UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES “UNIANDES”
FACULTAD DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS
CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Y NEGOCIOS
TESIS DE GRADO PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE INGENIERA EN EMPRESAS Y ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS.
MODELO DE GESTIÓN DE TALENTO HUMANO POR COMPETENCIAS PARA LA COMPAÑÍA DE ECONOMÍA MIXTA “YAHUARCOCHA” DE LA CIUDAD DE IBARRA.
AUTORA: ESTEFANY MARGARITA ADATTI GÓMEZ.
TUTORA: ING. JANNETH PANTOJA.
Ibarra - Ecuador
II
CERTIFICACIÓN DEL ASESOR.
En calidad de asesora del presente trabajo de investigación certifico que el informe de tesis de la carrera de Administración de Empresas y Negocios cuyo título es Modelo de Gestión de Talento Humano por Competencias para la Compañía de Economía Mixta “Yahuarcocha” de la ciudad de Ibarra que fue elaborado por la estudiante: Esthefany Adatti, cumple con los requisitos metodológicos y científicos que la Universidad Regional Autónoma de los Andes “UNIANDES” exige, por lo tanto autorizo su presentación para
los trámites pertinentes.
Atentamente,
III
DECLARACIÓN DE AUTORÍA
Ante las autoridades de la Universidad Regional Autónoma de los Andes “UNIANDES”, declaro que el contenido del informe de tesis cuyo título es modelo de gestión de talento humano por competencias para la Compañía de Economía Mixta “Yahuarcocha” de la ciudad de Ibarra, es de mi autoría y total responsabilidad.
Atentamente,
IV
ÍNDICE GENERAL
INTRODUCCIÓN ... 1
Antecedentes de la Investigación ... ¡Error! Marcador no definido. Delimitación del Problema ... ¡Error! Marcador no definido. Objeto de Investigación ... ¡Error! Marcador no definido. Campo de Acción ... ¡Error! Marcador no definido. Objetivo General ... 2
Objetivos Específicos ... 2
Idea a Defender ... ¡Error! Marcador no definido. Justificación ... ¡Error! Marcador no definido. Metodología de la Investigación ... ¡Error! Marcador no definido. Aporte Teórico y Significación Práctica ... ¡Error! Marcador no definido. CAPÍTULO I. MARCO TEÓRICO ... 4
1.1. Origen y evolución del objeto de investigación ... 4
1.1.1. Los Orígenes del Departamento de Recursos Humanos.- ... 4
1.1.2. Eras y Períodos de la Industria. ... 4
1.2. Análisis de las distintas posiciones teóricas sobre el objeto de investigación. ... 5
1.2.1. Definición del Modelo de Gestión. ... 5
1.2.2 Ventajas del Modelo de Gestión del Talento Humano. ... 6
1.2.3 Proceso de Definición del Modelo por Competencias ... 7
1.2.5 Panel de Expertos. ... 8
1.2.6 La Entrevista de Incidentes Críticos. ... 9
1.2.7 Cómo se Identifican las Competencias. ... 9
1.2.9 Clima Organizacional ... 11
V
1.2.11 Talento Humano. ... 11
1.2.12 Gestión por Competencias en la GRH. ... 11
1.2.13 Planeación para Satisfacer las Necesidades de Recursos Humanos. ... 12
1.2.14 Administración Estratégica de Recursos Humanos. ... 12
1.2.15 El Proceso de Recursos Humanos. ... 12
1.2.16. Reclutamiento de Personal. ... 13
1.2.17. Selección de Empleados. ... 13
2.1.18. Capacitación y Desarrollo de los Empleados. ... 14
1.2.19. Inducción del Personal Nuevo. ... 14
1.2.21 Desarrollo de Empleados Profesionales y Gerenciales. ... 15
1.2.23 Desempeño Laboral. ... 17
1.2.24 Evaluación del Desempeño. ... 17
1.2.26 Resistencia al Cambio. ... 19
1.2.27 Responsabilidad Ambiental. ... 19
1.2.28 Contratos de Trabajo. ... 19
1.2.29 Seguridad Humana y Derechos Humanos. ... 20
1.2.30 Necesidades, Derechos Sociales y Obligación Moral. ... 20
1.2.31 Flexibilidad Laboral y Seguridad del Trabajador. ... 20
1.3 Valoración Crítica de los conceptos principales de las distintas posiciones teóricas sobre el objeto de investigación. ... 21
1.4. Análisis crítico sobre el objeto de investigación actual de la Compañía de Economía Mixta Yahuarcocha. “C.E.M.Y”. ... 22
1.5. Conclusiones parciales del capítulo. ... 22
CAPÍTULO II. MARCO METODOLÓGICO Y PLANTEAMIENTO DE LA PROPUESTA. ... 25
VI
2.2. Descripción del procedimiento metodológico para el desarrollo de la investigación
(que conducen al resultado que da solución al problema planteado). ... 26
2.2.1 Modalidad ... 26
2.2.2 Tipos de Investigación ... 26
2.2.3 Métodos ... 26
2.2.4 Técnicas ... 26
2.2.5 Instrumentos ... 27
2.3. Análisis de entrevista realizada al departamento de Gerencia. ... 27
2.4. Análisis de la entrevista realizada al departamento de recaudación y mantenimiento. ... 27
2.5. Propuesta del investigador ... 28
2.6. Conclusiones parciales del capítulo. ... 28
CAPÍTULO III. DESARROLLO DE LA PROPUESTA. ... 30
3.1 Análisis de los resultados finales de la investigación. ... 30
3.1.1 Filosofía Corporativa. ... 30
3.1.2 Organigrama estructural de la Compañía de Economía Mixta Yahuarcocha “C.E.M.Y”. ... 32
1.1.3Definición de las competencias generales y específicas de la organización. ... 33
3.1.4 Reclutamiento y Seleccipon por Competencias. ... 34
3.1.5 Reclutamiento Interno General para Aplicar Ascenso ... 34
1. Comunicado Memorándum. ... 34
3.1.6 Selección de Personal ... 35
3.1.7 Reclutamiento Externo ... 38
3.1.8 Selección de Personal ... 40
3.1.9 Aplicación de pruebas al solicitante………....41
VII
3.1. 11 Contrato Individual de Trabajo a Plazo Fijo ... 43
3.1.12 Inducción del Personal Nuevo ... 46
3.1.13 Capacitación y Desarrollo de los Empleados ... 47
3.1.14 Programa Formación Para Mejorar la Cultura de la Compañía de Economía Mixta Yahuarcocha “C.E.M.Y”. ... 49
3.1.15 Evaluación del Desempeño ... 51
3.1.16 Compensación e Incentivos para los empleados. ... 55
3.1.17 Salud y Seguridad Ocupacional Ecuador (SIE). ... 55
3.2. Conclusiones parciales del capítulo. ... 64
3.3. VALIDACIÓN DE EXPERTOS. ... 66
CONCLUSIONES GENERALES ... 68
RECOMENDACIONES ... 70
VIII
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura Nº 1. Las funciones que desempeña el departamento de Recursos Humanos. ... 4
Figura Nº 2 Las tres etapas de las organizaciones en el transcurso del siglo XX. ... 5
Figura Nº 3 Mapa de Gestión de Recursos humanos ... 6
Figura Nº 4 .Clasificación de las competencias. ... 10
Figura Nº. 5 La función estratégica de la administración de recursos humanos. ... 12
Figura Nº 6 Procesos básicos en la administración del personal. ... 13
Figura Nº 7 Organigrama Funcional de la Compañía de Economía Mixta Yahuarcocha . 32 Figura Nº 8 Competencias Generales de la Compañía Economía Mixta Yahuarcocha. .... 33
Figura Nº 9 Competencias Específicas de la Compañía Economía Mixta Yahuarcocha. .. 33
Figura Nº 10 Candidatos participantes del proceso de reclutamiento interno y externo. ... 34
Figura Nº 11 Comunicado del proceso de reclutamiento interno. ... 34
Figura Nº 12 Información de la vacante. ... 35
Figura Nº 13 Cuestionario entrevista de incidentes críticos. ... 35
Figura Nº 14 Registro de la entrevista. ... 36
Figura Nº 15 Formato de prueba de selección del personal por competencias. ... 37
Figura Nº 16 Requerimiento de la vacante. ... 38
Figura Nº 17 Anuncio en la prensa. ... 39
Figura Nº 18 Solicitud de empleo. ... 39
Figura Nº 19 Verificación de referencias. ... 40
Figura Nº 20 Cuestionario de Entrevista de incidentes críticos. ... 40
Figura Nº 21 Registro de la entrevista ... 41
Figura Nº 22 Formato de prueba de selección del personal por competencias. ... 42
Figura Nº 23 Carta de comunicación de contratación. ... 43
Figura Nº 24 Formulario de detección de necesidades. ... 47
Figura Nº 25 Lista de control de asistencia. ... 48
Figura Nº 26 Temario de actividades de capacitación laboral. ... 49
Figura Nº 27 Seguimiento de tutoría de capacitación. ... 50
Figura Nº 28 Temario de actividades de capacitación. ... 50
Figura Nº 29 Seguimiento de tutoría de capacitación. ... 51
Figura Nº 30 Evaluación del desempeño ... 51
Figura Nº 31 Reporte entrevista de evaluación de desempeño. ... 54
IX
Figura Nº 33 Organigrama estructural del programa de seguridad industrial. ... 57
Figura Nº 34 Actividades departamento médico. ... 59
Figura Nº 35 Protocolo de vigilancia de salud. ... 60
Figura Nº 36 Procedimiento de vigilancia de salud. ... 60
Figura Nº 37 Actividades de capacitación. ... 60
X
RESUMEN EJECUTIVO
De acuerdo al estudio realizado en la “Compañía de Economía Mixta Yahuarcocha” de la ciudad de Ibarra provincia de Imbabura se creó un modelo de Gestión de Talento Humano por Competencias debido a la falta de organización en cuanto a la obtención de trabajadores competentes, ausencia de cuidados y motivaciones adecuadas. Este trabajo de tesis se encuentra dividido en tres capítulos.
En el capítulo I. Marco Teórico se identifica toda la información necesaria y relativa a la administración de talento humano por competencias que plantean actualmente los autores de las bibliografías actuales. El estudio de sus diferentes teorías permite conocer y analizar sistemáticamente la correcta manera de vincular el personal, desarrollar y brindar bienestar a cada empleado con el fin de mejorar la rentabilidad e imagen de la empresa.
Capítulo II. Marco Metodológico y planteamiento de la propuesta permite conocer el estado y situación actual de la compañía mediante un análisis de las técnicas de investigación utilizadas, en este caso la entrevista documentos que revelan aspectos tales como a que se dedica la empresa, cuáles son las actividades laborales que actualmente realiza, además contiene la redacción del procedimiento metodológico de la investigación, así como los tipos de investigación, técnicas, e instrumentos utilizados.
XI
SUMMARY
According to the study conducted at the Company's Mixed Economy Yahuarcocha city of Ibarra Imbabura province model Management Human Resource was created by Skills due to the lack of organization in terms of obtaining competent workers, lack of care and appropriate motivations. This thesis is divided into three chapters:
Chapter I. Theoretical Framework and all necessary information relating to the administration of human resources competency currently posed by the current authors identified bibliographies. The study of the different theories help us understand and analyze systematically the correct way to link staff, develop and bring comfort to each employee in order to improve profitability and company image.
Chapter II. Methodological Framework and the proposed approach allows the status and current situation of the company through an analysis of the research techniques used in this case the interview documents that reveal aspects such as the company engages, which work activities are to currently performed, further comprising writing the methodological process of research and types of research, techniques, and instruments used.
Chapter III. Proposal Development. This chapter presents the solution of the problem ie the processes of human talent is set competency as recruitment and internal and external personnel selection, development and training, incentive system, and a program of occupational health and safety to ensure employee loyalty. The development of competence management model helps to improve the productivity and stability of those who make the company optimize its internal processes and provide better service to its domestic and foreign customers.
1
INTRODUCCIÓN
El presente trabajo investigativo busca comprometerse con el desarrollo integral del personal de la Compañía de Economía Mixta Yahuarcocha “C.E.M.Y” en base al estudio de la motivación humana para crear el modelo de gestión del talento humano por competencias, previa la obtención del título de Ingeniera en Administración de Empresas, se ha desarrollado un proyecto de investigación científica, para garantizar alternativas de solución, que al ejecutarse por la empresa apoye al crecimiento de la misma.
Se ha hecho una observación del entorno y la situación actual de la empresa, el mismo que detectó un problema puntual en la Compañía de Economía Mixta Yahuarcocha “C.E.M.Y”, que puede enunciarse como planteamiento del problema; No existe un modelo de selección del personal que analice las competencias de los trabajadores y adecuada gestión del talento humano.
Con la finalidad de aportar a la solución del problema mencionado se trabajó sobre una base de documentos técnicamente planeados; para resolver estos conflictos dentro y fuera de la COMPAÑÍA DE ECONOMÍA MIXTA YAHUARCOCHA mediante la implementación de un modelo de Gestión del Talento Humano por Competencias, para analizar la motivación y necesidades humanas de los empleados y por ende conseguir su satisfacción y buen desempeño laboral.
Esta aplicación se realiza con el objeto de investigar la rama de Administración del Talento Humano, consiste en la planeación, organización, desarrollo, y control de técnicas, capaces de promover el desempeño eficiente del personal.
2
Objetivo General
La presente investigación tiene un objetivo general es diseñar un modelo de gestión del talento humano por competencias para optimizar el desempeño laboral de la Compañía de Economía Mixta Yahuarcocha “C.E.M.Y” de la ciudad de Ibarra.
Objetivos Específicos
Fundamentar teóricamente el modelo de gestión de talento humano y el desempeño laboral.
Diagnosticar la situación actual de la gestión del talento humano que desarrolla la “Compañía de Economía Mixta Yahuarcocha” ubicada en la ciudad de Ibarra.
Estructurar las bases para diseñar un modelo de gestión por competencias.
Validar la propuesta mediante la opinión de expertos.
De forma general la idea a defender de éste estudio es la implementación de un modelo de gestión por competencias para incrementar el rendimiento económico de la “Compañía de Economía Mixta Yahuarcocha . “C.E.M.Y” de la ciudad de Ibarra.
Este trabajo investigativo es posible realizarlo por la magnitud de su importancia y los beneficios que brinda debido a que pretende solucionar una problema evidente y a la vez permite alcanzar un excelente manejo de personal en base a políticas de recursos humanos; Por lo que se establece en base a un reglamento para dirigir funciones y asegurar que se desempeñen de acuerdo con los objetivos institucionales, por lo que es indispensable establecer una serie de pasos metodológicos necesarios para atraer y mantener trabajadores competentes, la investigación y desarrollo del Modelo de Gestión de Talento Humano por Competencias contribuye a mejorar el clima organizacional y el desempeño de los funcionarios de la organización.
3
marco teórico propuesto una recopilación bibliográfica, la investigación de campo mediante la aplicación de entrevistas para estar en contacto con el lugar de los hechos y extraer información directa. Entre los métodos, y técnicas de investigación se indican el método sistémico el cuál es útil para investigar el objeto mediante la determinación de sus componentes, así como las relaciones entre ellos. Esas relaciones determinan por un lado su estructura y por otro su dinámica. El método descriptivo: el cual expone ciertas características de una situación particular en uno o más puntos del tiempo, la investigación descriptiva que analiza los datos reunidos para descubrir así, cuáles variables están relacionadas entre sí. Como técnicas se usa la entrevista herramienta para obtener datos relevantes para descubrir el estado actual del departamento de recursos humanos y su manejo general y poder así diseñar el modelo de gestión del talento humano por competencias de la empresa. Los instrumentos disponibles son la guía de entrevista para determinar las preguntas más indicadas para desarrollar la búsqueda de información determinada, completa y adecuada.
4
CAPÍTULO I. MARCO TEÓRICO
1.1. Origen y evolución del objeto de investigación
1.1.1. Los Orígenes del Departamento de Recursos Humanos.-
Considerando a (Delgado A. , 2009) Las oficinas de selección fueron creadas por Taylor. El origen de los especialistas en producción mercados, finanzas es la organización funcional y después empezaron a aparecer en Norte América departamentos de relaciones industriales para satisfacer la necesidad de emitir nóminas de pago. (Porret, 2009)Los orígenes del Departamento de Recursos Humanos asumía fundamentalmente funciones de administración de personal, con el tiempo debido al aumento de dimensión de la empresa de dicho departamento ha ido progresivamente asumiendo funciones relacionadas con la gestión del personal. Las funciones que desempeña el departamento de Recursos Humanos son como lo indica la figura N°1.
Relacionadas con la gestión del personal Relacionadas con la administración de personal.
Planificación de planillas.
Descripción del puesto de trabajo.
Acogida de nuevos trabajadores.
Valoración del puesto de trabajo.
Evaluación del desempeño.
Formación y desarrollo.
Relaciones laborales.
Prevención de riesgos.
Elaboración de nóminas.
Trámites de Seguridad social.
Control de ausentismo.
Trámites de infracciones.
Trámites de contratación.
Trámites de finalización de relación laboral.
Información.
Figura Nº 1. Las funciones que desempeña el departamento de Recursos Humanos. Fuente: (Delgado A. , 2009, pág. 23)
1.1.2. Eras y Períodos de la Industria.-
5 ERAS Industrialización
Clásica
Industrialización Neoclásica
Era del Conocimiento
PERÍODOS 1900-1950 1950-1990 Después de 1990 Estructura
Organizacional predominante
Burocrática, funcional, piramidal,
centralizadora.
Importancia en la
departamentalización por productos o unidades estratégicas de negocios. Mixta y matricial.
Fluida, flexible,
descentralizada,
importancia en las redes
de equipos
multifuncionales Cultura
Organizacional
Teoría X enfoque en el pasado, en valores conservadores
mantener el statu quo.
Transición. Enfoque en el presente. Importancia en la adaptación al ambiente valorización en la renovación.
Teoría Y enfoque en el futuro y el destino. Importancia en el cambio y la innovación.
Valorización del
conocimiento y
creatividad. Ambiente
Organizacional
Estático cambios
graduales, pocos
desafíos ambientales
Aceleración de cambios ambientales.
Cambiante, imprevisible turbulento, intensos cambios.
Formas de manejar personas
Las personas como recursos, control rígido de regulación.
Importancia en objetivos de la empresa para dirigir personas.
Personas como seres humanos proactivos e inteligentes.
Figura Nº 2 Las tres etapas de las organizaciones en el transcurso del siglo XX. Fuente: (Chiavenato I. , Recursos Humanos, 2009)
1.2. Análisis de las distintas posiciones teóricas sobre el objeto de investigación.
1.2.1. Definición del Modelo de Gestión.-
6 Figura Nº 3 Mapa de Gestión de Recursos humanos Fuente: (Cuesta S. , 2010, pág. 220)
1.2.2 Ventajas del Modelo de Gestión del Talento Humano.-
(Quirós, 2010), afirma que las ventajas son las siguientes:
1. Definición de perfiles profesionales acordes a las exigencias de la organización.
2.Desarrollo de equipos que posean las competencias para su área de trabajo; Identificación de puntos débiles, permitiendo intervenciones de mejora continua garantizando resultados.
3. La administración del desempeño en base a objetivos medibles, cuantificables y con posibilidad de observación directa; Direccionamiento de los equipos para que asuman responsabilidad y conciencia en su trabajo.
Grupos de Interés
Accionistas
Directores
Empleados
Gobierno
Sindicato
Políticas de recursos humanos
Influencia de los empleados
Flujo de RH
Sistema de trabajo
Sistema de recompensas
Resultados
Compromiso
Competencia
Costos eficaces Auditoría
(calidad)
Factores de Situación
Estrategia empresarial
Filosofía de la dirección
Tecnología
Bienestar individual
Bienestar social
Eficacia en la empresa Auditoría
7
1.2.3 Proceso de Definición del Modelo por Competencias:
(Alles, 2012), anuncia que los pasos necesarios para implantar un sistema de gestión por competencias son:
1. Definición de la Visión y Misión de la empresa.
2. Definición de competencias (tanto cardinales como específicas)
3. Confección de los documentos necesarios: Diccionarios de competencias y comportamientos.
4. Asignación de competencias (y sus grados o niveles) a los diferentes puestos de la organización.
5. Determinación de brechas entre competencias definidas por el modelo y las que poseen los integrantes de la organización.
6. Diseño por competencias de los procesos de recursos humanos.
7. Tres pilares del modelo, una vez que se cumplieron todos los pasos precedentes: Selección, Desempeño, Desarrollo.
1.2.4 Identificación de las Competencias y Conductas Requeridas para los puestos de
8
Competencias Clave.- (Slocum, 2009), autentifica que estas competencias particulares son importantes para la efectividad de casi todos los empleados y no sólo de los que desempeñan roles gerenciales o de liderazgo sino todos los miembros de la empresa.
Competencia Personal.- Consiste en comprender la fuerza creativa de su personal y la importancia de ofrecerles un lugar donde podían hacer una diferencia. Son habilidades y conocimientos que se han desarrollado gracias a experiencias, o estudios realizados que dejan un aprendizaje propio.
Competencia de la Comunicación.- Incluye los conocimientos, habilidades para transmitir, comprender y recibir ideas, pensamientos y sentimientos a efecto de poder transmitir e intercambiar información y emociones.
Competencia para la Diversidad.- Es la capacidad para valorar las características singulares de los individuos y los grupos, para admitir estas características como fuentes potenciales de fuerza para la organización.
Competencia Ética.- Un dilema ético se presenta cuando una persona o equipo deben tomar una decisión que incluye muchos valores. Sentido de la dignidad y valores personales.
Competencia Transcultural.- Habilidad para reconocer y admitir las similitudes y diferencias que existen entre naciones y culturas.
Competencia en Equipos.- Incluye los conocimientos, habilidades y capacidades para desarrollar grupos de modo que alcancen las metas de la organización.
Competencia para el Cambio.- Capacidad clave para reconocer e instituir las adaptaciones necesarias o transformaciones enteramente nuevas de las personas, las tareas, las estrategias, estructuras o tecnologías del área de responsabilidad de una persona.
1.2.5 Panel de Expertos.-
9
Son reuniones de profesionales de un área específica para realizar evaluaciones de desempeño de trabajadores, con el fin de contratar a una persona adecuada para un puesto. El conocimiento que tienen los expertos es un ahorro de tiempo y coste reducido, conclusiones exactas, capacidad de adaptación a las situaciones que ocurran durante la evaluación. El panel de expertos garantiza éxito de la definición de puestos de trabajo, y el menú de competencias idóneo del personal de la empresa.
1.2.6 La Entrevista de Incidentes Críticos.-
En la entrevista de incidentes críticos se discrimina entre lo que la gente piensa o dice acerca de sus motivos y lo que les incita a actuar. Para ello el entrevistado narra en pasado, de su comportamiento, evitando las opiniones y casos hipotéticos. (Dirube, 2010).
“Es aconsejable iniciar las entrevistas indicando al entrevistado cual es el objetivo de la misma, haciéndole saber que se pretende conocer cuáles son las conductas que lleva a cabo al realizar su trabajo. Para ello es necesario que exponga tres o cuatro situaciones en las que se encuentre satisfecho de su actuación profesional y de los resultados obtenidos, y debe comenzar explicando cuál era la situación, quién estaba implicado, que es lo que pretendía conseguir y que hizo para lograrlo.” (Infante J. L., 2009, pág. 22)
La entrevista de incidentes críticos permite conocer competencias, experiencias y habilidades de la persona a entrevistar a través del análisis de sus hechos pasados o anécdotas propias de todo lo relacionado con su trabajo. Los objetivos de realizar la entrevista seleccionar el personal, o realizar análisis de competencias con la información que la entrevista brinda es muy beneficiosa para cumplir los requerimientos de la empresa.
1.2.7 Cómo se Identifican las Competencias.-
10 Figura Nº 4 .Clasificación de las competencias. Fuente: (Bernardez, 2009, pág. 359)
1.2.8 Las Etapas de Evaluación de las Competencias: (Méndez J. S., 2011), manifiesta que las etapas para efectuar una evaluación de competencias son:
1 .Verificar el cumplimiento de los criterios de desempeño: Se registra los criterios de desempeño y se elabora una guía de evaluación.
2. Verificar los conocimientos requeridos: Son cuestionarios de autoevaluación para el candidato.
3. Verificar los productos del trabajo: Se realiza por la observación directa del cumplimiento de las tareas del trabajador.
4. Elaborar el resultado de la evaluación: Son escalas con diferentes grados de cumplimiento de la competencia y desempeño.
5. Verificación de las observaciones del evaluador: Pueden utilizarse los criterios sí, o no o inapreciable desde el modelo funcional.
Individuales Sociales
De acción De ayuda
Orientación al logro Comprensión de los demás
Iniciativa Orientación al cliente
Búsqueda de información
Preocupación por el orden
y la calidad.
De regulación de De influencia
la conducta Impacto e influencia
Confianza en uno mismo Construcción de
Autocontrol Relaciones
Flexibilidad Conciencia política
De pensamiento De gerencia
Pensamiento analítico De pensamiento
Pensamiento conceptual Trabajo en equipo
Conocimiento técnico Compromiso en la organización
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1.2.9 Clima Organizacional
(Villamizar R. , 2011), sustenta que es la apreciación del empleado hacia la empresa acerca de que si sus necesidades están siendo atendidas, o no en los aspectos de seguridad, afiliación, reconocimiento y autorrealización. Son los valores, políticas y como reinterpreta la cultura interna. En realidad el clima organizacional son sus procesos internos, su planta física y su estructura corporativa. Para medir variables como la relación con compañeros, relaciones interpersonales o aspectos referentes al ambiente social, existen instrumentos de diagnóstico que contribuyen a interpretarlos.(Vidal A. , 2009), menciona que través del sistema de evaluación TECLA, se pueden medir aspectos directamente relacionados con la motivación de los individuos, como normas de excelencia, recompensa, seguridad etc. El IMCOC por su parte, permite entender que el clima organizacional es producido por el individuo según las condiciones que encuentre en la estructura de la organización. Busca conocer a través de preguntas abiertas, razones que inducen a los trabajadores a uno u otro comportamiento. Estos conceptos definen las siguientes variables contenidas en dicho instrumento: Objetivos, cooperación, liderazgo, toma de decisiones, motivación, relaciones interpersonales y control.
1.2.10 Detención y Análisis de Problemas, Carencias y Conflictos.-
(Franklin E. , 2011), explica que el cuadro de mando integral recalca la importancia de invertir para el futuro, y no sólo en las áreas tradicionales de inversión, financieros a largo plazo, tales como la formación y satisfacción del empleado, los sistemas de información y la alineación individuo-organización. Sino también reconocer falencias de la empresa en base a sus objetivos corporativos.
1.2.11 Talento Humano.-
(Méndez J. S., 2011) , determina que es la capacidad de comprender los objetivos iniciales y de aportar todo lo necesario para que la organización crezca, avance y se perpetúe en el tiempo. Brindado un enfoque especial a las necesidades del trabajador.
1.2.12 Gestión por Competencias en la GRH.-
12
1.2.13 Planeación para Satisfacer las Necesidades de Recursos Humanos.-
(Fernandez, 2009), garantiza que después de determinar cuántos empleados y que habilidades se requieren para cubrir las necesidades generales, el departamento de recursos humanos establece cuantos empleados tiene en la actualidad y cuantos se jubilarán o separarán por algún motivo durante el periodo de la planeación.
1.2.14 Administración Estratégica de Recursos Humanos.-
Reconociendo a (Daft, Richard y Marcic,Dorothy, 2009) . La administración estratégica de recursos humanos significa formular y ejecutar sistemas de RH, es decir, políticas y prácticas de recursos humanos que produzcan en los empleados las habilidades y comportamientos que la empresa requiere para sus metas estratégicas como se destaca en la figura N° 5
Figura Nº. 5 La función estratégica de la administración de recursos humanos. Fuente: (Daft, Richard y Marcic,Dorothy, 2009, pág. 322).
1.2.15 El Proceso de Recursos Humanos.-
Apreciando a (Chiavenato I. , 2009). Los procesos básicos en la administración del personal son cinco: provisión, aplicación, mantenimiento, desarrollo, seguimiento y control del personal. Todos éstos pasos permiten garantizar el buen desempeño del empleado y incrementar la productividad de la empresa, y enfatizar la importancia que tiene poner atención a los miembros de la empresa como una actividad básica e indispensable de un gerente y de ésta manera se pueda tener éxito competitivo a nivel local y global, con la posibilidad de crear ventajas competitivas que mejoren la calidad del servicio que se ofrece como se evidencia en la figura N° 6.
Estrategia
Atraer una fuerza de trabajo efectiva: Planeación de la
ARH
Análisis de
puestos.
Elaboración de
Pronósticos. Reclutamiento,
Selección. Mantener una fuerza de
trabajo efectiva. Sueldo Salarios Prestaciones Relaciones laborales
Terminación de la relación de trabajo.
Desarrollar una
fuerza de
13
Proceso Objetivo Actividades comprendidas
PROVISIÓN ¿Quién irá a trabajar en
la organización?
*Reclutamiento y Selección de personal.
APLICACIÓN ¿Qué harán las personas
en la organización?
*Integración de personas *Diseño de cargos
*Descripción y análisis de cargos.
*Evaluación del desempeño
MANTENIMIENTO ¿Cómo mantener a las
personas trabajando en la organización?
*Remuneración y
compensación.
*Beneficios y
servicios sociales. *Higiene y seguridad *Relaciones
sindicales.
DESARROLLO ¿Cómo preparar y
desarrollar a las
personas?
*Capacitación
*Desarrollo organizacional.
SEGUIMIENTO Y
CONTROL
¿Cómo saber quiénes son y que hacen las personas?
Base de datos, controles, frecuencia, productividad, balance social.
Figura Nº 6 Procesos básicos en la administración del personal. Fuente: (Chiavenato I. , 2009, pág. 185)
1.2.16. Reclutamiento de Personal.-
La empresa puede apreciar la necesidad de cubrir un nuevo puesto de trabajo. Además es necesaria la descripción o análisis de dicho puesto para determinar sus funciones, responsabilidades etc. Una vez que la empresa tiene claro que tipo de puesto de trabajo desea cubrir y los requisitos básicos que debe cumplir el futuro trabajador, comienza la fase de reclutamiento. (Senge, 2009), especifica que el reclutamiento atrae solicitantes a una empresa con el fin de obtener un grupo de candidatos para que contenga suficientes prospectos con talento.
1.2.17. Selección de Empleados.-
El proceso de selección de personal es un proceso estructurado que permite elegir, entre diversos candidatos aquel que más se aproxime al perfil profesional y profesiograma del puesto de trabajo. (Solari, 2009)
14
Paso 1. Usar formatos de solicitud.-
Una solicitud contiene, por lo general, el nombre, domicilio, número de cedula, historial educativo, antecedentes de empleos, referencias del solicitante Un empleador debe evitar pedir información respecto al género, raza, religión, color, nacionalidad, edad o discapacidad del solicitante.
Paso 2. Entrevista con el solicitante.-
Una entrevista permite que el empleador adquiera una idea del aspecto, conocimientos del puesto, inteligencia y personalidad del solicitante. Cualquiera de estos factores puede ser importante para la forma en que se ha de desempeñar el puesto.
Paso 3. Verificar las referencias y otra información de antecedentes.-
Verificar con cuidado la información sobre empleos anteriores, autoridades escolares y otras referencias del solicitante puede a un empleador a realizar una buena evaluación de éste y evitar las consecuencias de hacer contrataciones erróneas.
Paso 4. Aplicación de pruebas al solicitante.- Las pruebas de desempeño, proporcionan elementos muy útiles para tomar decisiones de selección.
Paso 5. Requerimiento exámenes físicos.
Un propósito fundamental de los exámenes físicos es evaluar la capacidad de los candidatos para soportar la demanda física de trabajos específicos. No obstante, se debe tener cuidado de no discriminar a quienes tienen discapacidades.
2.1.18. Capacitación y Desarrollo de los Empleados.-
Proceso de reflexión amplio, cuyo propósito es preparar, desarrollar e integrar a los recursos humanos mediante la transferencia de conocimientos. (Ferrell, O.C, Hirt, Geoffrey, y Ferrell, Linda , 2010)
1.2.19. Inducción del Personal Nuevo.-
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distinto, compañeros desconocidos, un tipo diferente de supervisión, otros horarios, nuevo conjunto de políticas y procedimientos de personal. Algunas fases de esta inducción se pueden lograr mediante métodos informales. Por ejemplo una compañía de software de San Mateo, California, utiliza bollos y panecillos como medio para presentar al recién llegado al resto del personal. La primera mañana de trabajo de un empleado nuevo se coloca en forma estratégica una charola con alimentos de desayuno cerca de su escritorio. Un mensaje de correo electrónico invita a todos a que pasen y se conozcan. Otras fases de la inducción deben ser más estructuradas o formales. Además de explicarle sus tareas específicas los supervisores deben describir las políticas y procedimientos de manera tan detallada como sea posible.
Se debe alentar al nuevo empleado a que formule preguntas y dedicar el tiempo necesario a responderle detenidamente.
1.2.20 Capacitación de Empleados no Gerenciales.- (Kanfer, Frederick, Phillips Jeannes, 2010), aclara que si una empresa cuenta con descripciones o especificaciones de puestos puede usarlas para identificar las habilidades o destrezas que se requieren en puestos específicos. En gran medida tales requerimientos determinan el tipo adecuado de capacitación que se requiere.
1.2.21 Desarrollo de Empleados Profesionales y Gerenciales.-
Una empresa pequeña tiene una fuerte necesidad de desarrollar empleados gerenciales y profesionales. Ya sea que la empresa tenga pocos o muchos puestos clave, debe cerciorarse de que las personas que ocupan estos puestos tengan un buen desempeño. Se debe desarrollar a los ocupantes hasta que puedan cumplir de forma adecuada con las responsabilidades que se les han asignado.
El establecimiento de un programa de capacitación gerencial exige analizar a fondo los factores siguientes: La necesidad de capacitación, y un plan de capacitación.
1.2.22 Compensación e Incentivos para los Empleados.-
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Incentivos Financieros.-
Los planes de incentivos están diseñados para motivar a los empleados a aumentar su productividad. Los incentivos salariales pueden constituir todo el ingreso de un empleado o sólo complementar el sueldo base.
Los planes de compensación basados en el desempeño funcionan mejor cuando los trabajadores creen que pueden alcanzar las metas. Vincular el pago con los resultados generales de toda la organización deja a los trabajadores frustrados e indefensos.
Establecer metas alcanzables. Incluir a los empleados en la planeación: Los empleados deben poder opinar respecto al desarrollo de las medidas de desempeño y los cambios en los sistemas de trabajo. Los planes de incentivos deben incorporarse de manera gradual para que los empleados tengan oportunidad de acostumbrarse a ellos. Actualizar constantemente las metas. Los planes basados en el desempeño deben ajustarse de manera continua para satisfacer los cambios en las necesidades de los trabajadores y los clientes. Un plan así puede tener una expectativa de vida de tres o cuatro años.
Incentivos por medio de Acciones.-
En algunas iniciativas emprendedoras jóvenes, las opciones de propiedad de acciones a veces se usan para atraer a los empleados y mantener al personal clave. Los empleados que cuentan con esta opción tienen la oportunidad de compartir el valor en constante crecimiento, e incluso que se dispara, de las acciones de la empresa. Si el negocio prospera lo suficiente, este personal se puede volver millonario.
Estos planes se pueden estructurar de diversas formas. Por ejemplo, se pueden destinar una parte de las utilidades anuales a la compra de acciones de la empresa, que se colocan entonces en un fideicomiso para los empleados.
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1.2.23 Desempeño Laboral.-
(Werther, William y Davis, Keith, 2009), realza que el desempeño laboral es la calidad de trabajo que puede ofrecer un profesional de forma técnica y teórica, es la manera de comportarse al realizar su oficio u ocupación.
Desempeño Laboral Adecuado.- Significa el rendimiento laboral y la actuación del trabajador, adecuado a los requerimientos establecidos para su cargo y expresa la idoneidad demostrada.
Desempeño Laboral Superior.- Significa el rendimiento laboral y la actuación superior del trabajador, con alto impacto económico y social, presente y futuro.
1.2.24 Evaluación del Desempeño.-
Constituye una fuente de información tanto de carencias a nivel técnico como del grado de satisfacción y motivación de las personas, por lo que se evalúan tanto aptitudes como actitudes del trabajador. (Alles, 2012).
“Para que el desempeño se evalúe con precisión, el sistema de evaluación debe requerir que el calificador evalúe cada dimensión relevante del desempeño. Una forma multidimensional incrementa la utilidad de la evaluación del desempeño y facilita el crecimiento y desarrollo de los empleados.” (Newstrom, 2011, pág. 20)
Es un proceso de retroalimentación, determinación de idoneidad y certificación de los aprendizajes de los estudiantes de acuerdo con las competencias de referencia, mediante el análisis del desempeño de las personas en tareas y problemas pertinentes. Es un sistema particular de calificar en base a grados diferentes de rendimiento y elegir el mejor prospecto. Es un proceso que recoge información y evidencias del profesional a lo largo del año, y posteriormente se realiza una entrevista de valoración. Al finalizar el entrevistador y trabajador trazan un plan de mejora del desempeño del puesto de trabajo.
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empleados, comedores, ayudas extraordinarias en forma de créditos no reintegrables ante circunstancias.
La higiene y seguridad en el trabajo es importante tenerla presente en una organización ya que esto influye en la satisfacción del trabajador con la misma y de acuerdo a estos aspectos el empleado responderá con los objetivos de la empresa.
Salud Ocupacional.- (Braidot N. , 2009), recalca que la evaluación de un programa de salud ocupacional muestra el grado de efectividad o impacto de las acciones del programa han tenido sobre las condiciones de trabajo y salud de los trabajadores en un período dado. Ésta evaluación se hace a través del análisis sobre el comportamiento de la proporción de trabajadores expuestos a factores de riesgo superior a 1 o grado de peligrosidad alta. De igual forma, se mide la variación en el tiempo de los índices de accidentalidad y ausentismo y proporciones de incidencia y prevalencia de morbilidad profesional, entre otros. Para las entidades competentes, los indicadores de mayor valor serán los índices de frecuencia y severidad de los accidentes, las tasas de ausentismo, enfermedades profesionales y cumplimiento del programa.
Riesgos Profesionales.- El riesgo profesional es el suceso al que se encuentra expuesto el trabajador por la actividad que desarrolla en ejercicio de una relación de trabajo. Este concepto genérico comprende dos especies: los accidentes de trabajo y enfermedades profesionales.
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1.2.26 Resistencia al Cambio.-
(Rubio, Luis y Baz, Verónica, 2009), comenta que tanto en nuestra vida personal, como a nivel organizacional, cambiar no es fácil. Pero si no cambiamos, no crecemos. Necesitamos cambiar para mejorar. Pensemos en las motivaciones que llevan las personas a resistirse.
Las cuatro respuestas al cambio:
1. Víctima: Piensa que el cambio le producirá inconvenientes, al no afrontar cambios. 2. Espectador: Observa cómo se produce el cambio y no participa en él.
3. Crítico: Se opone al cambio de forma inmediata.
4. Navegante: Persona que se apunta al cambio por convencimiento o por curiosidad.
1.2.27 Responsabilidad Ambiental.-
(Peña A. , 2009), demuestra que en el presente, hay un movimiento suficientemente consolidado que señala que lo ambiental es buen negocio y que traslada lo ambiental al manejo interno de las empresas, incluyendo contabilidad de costos y auditoría, pero también inversiones ambientalmente responsables y programas de certificación ambiental. (Porter, 2009), justifica que la responsabilidad ambiental es la obligación que mantiene cualquier empresa de cuidar y preservar tanto el entorno como la naturaleza de su conjunto. Está definición relaciona, cual es el compromiso de las empresas para mejorar y preservar el medio ambiente. (Gudynas, 2009), define que el mandato constitucional apunta al desarrollo sostenible, y a otros estilos de desarrollo. La principal razón para esa tarea se debe a que bajo el rótulo de “desarrollo sustentable” se pueden encontrar diversas corrientes, y todas ellas representan un cambio relevante frente a las estrategias actuales que son claramente insustentables.
1.2.28 Contratos de Trabajo.-
20 1. Expreso o tácito, el primero escrito o verbal. 2. A sueldo, a jornal, en participación o mixto
3. Por tiempo fijo, indefinido, de temporada, eventual y ocasional 4. A prueba.
5. Por obra cierta, por tarea y a destajo. 6. Por enganche.
7. Individual o por equipo.
1.2.29 Seguridad Humana y Derechos Humanos.-
Para que el concepto de seguridad humana sea visto como una perspectiva útil tiene que tener un valor agregado en relación a derechos humanos. Desde la Declaración Universal de Derechos Humanos en 1948 y la Convención de Derechos Civiles y Políticos y la Convención de Derechos Económicos, Sociales y Culturales y una serie de tratados y acuerdos, los estados a nivel internacional se han comprometido a garantizar los derechos fundamentales de las personas. (Rojas F. , 2012)
1.2.30 Necesidades, Derechos Sociales y Obligación Moral.-
En el debate sobre las necesidades y su relación con los derechos y las políticas sociales, puede perfilarse un concepto de necesidad básica útil para este propósito, incluso justificando su objetividad y su universalidad. No obstante, por el contrario, a pesar de quedar clara su relevancia en el discurso moral, no resulta, según las explicaciones anteriores, convincente la tesis del estrecho nexo entre la existencia de una necesidad y el consiguiente derecho a su satisfacción. (Martínes, 2009)
1.2.31 Flexibilidad Laboral y Seguridad del Trabajador.-
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1.3 Valoración Crítica de los conceptos principales de las distintas posiciones teóricas sobre el objeto de investigación.
La Gestión del Talento Humano en la actualidad, es una herramienta de desarrollo importante para las empresas, debido a que su implementación dentro de la misma realiza una evaluación interna de sus procesos desde el nivel estratégico en donde se coordina la planeación de objetivos y estrategias, pasando por el nivel táctico el cual determina los procesos y manejo de cada departamento especializado, así como la producción y entrega de productos y servicios a los clientes internos y externos, y finalmente el nivel operacional aquí se analiza mediante indicadores operacionales los cuales miden fundamentalmente operaciones de trabajo de cada individuo o equipo y permiten acceder tanto a su cuantificación como cualificación respectiva.
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El Modelo de Gestión del Talento Humano por Competencias es un sistema de control que permite estudiar y analizar la programación u objetivos generales y estratégicos de la empresa es decir sus requerimientos en cuanto a calidad de personal y funciones respectivas de cada uno de ellos, a su vez estima los resultados alcanzados para así compararlos con los previstos en la planeación estratégica de la empresa y de recursos humanos permitiendo tomar medidas correctivas y preventivas para coordinar con los demás departamentos y dar solución a cualquier problema presente, otorgando valor a toda la compañía con la posibilidad de establecer mejoras continuas periódicamente.
1.4. Análisis crítico sobre el objeto de investigación actual de la Compañía de Economía Mixta Yahuarcocha. “C.E.M.Y”.
La Compañía de Economía Mixta Yahuarcocha, es una organización con proyección local y nacional, siendo su responsabilidad planificar y realizar actividades turísticas, artesanales, comerciales y agrícolas en el entorno de la laguna de Yahuarcocha. Está regida por un reglamento interno a nivel de toda la empresa, y al mismo tiempo regula la administración del personal en cuanto al proceso tradicional de recursos humanos, el reclutamiento se realiza a través de la prensa se solicita algunos requisitos para contratar como la presentación de hoja de vida, experiencia mínima de un año, lo que quiere decir que la compañía no es tan rigurosa al momento de seleccionar candidatos para poder contratarlos, las capacitaciones dentro de la empresa se realizan de forma periódica, ya que están preocupados por el desarrollo y fortalecimiento de sus habilidades y conocimientos, los empleados reciben capacitaciones de atención al cliente de etiqueta y protocolo pero se debería impartir temas como autoestima, relaciones humanas etc. Con el fin de fomentar el compañerismo y el buen clima laboral, actualmente han desarrollado un programa de seguridad industrial que tiene una duración de dos años y está aprobado por el Ministerio de Relaciones Laborales mismo que ayuda a brindar un ambiente de confianza dentro de la compañía, y motiva al personal a realizar sus actividades de forma efectiva.
1.5. Conclusiones parciales del capítulo.
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administración estratégica del personal poniendo énfasis en las políticas y objetivos institucionales mejorando los procesos internos de la empresa.
Para medir la satisfacción de los empleados, saber que percepción tiene de la empresas y su manera de trabajar o sus procesos internos, es necesario utilizar herramientas de trabajo como el desarrollo e implementación de cuestionarios con preguntas abiertas dirigidos a los trabajadores y además implementar periódicamente cuadros de mando integral que permitan detectar falencias de cualquier índole.
La Gestión del Talento Humano en la actualidad es uno de los ejes fundamentales para el desarrollo y crecimiento de las industrias y empresas de cualquier índole puesto que controla el manejo del cliente interno de forma cuidadosa y competente, permite detectar las necesidades del trabajador.
Para definir los puestos por competencias que la empresa requiere es necesario utilizar herramientas como el panel de expertos el cual está integrado por personas conocedoras de la actividad de cada puesto de trabajo para evaluar cuáles son las competencias que la empresa requiere por trabajador.
Para realizar un proceso de selección adecuado y contratar un buen candidato existe la entrevista de incidentes críticos en la que el trabajador narra su comportamiento en situaciones específicas o experiencias que haya obtenido en la realización de su trabajo. De ésta forma se ve reflejada competencias de las cuales está dotada su personalidad.
El Modelo de Gestión del Talento Humano por Competencias es una herramienta de trabajo indispensable para implementar, capacitaciones y planes de mejora con estrategias correctivas, implementando mejoras continuas para la compañía.
El Modelo de Gestión del Talento Humano por Competencias integra una serie de pasos metodológicos tales como la integración de la visión y misión de la empresa, y el desarrollo de los diccionarios por competencias y comportamientos de tal manera que se pueda describir los puestos actuales, determinar los perfiles por competencias que la empresa requiere para cada puesto seguido por la evolución de desempeño, capacitaciones y remuneración de cada empleado.
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trabajo, riesgos profesionales o enfermedades garantizando la estabilidad del personal y al mismo tiempo mantener un control de estos accidentes, su frecuencia, enfermedades profesionales, tasas de ausentismo y cumplimiento del programa. Una gestión gerencial responsable en una organización piensa en reducir el impacto
ambiental o contaminación por el bienestar de sus clientes y su misma imagen, realizando auditorías para minimizar costos y desperdicios, o mediante la contratación de programas de certificación demostrando un compromiso con el medio ambiente.
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CAPÍTULO II. MARCO METODOLÓGICO Y PLANTEAMIENTO DE LA PROPUESTA.
2.1. Caracterización de la Compañía de Economía Mixta Yahuarcocha “C.E.M.Y” situación actual.
La Compañía se encuentra ubicada en la Av. Víctor Manuel Guzmán 1-110 en la cuidad de Ibarra provincia de Imbabura la empresa se constituye mediante escritura pública otorgada el 28 de abril del año 1973 el objetivo de la Compañía es el aprovechamiento de la industria turística a través del uso adecuado de las instalaciones y administración del Autódromo de Yahuarcocha, la realización de espectáculos y eventos automovilísticos o deportivos que atraigan al turismo, y la instalación de complejos turísticos recreativos y hoteleros en el área de Yahuarcocha.
Sus accionistas son: “Ministerio de Turismo, Gobierno Provincial de Imbabura, Municipio de Ibarra, y el Club de Automovilismo y Turismo de Imbabura CATI”.
No existe afluencia tan grande de turismo externo ni interno puesto que las personas sólo visitan yahuarcocha por los sitios gastronómicos que ofrece o para dar paseos por ende la compañía realiza proyectos de planificación e inversión de la mano del Municipio de Ibarra y el Gobierno Provincial de Imbabura para implementar todos los sitios de esparcimiento que se propongan dichas autoridades. Existe proyectos actuales de diversificación de servicios hoteleros y gastronómicos planificados por la gestión de la compañía de economía mixta yahuarcocha y la dirección de turismo del Municipio de Ibarra para brindar ventajas competitivas al servicio que ofrece la zona de yahuarcocha y cumplir a la vez los objetivos de la compañía.
Se realizan capacitaciones al personal interno y de los comerciantes se realizan de forma regular, por parte del Ministerio de Turismo y el Municipio de Ibarra. Con el fin de mejorar los ingresos y el Turismo a nivel nacional e Internacional adquiriendo reconocimiento y preferencia del lugar por parte de los visitantes.
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2.2. Descripción del procedimiento metodológico para el desarrollo de la investigación (que conducen al resultado que da solución al problema planteado).
2.2.1 Modalidad
Modalidad cualitativa: permitió analizar y recoger datos relevantes indispensables para una excelente investigación verídica y confiable a través del desarrollo de entrevistas dirigidas a los encargados de cada departamento con el fin de averiguar que necesita el trabajador para sentirse a gusto con su lugar de trabajo e implementar medidas adecuadas para su bienestar y mejoramiento.
2.2.2 Tipos de Investigación
Investigación de Campo: Ésta investigación otorgó información a través de la entrevista dirigida a los niveles ejecutivos y operarios.
Investigación Bibliográfica: Se utilizó para recopilar información valiosa acerca del tema a investigar desde el punto de vista de varios autores especializados en cada materia.
2.2.3 Métodos
Método sistémico: Ayudó a investigar el objeto mediante la determinación de sus componentes, así como las relaciones entre ellos. Esas relaciones determinan por un lado su estructura y por otro su dinámica.
Método descriptivo:
Permitió describir y evaluar ciertas características de una situación particular en uno o más puntos del tiempo. La investigación descriptiva analizó los datos reunidos para descubrir así, cuáles variables estaban relacionadas entre sí.
2.2.4 Técnicas La Entrevista:
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2.2.5 Instrumentos
Guía de entrevista.- Se pudo determinar las preguntas más idóneas para conocer el manejo de los trabajadores por parte del empleador.
2.3. Análisis de entrevista realizada al departamento de Gerencia.
Mediante la entrevista dirigida al Gerente de la compañía se obtuvo información relevante para saber la situación actual de la empresa de forma global. El Gerente es la persona encargada de realizar una propuesta de actividades: mediante un informe de gerencia anual, administrar los recursos administrativos, humanos, financieros de la compañía y representarla legalmente, además nombrar o contratar al personal de trabajadores, sean estos empleados, obreros u ocasionales, así como removerlos cuando fuere procedente y necesario. Dirigir los servicios y actividades de la compañía distribuir al personal y fijar sus obligaciones de acuerdo con las necesidades en cada caso y en general adoptar las medidas conducentes a la mejor organización y funcionamiento de la compañía. El gerente estableció que el presupuesto anual de la compañía de forma general es de un total de 121.690 dólares como ingresos se capta la cantidad de 73.400.00 USD. Considerando que los vecinos y buses de servicio público no pagan ingreso, mismo que se obtiene del cobro del peaje a un precio de 0.50ctvs, y del arriendo del autódromo José Tobar por la cantidad de 500 dólares.
La actividad de la empresa beneficia bastante a la provincia de Imbabura y el turismo de la misma puesto que se mantiene el sector de yahuarcoha en buen estado a través de la contratación de los jornaleros u obreros expertos en la construcción.
2.4. Análisis de la entrevista realizada al departamento de recaudación y mantenimiento.
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empleados o incentivos para motivarlos a mejorar su desempeño y compromiso con la empresa. Se verificó que se realiza evaluaciones de desempeño por parte del jefe de grupo el cual elabora y presenta un informe mensual de las actividades que realiza cada obrero. Sería importante realizar evaluaciones de desempeño a todo el personal para verificar su progreso y poder ayudarle en la efectividad de su trabajo mediante un plan de mejora. Los empleados dicen ser beneficiados con la atención de salud ocupacional a través de chequeos médicos anuales en el INSTITUTO ECUATORIANO DE SEGURIDAD SOCIAL IESS, lo que es un aspecto positivo que contribuye con el bienestar del trabajador, en lo referente a la atención de sus necesidades de seguridad se emprende un programa de seguridad industrial aprobado por el Ministerio del Trabajo.
2.5. Propuesta del investigador
Para dar solución a la situación problemática que presenta la empresa, se implementará un modelo de Gestión del talento humano por competencias en base a la metodología de Martha Alles Capital Humano la cual se aplicará en este trabajo. El modelo estará desarrollado de la siguiente manera.
1. Definición de la Visión y Misión de la empresa.
2. Definición de competencias cardinales y específicas requeridas por la alta dirección de la compañía.
3. Diseño de los tres pilares del modelo, una vez que se culminaron todos los pasos precedentes: Provisión, Aplicación, Mantenimiento, Desarrollo, Seguimiento y control por competencias.
2.6. Conclusiones parciales del capítulo.
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Desarrollar programas de incentivos y compensaciones financieras para atender las necesidades de afiliación y reconocimiento a cada trabajador y de esta forma motivarlos, a mejorar su rendimiento profesional.
Es importante realizar evaluaciones de desempeño al personal en general, no sólo a los jornaleros con el fin de verificar su progreso y poder ayudarle en la efectividad de su trabajo mediante un plan de mejora de forma individual, a nivel de toda la empresa y de forma periódica.
Un propósito general que la compañía debe enfocarse es el mejoramiento continuo de su servicio y de su imagen corporativa, mediante la innovación de sus procesos internos ya que éste afecta no sólo a sus clientes nacionales sino también a nivel provincial e internacional.
Aplicar un sistema de gestión de calidad para mejorar los procesos internos mismo que consisten en reunir los requisitos generales para gestionar toda la documentación de la empresa es importante pues ayuda a detectar falencias y mejorar las actividades que se realizan en la empresa.
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CAPÍTULO III. DESARROLLO DE LA PROPUESTA.
3.1 Análisis de los resultados finales de la investigación.
MODELO DE GESTIÓN DE TALENTO HUMANO POR COMPETENCIAS PARA MEJORAR EL DESEMPEÑO LABORAL DE LA COMPAÑÍA DE ECONOMÍA MIXTA YAHUARCOCHA “C.E.M.Y” DE LA CIUDAD DE IBARRA.
3.1.1 Filosofía Corporativa.
MISIÓN .- La Compañía de Economía Mixta Yahuarcocha “C.E.M.Y”, organización con proyección local y nacional, siendo su responsabilidad planificar y realizar actividades turísticas, artesanales, comerciales y agrícolas en la cuenca del lago Yahuarcocha y su entorno mediante el fortalecimiento del talento humano, una infraestructura acorde; con el propósito de servir con calidad a la colectividad.
VISIÓN.- La Compañía de Economía Mixta Yahuarcocha “C.E.M.Y” será reconocida
como una empresa líder en la administración de recursos naturales y se proyectará como una entidad propulsora de la actividad turística y recreativa, apoyada en el manejo sostenible de los recursos, y responsabilidad social con la finalidad de alcanzar un desarrollo socio-económico del norte del país.
POLÍTICAS INTERNAS
Aprovechamiento del recurso natural: el uso racional de los recursos naturales
existentes en la cuenca, y la recuperación de aquellos que hayan sido destruidos o sobreexplotados.
Motivación para el crecimiento en el trabajo: incentivar a los actores a adoptar un comportamiento con fines de crecimiento que permita canalizar el esfuerzo, la energía y la conducta en general para lograr los objetivos propuestos.
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Alianzas Estratégicas: con la finalidad de alcanzar las metas propuestas, considerando la poca capacidad operativa de la compañía, se hace indispensable mediante la asociación con entidades involucradas y políticas de cooperación las alianzas estratégicas para alcanzar los objetivos y metas propuestas.
Sostenibilidad: buscando el equilibrio con los recursos y en su mayoría no renovables mediante un aprovechamiento turístico controlado y limitado para contar con un recurso para toda la vida.
Autogestión: responsabilizarse por cumplir una gestión directa que permita un crecimiento adecuado de la cuenca de Yahuarcocha.
VALORES CORPORATIVOS
Respeto: tratar a los demás con respeto. No se tolera el trato irrespetuoso o abusivo.
Integridad: trabajar con los clientes de una manera abierta, honesta y sincera.
Comunicación: tomarse el tiempo necesario para hablar y para escuchar.
Calidad: hacer lo mejor en cada una de las labores que se emprende a diario en el trabajo.
Trabajo en Equipo: trabajar debidamente con los involucrados en los procesos internos, con responsabilidad y solidaridad para cumplir las metas corporativas.
Servicio a la comunidad: entregar servicios de calidad a la comunidad en todo ámbito.
Atención profesionalizada: es primordial brindar al cliente un servicio de excelencia.
Veracidad y transparencia en la información: mantener un esquema adecuado, claro y conciso en la información para no ahuyentar al turismo.
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3.1.2 Organigrama estructural de la Compañía de Economía Mixta Yahuarcocha “C.E.M.Y”.
Figura Nº 7 Organigrama Funcional de la Compañía de Economía Mixta Yahuarcocha . Fuente: Compañía de Economía Mixta Yahuarcocha. “C.E.M.Y”.
GERENTE.- sus funciones principales son representar legalmente a la compañía, administrar los recursos financieros, humanos y materiales de la empresa.
FINANCIERO.- las principales funciones del departamento financiero son realizar el control permanente de los ingresos y gastos de la compañía como el contador de la empresa elaborar los registros contables de la misma tales como: presupuestos, estados generales y balances anuales.
SECRETARIA.- colaborar y asesorar al gerente general.
RECAUDACIÓN.- realizar los cobros de dinero de peaje a visitantes y realizar la entrega respectiva a su superior inmediato.
JORNALEROS.- realizar el mantenimiento de la autopista y sus alrededores. Junta General de Accionistas.
Directorio
Presidente
Gerente
Administrativo Operativo
Financiero
Financiero Secretaría
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1.1.3 Definición de las competencias generales y específicas de la organización.
N° Competencias Cardinales
Definición
1 Capacidad de aprendizaje Habilidad de adquirir conocimiento técnico y empírico.
2 Dinamismo Característica de ser divertido, simpático.
3
Integridad
Capacidad de ser recto y ético en los actos.
4
Iniciativa
Ser creativo y pensar ideas novedosas.
5
Autonomía
Actuar de forma individual sin esperar de nadie.
6
Liderazgo
Capacidad de ser influyente y dirigir a la gente.
7
Disciplina personal
Ser responsable y exigente en los actos.
8
Productividad
Actuar con eficiencia y eficacia.
9 Responsabilidad Estar consciente de las consecuencias de los actos.
10
Tolerancia a la Presión
Tomar las decisiones con calma y sobre llevar el estrés
11 Visión estratégica Anticiparse a los problemas y dar solución a los mismos.
Figura Nº 8 Competencias Generales de la Compañía Economía Mixta Yahuarcocha. Fuente: (Bernardez, 2009).
N°
Competencias Específica Definición
Competencias Individuales de Acción.
1 Sentido de Urgencia Capacidad de valorar el tiempo y ser eficaz en el trabajo.
2 Orientación al logro Capacidad de pensar en grande y fijarse metas y retos.
C. Ind. Regulación de la conducta.
1 Confianza en uno mismo Tener autoestima y confianza en sus capacidades propias.
2 Flexibilidad Comprensivo con los demás y solidario.
C. Ind. De pensamiento
1 Pensamiento analítico Capacidad de pensar con absoluta lógica.
2 Trabajo en equipo Capacidad de dividir el trabajo y tener compañerismo.
C. sociales o de ayuda.
1 Competencia ética
Capacidad de ser íntegro y justo actuando de acuerdo a los valores morales personales e institucionales.
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3.1.4 RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN POR COMPETENCIAS.
Candidatos concursantes del proceso de Reclutamiento y selección interna. Marque con una (X)
- Nivel Ejecutivo ( ) -Nivel Operacional ( )
Candidatos concursantes del proceso de Reclutamiento y selección externa.
Marque con una (X)
- Nivel Ejecutivo ( ) - Nivel Operacional ( )
Figura Nº 10 Candidatos participantes del proceso de reclutamiento interno y externo. Fuente: (Cuesta A. , 2010)
3.1.5 RECLUTAMIENTO INTERNO GENERAL PARA APLICAR ASCENSO.-
1. Comunicado Memorándum.
Compañía de Economía Mixta "Yahuarcocha". C.E.M.Y MEMORANDÚM
Para: Trabajadores nivel ejecutivo. Fecha: De:
Asunto: Anuncio de puesto vacante.
Se requiere renovar el puesto de__________ como vacante, para éste fin, se realizará
un proceso de reclutamiento y selección interna los interesados en concursar para ocupar el puesto vacante, deben comunicarse con ____________________________, es importante
Contar con su participación.
Atentamente,
Marco Benavides
GERENTE.
