UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL
FACULTAD DE CIENCIAS DE LA INGENIERÍA
CARRERA DE INGENIERÍA AUTOMOTRIZ
DISEÑO DE UN BALANCED SCORECARD PARA EL TALLER
DE RECTIFICACIÓN DE MOTORES ESTACIONARIOS, EN LA
EMPRESA WARTSILA ECUADOR S.A.
TRABAJO PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO
DE INGENIERO AUTOMOTRIZ
PABLO ALEJANDRO PLAZARTE MARIÑO
DIRECTOR: ING. VÍCTOR CARRIÓN
DECLARACIÓN
Yo PABLO ALEJANDRO PLAZARTE MARIÑO, declaro que el trabajo aquí descrito es de mi autoría; que no ha sido previamente presentado para ningún grado o calificación profesional; y, que he consultado las referencias bibliográficas que se incluyen en este documento.
La Universidad Tecnológica Equinoccial puede hacer uso de los derechos correspondientes a este trabajo, según lo establecido por la Ley de Propiedad Intelectual, por su Reglamento y por la normativa institucional vigente.
_________________________ Pablo Alejandro Plazarte Mariño
CERTIFICACIÓN
Certifico que el presente trabajo que lleva por título “Diseño de un
Balanced Scorecard para el taller de rectificación de motores estacionarios, en la empresa Wartsila Ecuador S.A.”, que, para aspirar al título de Ingeniero Automotriz fue desarrollado por Pablo Alejandro Plazarte Mariño, bajo mi dirección y supervisión, en la Facultad de Ciencias de la Ingeniería; y cumple con las condiciones requeridas por el reglamento de Trabajos de Titulación artículos 18 y 25.
______________________ Ing. Víctor Carrión Msc.
DIRECTOR DEL TRABAJO
¿9
WAVZTSILA
Quito, 25 de Marzo 2015
CERTIFICADO
A quien interese:
De mis consideraciones:
Por medio de la presente certifico que el Sr. Pablo Alejandro Plazarte Mariño, portador de la cedula de ciudadanía número 171762218-5, realizó para Wartsila Ecuador S.A. su trabajo final para la obtención del título de Ingeniero Automotriz en la Universidad Tecnológica Equinoccial, el cual lleva como título "Diseño de un Balanced ScoreCard para el taller de rectificación de motores estacionarios en la empresa Wartsila Ecuador S.A."
Es todo en cuanto puedo certificar en honor a la verdad.
Atentamente:
Rommel Rivadeneira.
FS Workshop Manager SU-ANDES
Wártsilá Ecuador S.A.
Los Floripondios N57-120 PBX: +5932281 1215
y Leonardo Murialdo (esquina) FAX: +593 2 281 1215 EXT. 221
Edificio Wártsilá CP: 170532
DEDICATORIA
.
Dedico el presente trabajo con especial cariño a mi hermano Diego, quien más allá de ser mi hermano es mi mejor amigo y he contado con su apoyo incondicional a lo largo de mi vida tanto estudiantil como personal. Debido a las circunstancias de la vida a lo mejor no pude ser un ejemplo a seguir por completo, pero quiero que este sea un pequeño impulso para que nunca deje de lado sus sueños y propósitos, que busque siempre su bienestar y el de sus seres queridos con sana ambición y grandes metas, a pesar de lo difícil que aparente ser la situación.
AGRADECIMIENTO
ÍNDICE DE CONTENIDOS
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RESUMEN ... ix
ABSTRACT ... x
1. INTRODUCCIÓN ... 11
2. MARCO TEÓRICO ... 5
2.1 SISTEMAS DE GESTIÓN DE OPERACIONES ... 6
2.2 MEDICIÓN DE LOS PROCESOS ... 8
2.2.1 MEDICIÓN DEL PRODUCTO ... 13
2.2.2 MEDICIÓN DE LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE ... 14
2.3 INDICADORES DE FUNCIONAMIENTO Y MEDIDAS DE RESULTADOS DEL PROCESO ... 14
2.4 HERRAMIENTAS PARA LA MEDICIÓN Y SEGUIMIENTO DE LOS PROCESOS ... 14
2.4.1 RESPONSABLES DEL PROCESO ... 14
2.4.2 AUDITORÍA INTERNA ... 15
2.4.3 AUTOEVALUACIÓN... 15
2.4.4 EL CUADRO DE MANDO DEL PROCESO ... 16
2.5 LAS CUATRO PERSPECTIVAS DEL BALANCED SCOREDCARD ... 17
2.5.1 PERSPECTIVA FINANCIERA ... 17
PÁGINA
2.5.3 PERSPECTIVA DE PROCESOS O INTERNA ... 20
2.5.4 PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE O CRECIMIENTO ... 21
3. METODOLOGÍA ... 26
3.1 SITUACION INICIAL DE LA EMPRESA, REVISIÓN DE LOS MAPAS DE PROCESOS DEL TALLER, TIEMPOS Y COSTOS ... 26
3.1.1 UBICACIÓN DE LA EMPRESA ... 27
3.1.2 MISIÓN ... 28
3.1.3 VISIÓN ... 28
3.1.4 VALORES CORPORATIVOS ... 29
3.1.5 OBJETIVOS ... 29
3.1.6 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ... 29
3.1.7 PROCESO DE FIELD SERVICES ... 30
3.2 PROCESOS DE TALLER, COMPORTAMIENTO Y METODOLOGÍA. ... 31
3.2.1 INDICADORES INICIALES DE WORKSHOP ... 32
3.2.2 PROCESO PRODUCTIVO ... 33
3.2.3 PROCESO DE COMPRAS ... 60
3.2.4 PROCESO DE SEGURIDAD SALUD Y AMBIENTE ... 62
3.2.5 RECURSOS HUMANOS ... 65
3.2.6 CALIDAD (EIME) ... 65
3.3 DISEÑO DEL BALANCED SCORECARD ... 66
PÁGINA
3.3.2. FACTORES CRITICOS DE ÉXITO ... 67
3.3.3. MISIÓN, VISIÓN Y OBJETIVOS ... 68
3.3.4. DISEÑO DE LOS INDICADORES ... 68
3.4. VALIDACIÓN DE LA HERRAMIENTA ... 69
4. ANÁLISIS DE RESULTADOS ... 70
4.1 ACTUALIZACIÓN Y CREACIÓN DE LOS MAPAS DE PROCESOS ... 70
4.1.1 PROCESO PRODUCTIVO ... 70
4.1.2 PROCESO DE COMPRAS ... 71
4.1.3 PROCESO DE SEGURIDAD, SALUD Y AMBIENTE ... 71
4.1.4 PROCESO DE RECURSOS HUMANOS ... 72
4.1.5 PROCESO DE CALIDAD (EIME) ... 73
4.2 COMPORTAMIENTO DE LOS PROCESOS ... 74
4.3 DISEÑO DEL BALANCED SCORECARD ... 74
4.3.1 PANTALLA INICIAL ... 75
4.3.2 INTRODUCCIÓN DE PROCESOS Y RESPONSABLES .... 77
4.3.3 IMPORTANCIA Y CATEGORIZACIÓN DE PROCESOS .... 79
4.3.4 VALIDACIÓN DE DATOS ... 81
4.3.5 INTRODUCCIÓN DE DATOS DE LOS INDICADORES... 83
4.3.6 PROCESO DE RECURSOS HUMANOS ... 87
4.3.7 PROCESO DE SEGURIDAD, SALUD Y AMBIENTE ... 89
PÁGINA
4.3.9 PROCESO DE INSTRUMENTACIÓN DE EQUIPOS ... 94
4.3.10 BALANCED SCORECARD O CUADRO DE MANDO INTEGRAL ... 96
4.4 IMPLEMENTACIÓN O VALIDACIÓN ... 99
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ... 100
5.1 CONCLUSIONES ... 100
5.2 RECOMENDACIONES ... 101
ÍNDICE DE TABLAS
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Tabla 1. Requisitos de los indicadores de medición de los procesos. ... 9
Tabla 2. Requisitos Generales de la Norma ISO 9001:2000 ... 11
Tabla 3. Actividades primarias de la cadena de valor ... 21
Tabla 4. Categorías de la perspectiva de aprendizaje ... 22
Tabla 5. Elementos del cabezote ... 34
ÍNDICE DE FIGURAS
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Figura 1. Factores que intervienen en un proceso ... 8
Figura 2. Métodos apropiados para medir un proceso ... 13
Figura 3. Requisitos de la Auditoria Interna ISO 9001 ... 15
Figura 4. Cuadro de mando del proceso ... 16
Figura 5. Tácticas para la generación de valor de un producto ... 20
Figura 6. Etapas de la empresa Wärtsilä Ecuador S.A. ... 27
Figura 7. Ubicación de la empresa Warsila Ecuador S.A... 28
Figura 8. Organigrama de la empresa Wärtsillä Ecuador S.A. ... 30
Figura 9. Taller de Field Services Warsila Ecuador ... 32
Figura 10. Cabezote ... 33
Figura 11. Proceso de mantenimiento de los cabezotes ... 35
Figura 12. Desarmado del Cabezote ... 36
Figura 13. Des carbonización del cabezote ... 37
Figura 14. Maquinado de cabezotes ... 39
Figura 15. Pintura de cabezotes ... 41
Figura 16. Embalaje de los Cabezotes ... 42
Figura 17. Inyectores ... 43
Figura 18. Proceso de mantenimiento de los inyectores ... 43
PÁGINA
Figura 20. Maquinado de Inyectores ... 46
Figura 21. Calibración de inyectores ... 47
Figura 22. Enfriadores... 48
Figura 23. Proceso de mantenimiento de los enfriadores ... 49
Figura 24. Desarmado de Enfriadores ... 50
Figura 25. Bomba de Inyección ... 52
Figura 26. Proceso de mantenimiento de las Bombas de Inyección ... 52
Figura 27. Toma de datos de las bombas de inyección ... 53
Figura 28. Armado de la bomba de inyección ... 55
Figura 29. Embalaje de la bomba de inyección ... 56
Figura 30. Governor en banco de prueba ... 57
Figura 31. Proceso de mantenimiento de los governors ... 57
Figura 32. Proceso productivo ... 70
Figura 33. Proceso de compras ... 71
Figura 34. Proceso de seguridad, salud y ambiente ... 72
Figura 35. Proceso de recursos humanos ... 73
Figura 36. Proceso de calidad (EIME) ... 74
Figura 37. Pantalla Inicial del Programa Indicators Management System de la empresa Wartsila Ecuador S.A ... 76
PÁGINA
Figura 39. Ventana de Importancia y Categorización de cada proceso
introducido ... 80
Figura 40. Ventana de validación de datos ... 82
Figura 41. Ventana de introducción de datos de los indicadores ... 84
Figura 42. Ventana de proceso de recursos humanos ... 88
Figura 43. Ventana de proceso de seguridad, salud y ambiente ... 90
Figura 44. Ventana de procesos de compra ... 93
Figura 45. Ventana de procesos de instrumentación y equipos ... 95
Figura 46. Balanced Scorecard ... 98
RESUMEN
El presente trabajo se realizó a partir de la necesidad de la empresa Wartsila Ecuador por llevar un sistema de medición de procesos para el taller, el cual permita evaluar el estado de los indicadores que se manejaban hasta ese momento.
Se inició levantando la situación inicial del taller, es decir definiendo los procesos y sub procesos, indicadores, factores críticos de éxito, misión, visión, objetivos y problemas existentes. Con esta información lista se evalúo los indicadores que se estaban usando en ese momento y se los re diseñó para que puedan ser aplicables en la herramienta. Se procedió a diseñar el Balanced Scorecard con los datos reales provistos por la empresa y posteriormente el diseño digital en hojas electrónicas.
ABSTRACT
This work was based on the need of the company Wartsila Ecuador for developing a process measurement system for the workshop, in order to evaluate the status of the indicators that were being used so far.
First the initial situation of the workshop was started up, which means defining the processes and sub processes, indicators, critical success factors, mission, vision, objectives and problems. With this information lists the indicators being used at the time and were re designed to be applied onthe tool. Then the Balanced Scorecard tool was designed with actual data provided by the company and then digital design in Electronic Sheets.
The Balanced Scorecard or Cuadro de Mando Integral is a management tool that allows assessing the state of a process, setting a target score to meet over a period of time, this score will be distributed in percentages according to the importance of each process and relevance in terms of efficiency, effectiveness and quality, so the most important processes will have to score more to reach the total. If compliance percentage is allocated to the Efficiency the efficiency indicators have more influence on the final result. Thus in the Balanced Scorecard be painted green, yellow or red processes that are above the score, close score, and score well below respectively by way of a traffic light.
1
1.
INTRODUCCIÓN
Desde el inicio de la gestión de procesos en las empresas del Ecuador, vieron cada vez más la necesidad de crear una ventaja competitiva que les dé un extra contra su competencia. Al estar sometidas a presiones del consumidor cada vez más fuertes, las empresas tienen una mayor necesidad de coordinar las actividades principales en una estrategia coherente y sincronizada que integre todas y cada una de las perspectivas funcionales. Desde hace algunos años, una de las características básicas de los resultados de los análisis estratégicos es que las funciones de organización, dirección, administración y control no han ido de la mano y no se han gestionado de manera integral para conseguir resultados óptimos, eficientes y eficaces en los procesos.
La idea central de la planeación estratégica es la necesidad de identificar el nivel de coincidencia, o falta de ésta, entre las estrategias funcionales. Al plantear una estrategia, muchas empresas no cuentan con la forma y en ocasiones, ni la disposición, de incorporar algunas de las perspectivas funcionales necesarias para determinar una respuesta estratégica apropiada. Si bien la función de producción recibió una atención privilegiada en los inicios de la industrialización, más adelante dejó de ser crítica y la alta dirección de la empresa la relegó a un segundo plano, pues no le dedico un especial interés porque su responsabilidad era exclusiva de los gerentes de producción (técnicos, ingenieros), a pesar que dicha función está vinculada con el grueso de la mano de obra, costes e inversiones de la empresa. Si bien estos planteamientos se pudieron mantener durante cierta etapa histórica, desde hace años dicha concepción se hizo insostenible, siendo necesario un cambio radical de orientación. La realidad ha demostrado posteriormente, que la función de producción representa una de las bases más sólidas para obtener una ventaja competitiva sostenida.
2 clientes que varía de manera directa con el nivel de valor agregado que le brindan los productos y servicios al cliente.
Los procesos de servicio al cliente dependen de la correcta ejecución de los procesos internos, tanto operativos como estratégicos y de innovación. El funcionamiento de los procesos internos depende de la existencia de los recursos físicos y personas capacitadas requeridas, por lo tanto la selección, desarrollo y formación de personas es tan importante como una correcta elección en la adquisición de bienes para el desarrollo de los procesos de la empresa y generar con esto una ventaja competitiva.
Esto se consigue a través de un cuadro de mando integral el cual es una forma integrada, balanceada y estratégica de medir el progreso actual y suministrar la dirección futura de la compañía que le permitirá convertir la visión en acción, por medio de un conjunto coherente de objetivos, indicadores e iniciativas agrupados en perspectivas.
No existe un sistema de medición de indicadores para varios procesos del taller, los cuales no se miden en cuanto a productividad, eficiencia y eficacia, lo cual podría implicar una posible inconformidad en la utilización de recursos y disminución de capacidad de producción. No se ha realizado una revisión de la gestión de indicadores de acuerdo a la misión, visión, objetivos y contratos por los que se realizan actividad en dicho taller.
Los indicadores deben reflejar los nuevos procedimientos y alinearse a los nuevos objetivos de la Empresa, esto permitirá identificar de mejor manera los resultados.
3 modificaciones en caso de desvíos de los resultados, así como también de las modificaciones que podrían generarse en la estrategia de la empresa y las condiciones del mercado.
Si la estrategia planteada solo queda como estrategia y no se la gestiona como un objetivo que debe ser enfocado, procesado y evaluado, probablemente se obtendría una satisfacción fantasma, la cual sería en datos numéricos favorable solo para la empresa pero no en el mismo grado para el cliente.
La eficacia en aspectos económicos de los procesos de taller permitirá realizar acciones de mejora con un resultado financiero claro. La buena identificación de los factores involucrados en un proceso permitirá que se tomen en cuenta determinados factores que muchas veces no son tomados en cuenta o son pasados por alto, los cuales en un futuro podrían ser la fuente de un gran problema de producción o calidad según sea el caso, que obviamente no está identificada o esta oculta. Para identificar dichos factores, y no solo esos sino también todos los involucrados en un proceso se debe medir los procesos mediante indicadores, para lo cual se utiliza varias herramientas, una de ellas es el BSC.
Cuando se han identificado claramente los factores involucrados en los procesos y en qué grado se involucran con los objetivos de la empresa es más fácil que no se pasen por alto ciertos estándares y se tomen en cuenta más detalles al momento de realizar un mantenimiento o trabajo de taller, en definitiva el disponer de un sistema de metas e indicadores permitirá que los empleados direccionen sus acciones a los objetivos de la compañía.
1.1. OBJETIVO GENERAL
4
1.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS
1. Revisar y actualizar el mapa de procesos del Taller. Incluidos tiempos y costos por proceso, es decir levantar la información de la situación actual de los procesos de la empresa.
2. Determinar los comportamientos de los procesos y la metodología a aplicar para el Balanced Scorecard.
5
2.
MARCO TEÓRICO
La necesidad de información oportuna, clara y concisa, se ha convertido en una de las principales necesidades corporativas en los últimos años. A través de ella se pueden tener conclusiones acertadas y ayudan a realizar una mejor toma de decisiones, permitiendo a las organizaciones actuar de una menara eficiente ante los constantes cambios que se presentan día a día. Esta necesidad de información ha provocado que se desarrollen mejores sistemas de medición de la gestión empresarial, que permitan tener una visión más clara de la compañía, enfocándose en los aspectos medulares de su funcionamiento, para adoptar medidas preventivas y correctivas para fomentar la eficiencia de sus procesos internos (Kaplan & Norton, 2000).
El Balance Scorecard pretende dar respuesta a la exigencia de adaptar los sistemas de información, a las necesidades cada vez más específicas, relacionadas con la implementación de la estrategia empresarial. El Balanced Scorecard (BSC) es una metodología desarrollada en la década de 1.980 por los académicos de la Universidad de Harvard Norton y Kaplan que consiste en organizar, difundir y controlar la ejecución de la estrategia de las organizaciones, alineándola con la gestión diaria de las tareas y actividades realizadas por las personas que trabajan en la organización (Kaplan & Norton, 2000).
6 Los índices financieros y los balances contables explican una parte, pero no toda la historia de las acciones realizadas en el pasado y no son adecuados para proporcionar una guía satisfactoria sobre las acciones que deben tomarse hoy y en el futuro para crear un valor financiero futuro. Como su nombre lo indica, es balanceado debido a que utiliza indicadores financieros y de gestión, indicadores de resultados y de procesos ayuda a equilibrar tanto el enfoque exterior como interior de la empresa (Kaplan & Norton, 2000).
El Balanced Scorecard o Cuadro de Mando integral es una metodología que ayuda a traducir la estrategia empresarial en acciones concretas, en resultados, construyendo un nuevo modelo de gestión estratégica. En resumen el Balanced Scorecard es una herramienta que sirve para el control de indicadores, por lo que a continuación veremos conceptos, definiciones, ideas y aclaraciones de lo que implica el control, gestión, indicadores, medición, etc (Núñez, 2008).
2.1 SISTEMAS DE GESTIÓN DE OPERACIONES
Los sistemas de gestión de operaciones son un conjunto de actividades y elementos que se siguen con un orden lógico para estandarizar y controlar los procesos de una organización, con el fin de lograr una mejora continua (Rojas et al., 2012).
Según Rojas et al. (2012) se sostiene que la implementación de un sistema de gestión genera beneficios internos a la mayoría de organizaciones al igual que oportunidades con relación al mundo exterior.
7 Ello engloba la información compartida, evaluaciones comparativas, trabajo en equipo y un funcionamiento acorde con los más rigurosos principios de calidad y del medioambiente (Krajewski & Ritzman, 2000).
Un sistema de gestión ayuda a lograr los objetivos de la organización mediante una serie de estrategias, que incluyen la optimización de procesos, el enfoque centrado en la gestión y el pensamiento disciplinado (Chase, Aquilano, & Jacobs, 2002).
La implementación de un sistema de gestión genera beneficios internos a la mayoría de organizaciones, al igual que oportunidades con relación al mundo exterior. Entre las principales ventajas de la incorporación de los distintos sistemas en la industria, cabría destacar(Rojas, Correa, & Gutiérrez, 2012):
• Mayor compromiso de la dirección
• Mejores condiciones de trabajo para los empleados y aumento de su motivación.
• Menores costes por fallos internos debido a menores: reprocesos, rechazos, devoluciones de los clientes, reemplazos, etc.
• Más confianza en que los productos de la compañía cumplen los requisitos reglamentarios pertinentes.
• Mejora continua del proceso; lo que favorece la previsión de medidas y toma de decisiones priorizadas según las necesidades.
• Mejor imagen de la compañía, derivada del enfoque mejorado hacia el cliente y de la orientación a los procesos dentro de la compañía. De este modo los clientes tienen más confianza en los productos.
8 • Mejor evidencia objetiva para defenderse contra demandas por
obligación civil, si los clientes llegaran a entablar alguna.
2.2 MEDICIÓN DE LOS PROCESOS
Para iniciar con este tema es necesario definir y aclarar ¿Que es un proceso? “Un proceso es una secuencia de pasos, tareas o actividades que conducen a un cierto producto, el cual es el objetivo de dicho proceso.”(de las Cuevas, 2006). Sin embargo la definición de proceso desde calidad es: “Secuencia de actividades cuyo producto crea un valor para el usuario o cliente” (de las Cuevas, 2006).
Existen varios factores que intervienen en un proceso y pueden influenciar en el producto o servicio final como se describe en la Figura 1 (de Velasco, 2010).
Figura 1. Factores que intervienen en un proceso
9 Al implementar un modelo de gestión por procesos, es primordial tener en cuenta el seguimiento y la medición de los procesos para poder saber los resultados que se obtienen y si estos resultados cumplen los objetivos previstos. Para ello hay que establecer unos indicadores que, en el marco de cada proceso, permitan medir su eficacia y eficiencia. Los indicadores constituyen un instrumento para recoger de forma sistemática y representativa información relevante (normalmente numérica) sobre el funcionamiento o los resultados de un proceso (Rojas et al., 2012). En resumen deben cumplir los requisitos descritos en la Tabla 1.
Tabla 1. Requisitos de los indicadores de medición de los procesos. Requisito
Representativo Proporcionar datos significativos que informen sobre el valor que se pretende medir
Sensible Variar de manera apreciable (estar bien calibrado) a fin de mostrar los cambios en el valor que representa
Rentable Viable, es decir, la utilidad del indicador ha de compensar el esfuerzo de recopilar, calcular y analizar los datos.
Fiabilidad Basarse en datos obtenidos a partir de mediciones objetivas.
Relativo en el tiempo
Mostrar tendencias y, por tanto, los datos que proporciona deben ser comparables en el tiempo para poder analizar la evolución de los resultados.
10 Por otra parte, a la hora de establecer un indicador de proceso es conveniente tener en cuenta las siguientes consideraciones (Rojas et al., 2012):
• Reflexionar sobre el objeto o misión del proceso.
• Determinar los tipos de resultados que hay que obtener y, en consecuencia, los valores que hay que medir.
• Definir los indicadores representativos de los valores que hay que medir.
• Establecer los resultados que se quieren lograr (objetivos) para cada uno de los indicadores definidos.
• Formalizar los indicadores en una ficha de indicador.
Para controlar los procesos, la información recogida por los indicadores ha de facilitar el análisis del proceso y la toma de decisiones que supongan la mejora del desempeño de proceso. Mediante los indicadores se examinan los resultados del proceso para saber si se logran los resultados previstos y, si es preciso, se adoptan acciones de mejora. De la puesta en marcha de estas acciones se espera, a su vez, un cambio en el comportamiento del proceso y, por tanto, de los indicadores (Coello, 2013).
En un despacho profesional es recomendable establecer indicadores que sirvan para evaluar si se cumplen los objetivos planificados. El seguimiento y la medida del proceso se centrarán, por tanto, en comparar los resultados logrados con los resultados previstos y analizar las posibles causas de las diferencias. En algunos procesos puede ser apropiado recoger información una vez que se han prestado los servicios (por ejemplo, porcentaje de consultorías finalizadas fuera del plazo acordado, reclamaciones del cliente, valoración de la satisfacción del cliente, etc.) (Coello, 2013).
11 se ajusten a los objetivos planificados. También es posible que, aunque un proceso esté logrando los resultados previstos, se detecte una oportunidad de mejora en ese proceso que puede ser relevante para la mejora global del despacho (Coello, 2013).
En resumen, tal como plantea la norma ISO 9001:2000 en los requisitos generales de laTabla 2, los pasos que se deberían seguir para implantar un sistema de gestión que cumpla con el modelo definido por el enfoque basado en procesos, serían los siguientes (Rojas et al., 2012):
Tabla 2. Requisitos Generales de la Norma ISO 9001:2000 Enfoque basado en
procesos Requisitos de la norma ISO 9001:2000
1. Identificación de los procesos
a) Identificar los procesos necesarios para el sistema de gestión de calidad y su aplicación. b) Determinar la secuencia e interacción de
estos procesos.
2. Descripción de los procesos
c) Determinar los criterios y métodos necesarios para asegurarse de que tanto la operación como el control de estos procesos sean eficaces.
3. Seguimiento y medida de los procesos
d) Asegurarse de la disponibilidad de recursos e información necesarios el seguimiento de estos procesos.
e) Realizar el seguimiento, la medición y el análisis de estos procesos.
4. Mejora de los procesos
f) Implementar las acciones necesarias para alcanzar los resultados planificados y la mejora continua de estos procesos.
(Rojas et al., 2012)
12 las necesidades del cliente, por ende la medición nos dejará saber como lo está percibiendo y el grado de satisfacción que experimenta. Para ello, se necesita contar con instrumentos que permitan realizar dicha medición (Safón, 2008).
El monitoreo o seguimiento de los procesos es fundamental para el éxito de la medición, pero adicional a esto hay que tomar las medidas correctivas. Aquí aparece el control es decir, corregir lo que está ya en marcha, esto significa encaminar lo que vemos que se está desviando. ¿Cuánto y cuándo enderezar?, esto lo dirá la medición que obtengamos en la etapa anterior correspondiente al sistema de monitoreo y teniendo en cuenta el momento oportuno para hacerlo (Safón, 2008).
Luego de monitorear y controlar debemos evaluar, es decir, extraer conclusiones relevantes sobre el impacto, el resultado, el desarrollo, la satisfacción, llegar a evaluar el proceso y el diseño de nuestro servicio. Los resultados de la medición deben recoger únicamente la variación, debida a las causas comunes y especiales de variación, sin que esos resultados se vean afectados por variación inducida por el propio proceso de medición (Barrio, 1999). En otras palabras el proceso de medición debería ser un proceso completamente independiente al proceso en sí, y los análisis, pruebas o cualquier método aplicado no debe influir para nada en el desarrollo de las actividades o sub procesos.
13
Figura 2. Métodos apropiados para medir un proceso
(Mejide, 2010)
La medición, junto con la planificación, es la etapa clave del ciclo de la gestión, la medición es precisamente la etapa que permite cerrarlo.
2.2.1 MEDICIÓN DEL PRODUCTO
Todo producto, para poder llamarse como tal debe poseer ciertas características objetivas. Todo servicio tiene un componente tangible que hace que se pueda caracterizar y darle un enfoque de producto. Hasta el más intangible de los servicios tiene componentes objetivos. Para poder adoptar un enfoque del trabajo a proceso, el primer paso a seguir es formalizar el producto determinando sus características para que sus tres atributos (calidad, servicio y precio) puedan ser evaluables por igual por proveedor y clientes (Mejide, 2010).
Autocontrol
Autoevaluación del funcionamiento
del proceso
Cuadro de mando del proceso
14
2.2.2 MEDICIÓN DE LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE
El objetivo de esta medición es detectar áreas de insatisfacción para hacer mejoras significativas basadas en las expectativas de los clientes (Mejide, 2010).
2.3
INDICADORES DE FUNCIONAMIENTO Y MEDIDAS DERESULTADOS DEL PROCESO
Son valores de una variable que predicen el valor de la medida de un resultado. Los indicadores miden los inductores de los resultados. Las medidas son resultados, lo que para un nivel de la empresa es una medida, para el nivel superior puede ser solamente un indicador. Entre los indicadores y medidas más comunes se encuentran los financieros, de eficacia, de competitividad, comerciales, de clientes, de calidad, de eficiencia (productividad) y de eficacia (adaptabilidad) (Mejide, 2010).
2.4 HERRAMIENTAS PARA LA MEDICIÓN Y SEGUIMIENTO
DE LOS PROCESOS
2.4.1 RESPONSABLES DEL PROCESO
15
2.4.2 AUDITORÍA INTERNA
Es un proceso sistemático, independiente y documentado para obtener evidencias de la auditoría (registros, declaración de hechos, información) y evaluarlas de manera objetiva con el fin de determinar el grado de cumplimiento de los criterios de auditoría (políticas, procedimientos o requisitos utilizados como referencia) (Safón, 2008).Al ser la auditoría interna un requisito ISO 9001 debe cumplir las siguientes condiciones que se encuentran en la Figura 3.
Figura 3.Requisitos de la Auditoria Interna ISO 9001
2.4.3 AUTOEVALUACIÓN
Es un examen sistemático, estructurado y periódico de los procesos y sus resultados. Proporciona opiniones o juicios, es una herramienta a cargo del responsable del proceso. Su principal objetivo es el compromiso con los planes de acción que se hayan establecido para llegar a un fin común. El valor de este objetivo aumenta cuando la autoevaluación es realizada por el
Enfoque a
proceso
Enfoque a
gestión
Elemento del
sistema de
gestión de la
16 equipo de proceso, contribuyendo a desarrollar una cultura común (Safón, 2008).
2.4.4 EL CUADRO DE MANDO DEL PROCESO
Se trata de una herramienta que resume o sintetiza los resultados de los indicadores de funcionamiento y medidas de resultados de un proceso como el ejemplo que se observa en la Figura 4 (Safón, 2008).
Figura 4.Cuadro de mando del proceso
(Safón, 2008)
El cuadro de mando se encarga de proporcionar información relevante para:
Enfocar la organización diciendo lo que es importante.
Facilitar el despliegue de políticas, objetivos y estrategias.
17
Facilitar la comprensión de la relación existente entre las medidas de funcionamiento interno y la satisfacción del cliente y los objetivos de la empresa.
La gestión.
2.5 LAS
CUATRO
PERSPECTIVAS
DEL
BALANCED
SCOREDCARD
Cada una de las perspectivas contendrá los objetivos necesarios que al ejecutarlos llevarán a alcanzar la visión empresarial y los resultados esperados por los accionistas de la empresa. Estas perspectivas sirven para que el Balance Scorecard se convierta en una herramienta estratégica ya que busca tener indicadores que estén relacionados entre sí y que cuenten la estrategia de la compañía por medio de un mapa causa-efecto, evitando que la empresa tenga indicadores aislados, definidos independiente por cada unidad de negocio, sino que sea un sistema integral (Velasco, 2011).
2.5.1 PERSPECTIVA FINANCIERA
18 plazo, los cuales deben vincularse a planes de acción en los procesos financieros, de clientes, procesos internos y desembocar en aprendizaje y crecimiento (Kaplan & Norton, 2000).
Es importante tomar en cuenta que para vincular los objetivos financieros con la estrategia de la empresa, se debe identificar el ciclo de vida del negocio en que se encuentre la compañía: crecimiento, sostenibilidad o madurez (Rojas et al., 2012).
2.5.1.1 Crecimiento
Es la fase más temprana en el ciclo de vida de una empresa, caracterizada por el lanzamiento de nuevos productos, nuevos servicios, se buscan nuevos mercados geográficos, se amplía la capacidad instalada, etc. Lo importante es aumentar las ventas o el aumento de la clientela. En esta fase los objetivos están centrados en indicadores de crecimiento como ingresos y cuota de mercado (Kaplan & Norton, 2000).
2.5.1.2 Sostenibilidad
19
2.5.1.3 Madurez
Es el último ciclo de vida de una empresa, en esta fase el mercado se encuentra saturado y la empresa ya no crece más. En esta fase se recoge lo generado en las dos fases anteriores. Se plantean objetivos relevantes en cuanto a una maximización del ROI, minimizando los costos y minimizando los requerimientos de capital circulante; debido principalmente a que las inversiones realizadas son solamente de reposición y mantenimiento de activos (Kaplan & Norton, 2000).
2.5.2 PERSPECTIVA DEL CLIENTE
Responde a la satisfacción de las expectativas y necesidades de los clientes en el servicio brindado por la empresa, condicionada al valor agregado que la organización le pueda ofrecer. Una vez que los procesos son excelentes y se han eliminado todos aquellos costos innecesarios, los clientes son la siguiente pieza básica de la cadena de análisis en el Balance Scorecard, es decir se cimenta y beneficia de la perspectiva anterior. Aquí toma vital importancia el manejo de las relaciones de marketing y técnicas de análisis estadísticos de datos para poder conocer y clasificar y entender los gustos, necesidades y preferencias de los clientes. Se debe aprender a gestionar correctamente las necesidades y prioridades de los clientes a fin de no correr riesgos innecesarios. De acuerdo a los lineamientos estratégicos de la compañía, se debe analizar muy bien a los clientes y las posibilidades de segmentación, sin perder de vista los objetivos financieros q se quiere alcanzar (Kaplan & Norton, 2000).
20
Figura 5. Tácticas para la generación de valor de un producto
(Rojas et al., 2012)
2.5.3 PERSPECTIVA DE PROCESOS O INTERNA
En esta perspectiva se identifican los objetivos e indicadores estratégicos asociados a los procesos de la cadena de valor o procesos claves para obtener la satisfacción de las expectativas de los clientes y accionistas. El punto de partida del despliegue de esta perspectiva, es la cadena de valor, aquí se identifican los procesos críticos, para el logro de los objetivos planteados en las dos perspectivas externas: la financiera y de clientes, es decir se define el camino a seguir por parte de la empresa, para alcanzar la propuesta de valor definida para el cliente y cómo mantener satisfechos a los accionistas de la empresa. Es necesario conocer perfectamente la cadena de valor de la empresa, ya que sólo así se podrán detectar necesidades y problemas, dentro de los propósitos críticos estratégicos para el logro de los objetivos estratégicos en las perspectivas financieras y de clientes (Kaplan & Norton, 2000).
•Demostrar con productos no convencionales que se ofrece lo mejor.
•Calidad excepcional
•Tecnología e innovación muy superiores a los existentes.
Liderazgo de
productos
•Generar vínculos con los clientes para
proporcionar a medida el producto o servicio en el momento preciso para el cliente.
•Ofrecer la mejor solución integral y el mejor servicio global
Intimidad con
la clientela
•Mejor costo total
•Mantener un precio competitivo •Mantener un equilibrio entre calidad y
funcionalidad
21 A continuación se presenta la Cadena de valor genérica de Michael Porter y puede ser aplicada a cualquier organización. El proceso genérico está compuesto por cinco actividades primarias detalladas en la Tabla 3.
Tabla 3.Actividades primarias de la cadena de valor
ACTIVIDAD CARACTERISTICAS
Logística hacia el interior Recepción, almacenaje y control de insumos necesarios para la prestación del servicio o fabricación del producto Operaciones Actividades relacionadas con la transformación de
insumos en el producto final, como: mecanización, embalaje, montaje, verificación y operaciones en general Logística hacia el exterior Actividades relacionadas con la reunión, almacenamiento
y distribución del servicio o producto al cliente final, almacenaje de productos terminados, manejo de materiales, procesamiento de pedidos y horarios
Marketing y ventas Actividades relacionadas con el desarrollo de un motivo que justifique la compra del producto y con la motivación de los compradores para que lo compren, como publicidad, ventas, selección del canal de distribución y precios
Servicio Actividades relacionadas con la provisión de un servicio para realizar o mantener el valor del producto, como la instalación, preparación, recambio o reajustes del producto o servicio
(Rojas et al., 2012)
2.5.4 PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE O CRECIMIENTO
22 mediante investigación y desarrollo, etc. Y no solamente invertir en las áreas tradicionales. Es decir no basta por ejemplo con invertir en nuevos equipos o maquinaria o en el desarrollo de nuevos productos, los mismos que si bien son importantes, por si solos no son suficientes. Por lo tanto esta perspectiva se refiere a que la organización debe invertir en el personal, en los sistemas y procedimientos si quiere alcanzar objetivos de crecimiento financiero a largo plazo. (Kaplan & Norton, 2000).
Dentro de esta perspectiva se hablan de categorías de variables descritas en la Tabla 4.
Tabla 4.Categorías de la perspectiva de aprendizaje
VARIABLES CARACTERISTICAS
Capacidades de los empleados Mejora continua o “Kaizen” Medición de la capacidades de los
empleados
Medición de la satisfacción del empleado
Medición de la retención del empleado
Productividad del empleado Capacidades de los sistemas de
información
Información relevante y necesaria que debe estar disponible.
La motivación, delegación de poder y coherencia de objetivos.
Clima laboral (Kaplan & Norton, 2000)
2.5.4.1 Capacidades de los empleados
23
2.5.4.2 Medición de las capacidades de los empleados
Medición de la satisfacción del empleado, mediante encuestas que miden participación en las decisiones, apoyo de los directivos, reconocimiento por el trabajo, acceso a la información para el desempeño de sus funciones, etc(Kaplan & Norton, 2000).
Medición de la retención del empleado, ya que una pérdida del capital intelectual del negocio, dado la inversión que implica, desde su contratación, inducción, especialización en su trabajo significa un desperdicio de recursos injustificable. Generalmente está medida por el porcentaje de rotación del personal clave(Kaplan & Norton, 2000).
La productividad del empleado, viene a ser un indicador que muestra el impacto global de haber incrementado las capacidades y moral de los empleados, así como la innovación y mejora de procesos internos y satisfacción de los clientes. El objetivo es relacionar el resultado producido con el número de empleados utilizados para producir ese resultado(Kaplan & Norton, 2000).
2.5.4.3 Las capacidades de los sistemas de información
24
2.5.4.4 La motivación, delegación de poder y coherencia de objetivos
Esta dimensión está relacionada con el clima laboral, para la motivación e iniciativa de los empleados; por lo que se debe tener en cuenta(Kaplan & Norton, 2000):
El clima laboral, está formado por las impresiones que tienen un grupo de personas (empleados) en relación a su entorno. Es por eso que su medida, análisis y valoración contribuyen a mejorarlo mediante la flexibilización y fomento de la comunicación, el establecimiento de políticas de participación en los procesos, entre otros cambios q ayudan a mejorar la impresión que los empleados tienen de la organización(Kaplan & Norton, 2000).
Incentivos y retribuciones, que portan significativamente en la creación de buen clima laboral, siempre y cuando se enmarquen en un plan acorde con las expectativas de los empleados(Kaplan & Norton, 2000).
Motivación, formación y concienciación, es necesario que el desarrollo y mejora de las competencias de los empleados deban estar enlazados con programas formativos con un nivel de calidad exigido, que incluya sistemas de evaluación del desempeño y que establezca planes de carrera(Kaplan & Norton, 2000).
Creación de equipos, la captación de talento humano es fundamental al momento de formar los equipos de trabajo. El trabajo conjunto una de las principales tácticas para el completo desarrollo de los empleados, pero es importante hacerlo en función de las capacidades a desarrollar (Kaplan & Norton, 2000).
26
3.
METODOLOGÍA
3.1 SITUACION INICIAL DE LA EMPRESA, REVISIÓN DE
LOS MAPAS DE PROCESOS DEL TALLER, TIEMPOS Y
COSTOS
Wartsila es una empresa creada en 1834 en la ciudad de Vassa - Finlandia, que se dedica a fabricar y proveer servicios energéticos y otros equipos similares en el campo marino y energético. El producto principal o producto estrella de Wartsila son grandes motores de combustión interna de media y alta potencia a baja y media velocidad.
Para el año 2012 la empresa cuenta con 18900 empleados operando en más de 70 países y su centro matriz está ubicado en Helsinki-Finlandia. Los motores Wartsila trabajan con varios tipos de combustible como el diesel, gas, dual fuel, etc... Son generalmente identificados por el diámetro de sus cilindros dado en centímetros, los cuales para el año 2012 tienen una gama desde 20 a 64 centímetros. La empresa fabrica motores de 2 y 4 tiempos siendo el motor más pequeño el Wartsila 20 de 4 tiempos, que produce 200 kw por cilindro mientras que el más grande es el Wärtsilä RT-flex96C de 2 tiempos que entrega un máximo de 5720 kw por cilindro.
27 Wartsila Ecuador ha tenido varias etapas que han sido escalones sólidos para llegar a posicionarse en el mercado. Estas etapas se encuentran detalladas en la Figura 6.
Figura 6.Etapas de la empresa Wärtsilä Ecuador S.A.
3.1.1 UBICACIÓN DE LA EMPRESA
Wärtsilä Ecuador S.A. se encuentra ubicada en la ciudad de Quito al norte, cerca del en el barrio Solca cerca del Comité del Pueblo como se observa en la Figura 7.
• Se venden las primeras Plantas de Generación de Energía en la industria textil y de papel
1994
•Se establece Wärtsilä Ecuador S.A. en Quito
1996
•Se vende la primera Planta de energía con Acuerdo de Operación y mantenimiento incluido a LA CEMENTO NACIONAL
1997
•Los tres primeros motores operando con crudo pesado en el mundo, son vendidos a ARCO VILLANO
1998
•Wärtsilä Ecuador S.A. obtiene la Certificación de calidad ISO 9000
1999
•Los primeros grupos de bombeo con motor Wärtsilä del país son vendidos a OCP
2003
•Los primeros dos motores Wärtsilä Gas/Crudo del mundo son despachados a PETROPRODUCCIÓN
2004
•El primer servicio de Auditoría Energética completamente diseñado por Wärtsilä Ecuador S.A. es vendido a PRONACA
2007
•El primer Proyecto de conversión de motor a Gas financiado con bonos de carbono del mundo es vendido a PETROAMAZONAS
28
Figura 7. Ubicación de la empresa Warsila Ecuador S.A
3.1.2 MISIÓN
Proveer soluciones energéticas de largo plazo que mejoran los negocios de nuestros clientes. Al mismo tiempo, crear mejores tecnologías que benefician tanto a nuestros clientes como al medio ambiente.
3.1.3 VISIÓN
29
3.1.4 VALORES CORPORATIVOS
Energía: Capturan las oportunidades y hacen que las cosas sucedan.
Excelencia: Hacen las cosas mejor que cualquier otro en la misma industria.
Entusiasmo: Proveen la apertura, respeto y confianza para crear entusiasmo.
3.1.5 OBJETIVOS
Programa Zero Injuries cumplido al 100%, con 365 días sin un accidente.
Consumo de agua para procesos de taller reducido al 3.5%.
Satisfacción del cliente en cuanto a trabajos realizados en el taller (Cero Re trabajos).
Margen de Utilidad superior al 25%.
3.1.6 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
30 Gerente General
Wärtsilä Ecuador S.A. Director de Servicios Sud América Norte
Contralor Regional Sud América Norte
Gerente de Ventas Regional Sud América Norte Gerente de Servicios de
Campo Sud América Norte
Gerente de Recursos Humanos Sud América Norte Gerente de QHSE
Sud América Norte
Cordinador de Recursos Supervisor de Taller
Cordinador de Operaciones en Campo
Ingeniero de taller
Mecánico de taller
Asistente de Coordinacion
Ingeniero de Servicio Senior
Mecánico de Servicio
Figura 8.Organigrama de la empresa Wärtsillä Ecuador S.A.
3.1.7 PROCESO DE FIELD SERVICES
31 El departamento se divide en tres principales ramas, Field Services Operations, quienes son los encargados de ir a las instalaciones en cualquier parte del país y hacer el mantenimiento del motor.
Field Services Resources, quienes están a cargo del personal, insumos, y demás recursos necesarios para el mantenimiento, y Field Services Workshop quienes operan en Quito y son los responsables de dar soporte a los servicios de campo.
Una vez desmontadas las partes del motor en campo, se envían a Workshop para su mantenimiento y reconstrucción o rectificación, para luego ser enviadas nuevamente a campo en donde serán montadas y armadas en el motor.
En el taller o Field Services Workshop se procesan varias partes del motor, pero cotidiana y especialmente se destacan 5 procesos, los cuales serán abarcados y estudiados en este documento.
3.2 PROCESOS
DE
TALLER,
COMPORTAMIENTO
Y
METODOLOGÍA.
32
Figura 9. Taller de Field Services Warsila Ecuador
3.2.1 INDICADORES INICIALES DE WORKSHOP
Los Indicadores son las medidas utilizadas para determinar el éxito de la organización, para cada proceso existen indicadores de eficiencia, eficacia y calidad asignados de acuerdo a la importancia del proceso un porcentaje de cumplimiento con respecto al puntaje fijado por la empresa, en este caso se determinará con ellos el cumplimiento de los objetivos de la organización, los cuales están alineados a la misión y visión para el presente año.
33
3.2.2 PROCESO PRODUCTIVO
El proceso inicia en el desembarque de las partes que llegan al taller de WEC en un camión, para lo cual se utiliza un montacargas y un puente grúa de 5 toneladas. Luego de este paso se ordena las partes en un área designada para esto. Entonces se procede al proceso en bruto.
3.2.2.1 Cylinder Heads Overhaul
Los cylinder heads, cabezotes o culatas que se observa en la Figura 10 son el principal y más controlado proceso del taller WEC, son elementos del motor que van ubicados sobre los cilindros, la unión de estos 2 elementos forman la cámara de combustión además de cumplir con otras funciones elementales para el funcionamiento del motor.
34 En general un cabezote el cual se ve en la Figura 10. es un elemento de cualquier motor de combustión interna que cumple las funciones de portar a varios accesorios vitales para el motor como son las válvulas y balancines que hacen parte del sistema de alimentación de aire.
A diferencia de los motores pequeños o no estacionarios que en su mayoría llevan un cabezote o culata para todos los cilindros del motor o dos en el caso de ser un motor con configuración en V, los motores estacionarios llevan un cabezote independiente por cada cilindro.
El cabezote está conformado por varios elementos internos y externos como se observa en la Tabla 5.
Tabla 5. Elementos del cabezote
Elemento Función
Válvulas IN (admisión) EX
(escape) Permitir el ingreso de aire y la salida de los gases.
Asientos de válvulas Garantizar la hermeticidad del contacto con las válvulas. Resortes de válvulas Devolver las válvulas a su posición original o de ataque.
Rotadores de válvulas Giran las Válvulas alrededor del asiento para evitar quemaduras por secciones
Fajas de enfriamiento Hace la función de acople y sello entre el cabezote y la camisa.
35 Todos estos elementos tienen un proceso de mantenimiento independiente pero todos en conjunto dan al final el mantenimiento del cabezote que es el proceso hablado.
En la Figura 11 se describe el proceso de mantenimiento de los elementos mencionados.
Figura 11. Proceso de mantenimiento de los cabezotes
Desarmado del cabezote
El cabezote llega armado con todos los elementos que lo conforman, por lo que se procede a separar cada uno de los elementos del cabezote. Para esto se utilizan varias herramientas especiales y normales. En la Figura 12 se observa un cabezote desarmado listo para continuar con los siguientes procesos.
DESARMADO DEL CABEZOTE
DES
CARBONIZACIÓN Y LAVADO
MEDICIÓN
MAQUINADO CAMBIO DE PIEZAS
PRUEBAS HIDROSTÁTICAS
PINTURA ARMADO EMBALAJE Y
36
Figura 12. Desarmado del Cabezote
- Primero se pone en posición vertical el cabezote utilizando el puente grúa, con lo cual conseguimos tener los elementos armados visibles y manipulables.
- Se monta una herramienta especial sobre los rotadores de válvulas que están sobre los resortes y estos en conjunto mantienen selladas las válvulas sobre sus asientos. Una vez montada la herramienta se monta una gata hidráulica la cual actuara sobre la herramienta y comprimirá los resortes.
37
Des carbonización y lavado
Una vez libre de sus elementos móviles el cabezote pasa a ser des carbonizado y lavado. Después de este proceso podemos observar la pieza limpia como en la Figura 13.
Figura 13. Des carbonización del cabezote
- Se quitan los restos de carbón resultante de la combustión y sobrecalentamiento de las partes con herramientas manuales como martillos de cobre, cinceles, destornilladores, varillas, cepillos.
38 - Una vez salidos de la máquina de lavado se los va ubicando en soportes lineales en grupos de 6 cabezotes por soporte, para ser lavados a mano hasta retirar completamente los residuos de carbón restante.
- Una vez completamente des carbonizados se los lava con agua a presión, se los seca con aire comprimido, se pulveriza con Diesel para evitar la corrosión y finalmente se retira el exceso de Diesel con aire comprimido.
Medición
Una vez des carbonizados los cabezotes y sus partes se proceden a medir. Se utilizan calibradores pie de rey, verificadores de diámetro, y profundímetros. Se mide el diámetro de los asientos de válvulas, diámetro y profundidad de válvulas, diámetro de guías de válvulas y altura del área de sello de los cabezotes. Con esto se verifica el desgaste y la tolerancia que se tiene para poder maquinar los elementos, caso contrario se procede al cambio.
Maquinado
Una vez evaluados los elementos mencionados se procede a maquinarlos. - Se monta la maquina giratoria rectificadora de asientos la cual trabaja con
una cuchilla de acero duro y se procede al maquinado con lo cual se consigue una superficie plana que hará un sello hermético con la cara de la válvula.
- Se rectifican las válvulas montándolas en la maquina destinada a esto, la cual trabaja con una piedra giratoria de desbaste. Esta máquina dejara la cara de la válvula completamente plana y limpia.
39 demasiado la altura del área y quitar la mayor cantidad de ralladuras, desgastes y deformaciones profundas.
En la Figura 14 se observa un cabezote maquinado.
Figura 14. Maquinado de cabezotes
Cambio de piezas
Si las piezas maquinadas se salieron de tolerancia o no era posible rectificar se procede a cambiarlas.
40 líquido el cual hará que se encoja o se contraiga invisiblemente, esto permitirá que el asiento entre en el alojamiento y cuando se igualen las temperaturas quedaran unidos. Para el caso de los asientos EX se los enfría con C02 a una temperatura no tan baja como la del caso de los asientos IN ya que estos llevan 2 O-rings de una aleación de caucho y se podrían congelar y romper, por esto para no enfriar tanto los asientos se calienta el alojamiento con un lanzallamas el cual hace que se expanda o se abra y de igual manera al ingresar el asiento en el alojamiento se sellaran cuando se igualen las temperaturas.
- Cambio de guías de válvulas. De igual manera se los reemplaza sacando las viejas con un extractor y una gata hidráulica, y metiendo las nuevas con nitrógeno líquido. Estas Guías no se maquinan solo se reemplazan si el desgaste sobrepasa la tolerancia.
Pruebas Hidrostáticas
Al reemplazar los asientos de escape se deben realizar pruebas con presión de agua debido a que entre el alojamiento y el asiento de escape se crea una cámara de enfriamiento por agua. Se llena el cabezote con agua por el orificio de llenado y después se conecta una bomba de alta presión con la cual se alcanza una presión de 10 bares, se cierra las válvulas de paso y se observan las posibles fugas o bajas de presión durante 45 a 60 minutos.
Pintura
41
Figura 15. Pintura de cabezotes
Armado
Se procede a colocar los cabezotes en serie en la misma posición en la que fueron desarmados y se utilizan las mismas herramientas que para el desarmado, con todos los elementos limpios y rectificados se los coloca en sus respectivos alojamientos y se los arma. Después de esto se agrega una capa de anticorrosivo en las áreas de mayor exposición y vulnerabilidad a la corrosión.
Embalaje y envío
42
Figura 16. Embalaje de los Cabezotes
3.2.2.2 Injeccion Valves Overhaul
43
Figura 17. Inyectores
Van montados en un alojamiento del cabezote pero pertenecen a otro sistema por lo que los trata como un proceso distinto y siguen el proceso de mantenimiento de la Figura 18.
Figura 18. Proceso de mantenimiento de los inyectores
TOMA DE DATOS Y PRUEBA
INICIAL
DESARMADO LAVADO
MEDICIÓN Y
EVALUACIÓN MAQUINADO ARMADO
44
Toma de datos y prueba inicial
Primero se somete a los inyectores a una prueba de pulverización preliminar en donde se coloca el inyector en un banco de pruebas con alta presión para verificar las presiones y tiempos a los cuales estaba trabajando el inyector antes del mantenimiento, se toma estos datos y los anota en la hoja de mantenimiento respectiva.
Desarmado
Se desarma los inyectores utilizando herramientas especiales en un banco de manipulación que se encuentra en la Figura 19, dentro del inyector se encuentran varios elementos que hacen posible su funcionamiento, todos estos elementos son retirados del interior y se deja el cuerpo del inyector vacío. Los elementos son lavados por separado.
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Lavado
Una vez desarmados, se llevan los elementos interno y el alojamiento al área de lavado en donde se los lava manualmente con diesel cepillos de acero y plástico para retirar todo el combustible y carbón impregnado en ellos. Pueden utilizarse procesos alternos de limpieza pero siempre tomando en cuenta que el agua corroe los elementos por lo cual debe siempre secarse bien y lubricar o aplicar anticorrosivo.
Los cuerpos o holders son limpiados adicionalmente con lija o aplicando un cepillado con disco de acero, mientras que los elementos internos solo son lavados con diesel y cepillos de plástico o cobre.
Medición y Evaluación
Cuando todos los elementos están limpios se mide el desgaste de ellos con un calibrador pie de rey y un profundimetro. En el caso del Holder o cuerpo se mide la altura parcial desde el punto en donde entra la cañería de alimentación hasta la cara de sello con la tobera, ya que esta cara debe tener una superficie perfectamente plana y con acabado tipo espejo y en cada mantenimiento se debe maquinar, por lo que su altura va disminuyendo. Una vez medida la altura se evalúa si es posible maquinar la superficie, si la altura sobrepasa el límite o tolerancia establecida por el fabricante se deberá desechar el inyector.
Para los elementos internos de igual manera, si los desgastes evaluados sobrepasan la tolerancia se los desecha y reemplaza por nuevos inmediatamente.
Maquinado
46 espejo, ya que esta superficie hará el sello hermético con la cara de la tobera y deberán superar al menos 450 bares.
Para maquinar esta superficie se monta el holder en una máquina herramienta giratoria similar a un torno. Esta herramienta cuenta con una piedra de desbaste ubicada de manera contraria a la cara del holder. Una vez montado y ajustado el holder en la maquina se procede a centrarlo con un reloj comparador y un soporte en media luna para lograr y garantizar la planitud perfecta de la cara después del maquinado.
Con el holder centrado se procede al maquinado haciendo rozar la piedra en la cara o área de sello hasta tener el acabado necesario. Se mide nuevamente la altura del holder para saber cuánto se ha desbastado, se anota la medida y procedemos a lavarlo nuevamente para eliminar los restos que dejo el proceso de maquinado y dejarlo completamente limpio y sin restos de ningún material. El inyector montado en la máquina de rectificar se observa en la Figura 20.
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Armado
Con todos los elementos en perfecto estado se procede a ensamblarlos nuevamente, para lo cual se utilizan las mismas herramientas que para el desarmado.
Calibración
Una vez que los inyectores están completamente armados se procede a montarlos en el mismo banco de la prueba inicial, pero ahora se dejaran ajustados a los valores operativos que indica el fabricante para el óptimo funcionamiento del motor. Se alimenta al inyector de Diesel a presión y se observa la presión a la que el inyector se abre, luego de esto se ajusta o se afloja el perno de regulación para dejar en el valor que indica el fabricante. Una vez alcanzado ese valor de presión se observa el comportamiento, caídas de presión, tiempos, calidad del pulverizado y estanqueidad. Se anota estos valores en la hoja de mantenimiento para ser entregados al cliente. Este proceso se detalla mejor en la Figura 21.
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Embalaje
Cuando los inyectores están listos se coloca un capuchón de plástico en la punta de la tobera ya que es un elemento muy delicado y podría golpearse y deformarse, adicionalmente se mete al inyector en una funda de plástico transparente y se la sella con correas de plástico, se coloca papel en la caja de envío para amortiguar los golpes en el transporte y se pone uno por uno en los alojamientos de la caja, con lo cual quedan listos para ser enviados.
3.2.2.3 Charge Air Coolers Overhaul
Los charge air coolers o enfriadores de aire de carga de la Figura 22 son elementos similares a un radiador, constan de un grupo de tubos encerrados en una carcasa de acero y por unos paneles de cobre ubicados en los lados de la carcasa.
49 Estos elementos se encargan de enfriar el aire propulsado por los turbos, que va a ingresar al motor. Por los tubos recircula agua relativamente fría, y cuando el aire caliente atraviesa los paneles de cobre, el calor es absorbido por el agua de los tubos y disipado por los paneles de cobre, con lo cual el aire sale frio y siguen el proceso de mantenimiento de la Figura 23.
Figura 23. Proceso de mantenimiento de los enfriadores
Desarmado
Una vez desembarcados los elementos se los ubica en las mesas de trabajo donde se procederá a desarmarlos. Para esto se debilita el torque aplicado en los pernos de las tapas delantera y posterior con una palanca de fuerza y un acople adecuado y se procede a retirar los pernos. Una vez retirados todos los pernos se quita las tapas y se ha completado el proceso. La Figura 24 indica un enfriador que entra en el proceso de desarmado.
DESARMADO LIMPIEZA Y
LAVADO ARMADO
PRUEBA HIDROSTÁTICA
50
Figura 24. Desarmado de Enfriadores
Limpieza y Lavado
Cuando tenemos las caras libres se procede a retirar los empaques que sellan las caras con las tapas que fueron retiradas. Seguido de esto se utiliza una amoladora con un cepillo de cobre para retirar los residuos de empaque y suciedad de las caras. Una vez limpias estas caras se coloca a los enfriadores en un soporte conectado a una manguera de alta presión y se los sumerge en los tanques de lavado y se prende la bomba que hará recircular el químico por los enfriadores. Se los deja lavar por varias horas y finalmente se los saca y enjuaga con agua caliente a alta presión procurando retirar todo el químico.
Armado
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Prueba Hidrostática
Se colocan tapones en los orificios de las tapas y un manómetro con una válvula de ingreso de aire. Se llena el enfriador de agua y se somete a varios bares de presión por un periodo de tiempo y se observan posibles fugas.
Pintura y envió
Una vez superada la prueba hidrostática se procede al pintado con los colores corporativos y se emplástica, etiqueta y envía al cliente.
3.2.2.4 Injection Pumps Overhaul
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Figura 25. Bomba de Inyección
A continuación se observan los pasos generales para el proceso de mantenimiento de bombas de inyección en la Figura 26.
Figura 26. Proceso de mantenimiento de las Bombas de Inyección
TOMA DE DATOS Y PRUEBA INICIAL
DESARMADO LAVADO
MEDICIÓN Y
EVALUACIÓN ARMADO CALIBRACIÓN
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Toma de datos y prueba inicial
La prueba preliminar de las bombas consiste en simular que ingresa combustible en la misma para determinar el tiempo de inyección al cual estuvo trabajando. Se la realiza mediante una herramienta especial y aire. Adicional a esta prueba se toma la presión de trabajo y condiciones iniciales de las válvulas de entrega y retención de presión, quienes son las encargadas al igual que en una bomba en línea para motores de automoción, de mantener la presión en las cañerías que van hacia el inyector. En la Figura 27 se observa la toma de presión de las bombas de inyección.