U n i v e r s i d a d V e r a c r u z a n a
I n s t i t u t o d e I n v e s t i g a c i o n e s y E s t u d i o s S u p e r i o r e s d e l a s C i e n c i a s A d m i n i s t r a t i v a s
A n á l i s i s O r g a n i z a c i o n a l d e l D e p a r t a m e n t o d e P r o g r a m a c i ó n d e l Á r e a d e C o n t r o l O r i e n t a l d e l a
C o m i s i ó n F e d e r a l d e E l e c t r i c i d a d .
Tesis
Que para obtener el grado de:
M a e s t r o e n A d m i n i s t r a c i ó n /
A r e a : O r g a n i z a c i ó n y S i s t e m a s .
Presenta:
\ ( D e d i c o e s p e c i a C m e n t e e s t e t r a b a j o a C a s m u j e r e s q u e f i a n s i do C a i n s p i r a ci ó n d e C o s l o g r os q u e f i e a f c a n z ad o y q u e , i nc o n d i c i o n a C m e n t e, m e d a n B r i n d a d o t o d o s u a p o y o :
I z a < ¡ P a u l i n a
A g r a d e z c o a f a S r a . < E s t e f a ' • E s c u d e r o V i z c aí n o , m i m a m á , p o r s u a p o y o y a m o r a ( o l a r go
d e m i v i da .
A g r a d e z c o a t o d o s m i s H e r m a n o s y e n es p e c i al a C a r f o s e f c u a l s i e m p r e a s i d o u n e j e m p f o p a r a m i , y J l n t o n i o p o r t o d o s u a p o y o .
A g r a d e z c o s u p a c i en c i a , c ol a b o r ac i ó n y d i r e c c i ó n a C o s p r o f e s o r e s :
Indice
I n t r o d u c c i ó n ______________________________________________________________________ i
I . M a r c o T e ó r i c o______________________________________________________ 1
1 . 1 I n t r o d u c c i ó n _________________________________________________________________________________________________________________________________1 1 . 2 C o n c e p t o s G e n e r a l e s ________________________________________________________________________________________________________________ 1
1 . 2 . 1 A d m i n i s t r a c i ó n ________________________________________________________________________________________ 1
1 . 3 D e f i n i c i o n e s d e A u d i t o r í a y C o n t r o l i n t e r n o __________________________________________________________________ 2
1 . 3 . 1 A u d i t o r í a _____________________________________________________________________________________________________________ 3
1 . 3 . 2 C o n t r o l I n t e r n o ___________________________________________________________________________________________________ 3
1 . 4 A u d i t o r í a A d m i n i s t r a t i v a y s u p r o p ó s i t o . _______________________________________________________________________ 4
1 . 4 . 1 A u d i t o r í a A d m i n i s t r a t i v a ___________________________________________________________________________________ 4
1 . 4 . 2 P r o p ó s i t o _ ... 5
1 . 5 E s t u d i o d e l a e s t r u c t u r a o r g a n i z a c i o n a l __________________________________________________________________________6 1 . 6 E l a l c a n c e y l a p r o f u n d i d a d d e l a s A u d i t o r í a s A d m i n i s t r a t i v a s ____________________________ 6 1 . 7 P e r f i l d e l a u d i t o r , l a é t i c a y l a s n o r m a s d e a u d i t o r í a __________________________________________________7
1 . 7 . 1 P e r f i l d e l a u d i t o r _________________________________________________________________________________________________ 7
1 . 7 . 2 É t i c a d e l A u d i t o r _________________________________________________________________________________________________ 8
1 . 7 . 3 N o r m a s d e A u d i t o r í a ______________________________________________________________________________________ 1 0
1 . 7 . 4 M a n u a l e s ____________________________________________________________________________________________________________1 1
1 . 8 M a n u a l d e p o l í t i c a s ________________________________________________________________________________________________________________ 1 2 1 . 9 C o n c l u s i o n e s _______________________________________________________________________________________________________________________________1 3
I I . R e s u l t a d o s d e l a A u d i t o r í a__________________________________________ 1 4
I I . 1 I n t r o d u c c i ó n _______________________________________________________________________________________________________________________________1 4 1 1 . 2 P l a n e a c i ó n d e l a A u d i t o r í a A d m i n i s t r a t i v a . _________________________________________________________________ 1 4 1 1 . 3 D e f i n i c i ó n d e l e s t u d i o ____________________________________________________________________________________________________________ 1 4 1 1 . 4 D i a g n ó s t i c o P r e l i m i n a r _________________________________________________________________________________________________________ 1 5
1 1 . 4 . 1 D a t o s G e n e r a l e s __________________________________________________________________________________________ 1 5
1 1 . 4 . 2 A l c a n c e y p r o f u n d i d a d d e l e s t u d i o ____________________________________________________________ 1 5
1 1 . 4 . 3 D e t e r m i n a c i ó n d e l p e r s o n a l n e c e s a r i o _________________________________________________________ 1 5
1 1 . 4 . 4 P r o g r a m a d e T r a b a j o __________________________________________________________________________________ 1 6
V . 7 C u e s t i o n a r i o p a r a e l A n á l i s i s d e P u e s t o s , d e l P e r s o n a l A d m i n i s t r a t i v o ,
T é c n i c o y M a n u a l . ____________________________________________________________________________________________________________ 1 0 5 V . 8 C u e s t i o n a r i o G e n e r a l d e A u d i t o r í a _______________________________________________________________________________ 1 0 7 V . 9 C u e s t i o n a r i o p a r a e l A n á l i s i s d e P r o c e d i m i e n t o s __________________________________________________ 1 2 2 V . 1 0 C u e s t i o n a r i o p a r a e l A n á l i s i s d e F o r m a s ___________________________________________________________________ 1 2 4 V . l l C o n d i c i o n e s d e T r a b a j o ________________________________________________________________________________________ 1 2 6
Introducción
En la actualidad, dentro del ámbito general de las empresas modernas y pro gresistas, prevalece la tendencia hacia la administración de calidad, la productivi dad y la mejora continua que le son naturales, La administración de calidad es la búsqueda sistemática de realizar las cosas de la mejor manera posible eliminando desperdicios y saltando obstáculos que impiden alcanzar los niveles de eficiencia y eficacia deseables en un organismo social.
La administración de calidad establece sistemas de normas que, a diferen cia de la administración tradicional, facilitan el comportamiento colectivo y trans forman el individual, haciéndolo más coherente, dinámico y proactivo. Administrar con calidad es sensibilizar con calidez humana; es dar sentido y orientación a las actividades de las organizaciones. Administrar con calidad es verificar que las co sas se hacen de acuerdo a lo planeado, buscando mejorar con cada acción que se realice.
El departamento de programación del área de control oriental de la Comi sión Federal de Electricidad se ha sometido, desde hace más de cinco años, á una transformación radical en busca de la calidad total y el mejoramiento continuo tanto de ios miembros que lo integran, como de sus procesos técnicos y adminis trativos. En congruencia con sus postulados y con los propósitos de sus dirigentes, periódicamente revisan y evalúan sus logros y sus resultados, con la finalidad de corregir errores y perfeccionar su nivel de operaciones.
El presente trabajo, cuyo enfoque es académico, tiene como finalidad con tribuir, aunque de manera limitada, al análisis de la situación que guarda el depar tamento, con el interés adicional de involucrarnos con el manejo de las herramien tas o instrumentos del análisis organizacional.
Hay que mencionar que sin el apoyo dedicado de el M.A.D. Sergio Hugo Kauffman Gonzáles, M.C. Carlos Miguel Herrera Escudero, Ing. Raúl Fraga Var gas, M.A. Ana Maria Díaz Cerón, M.A. Misael Hernández Gutiérrez, y todo el per sonal del Departamento de Programación del área Contro! Oriental, no hubiese sido posible llegar a obtener los evidencias que se obtuvieron del análisis, así mismo, es justo decir que los criterios técnicos y los elementos teóricos que fueron utilizados se ajustaron a satisfacción de los interesados, de tal suerte que no hubo controversias importantes durante el transcurso de la investigación.
El razonamiento creativo y la independencia de criterio, privaron sobre inte reses personales, lo que permite evidenciar la bondad de aplicar, con afán de me jorar, un diagnóstico organizacional de índole profesional.
I. Marco Teórico
/. 1 Introducción
Las empresas actualmente se ven forzadas a reestructurarse para ser más competitivas y desarrollarse armónica y equilibradamente. Para lograrlo se apoyan en mejoras a su proceso administrativo interno; las cuales facilitan a las entidades su administración con el fin de optimizar su eficiencia y su nivel empresarial. En general, dicho proceso ayuda a identificar y explicar las funciones básicas que de ben llevar a cabo los directivos y administradores de un organismo social.
En este capítulo describiremos algunos conceptos básicos de la administra ción, en especial, las relativas al análisis organizacional como son: la auditoría administrativa, el control interno, los manuales administrativos, el estudio de es tructura organizacional, el perfil del auditor, la ética y las normas de auditoría, y finalizaremos con el concepto de manual de políticas.
1.2
Conceptos Generales
En este apartado presentamos algunos conceptos generales relacionados con la teoría administrativa, particularmente lo que corresponde a las auditorías administrativas y sus técnicas de aplicación.
1.2.1 Administración
Algunos de los principales exponentes de la teoría administrativa la definen así:
Es un proceso social que lleva consigo la responsabilidad de planear y regu lar en forma eficiente las operaciones de una empresa, para lograr un propósito dado E. F. Brech.1
Administrar es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar H. Fayoí.
Es una ciencia social que persigue la satisfacción de objetivos institucionales por medio de una estructura y a través del esfuerzo humano coordinado J. A. Fer
La dirección de un organismo social, y su efectividad en alcanzar sus objeti vos, fundada en ia habilidad de conducir a sus integrantes Koontz y O'Donnell.2
Es el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar los esfuerzos de los miembros de la organización y de aplicarlos demás recursos de ella para alcanzar las metas establecidas James A. F. StonerA.
Por nuestra parte, definimos a la administración como la capacidad para establecer objetivos y metas institucionales, determinando las características del entorno donde se habrán de realizar las actividades del personal de todos los nive les de la organización. Administrar es, por otra parte, realizar las actividades in herentes al proceso administrativo: planear, organizar, integrar, dirigir y controlar las actividades de! personal, optimizando los recursos disponibles para alcanzar los objetivos y metas que se han trazado.
1.3 Definiciones de Auditoría y Control interno
El control interno es el mecanismo de revisión del proceso administrativo que se lleva a cabo dentro de las organizaciones o empresas de cualquier naturaleza: las auditorías, son algunos de los instrumentos de que se vale el control interno para cumplir con sus funciones.
En las organizaciones modernas, como contraparte a las de corte tradicio nal, el control interno tiende a ser integral, en tanto que lo tradicional era realizar sólo algunas funciones del control, efectuando auditorías o revisiones parciales, especialmente las que se refieren a los aspectos contables y financieros, dejando de lado la revisión exhaustiva de las demás funciones de la empresa.
Las auditorías administrativas han sido utilizadas para revisar aquellos as pectos que las auditorías contables y financieras no revisan: los procedimientos y las actividades esencialmente “administrativas”; es decir, lo que los administrado res hacen. Pero el enfoque de control integral, insiste en revisar todo lo que se planifica debe planificarse dentro de una organización con la finalidad de poder alcanzar mejores niveles de eficiencia y eficacia directiva, ejecutiva y operacional.
A continuación, revisamos algunos conceptos relacionados con esta pro blemática.
1.3.1 Auditoría
¿Qué es la Auditoria?
Es un encargo profesional regulado por principios éticos y técnicos, con caracterís ticas propias y objetivos específicos o en su caso, un problema. Esta actividad de be realizarla un profesional y debe concluir con un informe. La auditoría debe ser un servicio integral, útil y oportuno para la administración de la entidad y debe for mar parte del proceso administrativo. Femando Espinosa y Víctor Panlagua5.
La auditoría no es una actividad meramente mecánica que implique la apli cación de ciertos procedimientos cuyos resultados, una vez llevados a cabo, son de carácter indudable. La auditoría requiere el ejercicio de un juicio profesional, sólido y maduro, para juzgar los procedimientos que deben de seguirse y estimar los resultados obtenidos. Echenique, José Antonio.6
Objetivo de la Auditoría
Es un recurso importante para la resolución paulatina y ordenada de los proble mas de una entidad, basándose en un plan de auditoría integral y predeterminado; con lo cual estaría coadyuvando a un desarrollo armónico de la misma. Santillana
G., Juán Ramón.7
I.3.2 Control Interno
¿Cómo podemos entender al control interno?
El control interno comprende el plan de organización y todos los métodos y pro cedimientos que en forma coordinada se adopta en un negocio para salvaguardar sus activos, verificar ¡a razonabilidad y confiabilidad de su información financiera, promover la eficiencia operacional y provocar la adherencia a las políticas prescri tas por la administración. Santillana G., Juán Ramón.8
El estudio y evaluación del control interno se efectúa con el objeto de cumplir con la norma de ejecución de trabajo que requiere: el auditor debe efectuar un es tudio y evaluación adecuados del control interno existente, que le sirvan de base para determinar el grado de confianza que va a depositar en él, así mismo, que le permitan determinar la naturaleza, extensión y oportunidad que va a dar a los pro
Los puntos de vista de estos autores coinciden con las ideas que original mente expresamos, y nos proporcionan una explicación razonable acerca de los propósitos de las auditorías, como parte del proceso de control interno.
La auditoría no es una actividad meramente mecánica que implique la aplicación de ciertos procedimientos cuyos resultados, una vez llevados a cabo, son de ca rácter indudable. La auditoría requiere el ejercicio de un juicio profesional.
1.4 Auditoría Administrativa y su propósito.
En esta parte habremos de puntualizar algunas de las implicaciones de las audito rías administrativas, haciendo referencia, a los puntos de vista de los autores mencionados anteriormente que nos auxilian en la comprensión de los significa dos.
1.4.1 Auditoría Administrativa
La Auditoría Administrativa pretende ayudar y complementar a la administración en determinadas áreas que requieren economías y prácticas mejoradas. José An
tonio Fernández Arena10
Roberto Macías Pineda opina: es necesaria una continua verificación y un
control cuidadoso para asegurarse de que las prácticas y programas de la nego ciación alcanzan los resultados para los que se crearon y siguen manteniendo. Las políticas deben considerarse cuidadosamente, deben ser consistentes con los objetivos básicos de la empresa y deben ser apropiadas en términos de política pública corriente.
José Antonio Fernández Arena dice: La Auditoría Administrativa es la revi
sión objetiva, metódica y completa de la satisfacción de los objetivos instituciona les, con base a los niveles jerárquicos de la empresa, en cuanto a su estructura y la participación individual de los integrantes de la institución. 11
Joaquín Rodríguez Valencia12 cita los conceptos de varios autores que
explican su punto de vista respecto al significado de la auditoría administrativa; veamos:
E.F. Norbeck: es una técnica de control que proporciona a la gerencia un
método de evaluación de la efectividad de los procedimientos operativos y controles internos.
William P. Leonard: es el examen comprensivo y constructivo de la estructu
ra de una empresa, de una institución o cualquier parte de un organismo, en cuanto a los planes y objetivos, sus métodos y controles, su forma de opera ción y sus facilidades humanas y físicas .
Anaya Sánchez: Es la técnica que tiene por objeto revisar, supervisar y eva
luar la administración de una empresa.
La revisión de la empresa se puede llevar por áreas o en forma total. El in forme es el resultado del examen de la empresa en donde se darán las re comendaciones que lo ameriten, de acuerdo con los elementos de juicio que tenga el auditor.
J. Rodríguez Valencia: es un examen detallado, metódico y completo practi
cado por un profesional de la administración sobre la gestión de un organis mo social. Consiste en la aplicación de diversos procedimientos, con el fin de evaluar la eficiencia de sus resultados en relación con las metas fijadas; los recursos humanos, financieros y materiales empleados; los métodos y contro les establecidos y su forma de operar.
El analizar los fundamentos de cada uno de los autores, nos permite hacer nuestras propias conclusiones; la auditoría administrativa es un proceso metodo lógico, cuyo objeto es facilitar el análisis detallado de una organización que debe ser practicado por profesionales. Debemos considerar que cada una de las funcio nes especiales de la empresa ha sido planificada a través de técnicas y métodos particulares; por ende, la revisión de ellas debe estar a cargo también por perso nas que posean el conocimiento de la naturaleza de ellas, para poder expresar una opinión y hacer las recomendaciones pertinentes, de acuerdo a los hallazgos encontrados en el análisis (problemas, errores o fallas).
1.4.2 Propósito
profesional, quedando bajo la responsabilidad de la persona que tenga la autori dad de la unidad u organismo social, la ejecución de las sugerencias que se le proporcionen; entendiendo que la responsabilidad no se puede delegar y es in herente a la función de la dirección. 13
1.5 Estudio de la estructura organizacional
La estructura organizacional es un sistema, compuesto de un conjunto de partes ¡nterrelacionadas entre sí; siendo de distintas naturaleza pero interconectadas e interrelacionadas entre sí, si son bien administradas, conducen a la obtención de los objetivos y metas institucionales. Así pues, el concepto de estructura de orga nización implica a todos los componentes de una entidad, pero integrados conve nientemente, de modo que faciliten el desarrollo de todas las actividades previstas formalmente.14
La forma de organización es un plan; un plan que representa gráfica y con vencionalmente a la estructura de la organización; y de ésta, al plan de la organi zación; es decir, la disposición técnica que formaliza e identifica el tipo de empresa que se desea tener para alcanzar fines y objetivos.
1.6 El alcance y la profundidad de las Auditorías Administrativas
Las auditorías pueden realizarse en diferentes niveles de análisis y pueden abar car un área o toda la organización, dependiendo del enfoque y de las necesidades de la misma. Veamos algunas explicaciones al respecto.
La Auditoría Administrativa puede abarcar una función específica; o bien, se le puede dar un enfoque de sistema y puede abarcar una unidad o grupo de uni dades. La función de la Auditoría Administrativa consiste en realizar el análisis y dictamen de las actividades que llevan a cabo una unidad administrativa para veri ficar que se ajusten a los objetivos y políticas establecidas, así como para com probar la utilización racional de los recursos técnicos, materiales y financieros, y el aprovechamiento del personal en el desarrollo operacional, y evaluar las medidas de control que aseguran los resultados esperados. 15
Según sea el alcance y profundidad, con que se realice la Auditoría, serán las herramientas e instrumentos a utilizar, ya que éstos son los que nos permiten
13 Rubio Ragazzoni, Víctor M., Hdez. Fuentes Jorge Guia práctica de Auditoría Administrativa, México, PAC, 1984, P. 13 14 Kauffman González, Sergio Hugo. La investigación (Cuaderno Cuatro) de la Serie Diseño e Integración de Organizacio
obtener la información sobre el estado de la organización, que a su vez ayuda a normar un juicio profesional para emitir una serie de recomendaciones.
Sobre el alcance, podemos decir que es la decisión de que niveles de ia or ganización revisar. Mientras que la profundidad se refiere al detalle en que se revi sara las características particulares de los sistemas y procedimientos establecidos, o si sólo se revisa la forma en que los directivos o ejecutivos toman sus decisiones para dirigir a las organizaciones.
1.7 Perfil del auditor, la ética y las normas de auditoría
En este apartado presentamos algunas cuestiones fundamentales acerca de quie nes realizan o deben realizar las auditorías, su comportamiento y las normas a las que deben sujetarse.
1.7.1 Perfil del auditor
1.7.2 Ética del Auditor
Víctor M. Rubio Ragazzoni y Jorge Hernández F.17 consignan respecto al com
portamiento ético profesional, lo siguiente:
El auditor debe reflexionar, y tener presente, que en todo trabajo que dirija o ejecute, deberá apegarse a las normas de ética profesional, a fin de que su mane ra de conducirse en el campo de la auditoria, no sólo le prestigie, sino que este prestigio se extienda hacia la Universidad que lo forjó y a sus colegas.
A continuación se citan algunas normas de ética profesional que deben ser consideradas:
Capacidad Independencia
* Equidad
Selección de clientes Secreto profesional
* Honorarios
* Difusión de servicios
Capacidad
El auditor, al hacerse cargo de algún trabajo, debe estar consciente de que tiene la capacidad para desempeñarlo eficazmente. Del mismo modo cuando su personal colaborador desempeñe funciones en su representación, se cerciorará de su ca pacidad para ejecutarlos.
Independencia
El auditor, durante el desahogo de su trabajo, deberá estar consciente de que ac túa con entera libertad, sin influencia mental ni material por parte de quienes con tratan sus servicios, ni de cualquier otra persona conectada con la empresa. Sus opiniones, sugerencias o consejos, deben ser resultado de circunstancias y obser vaciones personales, emitidas con imparcialidad.
Equidad
El auditor debe tener presenta que sus consejos, al ponerse en práctica, pueden afectarlos intereses del elemento humano, por lo que procurará que sean emitidos con equidad y protejan los intereses morales y materiales de la comunidad, del trabajador y de la firma que lo contrata.
Selección de los clientes
El auditor rechazará aquellas proposiciones de trabajo cuya finalidad se oponga a los líneamientos morales y honestos que debe ostentar en su actuación profesio nal. Asimismo, rechazará aquellos trabajos en los que considere no ser de utilidad para su cliente.
Secreto profesional
El auditor está obligado a no divulgar, por ningún motivo, hechos datos o circuns tancias de los que ha tenido conocimiento por su intervención en el desempeño de su trabajo.
Honorarios
El renglón de honorarios es un capítulo que merece atención espacial por la re percusión que puede tener en el prestigio del auditor. Algunos puntos sobre los
que debe reflexionar, son los siguientes:
Los honorarios que determinen deben estar estimados en relación directa de la importancia, responsabilidad, calidad y justa valoración del servicio.
Las retribuciones del auditor deben ser lo suficientemente justas para que le permitan cubrir, con dignidad, las necesidades de él y de sus colaboradores.
El auditor no deberá incurrir en el error de reducir sus honorarios mediante la disminución de costos, con menoscabo de la calidad de los trabajos.
El auditor en ningún caso, recurrirá a hacer dádivas o gratificaciones para ob tener preferencia en la contratación de sus servicios.
El auditor en ningún caso disminuirá la calidad y características de trabajos contratados.
El auditor en ningún caso prolongará el tiempo y alcance de los trabajos, en perjuicio del cliente.
1.7.3 Normas de Auditoría
Las normas de la auditoría se dividen en tres:
& Normas personales.
* Normas de ejecución del trabajo.
Normas de información. 13
Normas personales
Entrenamiento técnico y capacidad profesional.- El trabajo de auditoría, cuya
finalidad es la de rendir una opinión profesional independiente, debe ser desem peñado por personas que, teniendo titulo profesional legalmente expedido y reco nocido, tengan entrenamiento técnico adecuado y capacidad profesional como auditores.
Cuidado y diligencia profesional.- El auditor está obligado a ejercitar cuidado y
diligencias razonables en la realización de su examen y en la preparación de su dictamen.
Independencia.- El auditor está obligado a mantener una actitud de independen
cia mental en todos los asuntos relativos a su trabajo profesional.
Normas de ejecución del trabajo
Planeación y supervisión.- El trabajo deberá ser adecuadamente planeado y si
hubieren ayudantes, deberán ser debidamente supervisados.
Estudio y evaluación del control interno.- Deberá existir un estudio adecuado y
una evaluación del control interno existentes como base de conformidad y deter minación de la extensión de las pruebas a las cuales los procedimientos de audito ría se habrán de restringir.
Obtención de evidencia suficiente y competente.- Mediante sus procedimientos
de auditoría, el auditor debe de obtener evidencia comprobatoria suficiente y com petente en el grado que requiera para suministrar una base objetiva de su opinión.
Normas referentes a la información
Aclaración de la relación con estados o información financiera y expresión de opinión.- En todos los casos en que el nombre de un contador público quede
misma y en su caso, las limitaciones importantes que haya tenido su examen, tas salvedades que se deriven de ellas o todas las razones de importancia por las cuales expresa una opinión adversa o no puede expresar una opinión profesional a pesar de haber hecho un examen de acuerdo con las normas de auditoría.
Bases de opinión sobre estados financieros.- El auditor, al opinar sobre esta-
dos financieros debe observar que: a) Fueron preparados de acuerdo con los principios de contabilidad; b) Dichos principios fueron aplicados sobre bases con sistentes; c) La información presentada en los mismos, es adecuada y suficiente para su razonable interpretación.
1.7.4 Manuales
Dada la naturaleza de este trabajo y el objetivo de las propuestas metodológicas que habremos de presentar más adelante, creemos importante introducir esta sección de aspectos teóricos relativos a los manuales administrativos.
Manual Significa: un folleto, libro, carpeta etc., en los que de una manera fácil
de manejar (manuable) se concentra en forma sistemática, una serie de elementos administrativos para un fin concreto: orientar y uniformar la conducta que se pre tende entre cada grupo humano en la empresa. Agustín Reyes Ponce.19
Un documento que contiene, en forma ordenada y sistemática, información y/o instrucciones sobre historia, organización, política y procedimientos de una empresa, que se consideran que se consideran necesarios para la mejor ejecución del trabajo. Duhalt Kraus Miguel Angel20.
El manual presenta sistemas y técnicas especificas. Señala el procedimiento a seguir para lograr el trabajo de todo personal de oficina o cualquier otro grupo de trabajo que desempeña responsabilidades especificas. Un procedimiento por es crito significa establecer debidamente un método estándar para ejecutar algún tra bajo. Graham Kellog21.
Un documento en el que se encuentra de manera sistemática, las instruccio nes, bases o procedimientos para ejecutar una actividad. Joaquín Rodríguez Va
lencia.
Documentos que permiten llevar un registro histórico de ¡os procedimientos, normas, políticas y manera de hacer las cosas, en una época determinada, dentro de una parte de la empresa o de toda ella en su conjunto.
El reflejo de lo que la administración espera que se haga en cada caso en particular, ya sea de comportamiento, ya sea de desarrollo de actividades, si guiendo instrucciones respecto a cómo hacerlas.
El espejo de las habilidades de sus técnicos y administradores para reflejar los detalles de las instrucciones de cada proceso, procedimiento, actividad o tarea que deben ser contemplado en ellos.
Herramientas de planeación y de organización, en tanto que describen todos los procesos diversos o los eventos previsibles que en forma rutinaria y reiterativa se presentan dentro de una organización, así como la simulación del modelo de comportamiento deseado, en cuanto a ejecución se refiere, en relación al desarro llo técnico de las actividades planeadas.
Mecanismos de educación, en tanto que contienen instrucciones sobre cómo hacer las cosas en un determinado momento.
Formas indirectas de hacer administración en tanto que evitan que los jefes tengan que estar dando instrucciones repetidas sobre trabajos rutinarios de mane ra personal todo el tiempo.
Son el compendio de acciones administrativas y del talento intelectual de los administradores de la empresa, puesto que contienen, en perspectiva, las ideas de como deben ser hechas las cosas por los demás; asi como el servir de recordatorio para ellos mismos, de lo que han imaginado o creado en un momento determinado Sergio Kauffman González22.
Los manuales administrativos son el resultado de documentar todo el traba jo de planeación y diseño de procesos, procedimientos, actividades y tareas reali zados durante el proceso de diseño de la estructura de trabajo para cada una de las áreas de la organización.
1.8 Manual de políticas
El manual de políticas es un documento que contiene los lineamientos a seguir por ei personal en el momento de tomar decisiones dentro de su trabajo en la organi zación.
Objetivos del Manual de Políticas.
Mostrar una visión de la empresa para su mejor administración.
Precisar expresiones generales para llevar a cabo acciones que deben reali zarse porcada persona que integra el departamento.
Proporcionar indicaciones para acelerar la toma de decisiones.
Ser una guía para orientar e informar al personal.
Servir de base para una constante y efectiva revisión administrativa
Facilitar la descentralización, al asumir a los niveles intermedios lineamientos claros a ser seguidos en la toma de decisiones.
1.9 Conclusiones
En este capítulo hemos presentado algunas definiciones generales de admi nistración, auditoría, control interno, manuales, manual de políticas y de su impor tancia para las empresas u organizaciones. También, nos abocamos a revisar al gunas cuestiones teóricas, muy breves, relativas a diferentes tipos de auditorías que tienen un campo de aplicación en las empresas, y que son llevadas a la prác tica, generalmente, por profesionales independientes, pero que en esencia deben practicarse en la empresa de manera sistemática por los responsables dei control.
Se destacaron algunas cuestiones del enfoque tradicional de las Auditoría Administrativa y la denominada interna.
II. Resultados de la Auditoría
11.1 Introducción
La planeación es una actividad intelectual que nos obliga a precisar el ámbito de las actividades que deseamos desarrollar en el futuro; se conoce como la primera y más importante de las funciones del proceso administrativo y consiste en prede terminar los objetivos, las metas y las líneas de acción a los que habrán de suje tarse ¡os miembros de una organización. En nuestro caso, la planeación resulta una herramienta poderosa porque nos permite visualizar un horizonte de trabajo en el que habremos de invertir tiempo, dinero y esfuerzo para obtener los resulta dos que perseguimos.
Como se sabe, la etapa de planeación es fundamental para orientar y dar sentido y coherencia en lo que pretendemos realizar; cualquier trabajo que desa rrollamos si es adecuadamente planificado, tiene mayor probabilidad de llevarnos a alguna parte, ya que la planeación establece límites y da orden a las tareas por realizar. Este capítulo lo dedicamos, en primera instancia al proceso de planeación del Diagnóstico Organizacional (Auditoría Administrativa) que se practicó en el Departamento de Programación del Área de Control Oriental de la Comisión Fe deral de Electricidad, Aquí presentamos el plan de trabajo del estudio diagnóstico, las herramientas que utilizamos para obtener datos e información (evidencias), así como los criterios técnicos con los que evaluamos los resultados de nuestras ob servaciones.
De igual manera, para ilustrar el desarrollo del plan, se presentan los resul tados del diagnóstico, con la finalidad de mostrar tanto la metodología utilizada, como la visión en perspectiva que obtuvimos del organismo analizado.
11.2 Planeación de la Auditoría Administrativa.
La planeación de la Auditoría Administrativa contempla algunos elementos los cuales enunciaremos a continuación:
11.3 Definición del estudio
Realizar un diagnóstico organizacional (administrativo - operativo) del Depar tamento de Programación del Área de Control Oriental de la Comisión Federal de
En la primera fase de se realizará el Diagnóstico administrativo, el cual nos permitirá entender la situación actual en relación al cómo debería estar este depar tamento de acuerdo a criterios técnicos predeterminados; en la segunda parte se hará una propuesta estratégica orientada mejorar la situación operativo administrativa del departamento, y a enfocar los esfuerzos de los empleados, mejorar sus procesos y optimizar los recursos destinados a la actividad principal, favoreciendo el desarrollo del departamento.
11.4 Diagnóstico Preliminar
11.4.1 Datos Generales
La Empresa en la que se realiza el trabajo (diagnóstico organizacional) es la Comisión Federal de Electricidad, en particular, este trabajo se realiza en el Departamento de Programación del Área de Control Oriental. Físicamente, las instalaciones de éste se ubican en el Km. 4.5 en la antigua carretera a la Resu rrección, en la ciudad de Puebla, Puebla. La CFE (y el Departamento de estudio) es una Institución de Gobierno Federal dedicada a la generación, transmisión y distribución de energía eléctrica en la República Mexicana.
11.4.2 Alcance y profundidad del estudio
El alcance del estudio sólo da cobertura al Departamento de Programación del Área de Control Oriental; la profundidad del estudio contempla los niveles fun cionales y operativos del departamento a un nivel general, sin llegar al análisis de
Ingeniería de Trabajo..
11.4.3 Determinación del personal necesario
Los recursos humanos que se utilizan en el estudio Diagnóstico y propuesta son los siguientes:
❖ Un profesionista con Licenciatura en Informática, con estudios terminados de Maestría en Administración (El responsable de la investigación).
,4 .4 P ro g ra m a de T ra b a jo P R O P U E S T A D E C R O N O G R A M A . A C T IV ID A D E S T IE M P O A S E 1. P L A N E Á C IÓ N #=■■■ ■
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11.4.5 Técnicas y herramientas a utilizar
En ¡a investigación que se realizó en el Departamento de Programación del Área de Control Orienta! de la Comisión Federal de Electricidad se utilizaron los procedimientos y métodos de la Auditoría Administrativa, así como las siguientes técnicas y herramientas:
4- Entrevistas estructuradas de acuerdo a los factores de análisis, aplicadas a : el Subgerente de el Área de Control Oriental, a los Jefes de departamento y las empleados del departamento, con el fin de obtener datos e informa ción relevantes sobre su trabajo y las condiciones para desarrollarlo.
4- Cuestionarios estructurados: Se aplicaron cuestionarios diseñados especí ficamente para obtener información específica del departamento, funciones de los empleados, instalaciones, actividades, etc,
4 Observación directa: De las instalaciones físicas, del inmueble, del equipo, de las condiciones de trabajo, de la documentación, conducta de los traba jadores.
4 Análisis de puestos: para verificar cómo desempeñan las actividades cada uno de los empleados en su puesto, y para revisar si se apegan al perfil profesiográfico y a la descripción del puesto.
4- Análisis de Procedimientos: Para conocer y evaluar los procedimientos y las tareas y actividades que realiza el departamento y su persona!.
>4 Investigación documental y de campo: Para conocer y entender el entorno macro y microeconómico de la industria de la energía eléctrica en México, y así como el conocer la situación actual del departamento con relación a sus procesos técnico administrativos.
II.5 Elementos de la Auditoría Administrativa
11.5.1 Planeación
Planeación Estratégica (Visión, Misión y Filosofía)
Objetivos
Metas
Planes de Trabajo
Políticas.
11.5.2 Organización
Estructura Orgánica y Funcional.
Manual de Organización.
Manual de Procedimientos.
Manual de Políticas.
Integración y Diferenciación
11.5.3 Implementación
Inducción
Desarrollo y Capacitación.
Mantenimiento.
Recursos Materiales
Recursos Técnicos
Recursos Financieros
II.5.4 Dirección
Delegación
H.5.5 Control Administrativo
Sistemas y Procedimientos Administrativos
Manuales de Operación y de Usuario
Fijación de Estándares
Normas de Adquisición
Medición de Resultados
Tecnología
Administración de la Tecnología
Soporte Técnico
Seguridad de Acceso y Recursos Humanos
Seguridad de las Aplicaciones
11.5.6 Parámetros
Los parámetros que se utilizaron para calificar al Departamento de Progra mación del Área de Control Oriental de la Comisión Federal de Electricidad son establecidos a continuación y están basados en los principios generalmente acep
tados. Esta escala técnica se describe con mayor detalle en los Criterios Técnicos
que se utilizaron para realizar las evaluaciones; tales criterios, tienen una estrecha
relación con los Factores y Subfactores que fueron señalados con anterioridad.
Con la finalidad de no sobrecargar el texto, los criterios técnicos y sus definiciones conceptuales se localizan en el anexo técnico al final del trabajo.
GRADO PUNTOS RESULTADO
1 0 Carentes
11 5 Deficientes
III 10 Elementales
IV 15 Adecuados
11.6 De los Resultados
Independientemente del informe del Diagnóstico Organizaciona! en el que se do cumentan con mayor detalle los hallazgos y observaciones relativas al estudio practicado, a continuación presentamos un concentrado de las evaluaciones reali zadas una vez llevado a cabo el trabajo de análisis y evaluación de los datos e información revisados en el Departamento de Programación del Área de Control Oriental de la Comisión Federal de Electricidad.
ti.6.1 Concentrado de Calificaciones por Cuestionario
Cuestionarios 1 2 3 4 5 6 7 P u n t o s
PLANEACIÓN cal.
P . E s t r a t é g i c a ( V i s i ó n , M i s i ó n y Fi l o s o f í a ) 1 0 1 0 1 5 1 5 1 5 2 0 1 5 1 0 0 1 4 . 2 1 5
O b j e t i v o s 1 5 1 5 1 5 1 5 1 0 1 5 1 5 1 0 0 1 4 . 2 1 5
M e t a s 1 5 2 0 2 0 2 0 2 0 2 0 2 0 1 3 5 1 9 . 2 2 0
P l a n e s d e T r a b a j o 1 5 2 0 2 0 2 0 2 0 2 0 2 0 1 3 5 1 9 . 2 2 0
P o l í t i c a s . 0 0 0 5 5 5 0 1 5 2 . 1 0
ORGANIZACION
E s t r u c t u r a O r g á n i c a y F u n c i o n a l . 5 1 0 1 0 1 0 1 5 1 5 1 0 7 5 1 0 . 7 1 0
M a n u a l d e O r g a n i z a c i ó n . 1 5 1 5 1 5 2 0 2 0 2 0 2 0 1 2 5 1 7 . 9 2 0
M a n u a l d e Pr o c e d i m i e n t o s . 2 0 1 5 1 5 2 0 2 0 2 0 2 0 1 3 0 1 8 . 6 2 0
M a n u a l d e Po l í t i c a s . 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
I n t e g r a c i ó n y D i f e r e n c i a c i ó n 1 0 1 5 1 0 1 5 1 5 1 5 1 5 1 5 1 5 . 7 1 5
IMPLEMENTACION
I n d u c c i ó n 5 1 0 1 0 1 0 1 5 1 5 1 0 7 5 1 0 . 7 1 0
D e s a r r o l l o y C a p a c i t a c i ó n . 1 5 2 0 2 0 2 0 2 0 2 0 2 0 1 3 5 1 9 . 2 2 0
M a n t e n i m i e n t o . 2 0 2 0 1 5 2 0 1 5 2 0 2 0 1 3 0 1 8 . 6 2 0 R e c u r s o s M a t e r i a l e s 1 0 1 0 5 5 1 0 5 5 5 0 7 . 1 5
R e c u r s o s T é c n i c o s 1 5 1 5 1 0 1 0 2 0 2 0 1 0 1 0 0 1 4 . 2 1 5
R e c u r s o s Fi n a n c i e r o s 1 0 5 1 5 1 5 1 5 1 5 1 5 9 0 1 2 . 9 1 5
DIRECCION
D e l e g a c i ó n 1 5 1 5 1 0 1 0 1 5 1 0 1 0 8 5 1 2 . 1 1 0
C o m u n i c a c i ó n . 1 0 1 0 5 1 5 1 5 1 0 1 0 7 5 1 0 . 7 1 0
S u p e r v i s i ó n . 1 5 2 0 2 0 1 0 1 5 1 5 2 0 1 1 5 1 6 . 4 1 5
CONTROL ADMINISTRATIVO
S i s t e m a s y P r o c e d i m i e n t o s A d m ó n . 5 5 1 5 1 5 1 0 1 5 1 0 7 5 1 0 . 7 1 0
M a n u a l e s de O p e r a c i ó n y d e U s u a r i o 1 5 1 5 1 5 1 5 1 5 2 0 2 0 1 1 5 1 6 . 4 1 5
F i j a c i ó n d e E s t á n d a r e s 1 0 1 0 5 1 5 1 5 1 0 1 0 7 5 1 0 . 7 1 0 N o r m a s d e A d q u i s i c i ó n 1 0 1 5 1 0 2 0 2 0 2 0 1 5 1 1 0 1 5 . 7 1 5
M e d i c i ó n d e R e s u l t a d o s 1 5 1 5 1 5 1 0 5 1 0 1 0 8 0 1 1 . 4 1 0
11.6.2 Observaciones que Sustentan los Resultados
En esta sección se presentan los factores y subfactores analizados y evaluados conforme a los criterios técnicos preestablecidos, los que fueron discutidos y adap tados con el jefe del departamento estudiado.
Los resultados preliminares y los definitivos, fueron analizados y discutidos tam bién con los asesores de este trabajo, así como con el personal del Departamento de Programación del Área de Control Oriental de la Comisión Federal de Electri cidad
PLANEACIÓN
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA (VISIÓN, MISIÓN Y FILOSOFÍA)
GRA DO
PUN TOS
■ ■ ■
RAZONES DE LA EVALUACIÓN
IV 15
Visión, misión y filosofía adecuados: La organización y el departamento cuentan con la definición de: la visión, la mi sión y la filosofía, aceptable y objetivamente descritas y comprendidas, que permiten establecer una unidad de tra bajo conveniente para la obtención de los resultados espe rados.
OBJETIVOS
IV 15
Existencia de objetivos adecuados: La organización y el departamento cuentan con objetivos a corto y mediano pla zo, medióles y apegados a los planes y programas fijados, se encuentran documentados y son conocidos sólo por al gunos miembros del departamento.
METAS
V 20
Existencia de metas: La organización y el departamento cuentan con metas definidas, congruentes con los objetivos establecidos, están documentadas y son conocidas por los miembros del departamento.
PLANES DE TRABAJO
V 20
POLITICAS.
Carencia de políticas: E\ departamento no cuenta con
1 0 normas o guías de acción generales (políticas) que sean
establecidas por la unidad, para el logro de sus objetivos
ORGANIZACIÓN
ESTRUCTURA ORGÁNICA Y FUNCIONAL.
II! 10
Estructura orgánica y funcional elemental: La organiza ción y el departamento cuentan con la representación gráfi ca de la estructura orgánica y funcional que es conocida por el personal del área, pero tiene el defecto de que algunos puestos no están contemplados en ella, o realizan otras funciones no establecidas.
MANUAL DE ORGANIZACIÓN.
V 20
Existencia de manual de organización actualizado: La organización y el departamento cuentan con un manual de organización actualizado, que funciona acorde al desarrollo de las actividades, es conocido por ¡os miembros del depar tamento y su contenido es completo, claro y comprensible.
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS.
V 20
Existencia de manual de procedimientos actualizado: E\
departamento cuenta con un manual de procedimientos ac tualizado, que funciona acorde al desarrollo de sus activida des, es conocido por los miembros del departamento y su contenido es completo, claro y comprensible, y se mantiene actualizado.
MANUAL DE POLÍTICAS.
1 0
Carencia de manual de políticas: El departamento no cuenta con un documento de políticas formalmente estable cido en el cual se establezcan los iineamientos y guías de acción que norman la actividad.
INTEGRACIÓN Y DIFERENCIACIÓN
IV 15
IMPLEMENTACION
INDUCCIÓN
III 10
Normas y procedimientos de inducción elementales: En
el departamento se aplican algunos procedimientos en el proceso de inducción de recursos humanos, que no guar dan uniformidad y no siempre son los mismos.
DESARROLLO Y CAPACITACIÓN
V 20
Normas, procedimientos y planes de desarrollo y capa citación óptima: La organización y el departamento cuen tan con planes, programas, procedimientos y normas per fectamente establecidas con relación a la capacitación (40 hrs.) y al desarrollo del personal.
MANTENIMIENTO.
V 20
Normas, procedimientos y planes de mantenimiento óptimos: El departamento cuenta con excelentes planes, programas y procedimientos establecidos en relación al mantenimiento.
RECURSOS MATERIALES
II 5
Normas y procedimientos de recursos materiales defi
cientes: El departamento aplica sólo algunos procedimien
tos técnicos para la asignación de recursos materiales ( ins talaciones, mobiliario, equipo, papelería), que no siempre son los adecuados y proporcionados de manera oportuna,
RECURSOS TÉCNICOS
IV 15
Adecuadas normas y procedimientos para la implemen- tación de recursos técnicos: En el departamento se apli can los recursos necesarios de manera adecuada.
RECURSOS FINANCIEROS
IV 15
DIRECCIÓN
DELEGACIÓN
III 10
Delegación elemental: En el departamento el personal cumple adecuadamente con sus funciones, por contar con la autoridad necesaria para hacerlo.
III 10
Medios de comunicación elementales: Se considera que el departamento cuenta con medios de comunicación que se aplican con cierta frecuencia y que cumplen, en forma básica, con las necesidades de básicas información del per sonal. La comunicación que se da entre el personal del de partamento se considera que origina algunos conflictos en el desarrollo del trabajo, por necesitar de mayor información respecto a los trabajos a realizar.
SUPERVISIÓN.
IV 15
Supervisión adecuada Se considera que el departamento cuenta con una supervisión efectiva, que planea, organiza y controla el cumplimento de las actividades, obteniéndose los resultados esperados por el equipo de trabajo.
CONTROL ADMINISTRATIVO
SISTEMAS Y PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS
III 10
Sistemas y procedimientos administrativos elementa les: Se considera que el departamento cuenta con los sis temas y procedimientos administrativos y de operación mí nimos que no aseguran una administración eficiente.
MANUALES DE OPERACIÓN Y DE USUARIO
IV 15
Manuales adecuados: El departamento cuenta con ma nuales de operación y de usuario que establecen los linea- mientos generales sobre los procedimientos básicos.
FIJACIÓN DE ESTÁNDARES
III 10
NORMAS DE ADQUISICIÓN
Normas de adquisición adecuadas: Se considera que el departamento cuenta con las normas para el análisis, eva luación y selección necesarias para un seguimiento ade cuado de la adquisición, aunque no se observan totalmente.
RESULTADOS
til 10
Medición de resultados elementales: Se considera que el departamento cuenta con registros de control que brindan información limitada y que impiden la realización de una evaluación completa; y aunque lo hacen mediante algunas pruebas, la evaluación no se documenta.
TECNOLOGÍA
V 20
Tecnología excelente: El departamento cuenta con ele mentos tecnológicos de punta y unidades de trabajo que soportan la estrategia de desarrollo institucional.
ADMINISTRACIÓN DE LA TECNOLOGÍA
IV 15
Administración de la tecnología adecuada: El departa mento realiza una adecuada optimización de sus recursos tecnológicos.
SOPORTE TÉCNICO
V 20
Soporte técnico excelente: El departamento cuenta con elementos técnicos y humanos altamente calificados que permiten la planeación, supervisión y control de sus recur sos tecnológicos en forma excelente.
SEGURIDAD DE ACCESO Y RECURSOS HUMANOS
V 20
Seguridad excelente: El departamento cuenta con ele mentos técnicos y humanos altamente calificados que per miten la planeación, supervisión y control de la seguridad de recursos en forma excelente.
SEGURIDAD DE LAS APLICACIONES
V 20
La síntesis de las evaluaciones realizadas, nos permite formarnos una idea general de ¡a situación que prevalece en el Departamento de Programación del Área de Control Oriental de la Comisión Federal de Electricidad.
11.6.3 Concentrado de Calificaciones Finales
PLANEACIÓN 1 II III IV V Puntua
ción
Pl a n e a c i ó n E s t r a t é g i c a ( V i s i ó n , M i s i ó n Y Fi l o s o f í a ) 1 5
O b j e t i v o s 1 5
M e t a s 20
Pl a n e s d e T r a b a j o 20
Po l í t i c a s .
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* í t T ‘ ■
¡ORGANIZACION
E s t r u c t u r a O r g á n i c a y F u n c i o n a l . 1 0
M a n u a l d e O r g a n i z a c i ó n . 20
M a n u a l d e P r o c e d i m i e n t o s . 20
M a n u a l d e P o l í t i c a s . 0
I n t e g r a c i ó n y D i f e r e n c i a c i ó n 1 5
IMPLE MENTACION
I n d u c c i ó n 1 0
D e s a r r o l l o y C a p a c i t a c i ó n ,
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2 0
M a n t e n i m i e n t o . 2 0
R e c u r s o s M a t e r i a l e s 5
R e c u r s o s Té c n i c o s 1 5
R e c u r s o s Fi n a n c i e r o s 1 5
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DIRECCION
D e l e g a c i ó n 10 f
C o m u n i c a c i ó n . 10
S u p e r v i s i ó n .
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CONTROL ADMINISTRATIVO m m
S i s t e m a s y P r o c e d i m i e n t o s A d m i n i s t r a t i v o s ¡ 10
M a n u a l e s d e O p e r a c i ó n y d e U s u a r i o ! 15
F i j a c i ó n d e E s t á n d a r e s 10
N o r m a s de A d q u i s i c i ó n 15
M e d i c i ó n d e R e s u l t a d o s 10
T e c n o l o g í a 20
A d m i n i s t r a c i ó n d e l a T e c n o l o g í a 15
S o p o r t e T é c n i c o 20
S e g u r i d a d de A c c e s o y R e c u r s o s H u m a n o s 20
S e g ur i da d de l a s A p l i c a c i o ne s 20
1 : • ‘ k ^ " ' *• • 4 ~ - ■ ii
TOTAL
11.7 Informe Definitivo
ASUNTO:
Informe Definitivo del Diagnóstico Organizacional practicado del Departamento de Programación Del Área de Control Oriental de la C.F.E. durante el período Enero/Abril del 2000 Xalapa-Equez., Ver.
Jefe del Departamento de Programación Del Área de Control Oriental de la C.F.E.
Presente
Por este conducto, nos permitimos presentar a su consideración los resul tados del Diagnóstico Organizacional practicado al Departamento que Usted dig namente dirige, de acuerdo al programa de Diagnóstico Organizacional convenido verbalmente con del Departamento de Programación Del Área Oriental de la Co misión Federal de Electricidad, apegándonos a los acuerdos relativos al alcance y profundidad del análisis y a las condiciones en que habrían de presentarse los re sultados obtenidos.
Los trabajos de investigación y la metodología empleados para realizar el Diagnóstico Organizacional del Departamento de Programación, se sustentaron en principios y normas administrativas generalmente aceptados, así como en la expe riencia adquirida en este campo durante los Estudios de Maestría en Administra ción, en los criterios técnicos para la evaluación, así como en las observaciones realizadas, así como en las recomendaciones hechas para el efecto por los inves tigadores del I.I.E.S.C.A. que asesoraron nuestro trabajo.
La escala de medición utilizada para la evaluación de los factores por anali zar, incluidos en el Diagnóstico Organizacional, contempla los siguientes paráme
tros: 0 puntos para una situación que indica carencia de elementos técnicos y
administrativos; 5 puntos para evaluar una situación deficiente de elementos téc
nicos y administrativos; 10 puntos para evaluar la existencia elem ental de ele
mentos técnicos y administrativos; 15 puntos para evaluar un adecuado o buen
nivel de elementos técnicos y administrativos, así como el comportamiento institu
cional; y 20 puntos, para evaluar un excelente rendimiento de la administración
Apegándonos a los criterios técnicos y al sistema de evaluación aplicados, y que fueron suficientes para usted, el análisis organizacional arroja los resultados siguientes:
RESULTADOS Y OBSERVACIONES
De acuerdo con las líneas de investigación trazadas con relación a la prác tica administrativa y de alta dirección en la gestión administrativa del departamen to, el Diagnóstico Organizacional detalla la síntesis de los hallazgos obtenidos,. Los resultados se detallan a continuación:
Se encontró que el Departamento de Programación del Área de Control Oriental cuenta con un buen sistema de planeación estratégica (soporte mismo que está bien documentado y es conocido por el personal del departamento, aun que se observa que falta la documentación necesaria de políticas departamenta les, así como el que éstas sean del conocimiento general. Por esta razón al factor planeación sólo se asigna una calificación de adecuado.
En el departamento no existen políticas de trabajo propiamente dichas: existe una normatividad general de carácter reglamentario a la que se le ha dado la función de políticas, lo que resulta inapropiado. Se requiere de la existencia de políticas generales y específicas para todo el departamento
Pese a la carencia de políticas formales para las actividades del departa
mento, la jefatura y el personal con mando definen informalmente los lineamientos a seguir, lo cual no impide que se optimice la administración y el desempeño de ¡os recursos, razón por lo que a la actividad informal se le considera como ade
cuado.
Se observó que la misión, la visión y la filosofía del departamento son bue nas y congruentes con los de la Comisión Federal de Electricidad; que éstas son claras y precisas, que están bien documentadas y que son conocidas por todo el personal, por lo que se considera como adecuado.