Curso Administración Y Recuperación De La Cartera De Créditos MATERIAL DE APOYO
Documento de Apoyo compilado por Isaías Velasco Instructor CSF SENA Regional Distrito Capital
Semana 3: La recuperación actividad generadora de liquidez, nuevos negocios y de ingresos
Proceso De La Cobranza De La Cartera1
Cobranza
Entendemos como cobranza la acción que se realiza tendiente a recuperar la cartera en las condiciones y plazos pactados.
Los siguientes son los principios que se deben tener en cuenta durante todo el proceso de la cobranza:
1. El crédito no es un favor que se hace al cliente, sino, un servicio que se vende. El crédito es una forma de aumentar las ventas y las
utilidades. El cliente, cuando escoge nuestro servicio de crédito, sí nos hace un favor, ya que hubiera podido escoger otra entidad.
2. Todo cliente puede cambiar. Los buenos clientes, si no se les cuida,
pueden convertirse en malos y, a su vez, un cliente malo, por acción de cobranza o acercamiento institucional puede convertirse en bueno.
La cobranza debe generar nuevas ventas. La gestión de cobro debe realizarse de tal modo que sea productiva y generadora de nuevas ventas, y de incremento de la buena imagen del proveedor.
POLITICA DE COBRANZA
La política de cobranza debe ser coherente, ajustada a las necesidades de la empresa y preferencialmente adecuada a las necesidades económicas existentes en el panorama nacional
1 Tomado del documento entregado en el Diplomado riesgo crediticio desarrollado por El Cesa-Banco
A continuación presentamos los factores básicos a tener en cuenta:
1. Determinar las normas eficaces que una empresa adopte para cumplir una
inteligente política de cobranza es algo que depende de las circunstancias sociales y políticas del país y, particularmente, del sector empresarial, de la situación financiera, la competencia, etc.
Lo anterior no significa que la formulación de una política de cobranza sea de carácter vago, etéreo, difuso y que sea lo mismo andar por un camino que por otro. Por el contrario, estas decisiones y circunstancias concretas deben crear una imagen seria y respetada frente a la política planteada.
2. El primer objetivo que debe inspirar toda política de cobranza debe ser que
no sea necesario cobrar, lo cual naturalmente es imposible de lograr en su totalidad. Sin embargo, este objetivo será satisfecho en mayor o menor grado según lo que la empresa esté haciendo para este fin.
3. Como segundo objetivo debe tenerse en cuenta que la empresa otorgue el
máximo de crédito con una rápida, segura y económica recuperación. Si no fuera posible considerar este segundo objetivo, se estaría rehusando la realidad y sustentando solamente teorías.
4. Para el logro de estos objetivos debe la empresa trazarse políticas de
cobranza basadas en normas que, además de ser realizables, sean adaptables a las circunstancias.
5. En casos de especial complejidad será la administración superior la que con
audacia, si es necesario, resolverá la adopción de nuevas formas que pueden ser tan variantes y eficaces, como lo es la actividad de una sociedad organizada.
6. Según los entendidos, a una política de ventas a crédito dura se debe aplicar una política de cobranza suave y viceversa. Lo cuál es lógico, pues si somos exigentes tanto para conceder el crédito como para cobrarlo, perderemos la clientela. Pero si hemos sido suaves para concederlo, es decir sin muchos requisitos, se impone una cobranza dura o perderemos la cartera.
7. Las políticas se deben revisar, con alguna frecuencia, para evitar
deficiencias en ellas.
8. Las políticas de cobranza deben ser:
• Claras
• Flexibles
• Dinámicas
• Uniformes
9 Las políticas deben estar respaldadas por normas y procedimientos claros que permitan determinar qué se debe hacer en cada caso.
10. Las políticas deben estar orientadas a establecer un equilibrio entre los
gastos de la gestión de cobranza y los resultados de la misma; o sea, que debe traducirse en evitar pérdidas por cuentas incobrables y buscar la mayor rotación posible de la cartera para evitar una inversión congelada en cuentas por cobrar que produzca efectos negativos debido a su morosidad.
11. Toda política de cobranza tiene incidencia en las ventas
12. Si aplicadas todas las acciones de cobranza no se obtiene la recuperación del crédito se debe efectuar un estudio para de las condiciones del cliente y contemplar la posibilidad de suspender las relaciones comerciales con el cliente y si las circunstancias lo ameritan iniciar la etapa de cobro prejurídico. A continuación presentamos algunas causas para suspender las relaciones con el cliente:
• Cuando el cliente incurra en mora continua en pagos, es decir que permanentemente cancela sus cuotas “vencidas”, por lo menos seis veces durante el año.
• Si durante seis (6) meses presenta más de tres cheques devueltos por concepto de fondos insuficientes, documentos girados para el pago de las cuotas.
• Al cliente que se le haya enviado más de tres veces una comunicación de segundo aviso recordatorio del pago de sus obligaciones. La cual se envía a los 30 días de vencido el crédito
• El período de suspensión del cupo de crédito, por las causas antes mencionadas será a discreción de la gerencia de crédito.
NORMAS DE COBRANZA
A continuación presentamos las principales normas utilizadas en un proceso de cobranza.
• Determinar el monto mínimo de los documentos de cobranza: significa
que se deben eliminar los documentos que en su emisión o cobranza sean superiores a las utilidades.
• Documentar de acuerdo a las formalidades legales: Los créditos se
deben documentar, para que, si se llega a la cobranza judicial, haya forma de exigir el pago. Pero para esto es necesario que se observen todas las formalidades que la ley exige para cada documento.
• Mantener el ritmo y el plan prefijados: Abandonar el plan de cobranza es
desperdiciar el cimiento de una organización y actuar no sobre bases científicas, sino temperamentales y de poco éxito.
• Respetar la autonomía del abogado o del departamento de cobranza judicial: Generalmente los deudores difíciles siempre procurarán no
entenderse con el abogado externo, sino directamente con el acreedor. Por esto, debe evitarse que los demandados sean atendidos directamente por funcionarios de cartera; así se robustece la autoridad del abogado.
• Hacer conocer el tiempo y la pérdida que significa la cobranza judicial en nuestra legislación: De ahí que las empresas deban adoptar los medios
más eficaces en el otorgamiento de los créditos, para que no se corran riesgos innecesarios e irrazonables. Esto se logrará con una adecuada investigación comercial y el cumplimiento de formalidades y la exigencia de las garantías necesarias.
Recuerde que los costos de la cobranza jurídica no se recuperan totalmente, ya que los aranceles oficiales son casi siempre inferiores a los costos reales.
Además, fuera de lo que se llama costo, hay que considerar que el tiempo que ocupa un proceso judicial, especialmente cuando no se tiene un título ejecutivo, es demasiado costoso en razón de la devaluación monetaria y de la pérdida de intereses al tener un dinero improductivo durante algún tiempo.
Otro factor que debe tenerse en cuenta está en el hecho de que, por disposiciones oficiales, la provisión para deudas de dudoso recaudo puede llegar al 100%, lo cual afecta grandemente el activo y las utilidades de la empresa.
RECOMENDACIONES PRÁCTICAS PARA UN ADECUADO
FUNCIONAMIENTO DEL ÁREA DE COBRANZA.
Establecer un procedimiento claro a seguir en el proceso de cobro de la cartera, que contenga las normas mínimas a seguir en la administración de este recurso, en todas las sucursales, entiéndase claramente que se pertenece a una organización comercial o crediticia y como tal, en la aflicción de los criterios que expuestos en la política de crédito y administración de cartera,
siempre debemos a tener en primer plano, el concepto de servicio al cliente, a continuación presentamos algunas directrices:
• Todo crédito debe ser cancelado por el cliente dentro del plazo y condiciones estipuladas en su otorgamiento, o dentro de las condiciones especiales de crédito.(plazo adicional concedido en cada desembolso o despacho
• Es responsabilidad del área de cartera la función del cobro dentro de los plazos establecidos a cada cliente. Para ello debe mantener un riguroso control de los vencimientos y un contacto directo y permanente con el cliente, a fin de poder recauda en forma oportuna el valor de sus obligaciones o atender rápido cualquier posible reclamación que trate de dilatar el pago.
• El jefe de cartera debe vigilar constantemente el estado de la cartera advirtiendo las irregularidades en el cobro; si existe algún reclamo del cliente este debe ser atendido lo más pronto posible.
• Jefe de cartera debe suministrar semanalmente, o cuando la dirección general lo requiera, un listado de cartera actualizado.
• El área de cartera será responsable de la digitación de los recibidos definitivos de caja, la exactitud de los registros y la exactitud de los totales de control.
• El jede de cartea debe tener un contacto permanente con las demás áreas de la entidad (Ventas, Crédito, Contabilidad, Tesorería etc.) evaluando mensualmente el estado de la cartera, definiendo procedimientos y programas de acción concretos, los cuales deberán contar con el respaldo del Director de Crédito.
• Es importante que el jefe de cartera realice llamadas de cobro a aquellos clientes que presenten uno o varios incumplimientos de sus obligaciones y de compromisos de pago realizados. Esta actividad debe ser debidamente planeada y analizados los casos que justifiquen su intervención.
• Si la acción anterior no surte efecto se debe elaborar una carta con el estado del crédito exigiendo su cancelación, firmada por el jefe de cartera y/o director administrativo.
Una deficiente acción de cobranza puede tener las siguientes consecuencias:
Menor capital circulante Mayor posibilidad de pérdidas Menores ventas y utilidades
RESUMEN DE LOS ELEMENTOS QUE INTERVIENEN EN LA GESTION DE OBRANZA ELEMENTOS A ADMINISTRAR EN LA COBRANZA TRATAMIENTO RELACION BENEFICIO OBJETIVO RESPONSABILIDAD
PROCESO DE LA COBRANZA
FASE
ACTIVIDADES
Solicitud de crédito Definición de metas
PLANEACIÓN Ordenar la información
Programar los contactos Definir planes de Acción Programas Alternativos
Listado de Beneficios Listado de objeciones
ORGANIZACION Listado de Cartera
Circular con informaciones Recordatorios al cliente
Seguimiento cercano
ROLES TECNICA
GESTION HERRAMIENTAS
Ambientación
Diagnostico
ENCUENTRO Análisis de razones de no pago
Estudio de alternativas de pago
Comunicación de Decisiones
Motivación y exigencias Registrar resultados del
encuentro
COMUNICACIONES Registro de decisiones tomadas
Comunicación a áreas afectadas Envío oportuno de cartas
ACCIONES LEGALES Seguimiento cercano
No dudar en proceder si amerita
PERFIL DEL COBRADOR
1. Su actual importancia y su futuro
El manejo del crédito como una carrera está firmemente establecida en la organización de los negocios en muchos países, especialmente en los Estados Unidos.
El continuo crecimiento de la importancia del crédito y el énfasis sobre su administración en forma científica indican que el futuro para quienes trabajan en todo lo relacionado con el crédito es brillante. Ralph E. Brown, quien fue presidente de la National Association of Credit Management (NACM), define así al Ejecutivo de Crédito y Cartera:
“Un ejecutivo de la compañía, quien es contador y economista por cultura. Conoce la estructura financiera de su compañía por dentro y por fuera. Es un psicólogo, cuando estudia la conveniencia de un riesgo. Un agente de ventas, cuando trata con el cliente. Conoce de seguros y de ventas en términos de riesgo. Diariamente es estudiante. Se mantiene al corriente de la tendencia de los negocios que afectan no sólo a su compañía, sino también a las compañías de sus clientes”.
2. Principales responsabilidades y cualidades Responsabilidades
a. Estimular las ventas a crédito.
El gerente de crédito que se limita a evitar pérdidas es un obstáculo para el éxito de los negocios, el cual consiste en obtener utilidades de las ventas. Aunque debe ser perito para determinar los riesgos innecesarios e irrazonables, debe recordar que debe tomar los necesarios y razonables, en lo cual está la esencia de los negocios a crédito.
b. Evitar las pérdidas.
Esto se logrará mediante un estudio técnico y concienzudo de las solicitudes y una correcta administración de la cartera, que se encuentra a su cuidado.
Estas dos principales responsabilidades podrá cumplirlas, si observa las siguientes funciones:
• Correcta administración del departamento de crédito: esto incluye los siguientes aspectos:
• Utilización efectiva del personal: Saber asignar las diversas funciones según las capacidades de cada empleado y delegar en forma apropiada la autoridad y las responsabilidades
Administración de los problemas del personal a su cargo.
• Liderazgo; debe buscar juicios firmes e imparciales sobre los asuntos
relativos a la política y a los procedimientos establecidos. El gerente debe lograr que su departamento funcione como un gran equipo, pues el desacuerdo y las disputas entre el personal producen efectos grandemente nocivos.
• Conocimiento de las cuentas: Cuando el gerente de crédito conoce la
actividad poco común o inactividad de una cuenta, puede impedir pérdidas o conservar utilidades
• Conocimiento del cliente: Estar al corriente de los negocios de su cliente;
capacitarse para poder determinar rápidamente la fuerza o debilidad del solicitante.
c. Buen criterio para saber otorgar los créditos.
Analizar suficientemente la información obtenida sobre el cliente .Si el solicitante no reúne los requisitos, no dudar en rechazarlo .Hacer buen uso de su experiencia y la de su empresa.
d. Conocer las condiciones industriales y económicas.
Ese conocimiento debe ser sobre las condiciones económicas (generales y locales) e industriales (en general y en industrias específicas), pues la capacidad de pago de una comunidad depende de su prosperidad y ésta de muchos factores muy difíciles de prever aun con estudios profundos. Recuérdese lo que dijimos respecto a las condiciones externas, al hablar de las cuatro “C” del crédito.
e. Conocer su propia empresa.
Estar familiarizado con los detalles generales del negocio de su empresa y conocer las actividades de los demás departamentos. También conocer el valor de las mercancías producidas, su costo, margen de utilidades, existencias disponibles, productos de mayor o menor venta, etc.
f. Colaborar con la competencia.
En este aspecto se deben tener en cuenta las siguientes consideraciones: Hacerlo trae buenos beneficios para la empresa.
La información solicitada sobre los clientes debe suministrarse con la debida discreción para proteger los propios intereses. Procurar la creación de agremiaciones que protejan los objetivos propios de la industria a la cual se pertenece
Practicar una competencia leal fundada en la calidad del producto y en la atención al cliente.
Cualidades
a. Personalidad: El gerente de crédito debe estar fuera de toda censura en
cuestiones de honestidad e integridad. Debe ganarse el respeto de sus superiores y subordinados y de la clientela y de las empresas de sus clientes.
b. Recto criterio: Debe tener una mente analítica, es decir, estar capacitado
para examinar al mismo tiempo muchas clases de información, y verlas dentro de su adecuada interpelación, y ser capaz de escoger entre lo accesorio y lo sustancial.
Saber decidir rápidamente, cuando sea necesario, pero también saber resistir a la tentación de toma de decisiones repentinas, cuando hay motivos para una consideración más amplia de todos los factores principales.
c. Tacto: Es lo mismo que una juiciosa combinación de sentido común y
cortesía.
Conocer la naturaleza humana. Sin ello, la comprensión y el entendimiento de los demás es imposible, el gerente de crédito debe ser capaz de prever las reacciones de los otros ante las actitudes que va a tomar.
d. Tenacidad: Es lo mismo que espíritu, temple, empuje, determinación, etc.
cualidades que lo llevan a terminar bien su trabajo, a pesar de las dificultades. Debe tener la firmeza de saber decir “no” cuando sea necesario. Ser fiel y leal con su empresa, con los clientes y con los objetivos que él mismo se ha trazado.
3. Preparación básica
a. Contabilidad: Estar capacitado no sólo para poder analizar
satisfactoriamente un estado financiero, sino también para revisar otros asuntos financieros.
b. Administración de negocios: Debe conocer la moderna administración de
empresas, los canales de autoridad y de responsabilidad, la coordinación, la planeación etc.
c. Finanzas: Actualmente el conocimiento de las finanzas es de suma
importancia, por consiguiente, debe estar familiarizado con las formas de organización de los negocios, acciones, bonos, superávit y políticas de dividendos, seguros, reorganización, etc.
d. Economía: Debe entender totalmente los fundamentos de las transacciones
bancarias, tasas de intereses, actividades del comercio y otros fenómenos, que afectan las condiciones del crédito locales y nacionales.
e. Comercio exterior: Especialmente cuando su empresa vende a crédito en
el extranjero. Este conocimiento incluye lo referente a las prácticas corrientes, tendencias del comercio exterior y procedimientos de exportación (condiciones de crédito, instrumentos y documentos usados en las transacciones).
f. Mercadotecnia: Conocer los métodos, agencias y problemas generales del
transporte, familiarizarse con los canales de tráfico, mercadotecnia en cooperativa, precios, asociaciones mercantiles, promoción de ventas, publicidad, administración de ventas, legislación de mercadotecnia y problemas más comunes.
g. Psicología: Su estudio ayudará a entender y solucionar los problemas que
surgen de las relaciones con los clientes. Aun cuando la experiencia en este campo es de gran ayuda, un entendimiento más completo de la conducta humana, hace más fácil y significativo el aprendizaje real.
h. Derecho tributario: La creciente importancia de los impuestos hace
necesario que el gerente de crédito se familiarice con su teoría. Por ejemplo, cuando analiza un estado financiero, debe estar en capacidad de saber si se han tomado las medidas necesarias para el pago de impuestos. Las imprevisiones en este caso pueden causar más adelante serias dificultades.
EL DIRECTOR DE CARTERA, LIDER
1. Liderazgo es la capacidad que se posee para lograr objetivos de grupo
trabajando con y a través de las personas.
2. Concepción antigua: JEFE - Concepción moderna: LIDER 3. Diferencias Entre un Líder y un Jefe:
LIDER JEFE
a. Trabaja con y a través del grupo Trabaja por encima del grupo
b. Nosotros Yo
c. Motiva Aterroriza
d. Fomenta la cooperación y el respeto Crea resistencia y desconfianza
e. Forma gente autónoma Forma gente dependiente
f. Convence Se impone
g. Sabe manejar situaciones Se descontrola
h. Obtiene resultados sanos y progresivos Obtiene pocos resultados y malos
i. Organiza Destruye la organización
j. Reconoce los éxitos ajenos Se atribuye éxitos ajenos
k. Es excelente comunicador Obstaculiza la comunicación
l. Sabe escuchar Piensa por los demás
m. Utiliza controles y analiza No le interesa. TODO LO SABE
n. Predica con el ejemplo Impone las decisiones
PERFIL DEL COBRADOR PROFESIONAL
1. Un verdadero cobrador debe ser un técnico, un profesional. Lamentablemente no los hay en abundancia. La mayoría son “recoge-cheques” o simplemente mensajeros.
2. Las cualidades o aptitudes del cobrador profesional son muy semejantes a
las del vendedor, pues el cobrador es en esencia un vendedor; vende la idea que a muchos no gusta: “la de pagar”. Y para venderla carece de elementos con los que sí cuenta el vendedor (catálogos, muestrarios, etc.).
3. Los buenos cobradores, como los buenos vendedores, no nacen sino que
se hacen; las cualidades se adquieren mediante esfuerzo personal (estudio, experiencia. etc.)
4. Las principales cualidades que debe tener un verdadero cobrador son: a. Confianza en sí mismo. Tener seguridad de sí mismo, que nace del
conocimiento que tiene de su valor como ser humano. La dignidad o el valor del ser humano está en su racionalidad, que dota al hombre de cierta infinidad y universalidad, ya que con su entendimiento puede conocer todo lo conocible o inteligible; y con su voluntad puede amar todo lo amable. Consecuencia de lo anterior es el respeto por la propia dignidad y la de los demás; tener respeto por sí mismo es estar seguro de que su valor no está en cosas accidentales como el dinero, la posición social, la cultura, etc. sino en sus capacidades cuasi infinitas para conocer y amar. Respetar al otro no por sus valores accidentales, sino por su cuasi infinita dignidad intrínseca.
b. Iniciativa. Es saber hacer en el momento indicado lo señalado, sin esperar
la decisión del superior.
c. Prudencia. El saber graduar lo drástico de la acción y de la estrategia a
seguir. En muchas ocasiones es saber callar lo que se vio o se oyó.
d. Puntualidad. Es cumplir oportunamente las citas, sino cumplimos, se da
oportunidad a que se busquen más pretextos para no pagar o para que se pague al que primero cobre.
e. Constancia. Es la perseverancia y la tenacidad. En la cobranza, como en
la agricultura, hay que observar ciertas etapas: preparar, sembrar, cultivar y cosechar. Por eso hay que saber esperar, tener paciencia y ser constantes.
f. Presentación personal adecuada. En el vestido, en su persona (Cabellos,
uñas, barba, zapatos, etc.) No confundir pobreza con desaseo.
g. Espíritu de colaboración. O lo que es lo mismo, compañerismo, que
sus superiores y compañeros. Esta cualidad es muy importante, pues en buena parte el éxito del departamento de cartera depende del trabajo de equipo.
h. Conocimientos elementales de psicología. Estos conocimientos se
adquieren con el estudio permanente y especialmente con la práctica supervisada.
Aprender a tratar:
• Al tímido, con amabilidad.
• Al impaciente, con rapidez.
• Al vacilante, con seguridad.
• Al irascible, con tranquilidad.
• Al inteligente, con conocimientos.
• Al irrazonable, con calma.
• Al anciano, con simpatía.
• Al joven, tratando de pensar como él.
• Al extranjero, ayudándolo.
• Al importante, tratándolo como tal.
• Al indiferente, con argumentos.
• Al silencioso, con perseverancia.
i. Lealtad a su empresa. Lo cual significa:
• Considerarla como suya. Amarla.
• Gratitud.
• Sinceridad con sus superiores para comentar únicamente con ellos las deficiencias de la empresa, de sus compañeros y de sus jefes.
• Evitar los rumores y los chismes.
• Ser reservado sobre los aspectos negativos o confidenciales.
• Retirarse con dignidad, cuando llega el momento en que se juzga que debe hacerlo.
j. Cultura adecuada. En su diario trabajo, el cobrador tiene tratos con gente
de la más variada cultura y con todas ellas es necesario saber comunicarse, lo cual no es posible sin una buena cultura general.
Esta cultura general se logra con la lectura, el estudio, el trato con personas cultas, etc.
Una amena e interesante conversación es muchísimas veces una llave que abre las puertas, que de otra manera permanecen cerradas.
k. Facilidad de expresión. Significa expresarse con poder de convicción y en
forma simpática, agradable. No es hablar mucho, sino bien, con persuasión.
l. Memoria. Es lo mismo que facilidad para recordar. El cobrador la necesita
para recordar nombres, direcciones, números de cuentas, cantidades, incidentes, datos, informaciones, etc.
m. Inteligencia. Significa ser despierto, vivo, tener agilidad mental, facilidad
para resolver asuntos inesperados.
n. Sociabilidad. Es quizá la más importante de todas las cualidades del
cobrador, Debe tratar con la gente. Si le gusta tratarla y sabe como hacerlo, sin lugar a dudas tendrá éxito. Es lo mismo que las relaciones públicas.
o. Conocimientos
• De sí mismo: Saber que aptitudes tiene, de cuales carece y cuales debe desarrollar. Igualmente, debe conocer sus defectos para corregirlos.
• De sus clientes: Para que sepa cómo tratar a cada uno. Recordemos los puntos que se tienen en cuenta, en la entrevista de cobranza.
• De su empresa: Su historia, organización, directivos y ejecutivos, productos, sistemas de venta, sucursales, precios, competencia, etc.
p. Vocación. Hemos dejado de última esta aptitud porque, a no dudarlo, es la
más necesaria en el cobrador.
Esta vocación supone gusto por el trabajo, atracción. Si alguien se emplea como cobrador, sin que le guste este oficio, tiene de antemano asegurado el fracaso, pues la cobranza es una dura tarea.
El cobrador debe trabajar las siguientes fuerzas:
Conciencia- Vivir cada instante el juego de estar persiguiendo el éxito a través del fracaso anterior.
Energía- nunca se de por vencido, es necesario trabajar permanentemente con intensidad, actuar, tomar decisiones, desconectarse de lo negativo mediante un “pare” en la actividad.
El cobrador debe prepararse diariamente en:
• Relaciones humanas.
• Comunicación ( verbal , escrita, corporal)
• Técnicas de negociación
• Manejo de conflictos.
Para la definición del perfil del cobrado es necesario aplicar los siguientes conceptos:
Nivel Académico: Mínimo bachillerato.
Sexo: Masculino o Femenino Estado Civil: Casado
Principales cualidades: Relaciones humanas - Seguridad Experiencia: No necesaria
Conocimientos del área: No necesarios
Adicionalmente a todos los requerimientos anteriores el cobrador debe poseer
conocimientos y destrezas en el manejo de, comunicación, habilidades de negociación y manejo de objeciones, aspectos que pasamos a estudiar en los siguientes capítulos:
COMUNICACIÓN EFECTIVA
2Hay coincidencia entre los especialistas en afirmar que, de todas las habilidades que debe tener un directivo, probablemente la más importante sea la de las comunicaciones interpersonales.
El trabajo del directivo transcurre en un proceso constante de recepción y transmisión de información. En sus comunicaciones “hacia dentro y hacia afuera” de la organización, el directivo establece un puente entre su entidad y el entorno, establece relaciones, facilita procesos, recibe retroalimentación sobre la percepción que existe del trabajo de su entidad, identifica oportunidades que puede aprovechar, así como amenazas para las que deberá prepararse. En fin, recibe un conjunto de informaciones que le permiten establecer estrategias, modificar decisiones, identificar nuevos cursos de acción.
En sus comunicaciones hacia adentro, actualiza a sus integrantes sobre nuevas situaciones y enfoques, imparte instrucciones, identifica preocupaciones de la gente, motiva y ejerce influencia, verifica la interpretación y ejecución de sus decisiones, educa al personal en los valores y cultura que dan coherencia al colectivo. Entre otras cosas.
Los principales medios que utiliza el directivo para comunicarse son; reuniones, despachos, intercambios personales informales, el teléfono, documentos escritos (circulares, instrucciones, cartas personales) y, en años más recientes, el corro electrónico. Cada medio de comunicación tiene sus ventajas y
limitaciones-MANEJO DE CONFLICTOS
Cuando dos personas son capaces de comunicarse empleando procedimientos adecuados, descubren que los conflictos que se originaban en malos entendidos desaparece, y que aquellos que subsisten porque las diferencias no son de forma sino de fondo, pueden solucionarse más fácilmente o, en último caso, llegarse a una decisión sobre como de convivir con ellos.
Antes de iniciar cualquier sesión de trabajo con un grupo cuyos miembros tengan conflictos de relación o deban manejar información susceptible de producirlos, es conveniente presentar algunas técnicas de comunicación que ayuden a enfrentar y superar los problemas que se puedan presentar entre los miembros del equipo.
Se supone que las personas que mantienen relaciones de interdependencia encuentran que confrontar en forma abierta aquello que les molesta puede ser
2 Tomado del documento gestión integral de la cartera y cobranza- Roberto Zuluaga Botero- material
entrega por la Universidad de la Sabana en el seminario dictado a funcionarios Banco Popular En Abril 2008.
más útil que mantenerlo oculto. Y que una información que les proporcione ideas sobre la forma de hacerlo, sin agravar la situación, será bienvenida. Llega un momento en que la tensión producida por la mala relación interpersonal es tan alta, que se encuentra ventajoso hacer el intento de clasificarla aún a riesgo de empeorarla.
A continuación enunciamos ocho técnicas útiles que ayudan a las personas y grupos a superar exitosamente situaciones conflictivas:
1. Entender el pensamiento y los sentimientos del interlocutor 2. Comunicarnos en dos direcciones
3. Responsabilizarnos de nuestras emociones 4. Usar la razón
5. No generalizar 6. NO descalificar
7. Aprender a llegar a acuerdos de integración 8. Informar sobre comportamientos modificables
No existe una secuencia entre ellas; todas se interrelacionan y son necesarias, aunque la primera es fundamento de las demás.
Entender el pensamiento y los sentimientos del interlocutor.
Cada ser humano percibe el mundo en una forma distinta a los demás. Esto es válido no solamente desde el punto de vista del patrón mental- contenidos previos, pensamiento y mociones que se usan para procesar la información, y que se recoge con los sentidos; sino que también desde el punto de vista físico; los seres humanos no vemos las cosas de idéntica manera, no oímos, ni gustamos, ni palpamos en igual forma. Cada ser humano es único e irrepetible. Toda persona actúa desde su particular punto de vista, en una forma racional. Es posible que al comparar la conducta del otro con algún patrón externo a él, por ejemplo, la conducta propia, tal comportamiento parezca irracional, pero hay que tener en cuenta que para emitir ese juicio usted ha comparado el pensamiento o la conducta de su interlocutor con una norma personal que considera válida, pero que no necesariamente lo es y que aunque lo fuese, no es percibida como tal por el otro. Para su interlocutor lo racional es lo que el piensa, siente y hace, y lo irracional es lo que usted piensa, siente y hace.
Existe resistencia natural al cambio. Nos sentimos “cómodos” siendo como somos, no importa que ello nos cause sufrimiento. Para cada persona el ser así representa la mejor opción entre las alternativas que alcanza a percibir, pocas o muchas, reales o irreales. En algunos casos esto significa escoger la opción que creemos menos mala, la que menor dolor nos causa, no importa que objetivamente halando estemos equivocados. Cambiar es amenazador porque implica algo desconocido, algo que tememos pueda llevarnos a estar menos bien, o más mal de lo que estamos.
Todo lo anterior conduce a una conclusión: Si se quiere entender a alguien, se debe hacer el esfuerzo de captar la situación tal como él la percibe,
poniéndonos en su lugar. Es útil pretender comprender a los demás utilizando el propio “programa” de evaluación.
En resumen: Entender es un proceso- racional- emotivo que lleva al interlocutor a una situación tal cual la capta el interlocutor. Es normal que exista una resistencia consciente e inconciente hacia esta apertura al mundo de pensamiento y emociones del otro, pero debe ser claro que sin ella el entendimiento de la realidad ajena no se presentará. Es por todo lo anterior por lo que, a pesar de ser aparentemente simple el consejo de entender el pensamiento, los sentimientos y la conducta del interlocutor en la práctica es bastante complejo, requiriéndose una buena dosis de motivación y valor para ponerlo en práctica.
Comunicarnos en dos direcciones.
La comunicación interpersonal se realiza a través de tres medios: el lenguaje, el paralenguaje y la kinesia. El lenguaje es lo que se dice, por ejemplo; te amó. El paralenguaje, la forma o tono en que se dice; por ejemplo: un “te amo” expresado tiernamente, o con pasión, o con fastidio, etc. La son los movimientos corporales, generalmente inconscientes, que se emplean al comunicar; por ejemplo: al afirmar “te amo” besando a la otra persona, o con los brazos cruzados cogiéndose la cabeza con las manos, etc. Cuando la comunicación es auténtica las tres formas coinciden
El emisor es quien origina la comunicación, el receptor quien la recibe. Hay comunicación en una sola dirección cuando uno de los interlocutores adopta exclusivamente el papel de emisor y el otro únicamente el de receptor. Hay comunicación de doble vía cuando los papeles se intercambian; en este caso hay diálogo, en el otro monólogo, La comunicación de doble vía es más desordenada y consume más tiempo que la de una vía, pero es más precisa e induce en mayor grado al compromiso con acción. La de doble vía puede ser más amenazadora tanto para el emisor como para el receptor que la de una vía, porque evidencia, a veces de manera dramática, inconsistencias de forma o contenido.
Teniendo en cuenta lo expuesto en el punto anterior se deduce como un corolario, que el proceso de mejoramiento de las relaciones interpersonales se cumple a través del dialogo profundamente auténtico; es decir, de la comunicación en dos direcciones, en donde oímos y hablamos, recibimos y emitimos en forma alternada, sin tratar de engañar a nuestro interlocutor.
Responsabilizarnos de nuestras emociones.
Las emociones deben ser reconocidas y traídas al campo de la conciencia, si se las esconde, si se las considera irrelevantes, más grave aún, si se insiste en prohibir su expresión, se elimina información valiosa y pertinente para el individuo desde el punto de vista del manejo de sus relaciones interpersonales.
Acostumbramos a responsabilizar a los demás por las propias emociones; me hiciste sentir celos, ira, ternura, etc. La realidad es que es uno y solo uno, el responsable de lo que se siente, los otros generan estímulos que producen, enganchan, en uno determinadas emociones.
La prueba de lo anterior está en que el mismo acto origina diferentes reacciones emocionales en distintas personas. La razón para escoger una dentro de la gama de posibles respuestas, solo puede ser explicada en términos de lo que es y hace, no en términos de lo que los demás son o hacen, Una reflexión que podemos hacernos es que si no somos capaces de manejar nuestras reacciones emocionales negativas a los estímulos o provocaciones de los demás, Les estamos entregando parte de nuestro auto-control; Nada da mayor ventaja a una persona en una situación de ataque emocional que permanecer sereno y distante. Si esto, además de ser una estrategia, lo convertimos en una forma de vida, manteniéndonos serenos y no solo aparentando serenidad, le será muy difícil a los demás engancharnos en confrontaciones emocionales y habremos avanzado bastante en el camino del propio dominio.
Usar la Razón
Dado que se haya aprendido a conocer las emociones, la siguiente etapa es analizarlas a la luz de la razón: Ante sentimientos exaltados dicho análisis es difícil hacerlo; pero sin emplear la lógica, poco o nada se podrá avanzar en el proceso de mejorar en forma permanente la calidad de las relaciones interpersonales. Resulta útil, por lo tanto, conocer algunos métodos tendientes a propiciar el uso de la razón al dialogar. Entre ellos están los siguientes.
1. Ante los juicios críticos, no ajustados a la realidad tales como: Toda multinacional es explotadora, las mujeres no sirven como ejecutivas, los costeños son malos maridos, la administración nunca se preocupa por los trabajadores, etc. La técnica aconseja es hacer reflexionar al interlocutor, mediante preguntas, sobre las bases en las que sustentan su juicio. Ejemplo: ¿Por que crees que toda multinacional es explotadora? ¿ En que te basas para afirmar que todos los costeños son malos maridos? Etc. La pregunta debe ser hecha usando un lenguaje, un paralenguaje y una kinesia que estimulen el diálogo racional
2. Ante reacciones fuertemente cargadas de emociones no controladas, lo que se recomienda es lograr primero que el interlocutor adquiera consciencia de lo que está sintiendo y se desahogue, para posteriormente buscar soluciones. Se logra lo anterior comunicando al otro la emoción que uno percibe en él; por ejemplo: Te percibo celosa (o con miedo, o enojada, o angustiada etc.) ¿Estoy en lo cierto? Estas molesto porque cree que no se te tuvo en cuenta para el ascenso, etc.
No generalizar.
Cada vez que una persona evalúa a otra está comparando el comportamiento de un individuo único e irrepetible con el de otro, también único e irrepetible. Una crítica, sobre todo si no es solicitada, produce generalmente en quien la recibe una reacción defensiva, por lo tanto su valor como instrumento de cambio disminuye; no obstante como se vio anteriormente, a veces se necesita juzga. ¿Qué hacer al respecto?
Cuando se esté en esta situación se debe tratar de distinguir entre los actos de un individuo: su conducta, y las características de su ser: su personalidad, evitando generalizar. Lo primero puede ser ocasional, lo segundo más permanente: Las conductas pueden ser descritas con facilidad, en cambio, cada vez que hay una referencia a características de la personalidad se produce una generalización. Ejemplos: El hecho de que alguien reaccione con ira ante determinado estímulo (conducta), no significa necesariamente que sea malgeniado (característica de su personalidad). El que alguien no entienda lo que se le explica (conducta), no significa necesariamente que sea lerdo (Característica de su ser).
Aprendamos a describir situaciones sin añadirle juicios. ¿Alguien toma mucha cerveza? No digamos que es un alcohólico, sino que bebe mucho. ¿Alguien conduce con rapidez? No digamos que es un mal o buen conductor, sino que conduce rápidamente. ¿Alguien va mucho al médico? No digamos que es una persona enfermiza, sino que va mucho al médico etc.
Las características propias de una persona pueden ser elogiadas, nunca criticadas. Lo primero equivale al mejor cumplido que se le puede hacer a alguien, porque se refiere a elementos positivos del ser del individuo; que bonita eres, que inteligente, que amable, que buen trabajador, etc. Criticarlas equivale a una generalización que no se puede probar, lo cual usualmente genera fuerte y justificada reacción defensiva; La conducta, por el contrario puede ser evaluada con menor riesgo de producir reacciones defensivas exageradas. Ejemplo: Ese peinado que te hiciste no me gusta; Tu rendimiento escolar ha sido muy deficiente; tu respuesta no me pareció amable; este trabajo se podría haber presentado mejor, etc. Júzguese por el contrario, la reacción de un hipotético interlocutor, si se hubiese generalizado y convertido el comportamiento criticado en una característica de personalidad: tienes muy mal gusto al peinarte… eres un mal estudiante…careces de cultura, eres pésimo trabajador,,, etc. La norma, por tanto, consiste en describir las propias reacciones ante los actos que perturben del interlocutor sin generalizar, sin convertirlos en características permanentes de su ser; es decir, de su personalidad. Criticar el comportamiento, no a la persona; elogiar a la persona no al comportamiento.
No descalificar
Descalificar es darle al mensaje del interlocutor un valor que surge de la propia forma de reaccionar ante lo que nos comunica, desconociendo el significado
que tenga para él. Si se hace así, se provocan reacciones emocionales negativas que dificultan el diálogo.
Se puede descalificar el problema en si mismo, la persona que lo tiene, su significado, sus posibilidades de solución, etc. Ejemplo: Un colega de trabajo manifiesta a un compañero su preocupación por su progreso dentro de la empresa.
1. Descalificación del problema: ¿ Y eso te preocupa? Piensa lo afortunado que eres teniendo un empleo estable en una empresa tan importante como ésta.
2. La persona que lo tiene: Siempre te estás preocupando por tonterías. Piensa en otra cosa
3. Su significado: No te preocupes, al fin de cuentas el llamado “progreso” dentro de una organización, es importante
4. Las posibilidades de solución: Es un lío, pero en cualquier organización solo los de la rosca progresan. ¡Resígnate¡
Estas son respuestas destructivas, porque no tienen en cuenta los pensamientos sentimientos o actos del interlocutor.
Aprender a llegar a acuerdos de integración
Hay tres maneras de superar un desacuerdo. Una forma es la lucha, en ella hay un ganador y un perdedor, vence quien posea más poder; es decir, quien tenga mayores posibilidades de limitarle las alternativas al otro o hacerle muy desagradable algunas elecciones. El perdedor reacciona con ira consciente o inconsciente- frustración en situación de dependencia- y aunque el ganador logre lo que quiere, lo alcanza generalmente después de una gran inversión de energía y a costa de la mala voluntad del perdedor, quien hará lo mínimo posible para satisfacer las demandas del ganador. Cuando existen relaciones de interdependencia como se da en la pareja, en el seno del hogar, en el trabajo, etc., esta manera de resolver conflictos deteriora el vínculo común. Una forma más civilizada de llegar a acuerdo es la utilización del mecanismo de negociación: Aquí las partes entregan algo a cambio de algo, logrando un convenio satisfactorio para ambas, en donde no se obtiene todo lo que se habría querido, pero si lo suficiente. Cuando se conoce que éste va a ser el sistema para llegar a un acuerdo, las partes piden más u ofrecen menos de lo que consideran equitativo, con el anhelo de que la negociación los conduzca al punto óptimo deseado. Se produce así manipulación mutua, un regateo, que precede al convenio final. Es un método largo y desgastador: Opera también el poder de las partes, estando siempre presente la posibilidad de llegar a la lucha, con el ganador o perdedor, si el acuerdo no se alcanza. De hecho, es usual la demostración de fuerza durante la negociación con el objeto de ablandar al otro y obtener mayores concesiones. Cuando el sistema funciona bien se llega a un empate, sin ganador ni perdedor.
El método ideal de acuerdo es el de integración. Supone que hay intereses comunes entre los que están buscando un convenio. El análisis de la situación parte de aquello en lo que presumiblemente hay consenso entre los “contrincantes” (el bienestar de los trabajadores, la permanencia de la relación conyugal, el progreso del empleado etc.) más que de los puntos en donde hay divergencias de criterio. Estas se ven como alternativas para satisfacer el interés común de los contendientes y, por tanto, evaluables en términos de su contribución al logro de las metas comunes. El procedimiento es de análisis crítico de alternativas frente a objetivos claramente entendidos y aceptados y con los cuales hay compromiso de las partes; por tanto la actitud de lucha o de negociación es sustituida por la búsqueda de lo mejor para los objetivos comunes.
Si se buscan soluciones pacificas a las diferencias que se tengan con otras personas, solo son viables los métodos de integración y negociación, siendo preferible el primero. Hay que agotar todas las posibilidades de integración antes de acudir a la negociación y todas las de negociación antes de acudir a la lucha; esto es lo que se denomina enfoque escalar.
Informar sobre procedimientos modificables.
Si la finalidad de una comunicación interpersonal es suministrar información al interlocutor para que, si lo considera conveniente, cambie alguna conducta que perturba la relación, no resulta útil informar sobre aquello que, válidamente o no, se considere inmodificable en la otra persona. Esto es obvio en caso de limitaciones físicas; por ejemplo: esperar que alguien con deficiencias auditivas irreparables oiga bien sin necesidad de gritarle, pero no lo es tanto en lo relacionado con características del ser; tales como temperamento, la inteligencia. El nivel de escolaridad, la edad, etc. Solo es válido suministrar información en estos casos como explicación de las reacciones propias, siendo claro en que no se espera como consecuencia de la comunicación, un cambio en la conducta.
Conclusión
Vale la pena preguntarnos porque esperamos tanto de los demás, porqué no aceptamos al prójimo tal como es, desarrollando la capacidad de captar y sentirnos estimulados por la diversidad de conductas de los seres humanos. Entenderlo todo es perdonarlo todo, dice un sabio aforismo popular; pero es más que eso, entenderlo todo es descubrir que nada se tiene que perdonar No se requiere ni siquiera entender para aceptar. Cuando se acepta se deja de evaluar, se deja de juzgar. Se llega a ese estado de equilibrio en el que se puede convivir armónicamente con el prójimo porque se ha dejado de querer que sea como uno quiere que sea, aceptando las diferencias entre el comportamiento propio y el de los otros sin sentirse amenazado por ello.
En las relaciones íntimas, de pareja, de padres e hijos, de amistad, etc., es en donde es más necesario aceptar a los demás como son, y donde más difícil nos queda quitarle a los que amamos el peso de nuestras expectativas.
Las características de una persona son neutrales, ni buenas ni malas en si mismas, es Frente a situaciones donde se hace una comparación con un estándar válido para uno mismo. Donde se produce la clasificación indiferente, buena, regular o mala, de la conducta ajena. El desarrollo humano se produce en la contradicción, es un proceso donde positivo negativo son caras de una misma moneda, facetas de una misma situación: no se puede eliminar lo que desagrada a los demás sin hacer desaparecer igualmente algo positivo en ellos.
Aceptarse así mismo y aceptar a los demás, aprendiendo a observarnos y a observar sin juzgar. He allí la actitud fundamento de la paz interior y de toda relación humana venturosa, la cual, de darse, haría inútil el uso de la mayor parte de las técnicas de conciliación de conflictos interpersonales comentados en este artículo.
HABILIDADES DE NEGOCIACIÓN3
Hablar de técnicas de negociación para la recuperación comercial de la cartera, de repente nos pone retos que podrían parecer milagros, por ejemplo, pensar que luego de un curso o seminario o diplomado sobre habilidades y técnicas de negociación salen participantes listos para participar en el proceso de paz, tendiente a lograr la tan anhelada paz de Colombia. ¿SERÁ POSIBLE?
Es preciso identificar varios elementos que trataremos a lo largo de este estudio y desde luego, amigo lector, no puedes dejar de lado la necesidad de investigar, consultar libros y más libros, escritos a lo largo y ancho del mundo conocido, en torno a este tema vibrante y de permanente actualidad y de similitudes desconcertantes entre países, pues en últimas, reconozcamos que quienes negociamos en los diferentes escenarios, somos seres humanos de carne y hueso, impregnados de momento de una necesidad universal que es
GANAR-GANAR.
La negociación
Es la búsqueda, creación y definición de opciones que satisfagan los intereses de las partes, superen la mejor alternativa por fuera de la negociación, legitimen el acuerdo y comprometan a las partes.
La negociación Empresarial: Es importante diferenciar en las negociaciones,
cual es el término de duración de las relaciones derivadas de las relaciones comerciales o contractuales.
Podríamos estar es un escenario de relaciones a largo plazo, cuando constituimos o nos hacemos parte de sociedades, por ejemplo para la prestación de servicios. Igualmente podríamos citar sendos ejemplos de relaciones a largo plazo cuando hablamos de contratos mercantiles que implican observar una serie de condiciones a lo largo de varios años, como son, los créditos otorgados a nuestros clientes para la venta de nuestros productos o servicios; las relaciones con nuestros proveedores o de nosotros como proveedores, las relaciones con nuestros distribuidores o de nosotros como distribuidores de otras firmas en fin tendríamos muchísimas formas posibles de presencia empresarial donde se requiere tener habilidad de negociación
El mapa básico de la negociación
Siempre que enfrentamos cualquier proceso de negociación, es clave determinar el ámbito de relación o el mapa básico en que nos vamos a situar como negociadores. Para el efecto se pueden plantear una serie de preguntas que ayuden a clarificar el escenario.
3 Tomado del material del seminario dictado por la Universidad de la Sabana a funcionarios del Banco Popular, en el mes de abril/o8.
¿Qué pasa si no hay acuerdo’ ¿Existe alternativa de romper?
¿Existe alternativa de continuar negociado? ¿Cuál es el costo de no llegar a un acuerdo? ¿Quién toma la decisión?
¿Qué intereses están en juego? ¿Qué tipo de negociación es?
Adelantar un proceso de negociación implica varias cosas; en primer término, tener ánimo negociador, y de la mano con éste ánimo identificar cuales deben ser las reglas que determinen el ambiente para negociar.
Las reglas pueden ser implícitas o explicitas, teniendo en cuenta que se va a negociar, identificar cual es el tono apropiado para las negociación, es decir, ubicarnos en la posición más provechosa de entendimiento con la contraparte. Debemos también tener presente que se requiere de un criterio especial para identificar cual es la información susceptible de intercambiar o compartir y el nivel de divulgación que es posible dar.
Objetivos de una negociación Maximizar beneficios. Minimizar perdidas.
|Mantener una relación
Obtener un gana-gana
¿Cuales son los intereses fundamentales que se identifican en una negociación empresarial?
1. El dinero
2. Mejorar el balance de negocio o comercial 3. Lucirse o destacarse ante
• Una junta directiva
• Los jefes
• Los subalternos
• La opinión pública
4. Asegurar el suministro de recursos, materias primas o cualquier tipo de requerimiento en la empresa. 5. Establecer costos 6. Estabilidad futura 7. Cotización comparativa 8. Venganza 9. Derechos laborales 10. Eliminar contingencias 11. Principios ideológicos
¿Que necesitamos para el manejo de la negociación?
1- Realizar un inventario de los recursos disponibles y de los requeridos en;
• Recursos humanos
• Recursos financieros
• Recursos legales
• Recursos anímicos
•
2- Necesitamos examinar como estamos en el conocimiento y
disponibilidad de los aliados.
• Los nuestros o propios
• Los Externos o de la contraparte.
Las estrategias de negociación
Según las necesidades especificas en habilidades de negociación conocemos varios tipos de estrategias que pueden ser usadas a criterios de los negociadores y en consonancia con el resultado que se pretenda y por supuesto, teniendo en cuenta el conocimiento del montaje y habilidades que pueda tener nuestra contraparte y que se toma indispensable conocer, ojalá de antemano.
Veamos alguna de estas estrategias
• Máximo y mínimos
• Los negociadores
• Las instancias
• Manejo del tiempo
• Manejo del ritmo
• Manejo del clima
• Manejo de la flexibilidad
Identificamos también algunas técnicas o tácticas que suelen ser usadas por los negociadores, dependiendo del tipo de conflicto en que participen:
• Técnicas de aceleración o desaceleración
• El último mordisco
• El ahorcado
• Los falsos acuerdos
• Conceder victoria
Una vez llegado al cierre de la negociación, es preciso, documentar y reseñar el acuerdo marco, obtener las firmas de los negociadores y comprometidos en los acuerdos, definir la carpintería que conlleva la ejecución de los acuerdos determinados y asegurar el fin de la negociación.
¿Es necesario negociar siempre?
Negocie cuando se cumplan estas tres condiciones:
• Un conflicto de intereses
• Ambigüedad acerca del resultado
• Oportunidad de un acuerdo.
Preparación para la negociación
¿Qué preguntas debemos hacernos para plantear una negociación?
Hay seis (6) preguntas que son obligatorias, cinco adicionales que corresponden al desarrollo de la habilidad, dos preguntas de validación del proceso de negociación y una final de extremo.
Las seis (6) preguntas iniciales obligatorias son:
1. ¿Qué haré sino llego a un acuerdo?
2. ¿Lo que puedo hacer satisface mis intereses?
3. ¿De lo que puedo hacer y que satisface mis intereses que es lo mejor? 4. ¿Si no puedo hacer nada, cual es el peor acuerdo a construir con la otra
parte, para llegar al MAAN sin alternativa?
5. ¿Qué referencias objetivas puede dar un tercero para discutir estratégicamente esta negociación?
6. Que nos mueve en esta negociación?
Las cinco preguntas adicionales de desarrollo de la habilidad son:
1. ¿Que hará la otra parte si no llega a un acuerdo conmigo? 2. ¿Lo que puede hacer la otra parte, satisface sus intereses?
3. ¿De lo que puede hacer la otra parte y que satisface sus intereses, que será lo mejor?
4. ¿Si no puedo hacer nada, cual es el peor acuerdo con la otra parte que puede construir conmigo?
5. ¿Que mueve a la otra parte a llegar a un acuerdo con nosotros?
Las dos (2) preguntas de validación del proceso son:
1. ¿Qué opciones puedo llevar a la mesa, que satisfagan los intereses de las partes y que superen los límites?
2. Que preguntas le haré a la otra parte para ratificar o desplazar las preguntas adicionales o de desarrollo de la habilidad.
La pregunta final de extremo es:
1. Después de todo este análisis, cual es mi mejor opción en la negociación.
La planeación de la negociación es un enfoque de procesos, examina los diferentes escenarios posibles relativos a las posiciones o a las opciones, estructurando los acuerdos logrados con un proceso de seguimiento a las ejecuciones o realizaciones definidas.
Por fuera de la negociación encontramos también un grupo de alternativas que se pueden definir con un enfoque técnico
• Se negocia para mejorar las alternativas
• Si fuéramos conscientes de nuestras alternativas, normalmente nos moveríamos a negociar.
• Se obtiene éxito en una negociación, cuando se supera la mejor alternativa
• Hay que tener alternativas para negociar
• Las alternativas podrían hacerse equivalentes a cero(0)
• La única forma racional de no negociar, es cuando no supero mi mejor alternativa.
Dentro de la negociación existen opciones con un enfoque técnico; son todas las posibles fórmulas que puedo construir con la otra parte
Igualmente existe un punto límite definido como MAAN
• Es la mejor alternativa ante un acuerdo negociado.
• Es el peor acuerdo
• Es el punto límite o punto de retiro.
También encontramos desde el enfoque técnico de la negociación otros aspectos que juegan un papel protuberante y que es preciso tener claros:
DESEO
• Es lo que quisiéramos obtener de una negociación
• Es una de las mejores opciones
CRITRIOS OBJETIVOS
• Son elementos que sirven para legitimar un acuerdo como justo, sabio o prudente
• Los criterios generalmente son subjetivos.
INTERESES.
• Lo que hay detrás de las posiciones de las partes
• Lo que motiva a las partes en la negociación
Se dice que los seres humanos tenemos deseos, ansiedades, gustos, medios, Etc., que nos inducen a asumir posturas.
POSICIONES
• Son posturas, aspectos rígidos que asumimos los seres humanos en el proceso de negociación
Finalmente y un enfoque integral, en la negociación encontramos ot5os aspectos que vale la pena destacar
RELACIONES
• Son las habilidades de interacción que se desarrollan en un proceso de negociación
• Es la habilidad de las partes para tratarse bien, independientemente de los términos sustantivos de un acuerdo.
COMUNICACIÓN.
• Se trata de la habilidad de las partes para transmitir y escuchar dentro del proceso de negociación
• Es la habilidad de las partes para darse a entender a la otra, con claridad, flexibilidad y exactitud.
Los negociadores no nacen se hacen.
El desempeño de un gerente o administrador de cartera depende, más que de cualquier otro aspecto, de su capacidad negociadora. Cualquier debilidad de su perfil profesional puede completarse con la habilidad de negociar, y cualquier fortaleza está subordinada a sus posibilidades de negociación. La habilidad de negociar depende del uso correcto de un método, aplicado desde un perfil adecuado, ajustados ambos al entorno de negociación
Existen muchas formas de negociar.
Si bien existen reglas generales comunes a cualquier técnica negociadora, el mayor problema de las recetas universales es que imaginan los perfiles y los escenarios.
El mejor método, siempre, es aquel que se constituye a la medida de las fortalezas y debilidades del negociador. El método más eficaz es el que resulta suficientemente sistemático como para ahorrar tiempo, pero a la vez suficientemente flexible como para adaptarse al negociador y al entorno.
Una persona con dificultades para replicar de inmediato-contraargumentación-, deberá desarrollar una metodología que le permita establecer procesos más largos, con la posibilidad de entrar y salir del escenario negociador para repensar los planteos de su contraparte.
Una persona impetuosa, deberá ocuparse en estructurar un modelo que le permita incorporar variables racionales a su esquema de negociación, no para eliminar sus ímpetus, sino para que ellos jueguen a favor y no en contra de sus objetivos.
Lo más importante de un método realmente eficaz es que no se compra no se copia: se construye sistemáticamente.
Una característica de los excelentes negociadores es que revisan permanentemente sus modelos, los ponen a prueba y los actualizan cada vez con un detalle nuevo.
Otra característica de los excelentes negociadores es que analizan detalladamente a su contraparte. Cada contraparte exige necesariamente un posicionamiento distinto del tema, del criterio de éxito y del propio negociador.
Barreras de la negociación.
Las negociaciones sencillas y complejas tiene algo en común: las barreras de la negociación. Estas barreras son capas de resistencia que tenemos que evitar, o lidiar para poder llegar a una negociación Ganar- Ganar.
Una barrera es un obstáculo que debemos ir pasando, como en las carreras, debemos de pensar en que hacer, para ir quitando las barreras que nos iremos encontrando, o bien planear estrategias para derribar las barreras en el proceso.
La clave es hacer una lluvia de ideas, para localizar el tipo de barreras que podemos esperar en el proceso de negociación antes de entrar a éste. Una vez identificadas debemos de entender que tipo de barreras son. Las hay personales, de proceso, culturales o bien naturales. Como en matemáticas cuando tenemos un problema muy complejo, un buen consejo es dividirlo entre varios segmentos y resolver paso por paso, sin perder de vista el todo.
Las barreras personales tiene que ver con la interrelación entre las personas
negociando,”la química”, gentes y situaciones difíciles, habilidades y destrezas de las partes, el número de gente participando en la negociación, entre otras.
Las barreras en el proceso tiene que ver con el tipo de organización con
quien estamos negociando, algunas más burocráticas que otras, empresas familiares, o bien corporativas internacionales.
Las barreras culturales tienen que ver con las diferencias culturales de los
participantes, (cultura de negocios, de país. Etc.).
Las barreras naturales son las inherentes del proyecto en cuestión o del
asunto que se está negociando. Por ejemplo precios establecidos, estándares de la industria, entre otros.
Por ejemplo, si sabemos que estamos apunto de entrar a una negociación con un corporativo internacional, la primera barrera de entrada es la manera de hacer negocios de este corporativo y las diferencias con nuestra empresa, Otra barrera es que la persona del corporativo con la que vamos a hacer la
negociación quizás sea la más complicada y debemos de prepararnos para negociar con alguien difícil.
Ejemplo.
Usted se encuentra a punto de llevar a su familia a patinar sobre hielo y de entrada usted tiene un presupuesto limitado y una familia numerosa. Si al llegar a la pista de patinaje, se da cuenta que debe pagar $90 pesos por adulto o niño, y usted llega con un grupo de siete personas tiene las siguientes opciones:
Barrera natural: Precio de entrada
Barrera cultural: Se encuentra en un país extranjero
Barrera de proceso: Realmente es sencillo, no es corporativo, pero hay dos
“eslabones”, el empleado y el supervisor.
Barrera personal., No existe, hay química con el empleado de la pista de
patinaje.
Las opciones son:
Lidiando con la barrera natural
1. No decir nada sobre el precio al público y pagar el precio de entrada 2. Preguntar si existe algún tipo de descuento por grupo o por edad. Si usted optó por la opción dos (2), la respuesta típica es “no existen descuentos por grupo” o bien “si, existe un descuento para grupos mayores a veinte personas”
Si a esto, usted insiste y comenta, cual sería el descuento para el grupo de veinte, y le comentan $65 pesos. Lo que sigue es decir “bueno no somos veinte pero somos una familia numerosa, que venimos seguido, ¿habrá maneras de obtener el descuento de grupo?”. Le puedo asegurar que la respuesta será, déjame verlo con el supervisor. Y usted lo pide directo al supervisor, le aseguro que obtendrá el descuento de grupo (barrera de proceso- la organización, el empleado y el supervisor).
La moraleja de la historia es si usted no Cuestiona el proceso de negociación y no trata de romper las barreras, no llegará a obtener mayores beneficios y perderá la oportunidad en la mesa de negociación. En este ejemplo se ilustran dos barreras, la natural y la de proceso. Quizás si la persona hubiera sido una persona difícil, el reto hubiera sido mayor y tendríamos otra barrera “personal.”. Este breve ejemplo, nos demuestra como se pueden presentar estas barreras, en cualquier tipo de negociación; así que aprendamos a planear, analizar,
sintetizar el proceso de negociación en partes y barreras para poder
aumentar nuestro poder de negociación
Recordemos al gran filósofo y científico griego Aristóteles “la perfección no es un acto, es un hábito”. Encontremos la perfección en la negociación siguiendo las mejores prácticas.
MANEJO DE OBJECIONES
4La finalidad de este instrumento es proveer a cada uno de los cobradores de una herramienta práctica y útil para contrarrestar las razones que le dan sus clientes para no pagar
A continuación se presenta una lista de objeciones con alternativas de respuestas para ellas. Habrá objeciones que no se respondan aquí exhaustivamente puesto que se requerirá mayor información o argumentaciones demasiado extensas. En estos casos se debe tener en cuenta que este manual no sustituye de ninguna forma el análisis de la objeción real por parte del cobrador ni la labor de orientación del gerente, Director o jefe de cobranzas, así mismo, no es posible contemplar aquí toda la variedad de negocios ni tipos de clientes existentes, de forma que si usted no encuentra las objeciones más frecuentes de su negocio en esta lista, debe hacer una particular para el, partiendo de los mismos parámetros de análisis aquí contemplados. Estos le servirán de guía.
Bases para la solución y/o manejo de objeciones
1. ESCUCHE atentamente e identifique claramente la objeción de su cliente. Analice si la objeción es real o una simple excusa (no sincera).
2. TRANSFORME la objeción en una pregunta que trate de sintetizar en otras palabras el planteamiento que le acaba de hacer su cliente. Ejemplo
CLIENTE: No se quien solicitó ese pedido
COBRDOR: ¿Ud. Me quiere decir que no fue solicitado por Uds.? 3. PIENSE siempre en el cliente y trate de colocarse en su lugar, sintiendo como él; esto le ayudará a entenderlo.
4. No aplique estas respuestas necesariamente al pie de la letra: No olvide que cada cliente y cada situación son completamente diferentes, por tanto las aquí indicadas SON DE CARÁCTER GENERAL Y A MANERA DE EJEMPLO; cada cobrador deberá evaluar si se puede aplicar a su caso o no.
Ejemplo: Será necesariamente distinto el trato y manejo que deberá darle a un cliente que ha sido regularmente cumplido, a otro que permanentemente se encuentra en mora; igualmente, se tendrán que analizar los motivos para no cancelar a tiempo en cada caso particular.
