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FORMULACIÓN Y EVALUACIÓN DE PROYECTOS

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FORMULACIÓN Y EVALUACIÓN DE PROYECTOS

Unidad 2 - Metodología del Marco Lógico

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1.

Introducción a la metodología

La Metodología del Marco Lógico es una herramienta para facilitar el proceso de conceptualización, diseño, ejecución y evaluación de proyectos.

Su énfasis está centrado en:

la orientación por objetivos,

la orientación hacia grupos beneficiarios y el facilitar la participación y la comunicación entre las partes interesadas.

Consta básicamente de dos fases:

1) la identificación del problema y alternativas de solución y 2) la planificación.

La primera fase, apunta a tener un panorama claro de la situación que estamos analizando y las problemáticas involucradas, previo a la construcción de la Matriz de Marco Lógico que utilizaremos para la planificación y seguimiento del proyecto.

Consta de una serie de pasos, que mencionaremos a continuación y profundizaremos a lo largo de esta unidad.

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Identificar a los actores que tendrán parte en el proyecto, ya sea como beneficiarios, partícipes, etc. Valorar sus expectativas y su capacidad de influir en el proyecto, a fin de evaluar su participación en el proyecto.

2. Análisis del problema.

Identificar claramente cual es el problema central que se va a atacar. Podemos definir a un problema como la distancia que existe entre una situación actual y una situación deseada. Esta brecha se genera por una necesidad no satisfecha, una carencia o deseo de mejora. Subyacente se encuentra la idea de un cambio deliberado con respecto a como nos encontramos en la actualidad. Para ello, es necesario profundizar en el conocimiento de sus causas y consecuencias. A partir de esta información, podemos elaborar el árbol de problemas.

3. Análisis de objetivos.

Transformar el árbol de problemas en el árbol de objetivos, que es el “positivo” que se obtiene a partir del “negativo” (problemas). Las causas se transforman en medios para conseguir el objetivo del proyecto. De este árbol se deducen las alternativas de solución.

4. Identificación de alternativas de solución.

Una vez realizado el análisis de situación (involucrados, árbol de problemas y objetivos), identificamos el conjunto de acciones que nos permiten operar para resolver el problema. Esto significa que deben ser viables (factibles) y pertinentes (inciden sobre el problema y sus causas)

5. Selección de la estrategia óptima.

Cada alternativa tendrá sus “pro” y sus “contra”, los cuales ponderados adecuadamente permitirán elegir la alternativa más adecuada.

6. Elaborar la estructura analítica del proyecto.

Entenderemos, entonces, como Estructura Analítica del Proyecto (EAP) a la esquematización del proyecto. Dicho de otra manera, la EAP es un esquema de la alternativa de solución más viable expresada en sus rasgos más generales a la manera de un árbol de objetivos y actividades, que resume la intervención en 4 niveles jerárquicos y da pie a la definición de los elementos del Resumen Narrativo de la Matriz Lógica del Proyecto. Estos cuatro niveles jerárquicos son: fin, propósitos, componentes y actividades.

7. Construcción de la Matriz de Marco Lógico.

La Matriz de Marco Lógico, sintetiza las actividades del proyecto, los productos que se entregarán, y los resultados de corto, mediano y largo plazo que se esperan lograr en la población objetivo. Este análisis requiere un conocimiento detallado del proyecto, precisando cuál es la relación causal y teórica entre estos niveles. Incluye no sólo los indicadores, sino también los medios de verificación para observar el logro de los objetivos de la intervención y los supuestos / riesgos que pueden impactar en el proyecto.

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(1) Basado en los siguientes documentos:

- Ortegón, E., Pacheco, F. y Prieto, A. Metodología del marco lógico para la planificación, el seguimiento y la evaluación de proyectos y programas. Manual 42. 2005. Chile. ISBN: 92-1-322719-1

- BID. CEPAL. ILPES. Material docente sobre gestión y control de proyectos – Programa de capacitación BID/ILPES. Manual N° 7. 2000.

- Naciones Unidas. CEPAL. ILPES. Bases conceptuales para el ciclo de cursos sobre gerencia de proyectos y programas. Manual 24. 2003. Chile. ISBN: 92-1-322159-2

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2. Análisis de involucrados

(2)

Los involucrados son todos aquellos actores que participarán en el proyecto a lo largo de su diseño y/o ejecución.

Es importante desarrollar un listado de estos actores y analizar las relaciones entre ellos, para una mejor planificación (diseño) del proyecto.

La motivación de un actor responde a dos componentes el interés (posición frente al problema) y el valor (importancia relativa). El interés se expresa como apoyo (+), rechazo (-) o indiferencia (0(-), mientras que el valor puede determinarse como: muy alto (+A(-), alto (A(-), medio (M), bajo (B) y muy bajo (+B).

De la combinación del peso de un actor, mucha o poca fuerza, con la motivación, se puede deducir el concepto de presión, es decir a la fuerza realmente aplicable para apoyar o rechazar una operación. La capacidad de acción de un actor esta expresada en el “vector de peso.”

Es un indicador del poder (capacidades) de un actor, dado por el control o la influencia sobre los recursos críticos relacionados con el problema en cuestión.

También es necesario identificar las afinidades y rechazos entre los diferentes involucrados.

A partir de este “mapa” de actores relevantes realizado a priori, podremos tener claramente detallados quienes son aquellas personas, organismos o entidades involucradas en la problemática que queremos resolver, así como también los recursos críticos que detentan y la importancia relativa que dan a dicho problema (motivación). En base a esta información podremos, más adelante, enumerar y determinar las estrategias a implementar para resolver el problema.

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En conclusión, este análisis se realiza para identificar y esclarecer qué grupos y organizaciones están directa o indirectamente involucrados en el problema de desarrollo específico que intentamos resolver, para tomar en consideración sus intereses, su potencial y sus limitaciones.

(2) Basado en Ossorio, A. Planeamiento Estratégico. 2003. 5ta edición.

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3. Análisis del problema

Según Carlos Matus, un problema es la brecha o distancia que existe entre una situación deseada (objetivo) y la situación actual.

Es importante tener en cuenta que la “problematización” se desarrolla en un proceso en el cual:

1. La explicación del problema se realiza desde la perspectiva de un actor social, por lo que la primera instancia es el conocimiento de para quién es problema la cuestión planteada.

2. El ejercicio de detección e identificación de problemas precede a la clasificación y jerarquización de esos problemas y al establecimiento de sus causas y consecuencias. 3. Este análisis es seguido de un proceso de agregación de los problemas, vinculándolos

mediante una relación de coordinación, subordinación o sobreordinación lo que permite obtener problemas asociados que se denominan nudos críticos que por su grado de coordinación y subordinación de subproblemas tienen una jerarquía tal que de solucionárselos impactan y arrastran en la superación del problema a varios subproblemas más(3).

Identificar el problema significa determinar la situación negativa que debe ser revertida. Es importante no confundir el problema con la falta de solución.

Se recomienda:

Formular el problema central en estado negativo.

Centrar el análisis de causas y efectos en torno a un solo problema central. Lo que permite acotar el análisis y ser más efectivo en recomendar soluciones.

No confundir el problema con la ausencia de una solución. No es lo mismo decir se requiere un programa de capacitación (falta de solución), que decir que existe un “déficit de trabajadores calificados” en un área especifica (problema).

Análisis de nodos críticos

Una vez determinado el problema central o focal, es necesario identificar cuales son sus causas, hasta llegar a las raíces del mismo.

Es importante en este proceso, determinar como se relacionan entre sí estas causas (cadena).

Mientras más causas – raíces se puedan detectar, mayores serán las posibilidades de encontrar soluciones al mismo.

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Por otra parte, también es necesario identificar los efectos que produce el problema central enunciado. Ello dará cuenta de la gravedad de las consecuencias del problema determinado.

A partir de estas identificaciones (problema central – causas – consecuencias), podemos elaborar el árbol de problemas. Esto es una representación gráfica de las relaciones de causa – efecto que explican la dinámica de la problemática analizada.

Es indispensable asegurarse que las causas representen causas y los efectos representen efectos, que el problema central se encuentre correctamente definido y que las relaciones causales estén correctamente expresadas.

De esta manera podemos distinguir puntos de inflexión sobre los cuales actuar para luego plantear soluciones más efectivas.

La idea es no enfocarnos en los síntomas (por ejemplo el desempleo) sino en sus verdaderas causas (por ejemplo la destrucción de las economías regionales, políticas de librecambio agresivas, etc.).

Una vez desarrollado el mapa o árbol, podremos identificar los “nodos críticos” sobre los cuales actuaremos.

La explicación del problema central, realizada a través de la construcción del árbol “significa también comprender el proceso de interrelación entre los problemas para tener una visión de síntesis del sistema que los produce.

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Unos problemas son consecuencias de otros que, a su vez, causan, refuerzan o aminoran los primeros. Por consiguiente, explicar es elaborar hipótesis sobre el proceso de generación de los problemas identificados.”(4)

Este proceso, denominado explicación situacional por Matus, “pretende sistematizar la reflexión sobre las causas de un problema, obligar a esa reflexión antes de adelantar soluciones y reconocer que ese problema puede ser explicado desde diversos puntos de vista por los actores que están en contacto directo o indirecto con él. Existe una tendencia a creer que se conocen previamente las soluciones y acomodar la explicación del problema a las soluciones preconcebidas. Existe también una tendencia en cada actor a creer que su solución y su explicación es la correcta. Estos vicios de irreflexión son opuestos a la planificación como proceso creativo y penetrante.”(5)

(3) Ossorio, A. Planeamiento Estratégico. 2003. 5ta edición. P. 78.

(4) Matus, Carlos. Política, Planificación y Gobierno. Caracas: Fundación Altadir, 1992, Pág. 379 (5) Matus, Carlos. Op. cit. Pág. 391

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4. Análisis de objetivos

En este análisis representamos la situación esperada al resolver el problema planteado oportunamente.

El primer paso es convertir el árbol de problemas en objetivos o soluciones a dichos problemas, como paso inicial para especificar la Situación Futura Deseada o Proyecto.

Luego, seleccionamos el problema que está en el nivel más alto del árbol de problemas y lo convertimos en un objetivo o manera de abordar el problema. Por último, trabajamos hacia abajo, convirtiendo cada causa en un medio de abordar el problema de desarrollo, formulando cada condición negativa del árbol de problemas como una condición positiva, es decir, objetivos que son deseados y factibles en la realidad.

Al hacer esto, todas las causas del árbol de problemas se convierten en medios en el árbol de objetivos, los efectos se convierten en fines y el problema central se convierte en el propósito del proyecto.

Es importante en esta instancia, validar nuevamente las relaciones, en este caso de medios - a - fines. A través del análisis del árbol de problemas podremos reformular, agregar o eliminar objetivos, de ser necesario.

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5. Identificación de alternativas de solución

El análisis de alternativas consiste en identificar estrategias alternativas a partir del árbol de objetivos, que si son ejecutadas, podrían promover el cambio de la situación actual a la situación deseada.

Como primer paso se deben identificar acciones concretar que permitan hacer operativos los medios determinados en el árbol. Para cada base del árbol de objetivos se busca creativamente acciones que concreten el medio.

La lógica es que la acción que se propone permite obtener los medios necesarios para eliminar la causa del problema.

Una vez determinadas las acciones, es necesario elaborar las alternativas.

Para ello, debemos determinar si las acciones son complementarias o excluyentes.

Complementarias: Son factibles en conjunto, por lo tanto integran sus aportes a la solución.

Excluyentes: No es posible realizarlas en conjunto, por lo tanto debe decidirse entre una de ellas.

Esta distinción entre tipos de acciones nos permitirá una primera diferenciación entre estrategias. Por lo tanto, es necesario:

Verificar el grado de interdependencia entre las acciones propuestas

Agrupar acciones complementarias

Determinar la incidencia en la solución del problema.

Para cada una de las estrategias definidas (en función a las acciones que son posibles de agrupar entre sí), luego deberemos analizar su factibilidad económica, financiera y técnica.

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6. Selección de la estrategia óptima

Cada alternativa identificada deberá ser analizada en diferentes aspectos tales como:

Financieros: TIR (tasa interna de retorno) y VAN (valor actual neto), Económicos: Costos / Ingresos,

Viabilidad técnica,

Sostenibilidad social y ambiental, y

Sinergia / compatibilidad con otros proyectos / programas.

Finalmente, entre las alternativas viables se escogerá aquella con mayor pertinencia, eficiencia y eficacia.

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7. Elaborar la estructura analítica del proyecto

Crear la EAP (estructura analítica del proyecto, también conocida como estructura de desglose de trabajo) es el proceso que consiste en subdividir los entregables y el trabajo del proyecto en componentes más pequeños y más fáciles de dirigir.

Es una descomposición jerárquica, basada en los entregables requeridos, con cada nivel descendente representando una definición cada vez más detallada del trabajo del proyecto.(6)

En la MML, la EAP consiste en diagramar un árbol de objetivos ajustado a la alternativa seleccionada pero con sólo cuatro niveles jerárquicos: fin, propósito, componentes y actividades.

Para construir la EAP deberíamos seguir los siguientes pasos:

Construcción de arriba hacia abajo (top – down approach). 1. Obtener el/los fine/s, los cuales se toman del árbol de objetivos. 2. Identificar el problema central, a partir del árbol de objetivos.

3. Identificar los productos o componentes, a partir de las alternativas seleccionadas. 4. Identificar acciones para construir los productos o componentes.

Fin: Expresión de la solución del problema diagnosticado. Responde a la pregunta: ¿Cuál es la finalidad del proyecto? “Mejorar la calidad de vida de la población de determinado sector”

Propósito: Efecto directo que se espera a partir de la concreción del proyecto. Responde a la pregunta: ¿Por qué se lleva a cabo el proyecto?

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“Mejora de la infraestructura edilicia”

Componentes: Resultados específicos del proyecto. Son los productos finales del proyecto. Responde a la pregunta ¿Qué debe ser producido por el proyecto? “Edificio refaccionado”

Actividad: Acciones que deben realizarse para producir cada componente. Responde a la pregunta ¿Cómo se producirán los componentes? “Refaccionando los pisos, instalando ventanas, etc.”

(6) PMI. Guía de los fundamentos para la dirección de proyectos. Project Management Institute, USA, 2008, 4ta ed., p. 116. ISBN 978-1-933890-72-2

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8. Construcción de la Matriz de Marco Lógico

La Matriz de Marco Lógico presenta en forma resumida los aspectos más importantes del proyecto.

Posee cuatro columnas que suministran la siguiente información: Un resumen narrativo de los objetivos y las actividades.

Indicadores (Resultados específicos a alcanzar). Medios de Verificación.

Supuestos (factores externos que implican riesgos).

Y cuatro filas que presentan información acerca de los objetivos, indicadores, medios de verificación y supuestos en cuatro momentos diferentes en la vida del proyecto.

Estas filas responden a los componentes de la EAP:

1. Fin al cual el proyecto contribuye de manera significativa luego de que el proyecto ha estado en funcionamiento.

2. Propósito logrado cuando el proyecto ha sido ejecutado.

3. Componentes/Resultados completados en el transcurso de la ejecución del proyecto. 4. Actividades requeridas para producir los Componentes/Resultados.

a. La lógica vertical.

La lógica vertical relaciona los componentes de la primera columna. Las condiciones establecidas en cada uno de los niveles de la matriz (actividades, componentes y propósito) son las necesarias y suficientes para alcanzar el nivel siguiente. Se trata de una relación causal entre objetivos, resultados y actividades.

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En definitiva, se deben cumplir las siguientes condiciones, caso contrario será necesario revisar las relaciones de causalidad establecidas.

1. Las Actividades especificadas para cada Componente son necesarias y suficientes para producir el componente

2. Cada Componente es necesario para lograr el Propósito del proyecto

3. No falta ninguno de los Componentes necesarios para lograr el Propósito del proyecto 4. Si se logra el Propósito del proyecto, contribuirá al logro del Fin

5. Se indican claramente el Fin, el Propósito, los Componentes y las Actividades 6. El Fin es una respuesta al problema más importante en el sector

b. La lógica horizontal

Trata de asegurar que cada uno de los resultados, propósitos y componentes sean cuantificables y verificables.

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Indicador: define operacionalmente lo escrito en la columna de objetivos de la MML y aparece a cada nivel de dicha matriz. También describe las metas del proyecto en cada nivel de objetivos.

Para que un indicador genere información de buena calidad debe cumplir con las siguientes condiciones:

1. Específico: Debe referir a un problema en particular y expresar la solución a alcanzar.

2. Realizable: Existe la posibilidad de que se consiga lograr el objetivo. No debe ser un deseo irreal 3. Medible: Tiene que poder ser medido cualitativa o cuantitativamente para poder evaluar si nos

acercamos al objetivo o no. De la misma forma, dos personas analizando los datos llegarían a una conclusión similar.

4. Relevante: Algunos indicadores son mas apropiados que otros para medir un objetivo específico 5. Enmarcado en el Tiempo: Es necesario establecer un marco temporal dentro del cual se espera

obtener los resultados deseados. El indicador debe expresar plazos específicos.

6. Independiente: No puede haber relación de causa - efecto entre el indicador y el objetivo. Un principio importante acerca de los indicadores es que si lo podemos medir, lo podemos

administrar.

Los medios de verificación son las fuentes de información que utilizaremos para obtener los datos necesarios sobre los indicadores.

Los medios de verificación deben proporcionar transparencia y objetividad para el cálculo de los indicadores.

Es importante determinarlos previamente para asegurar nos sólo la transparencia, sino también la operatividad del indicador (es decir, si pueden ser calculados).

Al determinar estos medios de verificación, es necesario tener en cuenta: costo de la información

frecuencia requerida disponibilidad actualización desagregación.

Los supuestos son factores críticos, que están fuera del control de la gerencia del proyecto o de la agencia ejecutora (que implican riesgo) cuya ocurrencia es necesaria para que el proyecto logre sus objetivos y, por lo tanto, afectará sus probabilidades de éxito.

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Es importante que el supuesto sea expresado como un objetivo a alcanzar o mantener.

Esto sugiere que si bien están fuera del control de la Gerencia, ésta podría llevar a cabo acciones que tiendan a modificar la probabilidad de ocurrencia de un supuesto

CONCEPTOS CLAVE

Matriz de marco lógico, involucrado, problema, objetivo alternativa de solución, estructura analítica de proyecto, árbol de problemas, árbol de objetivos, fin, propósito, componente, actividad, indicadores, supuestos, lógica vertical, lógica horizontal.

BIBLIOGRAFÍA

BID. CEPAL. ILPES. Material docente sobre gestión y control de proyectos – Programa de capacitación BID/ILPES. Manual N° 7. 2000.

Matus, Carlos. Política, Planificación y Gobierno. Caracas: Fundación Altadir, 1992.

Naciones Unidas. CEPAL. ILPES. Bases conceptuales para el ciclo de cursos sobre gerencia de proyectos y programas. Manual 24. 2003. Chile. ISBN: 92-1-322159-2

Ossorio, A. Planeamiento Estratégico. 2003. 5ta edición.

http://www.sgp.gov.ar/contenidos/inap/publicaciones/docs/capacitacion/planeamientoestrategico.pdf Ortegón, E., Pacheco, F. y Prieto, A. Metodología del marco lógico para la planificación, el seguimiento y la evaluación de proyectos y programas. Manual 42. 2005. Chile. ISBN: 92-1-322719-1

PMI. Guía de los fundamentos para la dirección de proyectos. Project Management Institute, USA, 2008, 4ta ed. ISBN 978-1-933890-72-2

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