Madurez de la seguridad: tres elementos
cruciales de la mejor seguridad en su clase
cruciales de la mejor seguridad en su clase
Por Steve Ludwig, Gerente de Programas de Seguridad de Rockwell Automation
Cada 15 segundos, en algún lugar del mundo, 160 trabajadores
sufren un accidente relacionado con el trabajo. Cada 15 segundos,
en algún lugar del mundo, un trabajador muere por un accidente
o una enfermedad relacionados con el trabajo.
Como consecuencia de los accidentes laborales o las enfermedades relacionadas con el trabajo, 6,300 personas mueren cada día; eso representa más de 2.3 millones de muertes al año. Cada año se producen 317 millones de accidentes en el trabajo; muchos de estos accidentes dan lugar a ausencias prolongadas en el trabajo.
El costo humano de esta adversidad cotidiana es vasto y se estima que la carga económica de las prácticas de seguridad y salud laborales deficientes alcanza el 4% del producto interno bruto global cada año.1
La seguridad también es un elemento fundamental para la gestión de riesgos, la sustentabilidad y la responsabilidad social, aspectos esenciales para el valor a largo plazo de una empresa. Violar las regulaciones del gobierno o quebrantar la confianza de los trabajadores y de su comunidad empaña la reputación de una empresa, lo cual influye en el valor para los accionistas y los clientes.
A nivel externo, su compañía compite por el dinero de inversión y el valor para el cliente. A nivel interno, usted compite para conseguir que las mejores personas trabajen en su compañía y espera que esas personas se desempeñen de manera ética en su empresa. Hacer negocios de manera segura, sustentable y ética es una acción recompensada por los trabajadores, los inversores y los clientes por igual.
En la actualidad, se considera que las empresas son responsables en un grado mucho mayor. No solo en el sentido legal, sino en el contexto de la responsabilidad social y la ética. Hace solo diez años, los derrames, las lesiones, el abuso de trabajadores y otros desastres de manufactura se encubrían y no se denunciaban. En la actualidad, con la disponibilidad de las redes sociales, la inmediatez de la información y con la actitud más atenta de accionistas y entes reguladores del gobierno, los riesgos para su reputación, el valor para los accionistas, el valor para los clientes y las cadenas de suministro son inmensos.
La industria es un lugar intrínsecamente peligroso para trabajar. Todos los tipos de procesos incluyen peligros aparentes y ocultos que pueden causar daños a las personas, el capital y la reputación. Hoy en día, es beneficioso para todos que las empresas operen de manera transparente, sustentable y socialmente responsable.
La seguridad del trabajador es una necesidad humana y un requisito fundamental en los entornos industriales y de manufactura. Protege a los trabajadores, evita el tiempo improductivo innecesario y satisface el cumplimiento normativo. Además, las compañías líderes consideran la seguridad como un valor esencial y un impulsor de la productividad, no como una carga.
La seguridad de la planta siempre se consideró como una obligación onerosa y costosa que agregaba poco valor a las operaciones generales. En muchas compañías, la seguridad se considera un factor de reducción de la productividad. En la actualidad, los fabricantes líderes comprenden que la combinación del comportamiento del empleado, los procesos y procedimientos y la implementación de la tecnología les permite superar el simple cumplimiento normativo para brindar una mayor productividad y una mayor eficiencia y reducir de manera drástica los índices de lesiones.
Una investigación reciente demuestra que los fabricantes líderes que abordan la seguridad en tres áreas clave, a saber: cultura (conductual), cumplimiento normativo (procedimental) y capital (técnica), sufren menos incidentes relacionados con la seguridad y logran un rendimiento de operación considerablemente mayor. Este documento analiza los tres pilares esenciales (las tres “C”) de la seguridad y cómo estos contribuyen no solo a la seguridad del trabajador, sino también al mayor rendimiento general de la planta.
Rockwell Automation presenta la herramienta de evaluación autoguiada Safety Maturity Index™ (SMI); esta se creó en base a estudios, una extensa investigación privada, la colaboración con expertos de desarrollo cultural, información de fabricantes líderes y una gran experiencia como proveedor de sistemas de seguridad líder en el mundo. La herramienta SMI es una medición integral del rendimiento en la cultura de la seguridad, los procesos y procedimientos del cumplimiento normativo y las inversiones de capital en tecnologías de seguridad. Ayuda a las compañías a conocer su nivel actual de rendimiento y las medidas que pueden tomar para mejorar la seguridad y la rentabilidad.
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Introducción
El enfoque que cada fabricante adopta respecto de la seguridad es único y depende de los factores que comprenden el mercado vertical, el tamaño y las operaciones de la compañía, los peligros potenciales y las normas regionales de seguridad. Pero mirar más allá de la composición de los programas de seguridad de una compañía y analizar las tendencias más importantes de los mejores fabricantes puede brindar perspectivas valiosas sobre lo que se puede lograr cuando la seguridad se implementa en forma integral, considerando las operaciones más grandes de un fabricante.
En tres encuestas diferentes, Aberdeen Group demostró que los ejecutivos de manufactura utilizaron cuatro indicadores de rendimiento clave para medir el rendimiento de la seguridad: • la eficacia total del equipo (OEE)
• el índice de repetición de accidentes • el índice de frecuencia de lesiones
• el tiempo improductivo de activo no programado
La encuesta reveló que los fabricantes líderes, definidos como el 20% más importante de los fabricantes que lideran el marcador de rendimiento total, logran del 5% al 7% más de OEE, del 2% al 4% menos de tiempo improductivo no programado y menos de la mitad del índice de lesiones de los fabricantes promedio. Estas compañías de mayor rendimiento también experimentaron muchos menos accidentes en el lugar de trabajo en comparación con los fabricantes promedio: 1 de cada 2,000 empleados contra 1 de cada 111 empleados. Los fabricantes líderes comparten un conjunto común de prácticas recomendadas que se pueden agrupar en tres elementos principales en cualquier programa de seguridad: 1. Cultura (conductual)
2. Cumplimiento normativo (procedimental) 3. Capital (técnica)
NIVEL
ENFOQUE
CULTURA
CUMPLIMIENTO NORMATIVO
CAPITAL
Excelencia de operación
La seguridad es un valor, es esencial para el estado de la empresa.
Procesos estándar establecidos para incorporar la seguridad y
productividad en la maquinaria
en toda la cadena de suministro.
Uso de las tecnologías y técnicas de seguridad contemporáneas para optimizar la seguridad
y productividad.
Prevención de costos
La seguridad es una prioridad, es importante para el estado de la empresa.
Procesos estándar establecidos para diseñar maquinaria segura
en toda la compañía.
Uso de tecnologías y técnicas de seguridad para optimizar
la seguridad.
Cumplimiento normativo
La seguridad es una necesidad, fundamental para cumplir con los requisitos de cumplimiento normativo.
Procesos estándar establecidos para cumplir con los requisitos
mínimos.
Uso detecnologías y técnicas de seguridad básicas.
Minimización
de inversiones La seguridad se minimiza, puede interferir con otras prerrogativas. Procesos mínimos establecidos para evitar multas y quejas. Uso incompleto o inadecuado de las tecnologías de seguridad.
CONDUCTUAL PROCEDIMENTAL TÉCNICA
SMI 4
SMI 3
SMI 2
Cada uno de estos pilares de seguridad es igualmente esencial y dependiente del otro. Una compañía que construye una cultura de seguridad sólida, por ejemplo, no puede ir demasiado lejos si no se cumple con las normas ni se invierte en tecnologías de protección. Asimismo, los fabricantes pueden hacer inversiones significativas en tecnologías y procedimientos de seguridad, pero esas inversiones solo pueden llegar hasta cierto punto si la gestión no inserta la seguridad en el ADN cultural de la compañía. Como desafío adicional, el conocimiento necesario para mejorar cada uno de los pilares de seguridad por lo general reside en diferentes áreas funcionales. Por ejemplo, los grupos de medioambiente, salud y seguridad (EHS) probablemente implementen políticas y procedimientos de seguridad, pero en la mayoría de los casos no incluyen documentación sobre la protección de las nuevas maquinarias que ingresan a la planta. Los ingenieros se enfocan en el diseño de sistemas de seguridad de maquinaria, pero pueden no considerar involucrar a los grupos de EHS y, a veces, no pueden asegurar la financiación de los sistemas y controles de protección conforme a las normas. La comunicación y la colaboración entre los grupos funcionales son esenciales para un enfoque integral respecto de la seguridad.
1. Cultura
Una cultura de seguridad por lo general refleja la cultura más amplia de la compañía. La cultura de seguridad representa el comportamiento del trabajador y la compañía. Un importante fabricante de alimentos trabajó recientemente con Bright Side Inc., una empresa de estrategia conductual con sede en Ohio que trabaja con docenas de organizaciones en la incorporación de la seguridad en la cultura. Una de las plantas del fabricante recibió una homologación corporativa por disciplina superior y por
implementar procesos y prácticas de trabajo recomendados. Sin embargo, después de una evaluación de la seguridad, se descubrió que en realidad los trabajadores no informaban todos los incidentes de seguridad ya que les preocupaba que esto pudiera comprometer la homologación de la planta ganada con tanto esfuerzo. Si bien los procesos de trabajo de seguridad eran sólidos, había variaciones importantes entre los trabajadores en la manera en que llevaban a cabo esos procesos.
Para solucionar esto, Bright Side y el fabricante consideraron tres comportamientos estratégicos del empleado:
• Transparencia: establecer un clima de confianza donde los empleados puedan decir la verdad sin dudar y sepan que la seguridad es más importante que la productividad. • Liderazgo compartido y responsabilidad: incentivar a los empleados a ser responsables
no solo por su propia seguridad personal, sino también por la de los demás.
• Autorracionalización empresarial: cambiar el enfoque de los empleados respecto de la seguridad de seguir procesos de manera robótica a utilizar el ingenio para tomar decisiones relacionadas con la seguridad.
“Los empleados que no son francos en relación con la seguridad probablemente no se sientan obligados a ser francos en otros aspectos, lo que puede llevar a una cultura de desconfianza y deshonestidad”, dijo Donna Rae Smith, fundadora y CEO de Bright Side. “Asimismo, si los trabajadores se sienten motivados a desacatar políticas y procedimientos de seguridad ‘oficiales’ para reducir el tiempo de mantenimiento o aumentar el
rendimiento efectivo, probablemente sientan la misma flexibilidad respecto a las políticas y los procedimientos de otras compañías. Además, pueden pensar que la compañía está más interesada en las ganancias que en el bienestar del empleado”.
Por otro lado, los empleados que son transparentes, responsables y que buscan mejorar continuamente en relación con la seguridad incorporarán esos rasgos al resto de su trabajo para el beneficio de la compañía. Además, los empleados internalizan el comportamiento seguro y asumen la responsabilidad no solo de su propia seguridad, sino también de la de sus colegas. Los empleados comprometidos aceptarán y apreciarán los comentarios de colegas que los ayuden a mejorar su seguridad.
Además de mejorar la seguridad, lo cual incluso puede incrementar la productividad, una cultura de seguridad fuerte puede mejorar la moral del empleado y atraer a trabajadores de máxima calidad, lo que naturalmente alimentará la cultura fuerte de la compañía.
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Uno de los obstáculos más grandes a superar para lograr una sólida cultura de seguridad es la creación de una apreciación común y compartida sobre la seguridad entre todas las partes, del primero al último piso. La mayoría de los fabricantes dirá que la seguridad es una prioridad. Pero las actitudes y los comportamientos en la planta con mucha frecuencia demuestran que esas afirmaciones no son más que un discurso superficial, ya que las “prioridades” por lo general cambian a cada momento.
Si la seguridad se considera simplemente una prioridad en una compañía, esto implica algo de competencia: las prioridades de otras compañías. Para los fabricantes líderes, la seguridad es más que una prioridad: es un valor fundamental. Cuando la seguridad se inculca como un valor dentro de la cultura de una compañía, ni la gerencia ni los empleados de la planta harán excepciones a la seguridad, sin importar cuán importante sea el cliente ni cuán urgente sea un pedido.
Algunas preguntas preliminares para medir la cultura de seguridad de un fabricante incluyen las siguientes:
• Los líderes, los equipos y los empleados, ¿son observadores objetivos?
• ¿Pueden los empleados ver qué sucede en la planta y entender los impactos reales o potenciales en la seguridad?
• ¿Los problemas de seguridad se resuelven con excusas o acusaciones?
• En reuniones o en la planta, ¿hablan todos o lo hacen frecuentemente las mismas personas? • ¿Los problemas de seguridad se tratan con franqueza y transparencia?
Una cultura de seguridad sólida se comunica y se demuestra del nivel más alto al más bajo. Cada empleado debe saber que la gerencia tiene completamente incorporada una cultura de seguridad de clase mundial y que la seguridad también debe incorporarse a la marca y a los planes de negocio de la compañía.
PepsiCo brinda un ejemplo concreto de una cultura de seguridad en acción con la
implementación de su Sistema global de gestión medioambiental, de salud y de seguridad (GEHSMS). El sistema cumple con la norma ISO 14001 pero también establece “normas globales para áreas de riesgo” en toda la compañía.
La política medioambiental, de salud y seguridad (EHS) de PepsiCo, implementada conforme al GEHSMS, incluye una “cultura de propiedad” proactiva a nivel individual, gerencial y organizacional. La política, emitida por el CEO y distribuida a través de las marcas de la compañía, declara: “Creemos que los incidentes medioambientales y las lesiones y enfermedades laborales son evitables y aspiramos a ser un lugar de trabajo libre de incidentes”.
Esforzarse por lograr mejoras continuas es una característica esencial para los fabricantes líderes. Después de todo, los fabricantes no pueden ser los mejores si no buscan mejorar de manera continua.
2. Cumplimiento normativo
Un desafío significativo para los fabricantes es determinar cómo eliminar la desconexión entre ingeniería y EHS. A menudo, cuanto más grande es la compañía, mayor es el abismo entre estos dos grupos.
La comunicación es la clave para cerrar la brecha entre ingeniería y EHS. Ambos grupos necesitan colaborar y trabajar por un objetivo en común, pero probablemente no tengan un conocimiento sólido del trabajo o la función del otro. Comunicar, celebrar reuniones y comprender cómo el trabajo de cada persona afecta el trabajo de otra les permitirá a estos equipos trabajar por un objetivo compartido y no por los resultados personales de cada grupo. En algunas organizaciones líderes, ingeniería y EHS se constituyen como parte del mismo departamento y EHS es una carrera profesional establecida para los ingenieros.
La comunicación multifuncional también es esencial al momento de pedir nuevas maquinarias. Como mínimo, una compañía debe contar con normas de seguridad funcional vigentes acordadas por las áreas de ingeniería, EHS, operaciones y mantenimiento. Esto permite asegurar que haya coherencia entre las maquinarias de la planta y también ayuda a incorporar las necesidades de los trabajadores que utilizarán el equipo.
Por ejemplo, se puede fijar una protección adicional en una cuchilla giratoria peligrosa de una máquina nueva. Pero si el operador necesita limpiar la cuchilla todos los días, posiblemente deba buscar una solución alternativa, como retirar de manera permanente la protección o reducir los sujetadores de la protección. Ahora, los trabajadores están expuestos al peligro y la inversión en seguridad se ha desperdiciado.
“Realizar una adecuada evaluación de riesgos por tarea y considerar todos los elementos humanos involucrados en la máquina es esencial”, dijo Mike Miller, Experto en FS TÜV del Departamento de Desarrollo de Mercado de Seguridad Global de Rockwell Automation. “Los estudios revelan que aproximadamente el 90% de los incidentes relacionados con la seguridad de maquinarias se producen fuera del funcionamiento normal”.
Los fabricantes deben aplicar las mismas normas al realizar mejoras en los equipos a medida que compran nuevos equipos. Esto es especialmente importante para las compañías con capacidades de ingeniería internas. Los proyectos de diseño y refabricación que provienen de estos departamentos internos con mucha frecuencia no cumplen con las mismas normas que la maquinaria nueva entregada por el fabricante del equipo original. Sin embargo, los ingenieros internos deben estar muy familiarizados con las normas de su propia empresa y cumplir con una norma incluso más estricta que la de los fabricantes del equipo original.
Además, los fabricantes deben considerar el impacto del cumplimiento normativo (o de la ausencia del mismo) más allá de sus propias paredes. Las compañías que ignoran a los proveedores con normas menos estrictas se arriesgan a un fuerte escrutinio público por negociar con dichas empresas. Considere la reacción violenta contra los grandes minoristas occidentales después del derrumbe de 2013 en una fábrica de Bangladesh, donde murieron más de 1,000 personas y miles más resultaron lesionadas, o la controversia asociada con las condiciones de trabajo de los empleados por los contratistas de Asia que respaldan a las grandes compañías de equipos electrónicos de consumo más importantes. Cumplir con el Ciclo de vida de
seguridad funcional (según lo definido por las normas IEC 61508 y 62061) brinda las bases para un proceso de cumplimiento normativo aceptado por todos. Esto describe un proceso sistemático para la seguridad de la maquinaria: primero, identificar la causa de los accidentes a través de una evaluación de riesgos, luego, diseñar un sistema de seguridad que ayude a disminuir esos riesgos, lograr el cumplimiento normativo y mejorar la productividad. 1. Evaluación de riesgos o peligros 2. Requisitos funcionales 3. Diseño y verificación 4. Instalación y validación 5. Mantenimiento y mejoras
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Las compañías enfrentan importantes riesgos financieros y de reputación si sus operaciones se interrumpen o incluso si se relacionan con la negligencia de los proveedores en una gran cantidad de áreas. La seguridad de la cadena de suministro es una de las áreas que recibe atención, ya que las violaciones a las normas de seguridad, los accidentes industriales evitables y el maltrato de obreros pueden generar multas costosas, tiempo improductivo de la compañía y noticias negativas que pueden afectar la rentabilidad.
Los fabricantes líderes conocen este riesgo y exigen los mismos requisitos a terceros así como a ellos mismos. Además, la mayoría de las veces, cuanto más grande es la compañía, mayor influencia puede ejercer en sus proveedores.
3. Capital
Es importante que los fabricantes tengan un conocimiento sólido de las tecnologías y las técnicas de seguridad. Las compañías pueden lograr esto al determinar en cuál de las siguientes categorías encajan mejor.
• Incompletas o inapropiadas: la seguridad es una idea secundaria, si es que se la considera. Se espera que los trabajadores se mantengan seguros. Si se utilizan tecnologías de seguridad, probablemente se usen de manera inadecuada o estén degradadas, o se utilizan tecnologías no relacionadas con la seguridad en lugar de tecnologías de seguridad.
• Básicas: se realizan esfuerzos para asegurar que la planta cumpla con las regulaciones de seguridad. En lugar de dispositivos de control estándar, se utilizan tecnologías y técnicas de seguridad básicas, incluidos relés de seguridad y procedimientos de enclavamiento/etiquetado.
• Optimizadas: se utilizan tecnologías y técnicas de seguridad complementarias para optimizar la seguridad. En especial, los fabricantes utilizan alternativas para las tareas de enclavamiento/etiquetado cuando estas son complicadas, costosas o demandan mucho tiempo.
• Integradas: la maquinaria ofrece una integración estrecha entre las funciones de seguridad y control. Si bien estos fabricantes entienden que las funciones de seguridad y control deben estar separadas, también saben que las dos pueden trabajar de manera conjunta para mejorar la eficiencia de la operación y la productividad.
En un estudio reciente de Aberdeen Group, el 74% de los fabricantes líderes afirmaron que utilizaron tecnologías de seguridad integrada para mejorar los diagnósticos y reducir el tiempo improductivo no programado. Dichas tecnologías incluyen controladores de seguridad integrados, que combinan control discreto, de seguridad, de movimiento, de variador y de proceso en un solo chasis. Estas soluciones se pueden conectar a sistemas de información a nivel de toda la planta, de esa manera los operadores de la planta obtienen visibilidad de las métricas, como los informes de tiempo improductivo y la eficiencia de la maquinaria y la línea.
A medida que los sistemas de manufactura siguen creciendo, el cableado punto a punto es cada vez más costoso y difícil de mantener; a menudo genera fallos prematuros en la maquinaria.
“La transición de un sistema de cableado tradicional a un sistema conectado en red contemporáneo les ofrece a los fabricantes operaciones más flexibles, confiables y rentables”, dijo Pat Barry, Director de Marketing Regional de Seguridad en Rockwell Automation. “Ya sea mediante el uso de controladores de seguridad integrados u otros dispositivos de red, estos sistemas contemporáneos ayudan a simplificar la estructura operativa del fabricante, lo que facilita los cambios de los productos y mejora la OEE”.
Herramienta de evaluación Safety Maturity Index
La herramienta SMI les proporciona a los fabricantes visibilidad de sus programas de seguridad y la capacidad de optimizarlos. Puede ayudar a una organización a medir y evaluar su programa de seguridad en relación con los tres pilares clave (cultura, cumplimiento normativo y capital) en una escala del uno al cuatro.
• SMI 1: Minimización de inversiones: para los fabricantes que entran en esta categoría, el rendimiento efectivo de la producción y la reducción de costos son las principales prioridades. Los incidentes relacionados con la seguridad con frecuencia se ocultan. Puede haber altos índices de incidentes, altos costos de seguro, multas o quejas de empleados ante las agencias del gobierno. El uso incompleto o inadecuado de las tecnologías de seguridad agrava el problema.
• SMI 2: Cumplimiento normativo: para estos fabricantes, la seguridad es importante, pero el cumplimiento normativo mínimo es la parte más importante del programa de seguridad. Por lo general, utilizan tecnologías de seguridad como relés, que separan la seguridad de la operación de la maquinaria principal o estándar.
• SMI 3: Prevención de costos: las compañías en la categoría SMI 3 consideran que la seguridad es una prioridad importante pero no necesariamente un valor real. La mayoría de los incidentes se informan de manera adecuada, pero algunos se descubren a posteriori. Se establecen procesos de cumplimiento normativo pero se aplican de manera incoherente. Las tecnologías de protección se utilizan como un complemento del sistema de control estándar. La seguridad es el objetivo, en lugar de la excelencia operativa.
• SMI 4: Excelencia de operación: para los fabricantes en la categoría SMI 4, la seguridad es vital para el estado de la empresa y sus empleados. La seguridad es un valor inherente; cada uno es responsable y asume voluntariamente la responsabilidad por sí mismo y por la seguridad de sus colegas. Los procesos de cumplimiento normativo se definen claramente e incluso los proveedores deben cumplir con las normas de seguridad requeridas. La compañía lleva a cabo evaluaciones de riesgos exhaustivas, cumple con el ciclo de vida de seguridad funcional y utiliza tecnologías de seguridad avanzadas para mejorar la seguridad del trabajador y la OEE.
Los operadores de planta pueden realizar una evaluación autoguiada que consiste en una serie de preguntas para cada categoría de seguridad. La evaluación se aplica a cualquier industria, tamaño de planta y ubicación en el mundo. Después de la evaluación en línea, los fabricantes pueden ver sus puntajes en los niveles de SMI: cultura de seguridad, cumplimiento normativo y capital. Más importante aún, se brindarán recomendaciones que ayudarán a impulsar la mejora en cada una de estas tres categorías y que servirán como guía para lograr el mejor rendimiento en su clase.
Los beneficios de la optimización de la seguridad se extienden mucho más allá de la reducción de las lesiones o las multas. Las compañías que se enfocan en la seguridad de manera integral en los niveles de cultura, cumplimiento normativo y capital pueden mejorar la productividad, ganar eficiencia y experimentar una mejora en la moral de los empleados, a la vez que protegen la reputación de su marca.
Publicación SAFETY-WP018B-ES-P – Junio de 2014 Copyright © 2014 Rockwell Automation, Inc. Todos los derechos reservados. Impreso en EE. UU. Sustituye a la publicación SAFETY-WP018A-ES-P – Noviembre de 2013
Allen-Bradley, LISTEN. THINK. SOLVE. y Safety Maturity Index son marcas comerciales de Rockwell Automation, Inc. Las marcas comerciales que no pertenecen a Rockwell Automation son propiedad de sus respectivas compañías.
Recursos
1. Organización Internacional del Trabajo -
http://www.ilo.org/global/topics/safety-and-health-at-work/lang--es/index.htm
Llame hoy mismo a la oficina de ventas de Rockwell Automation para analizar cómo evaluar la madurez de la seguridad de su compañía. La evaluación en línea autoguiada de SMI ya está disponible.
