parte de la Rectoría.

2. Revisión, corrección y aprobación dela propuesta deactualización del PGD por parte del comité de calidad.

3. Presentación y aprobación de la propuesta de actualización del PGD al Directorio.

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SEGUIMIENTO Y EVALUACION

El Plan General de desarrollo (PGD) es sometido a seguimiento y evaluación anualmente a través de la evaluación del respectivo Plan Operativo (POA) que se construye a partir delos objetivos y metas contenidas en el primero.

Sin embargo se considerara una evaluación del PGD cada 3 años, una vez que lleguen al horizonte de tiempo para el cual fue formulado. El procedimiento en tal caso es a través de la Matriz de Tablero Comando de la misma forma en que se realiza para los POA y que se describe en el capítulo VI y VII.

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V. PROCEDIMIENTOS PARA LA FIJACIÓN

DE LOS PLANES

OPERATIVOS

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CRITERIOS GENERALES

El POA debe construirse anualmente a partir del Plan General de desarrollo (PGD) considerando:

- Los propósitos, políticas y objetivos de carácter permanente.

- Los objetivos que no se cumplieron o se cumplieron parcialmente en el periodo anterior.

- La misión y visión institucional.

- Las proyecciones y líneas de desarrollo, especialmente aquellas que resulten relevantes para garantizar resultados en el proceso de aseguramiento de la calidad.

FORMULACIÓN E IMPLEMENTACION DE PLANES OPERATIVOS ANUALES

1. Elaboración del POA por parte de los encargados de las áreas gestión institucional y docencia.

2. Revisión, corrección y aprobación del POA por parte del comité de calidad.

3. Presentación y aprobación del POA al Directorio.

4. Ejecución del POA.

5. Monitoreo, Evaluación y Retroalimentación para su cumplimiento.

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PROGRAMACION EN EL CUMPLIMIENTO DE RESULTADOS Y METAS 1° Trimestre

(Ene – Mar) 2° Trimestre

(Abr- Jun) 3° Trimestre

(Jul-Sep) 4° Trimestre (Oct-Dic) Bajo Nivel de

Cumplimiento Moderado Nivel

de Cumplimiento Mediano Nivel de

Cumplimiento Alto Nivel de Cumplimiento

25% 50% 75% 100%

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VI. SEGUIMIENTO

Y CONTROL DE LOS

PLANES OPERATIVOS

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Para el seguimiento y control de los planes operativos se utiliza la Matriz de Tablero Comando. Esta matriz permite agrupar los objetivos, estrategias, líneas de acción con las metas e indicadores asociados, de forma de tener en una sola grafica consolidada toda la información relevante del POA.

La Matriz de Tablero Comando puede usarse con dos finalidades; primero como herramienta de planificación al señalar los objetivos y metas a alcanzar, y también como herramienta de control al permitir verificar el avance y cumplimiento de estos objetivos por la vía del cálculo de indicadores y un sistema de semaforización que permite visualizar aquellas áreas más críticas a través de los colores rojo, amarillo y verde.

La evaluación del POA debe realizarse en el mismo periodo u horizonte de tiempo contemplado para este, es decir un año. No obstante es posible realizar mediciones de avance de manera trimestral o semestral.

A continuación se presentan los formatos de la Matriz de Tablero comando para cada área y aplicación.

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1. MATRIZ DE TABLERO COMANDOPARADOCENCIA DE PREGRADO PLANIFICACIÓNCONTROL PROPO- SITOSOBJETI- VOSESTRA- TEGIALINEAS DE AC- CION

SUPUES- TOS O CONDI- CIONES BASE

RECUR- SOSINDICA- DORESMETA 2013NIVEL DE CUM- PLIMIENTOMEDIOS DE VE- RIFICA- CION

RES- PONSA- BLE

OBS. CUAN- TITIVA (%)

CUALI- TATIVA (SEMA- FORO: ROJO, AMA- RILLO o VERDE)

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2. MATRIZ DE TABLERO COMANDO PARA GESTION INSTITUCIONAL PLANIFICACIÓNCONTROL PROPO- SITOSOBJETI- VOSESTRA- TEGIALINEAS DE AC- CION

SUPUES- TOS O CONDI- CIONES BASE

RECUR- SOS ($M)INDICA- DORESMETA 2013NIVEL DE CUM- PLIMIENTOMEDIOS DE VE- RIFICA- CION

RES- PONSA- BLE

OBS. CUAN- TITIVA (%)

CUALI- TATIVA (SEMA- FORO: ROJO, AMA- RILLO o VERDE)

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3. FORMATOS PARA INFORMES DE AVANCE OBJETIVOSLINEAS DE ACCIÓNINDICADORESMETA 2013

NIVEL DE CUMPLIMIENTO2 EVIDENCIAS O MEDIOS DE VERIFICACIÓNOBS. CUANTITIVA (%)CUALITATIVA (SEMAFORO: ROJO, AMARILLO o VERDE) 2En consideración a informes trimestrales se exige un nivel de cumplimiento del 25% del total de la meta anual. En caso de ser un objetivo que se cumplirá cabalmente durante los trimestres finales del año, esto se debe justificar en la columna de observaciones.

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VII. CONTROL DEL

CUMPLIMIENTO DE

LA MISIÓN Y VISIÓN

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47 CONTROL

ESTRATEGICO OBJETIVO INDICADOR META NIVEL DE

CUMPLIMIENTO OBSERVACIONES

MISION

VISION

RESUMEN

Para verificar el cabal cumplimiento de la misión y visión institucional se puede utilizar una tabla de control, cuya aplicación debe realizarse cuando menos una vez al año al termino de cada año académico.

El formato sugerido es el siguiente:

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VIII. CRITERIOS DE

EVALUACIÓN

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INSTANCIAS DE EVALUACION

La instancia formal de evaluación del POA y aplicación del BalancedScorecard es el comité de calidad, el cual se reunirá todas las veces que sea necesario y como mínimo 4 veces al año para evaluar el nivel cumplimiento del POA.

(0-10%)

SIN DESPLIEGUE O DESPLIGUE MUY POBRE.

(10-20%) PRESENTA UN DESPLIEGUE INICIAL, LO QUE INHIBE EL CUMPLIMIENTO DE LOS REQUERIMIENTOS ESTABLECIDOS.

(20-40%) EL PROPOSITO ESTA DESPLEGADO, AUNQUE SE ENCUENTRA EN ETAPA INICIAL.

(40-60%) EL PROPOSITO ESTA BIEN DESPLEGADO AUNQUE CONSERVA DISTANCIA DE LO ESPERADO.

(60-80%) EL PROPOSITO ESTA BIEN DESPLEGADO CON BRECHAS DE LO ESPERADO.

(80-100%) EL PROPOSITO ESTA BIEN DESPLEGADO SIN BRECHAS SIGNIFICATIVAS.

(100%)

EL PROPOSITO ESTA TOTALMENTE DESPLEGADO.

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IX. INSTRUMENTOS

DE APOYO

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CARTA GANTT

Uno de los mecanismos formales a utilizar para apoyar el seguimiento y monitoreo de los planes operativos de la institución es la carta Gantt.

La Carta Gantt relaciona actividades con unidades de tiempo y permite visualizar el día, semana o mes en que se realizar una actividad. Esto facilita el control por parte de los cargos directivos y pone énfasis en alcanzar las metas que están comprometidas en los planes.

Bajo este sistema los encargados de unidades deben confeccionar su propia carta Gantt, las que son consolidadas en las cartas Gantt de Docencia y de Gestión Institucional.

Esquema de planificación con el uso de la Carta Gantt.

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SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN

56 Formato de Carta Gantt.

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GLOSARIO

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Sistema: Conjunto de procesos que se encuentran integrados para dar cumplimiento a los propósitos institucionales.

Indicador: Expresión de cálculo utilizada comúnmente para medir el cumplimiento de un objetivo.

Línea de Acción: Macro actividad que agrupa un conjunto de actividades menores.

Meta: Valor o medida que se desea alcanzar en el cumplimiento de un objetivo.

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ANEXOS

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MANUAL DE CONSULTA

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COMITÉ ACADÉMICO

ENCARGADO CURRICULAR Mariela Uribe

JEFATURA ACADÉMICA Pauline Mucke

ADMINISTRATIVO ACADÉMICO

DOCENTES MEDIA JORNADA (2)

JEFE ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS

STAFF LEGAL EDUCACIONAL

CONTRALOR

SECRETARÍA DOCENCIA RECTORÍA

DIRECTORIO

ASISTENTE CONTABLE ENCARGADO ADMINISTRATIVO

DOCENTES PARTIME (32) DOCENTES JORNADA COMPLETA

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COORDINADOR INVESTIGACIÓN COORDINADOR PRÁCTICAS

AYUDANTE TALLER PERIODISTA

BIBLIOTECARIA

ENCARGADO DE TALLER

AUXILIARES COORDINADOR LABORATORIO ADMINISTRADORA DE CAMPOS

ORIENTADORA JEFE DE BIBLIOTECA COORDINADOR DIFUSIÓN

Y EXTENSIÓN INFORMÁTICA

COMITÉ DE CALIDAD

Organigrama Instituto Profesional Agrario Adolfo Matthei

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Redacción

Promundos Consultores

Corrección Ortográfica

Andrea Cárdenas Matus

Diagramación e Impresion

Digipress Lttda.

Osorno Chile