INFORME N°5
METODOLOGÍA PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN
ELABORADO POR:
CLIODINÁMICA, ASESORÍAS, CONSULTORÍA E INGENIERÍA LIMITADA
CLIENTE:
CORPORACIÓN ADMINISTRATIVA DEL PODER JUDICIAL DE CHILE
“3P9.1 DISEÑO CONCEPTUAL DEL SISTEMA DE INDICADORES Y REPORTES
PARA EL PODER JUDICIAL”, AÑO 2013
CONTENIDOS
I.
INTRODUCCIÓN
3
II.
CONCEPTOS BÁSICOS
4
1. CONTROL DE GESTIÓN 4
1.1. SISTEMAS DE CONTROL DE GESTIÓN 5
1.2. INDICADORES DE GESTIÓN 6
2. BALANCED SCORECARD 8
III.
SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN DEL PODER JUDICIAL
9
IV.
RECOMENDACIONES PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL SCG DEL PODER JUDICIAL 15
I.
INTRODUCCIÓN
El presente documento corresponde al Informe N°5 del proyecto denominado “Diseño conceptual del sistema de indicadores y reportes para el Poder Judicial” el cual tiene por objeto, diseñar un sistema de indicadores y reportes que contribuya a facilitar la toma de decisiones en la gestión jurisdiccional de las Unidades Judiciales y de este poder del Estado en su globalidad.
Se focaliza este informe en presentar el marco conceptual y los principales aspectos a considerar en la implementación del Sistema de Control de Gestión del Poder Judicial diseñado durante el desarrollo de este proyecto.
De esta forma, la información se presenta mediante la siguiente estructura:
1. En el primer capítulo se desarrolla el marco conceptual sobre el cual se enmarca el proceso de implementación del sistema de control de gestión del Poder Judicial. La descripción de estos conceptos busca presentar y relevar la importancia en la implementación de este sistema en los procesos de toma de decisiones del Poder Judicial y por ello, se diferencia este concepto de aquel tradicional de control de gestión en que la medición de indicadores se focalizaba en los ámbitos de resultados, descuidando la mejora y aprendizaje interno, para poder alcanzar los desafíos propuestos.
2. En el segundo capítulo se desarrolla y profundiza en la descripción y características de la propuesta para el sistema de control de gestión del Poder Judicial, el cual, se estructura en base a Cuadros de Mando Corporativo agrupados de acuerdo a la descripción y alcance de los Objetivos y Temas Estratégicos propuestos durante el desarrollo de esta consultoría.
3. Finalmente, se presentan las principales recomendaciones para implementar de forma efectiva este sistema de control de gestión. Estas en concreto, se focalizan a formalizar una estructura a cargo de las temáticas estratégicas del Poder Judicial y a establecer un flujo de información y retroalimentación que facilite la recolección de antecedentes para el cálculo de los indicadores y el monitoreo al avance de la cartera de proyectos estratégicos y en base a ello, elaborar reportes de gestión que contribuyan a la toma de decisiones en materias de gestión Jurisdiccional al interior del Poder Judicial.
De acuerdo a lo anterior, a continuación se presenta el desarrollo de cada una de las etapas descritas.
II.
CONCEPTOS BÁSICOS
El sistema de control de gestión del Poder Judicial, se define como el sistema sobre el cual se monitorea el cumplimiento de la visión y objetivos estratégicos para los próximos años. El sistema de Gestión se concibe como un sistema de información y control, superpuesto y enlazado continuamente con la gestión y los resultados que se obtienen ante los usuarios y la ciudadanía, y tiene por fin, establecer medidas adecuadas de seguimiento y proponer soluciones para corregir las desviaciones.
En particular, el sistema de control para la Gestión del Poder Judicial se estructura en base a indicadores y metas dispuestas en un Cuadro de Mando Corporativo agrupado bajo la metodología Balanced Scorecard. De acuerdo a esto, a continuación se exponen los principales conceptos sobre los cuales se enmarca este sistema de control de gestión:
1. CONTROL DE GESTIÓN
En términos generales, se puede decir que el control de gestión es una herramienta para alcanzar eficazmente los objetivos planteados con el mejor uso de los recursos disponibles (técnicos, humanos, financieros, etc.). Por ello se puede definir el control de gestión como un proceso de retroalimentación de información para el uso eficiente de los recursos disponibles y lograr así los objetivos planteados.
“Es un proceso por el cual los Directivos influyen en los funcionarios de la institución para la implantación de estrategias y que consiste en aprovechar de forma eficaz, eficiente y permanente,
los recursos de la institución para el logro de los objetivos definidos”1. Dentro de los objetivos que persigue el control de gestión destacan:
Figura 1: Objetivos del Control de Gestión
Fuente: Elaboración ClioDinámica
1
Robert N. Antthony; Vijay Govindarajan-2008
CONTROL DE
GESTIÓN
EVALUAR INFORMAR COORDINAR MOTIVAR Transmitir y comunicar la información necesaria para la toma de decisionesEncaminar todas las actividades eficazmente a la consecución de objetivos
La consecución de las metas se logra gracias a las personas y su valoración es la que pone de manifiesto la satisfacción del logro
El impulso y la ayuda a todo responsable es de especial importancia para la consecución de los objetivos.
Desde un punto de vista organizativo, en los últimos años el control de gestión y sus principales actores han experimentado importantes cambios de la mano de circunstancias tanto internas como externas a la institución. Así, desde la realidad existente a principios de los 70’ en que el objetivo básico de la contabilidad de gestión era facilitar que la dirección se ajustara al presupuesto, hasta los momentos actuales, en los que la introducción de herramientas como el Cuadro de Mando Integral, buscan un objetivo prioritario que es el de ayudar a la organización.2 La evolución natural ha permitido que, tanto el control de gestión, como las figuras que lo llevan a cabo, se transformen en una función realmente de apoyo y coordinación, eliminando su antigua imagen controladora, dejando por tanto, de mantener una reacción de carácter reactivo. Actualmente el control de gestión se basa en una función proactiva, que permite la identificación previa de los problemas de forma de permitir una acción inmediata que busque la solución adecuada de los mismos3.
De acuerdo a esto, el control de gestión se debe establecer desde una mirada bidimensional. Por un lado, analizando verticalmente los intereses y la posible incidencia en el área en la que se detectan indicadores que denotan problemas y, por otro lado, anticipando cuál puede ser el impacto transversal de esos problemas en otras áreas de la gestión8.
Como ya se ha mencionado, la intervención de la función de control de gestión debe permitir aportar no sólo la detección de los problemas, sino las posibles soluciones a los mismos, desde esa nueva doble perspectiva.
1.1.
SISTEMAS DE CONTROL DE GESTIÓNUn sistema de control de gestión (SCG) se puede definir como una estimulación organizada para la toma de decisiones, permitiendo alcanzar los objetivos estratégicos establecidos por el Poder Judicial para el año 2015. Para mantener la eficiencia organizativa y facilitar la toma de decisiones es fundamental controlar la evolución del entorno y las variables que impactan directa o indirectamente en la Gestión Jurisdiccional.
Enfoques modernos, como el de Carlos Mallo y José Merlo conciben el sistema de control de gestión (SCG) como un sistema de información-control superpuesto y enlazado continuamente con la gestión que tiene por fin definir los objetivos compatibles, establecer las medidas adecuadas de seguimiento y proponer las soluciones específicas para corregir las desviaciones. El control es activo en el sentido de influenciar sobre la dirección para diseñar el futuro y crear continuamente las condiciones para hacerlo realidad.
De acuerdo a esto, se puede concluir que el sistema de control de gestión (SCG) es un procedimiento basado en la información recopilada para trazar los objetivos y el camino a seguir por la institución, controlar y tomar las decisiones correspondientes para corregir las desviaciones. En general, el control debe hacerse en forma sistémica. Por ello, un sistema de control de gestión debe desarrollar las siguientes funciones:
2
Kaplan, R. y Norton, D. (1996). The Balanced Scorecard: Translating strategy into Action. Boston: Harvard Business School Press.
3
Figura 2: Funciones del Sistema de Control de Gestión
Fuente: Elaboración ClioDinámica
En concreto, para conformar el Sistema de Control de Gestión del Poder Judicial, a través de indicadores de gestión y reportes que contribuyan a dar seguimiento y plantear mejoras a la Gestión Jurisdiccional de cada Unidad Judicial, se implementó la Metodología del Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral, que permitió agrupar los objetivos estratégicos, los indicadores, las metas y los proyectos específicos en Tableros de Gestión, focalizados a llevar a cabo un mejor seguimiento y evaluación del estado de avance y grado de cumplimiento de estos, permitiendo a los equipos a cargo de la gestión Jurisdiccional, mejorar los procesos de toma de decisiones de manera informada y oportuna, a través de diferentes perspectivas, como a nivel de procesos, productos y resultados de la cadena de valor.
1.2.
INDICADORES DE GESTIÓNLos indicadores de gestión son expresiones cuantitativas que permiten analizar cuán bien se están ejecutando las acciones e iniciativas del Poder Judicial. Según Harrington, un indicador queda expresado por un atributo, un medidor, una meta y un horizonte temporal.
Los indicadores no deben ser considerados como una herramienta para controlar el comportamiento y para evaluar la actuación pasada, sino que deben ser incorporados al Cuadro de Mando Integral o Corporativo (CMI) para articular y comunicar la estrategia y para coordinar y alinear las iniciativas individuales del Poder Judicial y la de los Tribunales y Cortes a fin de conseguir un objetivo común. El CMI debe ser utilizado como un sistema de comunicación, de información y de formación, y no como un sistema de control.
La incorporación de los indicadores de gestión al Cuadro de Mando Corporativo permite al Poder Judicial ejercer un control de gestión con una mirada moderna alejada de la visión tradicional4, en
4
Farías A. Evolución de los sistemas de medición y el CMI.Revista Economía y Administración.
Recopilar información sobre
el estado actual de los Servicios entregados a los usuarios y ciudadanía
SISTEMA DE
CONTROL
DE GESTIÓN
Comparar el estado real actual con el estado
deseado
Promover las decisiones
y acciones para aproximar los estadosla que el control estaba basado sólo en los resultados de la institución, y estaba limitado a la consecución de objetivos que no constituyen necesariamente una visión completa o global de los factores críticos que constituyen una mejora en desempeño, procesos y resultados de la institución. En efecto, los principales objetivos sobre los cuales se enmarca el diseño de un indicador de gestión están dados por:
Generar información útil para mejorar los procesos de toma de decisiones, el proceso de diseño, implementación o evaluación de un plan, programa, actividad, proyecto, etc.
Monitorear el cumplimiento de acuerdos y compromisos.
Cuantificar los cambios en una situación que se considere problemática.
Efectuar seguimiento a los diferentes planes, programas, actividades y proyectos que permitan tomar los correctivos oportunos y mejorar la eficiencia y eficacia del proceso en general. En efecto el principal objetivo de un indicador es consolidar los datos y mediciones disponibles y traducirlas en información útil para la toma de decisiones en la gestión institucional:
Figura 3: Diferencia entre Datos e Información para la toma de decisiones
Fuente: Elaboración ClioDinámica
Una adecuada medición deberá contar con las siguientes características:
Ser pertinentes, es decir, que las mediciones que se lleven a cabo sean relevantes y útiles en el tiempo para facilitar las decisiones que serán tomadas sobre la base de tales mediciones.
Ser precisa, es decir, que debe reflejar fielmente la magnitud que se quiere analizar.
Ser oportuna, es decir, que se encuentre disponible en el periodo de tiempo en que la información es relevante e importante para la toma de decisiones.
Ser económica, esto se refiere al hecho fundamental de que debe existir una proporcionalidad entre los costos incurridos en la medición y los beneficios y la relevancia de la medición. De acuerdo a ello, los indicadores propuestos para la medición del desempeño estratégico del Poder Judicial deben estar orientados en base a las características antes enunciadas y por tanto, una vez puesto en marcha este sistema, deben ser revisados y/o rediseñados en caso de que este no cumpla con el objetivo para el cual fue diseñado.
Son simplemente unidades de información que incluyen percepciones, números observaciones, hechos, cifras pero que al estar desligadas de un contexto particular, carecen de sentido informativo.
DATOS INFORMACIÓN
Es un conjunto organizado de datos procesados, que constituyen un mensaje sobre un determinado fenómeno y proporciona significado o sentido a una
situación en particular.
2. BALANCED SCORECARD
“El BSC es una herramienta revolucionaria para movilizar a las personas hacia el pleno cumplimiento de la misión, a través de canalizar las energías, habilidades y conocimientos específicos de cada persona en la organización hacia el logro de metas estratégicas de largo plazo. Permite tanto guiar el desempeño actual como apuntar el desempeño futuro. Usa medidas en cuatro categorías – Desempeño Financiero, Conocimiento del Cliente/Usuario, Procesos Internos de la institución y Aprendizaje y Crecimiento – para alinear actividades individuales y organizacionales identificando procesos enteramente nuevos para cumplir con los objetivos de todas las partes interesadas”5.
La aplicación del Balanced Scorecard (BSC) empieza con la definición de la misión, visión y valores de la organización. El Cuadro de mando integral (CMI) o BSC transforma la misión y la estrategia en objetivos e indicadores organizados en cuatro o más perspectivas diferentes: Financiera, Clientes/Usuarios, Procesos Internos, Aprendizaje y Crecimiento, comunicaciones, etc.
Proporciona a su vez un marco, una estructura y un lenguaje para comunicar la misión y la estrategia; utiliza los indicadores para informar a los funcionarios sobre las causantes del éxito actual y futuro, permitiendo además contemplar y proporcionar información de la organización sobre ángulos diferentes e importantes.
A continuación, se describen las cuatro principales perspectivas que conforman la base de la metodología BSC antes descrita:
Perspectiva del usuario: Mediante esta perspectiva se pretende dar respuesta a las expectativas de los clientes o usuarios, de la cual dependerá en gran medida la “Generación de valor” que otorga la organización, por ejemplo: Calidad de servicio y atención, imagen institucional, relaciones, etc. Para ello, se deben identificar y desarrollar objetivos para dar respuesta a las siguientes preguntas: ¿Cómo nos ven nuestros usuarios internos y externos? ¿Qué esperan del Poder Judicial?, entre otras peguntas claves al respecto.
Perspectiva de procesos internos: A través de esta perspectiva se busca mediante metodologías de trabajo en equipo y de consenso, dar respuesta a la siguiente pregunta ¿Cuáles son los procesos en los que debemos lograr la excelencia?, esto último debido a que esta perspectiva deriva de los procesos, decisiones y acciones ocurridas al interior de la institución; por ello los actores a cargo de la Gestión Jurisdiccional necesitan centrarse en los procesos internos más críticos, que ayuden a satisfacer las necesidades de los usuarios.
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento: El accionar del personal se promueve con agentes motivadores que estimulen sus intereses hacia la consecución de los objetivos institucional. Se miden las capacidades de los funcionarios, las capacidades de los sistemas de información, y el clima organizacional para evaluar la motivación y las iniciativas del personal. Es por esta razón que las preguntas que busca responder esta perspectiva son las siguientes: ¿Cómo podemos mejorar el RRHH para dar respuesta de mejor manera a los requerimientos de los usuarios?
5 Kaplan, R. y Norton, D. (1996). The Balanced Scorecard: Translating strategy into Action. Boston: Harvard Business School Press.
¿Cómo mantendremos y sustentaremos nuestra capacidad de cambiar y mejorar para conseguir alcanzar nuestra visión?
Perspectiva Financiera: Esta perspectiva vincula los objetivos de cada unidad con la estrategia que tiene la organización. Dependiendo del tipo de organización cobran mayor o menor relevancia en cuanto al modelo causa - efecto. Mediante esta perspectiva se busca poder dar respuesta a la siguiente pregunta: ¿Cómo gestionamos nuestros recursos financieros?
III.
SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN DEL PODER JUDICIAL
La conformación del sistema de control de gestión del Poder Judicial se basa en el diseño de Cuadros de Mando Integral o Corporativo en el cual, a partir de la definición y clarificación de la estrategia 2011 – 2015 del Poder Judicial se identificaron los principales indicadores y metas para monitorear el desempeño y resultados esperados.
Es importante destacar en primera instancia, que la estrategia del Poder Judicial se estructuró en base a tres grandes temas estratégicos, los cuales agrupan los diferentes objetivos estratégicos relacionados entre sí, para focalizar y facilitar la gestión y control del cumplimiento de las iniciativas y proyectos del Plan Estratégico del Poder Judicial.
Figura 4: Representación tema estratégico
Fuente: Elaboración ClioDinámica Los tres temas estratégicos identificados son:
TEMA 1: ASEGURAR JUSTICIA A TODOS LOS CIUDADANOS: Facilitar el acceso a la justicia a la ciudadanía y ser reconocido por la opinión pública nacional y en el contexto internacional, a través de la mejora de la accesibilidad de los antecedentes de la tramitación de la causa como en lo que respecta a la difusión del rol y quehacer de cada Unidad Judicial del país.
TEMA 2: BRINDAR SERVICIOS DE CALIDAD: Mejorar los estándares de servicio en los procesos de tramitación Judicial y atención de usuarios del Poder Judicial, agilizando los procesos y actividades relativas a la causa, mejorando la disponibilidad y accesibilidad de la información Judicial y fortaleciendo los mecanismos y prácticas de atención de usuarios, las comunicaciones internas y externas y la participación y compromiso de los funcionarios de los Tribunales y Cortes del país.
TEMA 3: MODERNIZAR LA GESTIÓN DEL PODER JUDICIAL: Disminuir las brechas de gestión al interior del Poder Judicial, de forma de contar con procesos y procedimientos ágiles y con recursos humanos que contribuyan a mejorar la calidad del servicio entregado, fortaleciendo
Temas Estratégicos Objetivo Estratégico N° 3 Objetivo Estratégico N° 4 Objetivo Estratégico N° 5 Objetivo Estratégico N° 2 Objetivo Estratégico N° 1
para ello, las instancias de planificación estratégica, la gestión jurisdiccional, la gestión del recurso humano y el funcionamiento de cada Unidad Judicial.
En base a lo anterior, se conformaron 3 Tableros de Gestión o Cuadros de Mando Corporativo, focalizados a monitorear el desempeño de cada Objetivo Estratégico a partir de indicadores y metas concretas. De acuerdo a esto, a continuación se presenta la estructura del Sistema de Control de Gestión del Poder Judicial:
Figura 5: Estructura del Sistema de Control de Gestión del Poder Judicial
Fuente: Elaboración ClioDinámica
La importancia de la conformación de estos tableros de gestión radica en que permiten visualizar el desempeño de cada indicador estratégico y complementar dicha información con el estado de avance de la cartera de proyectos estratégicos en ejecución. De esta forma, a partir del desempeño del indicador es posible obtener información concreta respecto a la utilidad e impacto de los proyectos estratégicos en los Objetivos, metas y desafíos de la institución para el año 2015, de forma de identificar a partir de ello, aquellos proyectos y actividades que deben ser revisados y/o rediseñado con el objeto de dar respuesta de forma concreta al indicador estratégico definido. En contraste con lo anterior, es posible que al observar ejecución de la cartera de proyectos estratégicos de la institución, se observe que estos se encuentran en correcta ejecución y en un estado de avance acorde a los planificación y sin embargo, a pesar de ello, sea posible observar
DEFINICIONES ESTRATÉGICAS DEL PODER JUDICIAL Misión – Objetivos Estratégicos – Visión – Indicadores - Metas
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Y OPERATIVA
TABLERO DE GESTIÓN CARTERA DE PROYECTOS
Proyectos y actividades
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Indicadores
estratégicos Metas
CUADRO DE MANDO CORPORATIVO
Objetivo N°1 Objetivo N°2 Indicador Indicador Meta Meta
Presupuesto Responsable ejecución
Proyecto 1 Proyecto 2 Monto Estimado Monto Estimado Responsable Responsable
CONTROL ESTRATÉGICO CONTROL OPERATIVO
Información y Retroalimentación Reportabilidad Periódica
Unidades Judiciales Unidades de Apoyo Usuarios y Ciudadanía Otros órganos del Sistema Judicial
Monitoreo y Control de Resultados
que el indicador estratégico presenta un desempeño bajo lo esperado y por tanto existen dos opciones a evaluar:
1. La primera, radica en que probablemente el proyecto/iniciativa no se encuentre vinculado a la naturaleza y objetivos del indicador
2. La segunda es que este comportamiento se puede dar debido a que las variables y parámetros de medición del indicador no dan cuenta de los Objetivo al cual buscan medir el desempeño y por lo tanto, este requiere incorporar ajustes que buscan subsanar esta situación.
En definitiva, en base al desempeño observado a partir del monitoreo de estos indicadores, el equipo a cargo del Monitoreo y Seguimiento del Plan Estratégico deberá entregar reportes periódicos a las Unidades Judiciales, Funcionarios, Usuarios y Ciudadanía y a los otros órganos del sistema Judicial, de forma implementar un sistema de información y retroalimentación que permita ir mejorando el desempeño observado.
Para llevar a cabo lo anterior, se conformó un sistema de reportabilidad que contribuye a dar cuenta de los resultados de la estrategia del Poder Judicial y cuyas vistas se presentan a continuación:
Figura 6: Reportabilidad estratégica del Poder Judicial
Fuente: Elaboración ClioDinámica
TEMA 1 ASEGURAR JUSTICIA A TODOS LOS CIUDADANOS
TEMA 2 BRINDAR SERVICIOS DE CALIDAD PR OC ESOS US UA R IO S A PRE N D IZAJ E Y CR ECIM IE N TO TEMA 3 MODERNIZAR LA GESTIÓN
DEL PODER JUDICIAL
Objetivos Estratégicos Tema 1 Objetivos Estratégicos Tema 2 Objetivos Estratégicos Tema 3 Objetivos Transversales A2: Facilitar el acceso a la justicia de ciudadanos y organizaciones. PE-T1A2-01 PE-T1A2-02 PE-T2A2-01 A1: Comprometer y brindar un servicio de excelencia a los usuarios. PE-T1A1-01 PE-T1A1-02 PE-T2A1-01 PE-T2A1-02 PE-T3A1-01 B1: Defender la posición del PJUD ante los nuevos tribunales y
limitación de competencias. PE-T1B1-01 B2: Consolidar reformas procesales y concretar la reforma civil. PE-T1B2-01 PE-T1B2-02 C1: Difundir el rol, responsabilidades y quehacer del PJUD. PE-T1C1-01 C2: Fortalecer la coordinación y colaboración con otros órganos del sistema judicial. PE-T2C2-01 PE-T2C2-02 C3: Mejorar la participación y comunicaciones internas. PE-T2C3-01 D4: Mejorar el clima interno y el bienestar. PE-T2D4-01 PE-T2D3-01 D3: Desarrollar una
cultura orientada hacia el usuario y la mejora continua. D1: Mejorar la selección, formación y capacitación. PE-T3D1-01 D2: Fortalecer la carrera judicial y funcionaria. PE-T3D2-01 B3: Lograr eficiencia interna para
enfrentar el aumento de causas y exigencias de promesas a los usuarios.
PE-T2B3-01 PE-T2B3-02 PE-T2B3-03 PE-T2B3-04 PE-T2B3-05 PE-T2B3-06 PE-T2B3-07 PE-T2B3-08 PE-T2B3-09 PE-T2B3-10 PE-T3B3-01 B7: Perfeccionar el gobierno judicial. PE-T3B7-01 B6: Propender a una autonomía integral. PE-T3B6-01 B4: Desarrollar la innovación. PE-T3B4-01 B5: Fortalecer la preocupación por la transparencia, integridad y rendición de cuentas. PE-T3B5-01 PE-T3B5-02 PE-T3B5-03
Figura 7: Reporte cuadro de mando Corporativo del Poder Judicial
Fuente: Elaboración ClioDinámica
De esta forma, el sistema de reportabilidad estratégica del Poder Judicial busca facilitar y simplificar la entrega de resultados para la toma de decisiones de carácter estratégico en la institución y por lo tanto, es importante que el equipo a cargo de su monitoreo e implementación trabaje activamente en pos de la mejora de este sistema de forma traducir los resultados observados en información para la toma de decisiones. Es importante para al momento de dar cuenta de los resultados del Plan Estratégico se presenten inicialmente los resultados globales a través del Mapa de Objetivos Estratégicos de la institución y posteriormente, se profundice en
TEMA 1: ASEGURAR JUSTICIA A TODOS LOS CIUDADANOS
PERSPECTIVA OE
INDICADORES ESTRTÉGICOS PROYECTOS
ESTRATÉGICOS Identificación Estado Actual Identificación Estado Actual Usuarios A2
PE-T1A2-01 % Proyecto A2-01 %
PE-T1A2-02 % Proyecto A2-02 %
A1
PE-T1A1-01 Proyecto A1-01 %
PE-T1A1-02 Proyecto A1-02 %
Procesos B1 PE-T1B1-01 Proyecto B1-01 % B2 PE-T1B2-01 Proyecto B2-01 % PE-T1B2-02 Proyecto B2-02 % Aprendizaje y
Crecimiento C1 PE-T1C1-01 Proyecto C1-01 %
100%
0%
2011 2012 2013 2014 2015
100%
0%
Quinquenio del Plan Estratégico
100% 0% 100% 0% 100% 0% 100% 0% 100% 0% 100% 0%
aquellos indicadores que presentan un desempeño bajo lo esperado, de forma de generar instancias de reflexión que permitan identificar las causas de este comportamiento e implementar las mejoras correspondientes para corregir el rumbo hacia el cumplimiento de las metas planteadas.
Finalmente, es importante mencionar que como aspecto base para el diseño e implementación del sistema de control de gestión del Poder Judicial, el cual se focaliza en llevar a cabo el monitoreo y seguimiento de la estrategia planteada para el año 2015, se estableció un total de 38 indicadores estratégicos orientados a presentar los resultados de cada uno de los Objetivos Estratégicos definidos.
Para cada uno de estos indicadores se definió una ficha descriptiva en la que se presentan los principales parámetros y variables de medición del indicador, así como sus características, línea base y metas, fórmula de cálculo, interpretación, dimensión a la cual busca dar respuesta, entre otros. En este aspecto, resulta importante relevar que se identificaron variables necesarias de incorporar en la medición del indicador pero que, a la actualidad, no cuenta con mediciones o resultados y por tanto, se debe trabajar en base a las fuentes de información y medios de verificación propuestos, en establecer la línea base sobre la cual medir los resultados del Plan Estratégico 2011 – 2015 del Poder Judicial.
De acuerdo a lo anterior, a continuación se presenta la ficha descriptiva utilizada para dar cuenta de las principales características y parámetros de cada indicador estratégico y que se profundizan, en el “informe 3: Sistema de Control de Gestión del Poder Judicial”, de este proyecto.
Figura 8: Ficha descriptiva de los indicadores Estratégicos
Fuente: Elaboración ClioDinámica
NOMBRE DEL INDICADOR Expresión verbal, precisa y concreta que identifica al indicador
Objetivo del Indicador
Propósito que se persigue con su medición, es decir, describe su naturaleza y finalidad
Fuentes de información
Nombre de las entidades encargadas de la producción y/o suministro de la información
Medios de verificación
Registro mediante el cual se calculan las variables del indicador Dimensión Aspectos concretos que se requieren medir: Calidad, eficiencia, eficacia. Frecuencia de Medición Periodicidad con la que se miden los
resultados del indicador LÍNEA BASE Y METAS 2011 2012 2013 META 2014 META 2015 Resumen de la situación actual del indicador, de tal
forma de establecer parámetros de
comparación
Metas establecidas para el cumplimiento del objetivo
estratégico asociado Unidad de Medida Unidad en que se mide el indicador, por ejemplo: Porcentaje, pesos, días, etc. Sentido de medición Comportamiento esperado en las mediciones del indicador (Ascendente/ Descendente)
FÓRMULA DE CÁLCULO PARÁMETROS
Expresión matemática mediante la cual se calcula el indicador, la formula se debe expresar con siglas claras y en lo posible con el
nombre de cada variable.
Descripción de cada variable de la fórmula: Especificación precisa de cada una de ellas
INTERPRETACIÓN DEL INDICADOR
Análisis y comentarios generales acerca de las mediciones o características del indicador. De forma de guiar la lectura e interpretación de los resultados observados
IV.
RECOMENDACIONES PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL SCG DEL PODER JUDICIAL
De acuerdo a las principales funciones sobre las que se basa el Sistema de Control de Gestión, y de forma de garantizar y asegurar la implementación efectiva del Plan Estratégico del Poder Judicial y a su vez, de identificar los aspectos de mejora para futuros procesos de planificación, se sugiere a modo de propuesta, que se implemente una estructura formal al interior del Poder Judicial a cargo del monitoreo de los instrumentos y mecanismos de seguimiento, de forma que sea este equipo el que esté a cargo de la consolidación de los datos y antecedentes disponibles de forma de entregar a partir de ello, información relevante y oportuna para la toma de decisiones a nivel institucional. En concreto, se debe considerar lo siguiente:1. Como primera etapa, es necesario que se establezcan equipos de trabajo que permitan dar vida al sistema de control de gestión que se propone implementar. Estos grupos deberán estar focalizados en tres ámbitos de acción. El primero, encargado de velar por la toma de las decisiones de carácter estratégicas del Poder Judicial, el segundo, a cargo de la planificación y coordinación de los equipos de proyectos o planes de acción y de generar información a partir del sistema de reportes estratégicos y de desempeño de las Unidades Judiciales y el tercero, a cargo del diseño, implementación y control de la cartera de proyectos estratégicos del Poder Judicial. Estos tres equipos de trabajo deben mantener un constante flujo de información y retroalimentación para la toma de decisiones y por tanto, es necesario clarificar el rol y actividades que cada uno debe desarrollar durante este proceso.
2. La segunda etapa para el proceso de implementación del Sistema de Control de Gestión del Poder Judicial, se sustenta en la capacidad de la institución por formalizar y mejorar la comunicación a nivel global y de fomentar el flujo de información y retroalimentación entre los equipos a cargo de la Gestión Jurisdiccional, esto con el objeto de utilizar la información emanada del sistema de indicadores y reportes para la toma de decisiones en la gestión Jurisdiccional del Poder Judicial. Es por ello que, para entregar información a las diferentes instancias de gestión y decisión, se recomienda llevar a cabo reuniones de revisión de operaciones y revisión de la estrategia de forma periódica, en la cual se involucre a todas las Unidades Judiciales utilizando los medios de comunicación existentes (Intranet, newsletter, videoconferencias, presentaciones, etc.) de forma de lograr un flujo de información estratégicamente planificado capaz de unificar y definir el rumbo estratégico del Poder Judicial. En la siguiente figura, se presenta un esquema resumen con las etapas propuestas para la implementación efectiva del sistema de control de gestión del Poder Judicial:
Figura 9: Etapas implementación SCG del Poder Judicial
Fuente: Elaboración ClioDinámica
Finalmente, de forma de contribuir en la implementación del sistema de control de gestión del Poder Judicial, en la siguiente figura se establece una propuesta para el flujo de información y
CONFORMACIÓN EQUIPOS DE TRABAJO IMPLEMENTACIÓN FLUJO DE MONITOREO Y SEGUIMIENTO ETAPA I PROPUESTA IMPLEMENTACIÓN SISTEMA DE CONTROL DE DEL PODER JUDICIAL ETAPA II
retroalimentación para el monitoreo y seguimiento de la estrategia del Poder Judicial. El cual se puede describir en tres etapas:
1. A partir de la ejecución y control de los proyectos estratégicos, el equipo a cargo del diseño e implementación de los proyectos, debe elaborar informes de gestión que den cuenta del estado de avance en su ejecución y de los principales resultados observados en términos de indicadores y objetivos estratégicos. Este informe debe ser generado al menos de forma semestral y debe ser entregado al equipo a cargo de la toma de decisiones estratégicas del Poder Judicial.
2. El equipo a cargo de la toma de decisiones estratégicas analiza los informes de gestión generados por el equipo a cargo de los proyectos y toma decisiones en relación a los ajustes que sea necesario incorporar y la retroalimentan a los equipos de proyecto. Posterior a ello, este equipo genera reportes de cumplimiento de objetivos y los comunica a los usuarios, Unidades Judiciales, Unidades de Apoyo y Otros órganos del sistema Judicial.
3. Finalmente, corresponde a las principales partes interesadas, revisar y proponer ajustes a los proyectos a partir de los reportes estratégicos del Poder Judicial, de forma de retroalimentarlas con los principales requerimientos y propuestas acorde al contexto y características propias de cada territorio Jurisdiccional. Esta retroalimentación debe ser analizada y evaluada por el equipo a cargo de la estrategia y debe proponer los respecticos ajustes al equipo a cargo de los proyectos, quienes deben ejecutar y controlar los cambios propuestos.
De esta forma, a continuación se presenta el flujo de información y retroalimentación antes descrito, para contribuir a la implementación del sistema de control de gestión al interior del Poder Judicial:
Figura 10: Flujo de monitoreo y seguimiento para la implementación del sistema de control de gestión
Fuente: Elaboración ClioDinámica INFORME PERIÓDICO RESULTADOS ESTRATÉGIOS ESTADO DE AVANCE DE PROYECTOS ESTRATÉGICOS REPORTE INDICADORES OPERATIVOS T1 T2 T3
EQUIPO ENCARGADO DE PROYECTOS EQUIPO A CARGO DE LA TOMA DE
DECISIONES ESTRATÉGICAS CARTERA DE PROYECTOS ESTRATÉGICOS RE TRO A LI M ENTA CIÓ N RE TRO A LI M ENTA CIÓ N A JUS TE S EJECUCIÓN Y CONTROL A JUS TE S REPORTE INDICADORES ESTRATÉGICOS R ETROAL IM EN TA CIÓN A JU STE S Usuarios y Ciudadanía Tribunales y Cortes Órganos sistema judicial