Sistema de control de gestión para el centro comercial G.T. de la Ciudad de Ambato y la optimización de recursos

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(1)FACULTAD DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS MAESTRIA EN DIRECCIÓN DE EMPRESAS. PROYECTO PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE MAGISTER EN DIRECCIÓN DE EMPRESAS. a) SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN PARA EL CENTRO COMERCIAL G.T. DE LA CIUDAD DE AMBATO Y LA OPTIMIZACIÓN DE RECURSOS.. AUTOR:ING. IVÁN DANILO GALARZA TORRESANO, ESP. ASESOR: ING. JIMENA MONTES DE OCA, MBA. Ambato – Ecuador 2015.

(2) CERTIFICACIÓN DE LA ASESORA. Ambato, 29 de Marzo del 2015. En calidad de asesora del presente trabajo de investigación, certifico que el proyecto de examen complexivo cuyo título es “SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN PARA EL CENTRO COMERCIAL G.T. DE LA CIUDAD DE AMBATO Y LA OPTIMIZACIÓN DE RECURSOS”, fue elaborado por el Ing. Iván Danilo Galarza Torresano, y cumple con los requisitos metodológicos y científicos que la Universidad Regional Autónoma de los Andes UNIANDES exige, por lo tanto, autorizo su presentación para los trámites pertinentes.. Atentamente,.

(3) DECLARACIÓN DE AUTORÍA. Ambato, 29 de Marzo del 2015. Ante las autoridades de la Universidad Regional Autónoma de los Andes – UNIANDES- declaro que el contenido de la tesis “SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN PARA EL CENTRO COMERCIAL G.T. DE LA CIUDAD DE AMBATO Y LA OPTIMIZACIÓN DE RECURSOS”, presentada como requisito de graduación de la maestría en Dirección de Empresas, M.B.A., es original, de mi autoría y total responsabilidad.. Atentamente,.

(4) DEDICATORIA. A mi esposa Gioconda que ha estado a mi lado por más de 25 años y ha velado por lo que más quiero, mis hijos. A mi hijo Dany, que se ha convertido en un destacado profesionalllegando a obtenerrápidamente merecidos reconocimientos como cuando era estudiante y ahora continúa con su maestría de la misma manera, suerte hijo. A mi hijo Ricardo, que está culminando su ingeniería, con su mente fotográfica conoce tanto de tecnología, aparte de su gran corazón, espero regrese lo más pronto a Ambato. A mi hija Nicole que es mi razón de vivir, siendo a tan corta edad una artista, tanto en la pintura, el canto, el baile y su gran capacidad intelectual, nos ha llenado de reconocimientos por el alto desempeño educativo. A mis hermanos, especialmente a Javier que más que un hermano ha sido un amigo, estando siempre juntos como fue el deseo de mi Madre.. Danilo.

(5) AGRADECIMIENTO. Agradezco en primer lugar aDios, por haberme dado la fortaleza para continuar con mi vida, después de los momentos tan difíciles que me toco atravesar.. Agradezco a mi Madre que hasta hoy desde el cielo guía mis pasos, para seguir siendo una persona de bien, para ti Madre querida este logro que es el resultado de tu sacrificio.. Agradezco a mi padre,. que gracias a su. ejemplo incursione en los estudios para algún día llegar atener por lo menos la mitad de la visión empresarial que él alcanzo, gracias Papi por su sacrificio.. A la Universidad UNIANDES y a todos sus profesores. por. compartir. sus. conocimientosya que han ido másallá y han impartido su saber con profesionalismo, moral y ética.. La admiración por su competencia y un agradecimiento muy especial a mi tutora la Ing. Jimena Montes De Oca, M.B.A. por haberme guiado y darme toda la apertura, para gracias a ella, llegar a la culminación de este trabajo de investigación.. Danilo.

(6) INDICE Certificación de la Asesora Declaración de Autoría Dedicatoria Agradecimiento Índice Resumen Ejecutivo Executive summary Introducción b). Problema que se va a investigar ....................................................................... 2. c). Problema Científico ......................................................................................... 5. d). Objetivos .......................................................................................................... 6. f). La metodología .............................................................................................. 14. g). Propuesta........................................................................................................ 27. i). Conclusiones: ................................................................................................. 60. j). Recomendaciones .......................................................................................... 61. k). Fuentes/Bibliografía: ..................................................................................... 61. l). Datos personales: ........................................................................................... 63. Anexos Anexo 1 Anexo 2 Anexo 3.

(7) RESUMEN EJECUTIVO. El Centro Comercial G.T. se ha dedicado al arrendamiento de locales comerciales, oficinas y Gimnasios por tal motivo es indispensable un Sistema de Control de Gestión queconstituye un elemento indispensable para el logro de los objetivos ya que permite la optimización de recursos para incrementar la eficacia en la gestión Administrativa y así mejorar la situación actual de la empresa.. El presente trabajo investigativoha permitido realizar un minucioso análisis del desarrollo del Sistema de Control de Gestión del Centro Comercial G.T. de la ciudad de Ambato que conlleve a mejorar la optimización de los recursos y plantear una solución para el logro de los objetivos.. Los resultados de la investigación de campo aplicada a los arrendatarios del Centro Comercial G.T. muestran que es importante en la actualidad que los administradores de edificios que se dedican al arrendamiento de locales comerciales en la ciudad de Ambato. realizar el Control de Gestión de una. manera eficaz para satisfacer las necesidades de los usuarios.. El sistema de Control de Gestión diseñado, es una herramienta que favorece la toma de decisiones a nivel estratégico y táctico, que garanticen la sostenibilidad del sistema a largo plazo.. Al interior del trabajo se establece la línea base del proyecto contextualizando laproblemática de la empresa y estableciendo el nivel de seguimiento de las actividadesdentro de cada uno de los procesos inherentes a El sistema de Control de Gestión, por medio del diagnóstico de las herramientas de control actuales.. Posteriormente se presenta la etapa de análisis y diseño de los indicadores para cada unade las perspectivas definidas dentro de la herramienta metodológica con el cuadro de mando integral y finalmente se desarrolla una propuesta para laadministración de los indicadores y el mejoramiento de los procesos..

(8) EXECUTIVE SUMMARY. The G. T. Mall has been devoted to the leasing of commercial, office and Gyms for that reason is indispensable System Management Control that is a prerequisite for achieving the objectives element because it allows the optimization of resources to increase efficiency in Administrative Management and improve the current situation of the company. This research work has allowed a detailed analysis of the development of the System Management Control GT Mall city of Ambato that may lead to improve resource optimization and propose a solution for achieving the objectives.. The results of field research applied to tenants of GT Mall show that it is important today that building managers engaged in commercial leases in the city of Ambato perform management control in an effective manner to meet the needs of users.. The management control system designed is a tool that helps decision making at strategic and tactical levels, to ensure the sustainability of the system in the long term.. Within the work of the project baseline establishes contextualizing the problems of the company and establishing the level of monitoring the activities within each of the processes involved in the management control system by means of diagnostic tools current control.. Later stage of analysis and design of indicators for each of the perspectives defined within the methodological tool with the scorecard is presented and finally a proposal for the administration of indicators and improvement of processes is developed..

(9) INTRODUCCIÓN. La presente investigación se ha llevado a cabo conforme a la seriedad en la obtención de datos tanto teóricos como los facilitados por la organización los cuales han sido necesarios para la elaboración del presente documento.. La tesis se encuentra distribuida. en los siguientes literales, b) que se va a. investigar, aquí revisamos los Antecedentes Investigativos, Situación Problémica, Problema Científico, Identificación de la Línea de Investigación y Delimitación del Problema, en el literal c) Justificación de la necesidad la actualidad e importancia del tema, luego en el literal d) Objetivos, aquí va el objetivo general, como los específicos así como también Idea a Defender y las Variables de la Investigación, en el literal e) Fundamentación teórica – conceptual de la propuesta, se revisa el Origen y evolución de la Administración, Proceso Administrativo, Elementos del Proceso Administrativo, Sistemas de Control de Gestión, Elementos que componen el Sistema de Control de Gestión, Optimización de Recursos y su Clasificación, en el literal f) La metodología y al final en el literal g) Propuesta, se define aquí la Decisión política, Compromiso de la gerencia media y los gerentes operativos, Identificar áreas clave, Benchmarking externo e interno, Identificación de clientes rentables, Identificación de los procesos clave del negocio, Elección de los indicadores, Análisis de la diferencia entre la situación actual y la que quiere lograr la compañía, Revisión de los indicadores y la comunicación.. 1.

(10) b) Problema que se va a investigar. Antecedentes Investigativos. “La historia de Hambato es, ciertamente, la de una muy especial IDENTIDAD, por singular inconfundible; es el producto de la estoica pervivencia de la idea práctica, productiva, utilitarista por excelencia… Pero también del buen vivir, un himno cotidiano al trabajo, con el que honra al pan de la mesa familiar; de la lumbre que, ocasionalmente, ilumina y abriga el conocimiento” (Saá, 2009, pág. 15).. Entre las principales avenidas de la Ciudad de Ambato se encuentra la Avenida Pedro Fermín Cevallos, está ubicado el CENTRO COMERCIAL G.T. que fue construido gracias a la visión empresarial de mis padres Julio Galarza y Gladys de Galarza, después de haber construido otro Centro Comercial con el nombre de Unicentro G.T. en calle Juan León Mera, siendo pioneros en este tipo de actividad sin pertenecer a grandes Cadenas Nacionales e Internacionales.. El centro Comercial fue fundado el 21 de julio de 1988. Desde esa fecha, ha administrado la señora Gioconda Vargas, lo cual demuestra una alta estabilidad, cuyo evidente resultado es su alto posicionamiento en el contexto provincial, como Empresa siendo precursora, ya que en aquel entonces fue uno de los pocos edificios comerciales que existieron;. En todo el tiempo Tungurahua se ha distinguido por ser una provincia eminentemente comercial, por ende el Centro Comercial G.T. ha tenido gran acogida por los diferentes tipos que negocios que rentan en el edificio, siendo un aporte para la ciudad y la zona centro del país porque consolida a la ciudad de Ambato como potencia económica de desarrollo.. 2.

(11) Como antecedentes para la elaboración de la investigación planteada se ha revisado en. biblioteca Temas relacionados encontrando uno similar al tema. propuesto.. DISEÑO DE. UN SISTEMA DE. CONTROL PARA. LA. GESTIÓN. COMERCIAL CON LOSCLIENTESPREFERENCIALES DE CODENSA S.A. ESP AUTORES: ZAMIRA EUGENIAMURILLOJALLER VERÓNICA ORTIZ BELTRÁN TRABAJO DE GRADO DIRECTOR: HECTOR HERNANDEZ INGENIERO INDUSTRIAL PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA FACULTAD DE INGENIERIA DEPARTAMENTO DE INDUSTRIAL BOGOTA MAYO 2004. RESUMEN. Este trabajo de grado desarrolla un nuevo sistema para el control de la gestión comercialde la empresa con sus clientes preferenciales, manteniendo la integralidad entre los aspectos más importantes al interior de una organización: el cliente externo, el cliente interno, las finanzas y los procesos. CONCLUSIONES. La importancia de iniciar el proceso de planeación en el conocimiento del mercado nace con la necesidad de sostener relaciones comerciales con altos niveles de fidelización con base a la calidad del producto y la oferta de valores agregados, donde los clientes preferenciales de codensa evidenciaron que un servicio diferenciador es una herramienta competitiva con en un mercado donde el. 3.

(12) precio es un factor e decisión de gran impacto al interior de los grandes consumidores de energía. • El Sistema de Control de gestión diseñado en el presente trabajo, más que una Herramienta de seguimiento de gestión es una herramienta facilitadora de la comunicación entre las áreas de la organización involucradas con los Clientes Preferenciales, en cuanto la mayor ventaja del sistema de indicadores es la capacidad de contar el desarrollo de la estrategia en relación a todos los procesos que allí se miden y lograr integrar la información de cada área en una única fuente de retroalimentación continua y confiable para el resto de la organización.. Analizando esta tesis, se observa que tiene una relación con la que se propone y específicamente con la variable independiente que es un Sistema de Control de Gestión.. Situación Problémica.. La ventaja competitiva de una región se crea por medio de la capacidad de sus empresas de innovar y mejorar. Este proceso de innovación y mejoramiento continuo facilita la formación de grupos estratégicos.. En Tungurahua el Sistema de Control de Gestión en los edificios que se dedican al alquiler de locales comerciales ha sido incipiente y hasta el momento no ha logrado constituirse un modelo tipo, que permita a los propietarios aumentar su rentabilidad, incorporar tecnología a los procesos.. Luego del análisis, las dificultades encontradas se pueden resumir en los siguientes puntos: . La pérdida de tiempo en gestiones administrativas. impide una. Optimización de Recursos ya que no existe control estratégico.. 4.

(13) . La desorganización interna del CENTRO COMERCIAL G.T. no permite la optimización de recursos provocando un dispendio de recursos estratégicoscarencia de un análisis prospectivo.. . La incapacidad de toma de decisiones administrativas no permite la optimización de recursos.. c) Problema Científico. ¿Cómo optimizar los recursos del Centro Comercial G.T. de la ciudad de Ambato?. Identificación de la Línea de Investigación.. Competitividad, Administración Estratégica y Operativa. Delimitación del Problema . Objeto de investigación: Procesos Administrativos. . Campo de acción: Sistema de control de gestión. Justificación de la necesidad, actualidad e importancia del tema.. A nivel interno, el Centro Comercial GT, presenta grandes problemas, más aun con el poco apoyo gubernamental y excesivo pago de impuestos con un cambio constante en la política económica del país, estocrea serias dificultades en el control administrativo, por ende la necesidad de la elaboración del presente tema de investigación.. En la actualidadlos adelantos informáticos agilitan los diferentes procesos y al no aprovechar los diferentes beneficios tecnológicos. 5. provoca un dispendio de.

(14) recursos y de tiempo sin capacidad de prospección del propietario a nivel estratégico organizacional para poder visualizar el futuro.. La importancia del presente tema de investigación radica ya queel Sistema de Control de Gestiónen el Centro Comercial GT permitirá la factibilidad para un mejoramiento continuo que garantiza las actividades internas para obtener mejores réditos económicos y como una ventaja holística para su consolidación de las actividades comerciales del centro comercial, para que alcancen su optimización de sus recursos y la superación en beneficio de la colectividad.. d) Objetivos. Objetivo general:. Diseñar un sistema de control de gestión para el Centro Comercial GT de la ciudad de Ambato con el propósito de optimizar sus recursos.. Objetivos específicos: . Fundamentar teóricamente la Administración, el sistema de control de gestión y la optimización de recursos.. . Evaluar la optimización de recursos en el Centro Comercial GT.. . Elaborar los componentes del sistema de control de gestión para el Centro Comercial GT de la ciudad de Ambato.. Idea a Defender. Con el diseño del Sistema de Control de Gestión para el Centro Comercial G.T.se mejorará la optimización de recursos.. 6.

(15) Variables de la Investigación . Variable Independiente:. Sistema de Control de Gestión.. . Variable Dependiente:. Optimización de recursos. Fundamentación teórica – conceptual de la propuesta. Origen y evolución de la Administración. A la administración se le considera una de las actividades más antiguas, interesantes y bellas. Es una necesidad humana que se ha utilizado desde el origen de los grupos primitivos, cuando el hombre se dedicaba a cazar en grupo.. Al prepararse para matar un mamut, las tribus planeaban el acto antes de actuar, es decir, cómo y quién haría cada actividad; elaboraban sus lanzas, cavaban para empujar al animal a alguna fosa, etc. Es lógico pensar que algún individuo conducía y coordinaba la acción. También, después de realizare la hazaña, evaluaban los aciertos y las fallas para mejorar el proceso.. El grupo humano cambio su vida nómada a sedentaria, de cazador a agricultor, con la domesticación de animales. La vida en la comunidad requirió una organización social más elevada, y poco a poco aprendió formas de producción y comercialización. (Rodríguez, 2008, pág. 5). Conceptos Generales. En fundamentación teórica - conceptual de la presente investigación se hablará del Sistema de Control de Gestión que intervienen en el proceso de lograr una optimización de recursos del Centro Comercial G.T.. 7.

(16) Administración (Antezana, 2006)Manifiesta que: “La Administración es un arte cuando interviene los conocimientos empíricos. Sin embargo, cuando se utiliza conocimiento organizado, y se sustenta la práctica con técnicas, se denomina Ciencia” (p.1). (Ponce, 1978)Afirma: “La Administración busca en forma directa precisamente la obtención de resultados de máxima eficiencia en la coordinación, y solo a través de ella, se refiere a la máxima eficiencia o aprovechamiento de los recursos materiales, tales como capital, materias primas, máquinas, etc.” (p.19). Según (Stephen P. Robbins, 2009) manifiesta que: “dado que las organizaciones existen por un objeto concreto, entonces alguien debe definir ese objetivo y los medios para cumplirlo. Ese alguien es un gerente.” Por lo tanto el francés Henry Fayol escribió que todos los gerentes llevan a cabo cinco actividades administrativas, estas son: planificar, organizar, dirigir, coordinar y controlar.. Importancia. La administración, es tan indispensable en la vida de todo organismo social, por todo lo que aporta, hace que se puedan lograr más fácilmente los objetivos trazados por las personas y organismos que la ejerzan para la consecución de sus metas.. a). La administración se da donde quiera que exista un organismo social,. aunque lógicamente sea más necesaria, cuanto mayor y más complejo sea éste.. b). El éxito de un organismo depende de su buena administración, y sólo a. través de ésta, de los elementos materiales, humanos, tecnológicos, financieros, se logrará obteniendo desde luego, los beneficios esperados dentro del ente social.. 8.

(17) c). Para las grandes empresas, la administración técnica o científica es. indiscutible y obviamente esencial, ya que por su magnitud y complejidad simplemente no podrían actuar si no fuera a base de una administración sumamente técnica. En ellas es quizás, donde la función administrativa puede aislarse mejor de las demás.. d). Para las empresas medianas y pequeñas, quizá su única posibilidad de. competir con otras, es tal vez en el mejoramiento de su administración, es decir, obtener una mejor coordinación de sus elementos, maquinaria, mercado, calificación de mano de obra, etc., en los que indiscutiblemente, son superadas por sus grandes competidoras.. e). La elevación de su productividad, (preocupación quizá la de mayor. importancia actualmente) en el campo económico social, depende de la adecuada administración de las empresas, ya que si cada célula de esa vida económica y social es eficiente y productiva, la sociedad misma, formada por ellas, tendrá que serlo. (García Santillán, 2100). Proceso Administrativo. Finch, Freeman & Gilbert (1996) afirma: "Es una forma sistemática de hacer las cosas, se habla de la administración como un proceso para subrayar el hecho que todos los gerentes, sean cuales fueren sus actitudes o habilidades personales, desempeñan ciertas actividades interrelacionadas con el propósito de alcanzar las metas que desean, las etapas del proceso administrativo son: Planificación, organización, dirección y control" (p.12). Hernández & Rodríguez (1996) afirma: "El proceso administrativo es el instrumento teórico básico del administrador profesional que le permite comprender la dinámica del funcionamiento de una empresa (organización)" (p.129).. 9.

(18) Santillana (2002) afirma: "El proceso administrativo es una corriente que estudia y sitúa a la administración separándola a través de las fases o elementos que la componen, la postura más aceptada es la que los clasifica en planeación, organización, integración, dirección y control" (p.110).. Rodas & Arroyo (2005) afirma: "Es todo proceso social que tiene como finalidad planear, determinar, clasificar, y evaluar todas las actividades y personas que integran un sistema organizacional"(p.94).. Elementos del Proceso Administrativo (Antezana, 2006)Manifestó que: “Según el libro Administración una perspectiva global. de los autores Harold Koontz y Heinz Weihrick, las funciones del. administrador son: Planificación, Organización, Dirección y Control que conforman el Proceso Administrativo cuando se las considera desde el punto de vista sistémico”.. Chiavenato en su libro Fundamentos de Administración, organiza el Proceso Administrativo de la siguiente manera.. Las Funciones del Administrador, como un proceso sistemático; se entiende de la siguiente manera:. El Desempeño de las funciones constituye el llamado ciclo administrativo, como se observa a continuación:. 10.

(19) Sistemas de Control de Gestión. Conceptos Básicos. Control (Romero, 2003) Manifiesta que: “El control es un elemento del proceso administrativo que incluye todas las actividades que se emprenden para garantizar que las operaciones reales coincidan con las operaciones planificadas. Todos los gerentes de una organización tienen la obligación de controlar” (p.1).. Sistemas de Control de Gestión (Campaña, 2003)Manifiesta que es un: “conjunto de procedimientos que representa un modelo organizativo concreto para realizar la planificación y control de las actividades que se llevan a cabo en la empresa, queda determinado por un conjunto de actividades y sus interrelaciones, y un sistema informativo (SÍ).. Importancia. La aplicación de un sistema de control de gestión interno para el CCGT dedicado al arrendamiento de Locales comerciales ubicada en la ciudad de Ambato, es de gran importancia yaque mediante él, se orienta a los propietarios y arrendatarios que laboran en dicho local, con el objetivo de contribuir al mejoramiento de las operaciones comerciales y así lograr un mejor control en ellos.. 11.

(20) El sistema busca mejorar el proceso interno que realizan los negocios identificando lasfortalezas y debilidades que existen dentro de ellas, detectando también los problemas y sus causas, para luego poder aportar soluciones quecontribuyan de una forma oportuna.. Tanto los propietarios y arrendatarios necesitan encontrar soluciones útiles para el desempeño de sus funciones, para así poder lograr los objetivos de cada local en el Centro Comercial.. La utilización de dicho sistema mejorará la organización interna,el control, y por ende el servicio que brindan a sus clientes por lo que esto contribuiráa que los negocios incrementen su rentabilidad.. Elementos que componen el Sistema de Control de Gestión. 1.. Decisión política. 2.. Compromiso de la gerencia media y los gerentes operativos. 3.. Identificar áreas clave. 4.. Benchmarking externo. 5.. Benchmarking interno. 6.. Identificación de clientes rentables. 7.. Identificación de los procesos clave del negocio. 8.. Elección de los indicadores. 9.. Análisis de la diferencia entre la situación actual y la que quiere lograr la. compañía 10.. Revisión de los indicadores y la comunicación.. (Gilli, Arostegui, & Doval, 2013, págs. 299-305). Optimización de Recursos. 12.

(21) Optimización. El principio de optimización asume implícitamente que los agentes son racionales en el sentido de que las decisiones que toman son las mejores, es decir, maximizan su bienestar o utilidad. (Sánchez, 2006, pág. 10). Recursos. En las definiciones revisadas, la variable recursos es también central al concepto de sostenibilidad. Los recursos procesados en productos son los satisfactores de las necesidades. Las definiciones hablan de la base de recursos, de los recursos, de los recursos físicos, abióticos. (CAMINO, 1994, pág. 21). Conceptos Básicos (Granada, 21012)Manifiesta que: “no se refiere ahorrar o suprimir, se define como la mejor forma de realizar una actividad, en el mundo empresarial la optimización de los recursos tiene que ver con la eficiencia (que utilicemos los recursos de la mejor forma posible, obteniendo los mayores beneficios con los mínimos costes).. La eficiencia tiene una estrecha relación con la eficacia (ya que esta hace énfasis en los resultados, lograr objetivos, crear valores) para optimizar recursos no tendría que ser solo eficiente sino que también ser eficaz.. Importancia. La optimización de los recursos tiene que ver con la eficiencia de los recursos de la mejor forma posible, obteniendo los mayores beneficios con los mínimos costos y su importancia radica ya que al ser eficiente sino que también eficaz se logra énfasis en los resultados, en lograr objetivos y crear valores.. Clasificación de recursos. 13.

(22) f). La metodología. Métodos: Se aplican los siguientes métodos:. Inductivo deductivo: que permite lograr los objetivos propuestos y ayuda a verificar las variables planteadas.. Inductivo: porque se analizaotros factores como por ejemplo considerar el estudio o la aplicación de diferentes canales de comercialización.. Deductivo: porque se detalla todo el diseño de los canales de comercialización. Analítico-sintético: porque mediante éste método se hace posible la comprensión de todo hecho, fenómeno, idea, caso.. Histórico- lógico: porque se analiza científicamente los hechos, ideas del pasado comparándolo con hechos actuales.. Descriptivo- sistémico: porque se realiza una observación de los fenómenos y casos, procurando la interpretación racional.. Técnicas: Se aplican las siguientes técnicas:. Observación Directa.- Se dedicará mayor importancia porque es un trabajo de campo continuo para determinar los hechos que intervienen en este fenómeno.. 14.

(23) Encuestas.- Se realizará a los 24arrendatarios del Centro Comercial G.T. para conocer las expectativas en su negocio y su nivel de aceptación en el mismo.. Entrevistas.- Se las realizará a la Administradora delCentro Comercial G.T. para determinar la existencia de los problemas desde el punto de vista gerencial.. Instrumentos de la Investigación.- Los instrumentos que se utilizaronpara esta investigación son:. 1.. Guía de Observación.. 2.. Cuestionarios.. 3.. Guía de entrevista.. 4.. Investigación Bibliográfica ylinkografía.. Población y Muestra La presente investigación se aplicó a 24 arrendatarios del Centro Comercial G.T. Población. Muestra En la investigación realizada en el Centro Comercial G.T. no fue necesario calcular la muestra, puesto que el número de Arrendatarios y Área Administrativa es un grupo reducido. Se toma la totalidad del número de encuestados es decir el 100%, con el objetivo de obtener un resultado con mayor exactitud.. Análisis e interpretación de datos Análisis e interpretación de los datos recopilados mediante encuesta aplicada a los arrendatarios del CCGT.. 15.

(24) 1. ¿El CCGT cuenta con características competitivas que lo diferencian de otros similares? Tabulación de los resultados de la encuesta pregunta Nº1 Arrendatarios. ALTERNATIVA FRECUENCIA. %. SI. 9 37,5%. NO. 15 62,5%. TOTAL. 24. 100%. Gráfico 1. Tabulación de los resultados de la encuesta. pregunta Nº1 en. Arrendatarios. 37,5% 62,5 %. SI NO. Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Galarza, D Análisis de datos: De la encuesta aplicada a los 24 arrendatarios, 9 manifiestan que el CCGT si cuentan con características competitivas que lo diferencian de otros similares, mientras el resto manifiesta que no. Interpretación: De la encuesta aplicada el 62,5% delosarrendatarios, manifiestan que el CCGT no cuenta con características competitivas que lo diferencian de otros similares ya que es una construcción realizada en 1988, mientras un 37,5% manifiesta que sí ya que su ubicación geográfica es magnífica.. 16.

(25) 2. ¿El costo del canon de arrendamiento del local del CCGT le parece justo? Tabulación de los resultados de la encuesta pregunta Nº2 encuesta Arrendatarios ALTERNATIVA FRECUENCIA. %. SI. 18. 75%. NO. 6. 25%. TOTAL. 24. 100%. Gráfico 2. Tabulación de los resultados de la encuesta pregunta Nº 2 encuesta Arrendatarios. 25% SI NO 75%. Fuente:. Investigación de campo. Elaborado por:. Galarza, D. Análisis de datos: De la encuesta aplicada a los 24 arrendatarios, 18 manifiestan que el costo del canon de arrendamiento del local del CCGT le parece justo, mientras 6 opinan que no lo es. Interpretación: De la encuesta aplicada el 75% de arrendatarios, manifiestan que el costo del canon de arrendamiento del local del CCGT le parece justo ya que solo los de la planta baja tienen costos altos, mientras un 25% opinan que no lo es, por lo antes expuesto.. 17.

(26) 3. ¿La administración del CCGT mantiene buenas relaciones con sus arrendatarios? Tabulación de los resultados de la encuesta pregunta Nº3 Arrendatarios ALTERNATIVA FRECUENCIA. %. SI. 18. 75%. NO. 6. 25%. TOTAL. 24. 100%. Gráfico 3. Tabulación de los resultados de la encuesta Arrendatarios. pregunta Nº3. 25%. SI NO. 75%. Fuente:. Investigación de campo. Elaborado por:. Galarza, D. Análisis de datos: De la encuesta aplicada a los 24 arrendatarios, 18 manifiestan que la administración del CCGT. mantiene buenas relaciones con sus arrendatarios,. mientras 6 opinan que no lo es. Interpretación: De la encuesta aplicada el 75%. de arrendatarios, manifiestan que la. administración del CCGT mantiene buenas relaciones con sus arrendatarios, ya que se trata de trabajar en forma sinérgica, mientras un 25% opinan que no, ya que solo mantienen su atención con empleados.. 18.

(27) 4. ¿Considera usted que se aprovecha los recursos tecnológicos adecuadamente? Tabulación de los resultados de la encuesta pregunta Nº4 Arrendatarios ALTERNATIVA FRECUENCIA. %. SI. 3. 12,5%. NO. 21. 87,5%. TOTAL. 24. 100%. Gráfico 4. Tabulación de los resultados de la encuesta Arrendatarios.. pregunta Nº4. 12,5%. SI NO. 87,5%. Fuente: Elaborado por:. Investigación de campo Galarza, D. Análisis de datos: De la encuesta aplicada a los 24 arrendatarios, 3 manifiestan que considera que se si se aprovecha los recursos tecnológicos adecuadamente, mientras 21 opinan que no lo es. Interpretación: De la encuesta aplicada el 87,58%. del arrendatarios, manifiestan que no. considera que se aprovecha los recursos tecnológicos adecuadamente, ya que se encuentra en prospectiva, mientras un 12,5% opinan que sí.. 19.

(28) 5. ¿El CCGT es suficientemente conocido en el mercado en que opera? Tabulación de los resultados de la encuesta pregunta Nº5Arrendatarios. ALTERNATIVA FRECUENCIA. %. SI. 9. 37,5%. NO. 15. 62,5%. TOTAL. 24. 100%. Gráfico 5. Tabulación de los resultados de la encuesta. pregunta Nº5 en. Arrendatarios. 38,5%. SI NO. 62.5%. Fuente:. Investigación de campo. Elaborado por:. Galarza, D. Análisis de datos: De la encuesta aplicada a los 24 arrendatarios, 9 manifiestan que el CCGT si es suficientemente conocido en el mercado en que opera, mientras 15 opinan que no lo es. Interpretación: De la encuesta aplicada el 62,5% del arrendatarios, manifiestan que el CCGT no es suficientemente conocido en el mercado en que opera ya que no dispone de un letrero, mientras un 37,5% dice quesí ya que mantiene clientes fidelizados.. 20.

(29) 6. ¿Se realizan inversiones destinadas al mantenimiento del CCGT? Tabulación de los resultados de la encuesta pregunta Nº6 Arrendatarios ALTERNATIVA FRECUENCIA. %. SI. 0. 0%. NO. 24. 100%. TOTAL. 24. 100%. Gráfico 6. Tabulación de los resultados de la encuesta. pregunta Nº6. Arrendatarios 0%. SI NO. 100%. Fuente:. Investigación de campo. Elaborado por:Galarza, D Análisis de datos: De la encuesta aplicada a los 24 arrendatarios, 24 manifiestan que no se realizan inversiones destinadas al mantenimiento del CCGT., mientras que 0 opinan que no lo realizan. Interpretación: De la encuesta aplicada el 100% delosarrendatarios, manifiesta que no se realizan inversiones destinadas al mantenimiento del CCGT ya que se encuentra deteriorado en ciertas áreas.. 21.

(30) 7. ¿Considera que la seguridad del CCGT es la adecuada? Tabulación de los resultados de la encuesta pregunta Nº7 Arrendatarios ALTERNATIVA FRECUENCIA. %. SI. 3. 12,5%. NO. 21. 87,5%. TOTAL. 24. 100%. Gráfico 7. Tabulación de los resultados de la encuesta pregunta Nº7 Arrendatarios. 12,5%. SI NO. 87,5%. Fuente:. Investigación de campo. Elaborado por:Galarza, D. Análisis de datos: De la encuesta aplicada a los 24 arrendatarios, 3manifiesta que considera que la seguridad del CCGT sea la adecuada, mientras 21 opinan que no lo es. Interpretación: De la encuesta aplicada el 87,5% de arrendatarios, manifiesta que no considera que la seguridad del CCGT es la adecuada ya que no se tiene un guardia las 24 horas, mientras un 12,5% opinan que sí.. 22.

(31) 8. ¿El CCGT se destaca por ubicación privilegiada? Tabulación de los resultados de la encuesta pregunta Nº8 Arrendatarios ALTERNATIVA FRECUENCIA. %. SI. 18. 75%. NO. 6. 25%. 24. 100%. TOTAL. Gráfico 8. Tabulación de los resultados de la encuesta pregunta Nº8 Arrendatarios. 25%. SI. NO. 75%. Fuente:. Investigación de campo. Elaborado por:. Galarza, D. Análisis de datos: De la encuesta aplicada a los 24 arrendatarios, 18 manifiestan manifiesta el CCGT se destaca por ubicación privilegiada, mientras 6 opinan que no lo es. Interpretación: De la encuesta aplicada el 75% de arrendatarios, manifiesta el CCGT se destaca por ubicación privilegiada ya que se encuentra en la principal vía de la ciudad de Ambato, mientras un 25% opinan que no.. 23.

(32) 9. ¿Lleva adecuadamente la información contable del local? Tabulación de los resultados de la encuesta pregunta Nº9Arrendatarios ALTERNATIVA FRECUENCIA. Gráfico. %. SI. 3. 12,5%. NO. 21. 87,5%. TOTAL. 24. 100%. 9. Tabulación de los resultados de la encuesta. pregunta. Nº9Arrendatarios.. 12,5%. SI NO. 87,5%. Fuente: Investigación de campo Elaborado por:. Galarza, D. Análisis de datos: De la encuesta aplicada a los 24 arrendatarios, 3 manifiestan que si lleva adecuadamente la información contable del local, mientras 21 opinan que no lo hacen. Interpretación: De la encuesta aplicada el 88%. del arrendatarios, manifiestan que no lleva. adecuadamente la información contable del local ya que legalmente no es requerido, mientras un 12,5% opinan que sí.. 24.

(33) 10. ¿Cree usted que un sistema de control de gestión para el centro CCGT. podrá optimizar los recursos y mejorará el la rentabilidad del local? Tabulación de los resultados de la encuesta pregunta Nº10Arrendatarios. ALTERNATIVA FRECUENCIA. %. SI. 9. 37,5%. NO. 15. 62,5%. TOTAL. 24. 100%. Gráfico 10. Tabulación de los resultados de la encuesta. pregunta Nº10 en. Arrendatarios. 37,5%. SI NO. 62,5%. Fuente:. Investigación de campo. Elaborado por:. Galarza, D. Análisis de datos: De la encuesta aplicada a los 24 arrendatarios, 9 manifiestan que cree que un sistema de control de gestión para el centro CCGT podrá optimizar los recursos y mejorará el la rentabilidad del local, mientras 15 opinan que no lo hará. Interpretación: De la encuesta aplicada el 62,5% del arrendatarios, manifiestan que no cree que un sistema de control de gestión para el centro CCGT podrá optimizar los recursos y mejorará el la rentabilidad del local ya que desconocen en que consiste tal sistema, mientras un 37,5% que si lo hará, debido a que piensan que es necesario.. 25.

(34) Entrevistas. Se las realiza al nivel de administración para determinar expectativas referentes a la solución de los problemas desde el punto de vista gerencial. El análisis e interpretación de los datos recopilados se realizó mediante entrevista aplicada a la Sra. Gioconda Vargas, Administradora del Centro Comercial G.T. de la ciudad de Ambato.. 1. ¿De qué manera se realiza el Control de las gestiones en el CCGT?. No se realiza, los procesos de hacen manuales y de una forma no técnica.. 2. ¿Qué problemas piensa que Usted que sean los más importantes del CCGT?. Los problemas más importantes es no aprovechar los recursos como son: tecnológicos, humanos y materiales.Además el aspecto económico.. 3. ¿Cree usted que en el CCGT existe un adecuado control interno?. Para cumplir a cabalidad cada uno de los procesos para alcanzar los objetivos del Centro Comercial GT, falta algún proceso administrativo de control.. 4. ¿Considera importante la implementación. de un Sistema de control de. gestión interno del Centro Comercial GT?. Si es importante para el área administrativa ya que repercute en el cumplimiento de los objetivos y se carece del mismo.. 5. ¿Por qué considera usted que el Centro Comercial GT tiene que mejorar el Sistema de Control de Gestión interno?. 26.

(35) Considero que es importante mejorar el Sistema de Control de Gestión ya que son herramientas indispensables para cumplir cada uno de los procesos y las actividades inherentes al área administrativa.. g) Propuesta. Esquema de la Propuesta. ENTRADA. h). 1 2 3. Decisión política Compromiso de la gerencia media y los gerentes operativos Identificaráreas clave PROCESO. 4 5 6 7 8. Benchmarking externo Benchmarking interno Identificación de clientes rentables Identificación de los procesos clave del negocio Elección de los indicadores SALIDA. 9. Análisis de la diferencia entre la situación actual y la que quiere lograr la compañía 10 Revisión de los indicadores y la comunicación. FODA. El análisis del FODA del Centro Comercial se realiza para encontrar los factores internos como son las Fortalezas y debilidades, los cuales podemos optimizarlos, así como también los factores externos, que son las oportunidades y Amenazas.. 27.

(36) Análisis FODA Fortalezas. Factores. 1. Ubicación privilegiada en la zona céntrica. 2. Capacidad tecnológica. Internos. 3. Buena imagen corporativa. 4. Precios competitivos que nuestros principales competidores 5. Edificación antisísmica 6. Conocimiento del negocio 25 años 7. Buena atención al cliente.. Factores. 8. Disposición a la innovación. Externos. 9. Fidelización de clientes.. Debilidades 1. Gasto administrativo no definidos 2.La falta de asignación de presupuesto para mantenimiento 3.Falta de señalética en el edificio 4. Falta estática. de. publicidad. 5. No contar con servicio de parqueo para clientes.. 10. Seguridad monitoreada privada y policial.. Oportunidades. FO. 1. Nuevas alianzas estratégicas con locales comerciales. Estrategias para maximizar tanto las Fortalezas como las Oportunidades.. 2. Arrendamiento para locales no tradicionales.. FO1. Consolidar la ubicación Privilegiada por medio de alianzas Estratégicas (F1,F9,O1, O3). 3. Redes sociales, publicidad más completa.. FO2.Mejora Continua de los procesos (F2,F3, F6,F7,F10, O1,O3, O5). DO Estrategias para minimizar las Debilidades y maximizar las Oportunidades. DO1. Presupuestar gastos mensuales , a partir del primer trimestre del período del 2015 (D1,D3, O1,O3,O6,) DO2. Instrumentar mecanismos que permitan mejorarla coordinación en tecnología, comunicación e información dentro y fuera del CCGT (D5,O2,O4,O5). 4. Facilidad de arrendamiento inmediato. 5. Evolución de la tecnología 6. Fomentar las buenas relaciones con los arrendatarios Amenazas 1. Altos impuestos 2. Cambio de políticas de gobierno 3. Los cambios en los factores ambientales 4. Regulaciones en las leyes municipales para protección a inquilinos 5. Fuerte competencia en el sector. FA Estrategias para maximizar las Fortalezas y minimizar las Amenazas: FA1. Optimizar los recursos disponibles a manera de evitar en un porcentaje mínimo la inestabilidad de las leyes financieras del Ecuador (F1,F2,F3,F4,F5,F6,F7,F8,F9,F10,A1,A4,A5) FA2. Fortalecer las relaciones entrearrendatarios y la administración.(F2,F3,F7,F8,A2) FA3. Informar a los consumidores las ventajas del CCGT donde se obtendría mayor variedad de productos, servicios y precios. Para tener una mayor competitividad con los demás Centros Comerciales (F2,F3,F4,F7, F9,A2,A3,A6). 28. DA Estrategias para minimizar tanto las Amenazas como las Debilidades: DA1. Diseñar un cronograma de actividades para el período 2015 que coordine la publicidad de informaciónal consumidor y clientes (D1,D4,D5,A1,A4,A5).

(37) Análisis FODA y Matriz de Competencia “Centro Comercial G.T.”. Matriz de evaluación de factores externos del Centro Comercial G.T.. Ponderación: Sin Importancia:0.01 Muy Importante:. 1.0. Clasificación:. Se asigna. 1. =. Debilidad importante. 2. =. Debilidad menor. 3. =. Fortaleza menor. 4. =. Fortaleza importante. No. Factores. Clasificación. Ponderación. Valor. Orden Oportunidades 1 Nuevas alianzas estratégicas con locales comerciales. 3. 0,1. 0,28. 2 Arrendamiento para locales no tradicionales.. 3. 0,15. 0,16. 3 Redes sociales, publicidad más completa.. 4. 0,07. 0,2. 4 Facilidad de arrendamiento inmediato.. 3. 0,06. 0,18. 5 Evolución de la tecnología. 4. 0,09. 0,16. 6 Fomentar las buenas relaciones con los arrendatarios. 4. 0,08. 0,2. 1 Altos impuestos. 1. 0,1. 0,2. 2 Cambio de políticas de gobierno. 1. 0,1. 0,2. 3 Los cambios en los factores ambientales. 2. 0,08. 0,12. 4 inquilinos. 2. 0,07. 0,15. 5 Fuerte competencia en el sector. 4. 0,1. 0,24. 1. 3,68. Amenazas. Regulaciones en las leyes municipales para protección a. Total. 29.

(38) Matriz de evaluación de factores internos del Centro Comercial G.T.. No. Factores. Clasificación. Ponderación. Valor. Orden Fortalezas 1 Ubicación privilegiada en la zona céntrica.. 4. 0,23. 0,32. 2 Capacidad tecnológica. 4. 0,05. 0,15. 3 Buena imagen corporativa.. 3. 0,06. 0,24. Precios competitivos que nuestros principales 4 competidores. 4. 0,04. 0,12. 5 Edificación antisísmica. 3. 0,08. 0,32. 6 Conocimiento del negocio 25 años. 4. 0,05. 0,2. 7 Buena atención al cliente.. 4. 0,06. 0,24. 8 Disposición a la innovación. 3. 0,05. 0,2. 9 Fidelización de clientes.. 4. 0,06. 0,24. 3. 0,06. 0,24. 1 Gasto administrativo no definidos. 1. 0,08. 0,32. La falta de asignación de presupuesto para 2 mantenimiento. 2. 0,06. 0,24. 3 Falta de señalética en el edificio. 1. 0,05. 0,10. 4 Falta de publicidad estática. 1. 0,04. 0,12. 5 No contar con servicio de parqueo para clientes. 2. 0,03. 0,12. 1. 3,66. 10 Seguridad monitoreada privada y policial. Debilidades. Total. 30.

(39) Matriz de evaluación de perfil competitivo del Centro Comercial G.T.. TEOFILO LOPÉZ ESPEJO Factores claves de éxito. PONPAL. Ponderación Calificac. Valor Calificac. Valor Calificac. Valor. Ubicación estratégica. 0,2. 4. 0,7. 3. 0,4. 3. 0,5. 0,15. 4. 0,7. 3. 0,3. 3. 0,4. 0,2. 4. 0,6. 3. 0,6. 3. 0,4. 0,05. 4. 0,7. 3. 0,5. 3. 0,2. Precios competitivos de arriendos. 0,2. 4. 0,5. 3. 0,4. 3. 0,4. Fidelización de clientes.. 0,1. 4. 0,5. 3. 0,2. 3. 0,4. Posicionados en cada uno de los segmentos. 0,1. 3. 0,5. 3. 0,5. 4. 0,5. Número de locales Edificación antisísmica Buena imagen corporativa. Total Ponderado. 1. 4,2. 2,9. 2,8. Conclusión: Del análisis se deduce que el “Centro Comercial G.T.”, con un puntaje de 3.25 puntos, mantiene una competencia con “TEOFILO LOPÉZ” que tiene un puntaje de 4.2 puntos, y con su competencia inmediata que es “ESPEJO” con un puntaje de 2.9, como también el “Comercial PONPAL” con 2,8.. Desarrollo de la propuesta El “Centro Comercial G.T”, se ha consolidado en innovar, crear y mantener factores de éxito, como, el servicio al cliente, precios, garantía, tecnología entre otros, ha permitido tener un puntaje competitivo, donde los clientes pueden observar y comprar.. 31.

(40) La propuesta contiene aspectos concretos que debe contener un sistema de Control Interno De Gestión, con el fin de lograr un mejoramiento en todas las áreas del CCGT de la Ciudad de Ambato.. Un control efectivo es una necesidad imperante en el CCGT. Por tal razón la propuesta comprende de herramientas administrativas útiles para el control así como aquellos aspectos en los que se considera que el CCGT necesita reforzar y superar sus limitantes. 1. Decisión política. Nuestra misión es:. El Centro Comercial GT trabaja con ética, creatividad y efectividad por ofrecer y prestar la mejor atención y un servicio de excelencia para los clientes y visitantes para lograr su fidelidad y confianza, por medio de alternativas comerciales, servicios y entretenimiento con altos estándares de calidad, seguridad, comodidad y excelente ubicación.. Nuestra Visión es:. Ser reconocidos como el mejor Centro Comercial de la zona céntrica de la ciudad de Ambato, liderando el espacio de compras orientada al crecimiento comercial, con permanente innovación en la estructura administrativa regida por principios de eficiencia y mejoramiento continuo que supere las expectativas de satisfacción de los clientes internos y externos logrando su reconocimiento y fidelización.. 32.

(41) 2. Compromiso de la gerencia media y los gerentes operativos. • El sistema debe ser aplicado por el propietario y arrendatarios que laboran en el CCGT. • El sistema servirá de guía de trabajo e instrumento de consulta que permita una permanente actualización y capacitación para los propietarios y arrendatarios. • Los propietarios deben invertir en los recursos necesarios para poder ponerlo en práctica.. Para su Difusión • Este programa será proporcionado solamente para solventar las necesidades detectadas en los locales del CCGT. • Queda a opción del propietario del CCGT proporcionar dicho sistema a las personas que lo soliciten como medio de su consulta.. 3. Identificar áreas clave. Las áreas que hacen rentable al Centro Comercial son:. Locales principales.- Los locales ubicados en la planta baja y específicamente los que quedan ubicados en el frente del edificio y los locales que ocupan más de un local como son los gabinetes, local de juegos y gimnasios, son los más rentables.. Ubicación Estratégica.- Se encuentra en la zona céntrica, específicamente en la avenida principal de la ciudad de Ambato con el nombre de Pedro Fermín Cevallos, se encuentra próximo a sectores estratégicos como son el Mercado Modelo, Hotel Emperador, Banco, Cooperativas, parque, garaje, Fiscalía y además de otros prestigiosos locales comerciales.. 33.

(42) Número de locales.- Ya que el CCGT dispone de 22 locales y dos gimnasios, representa una agrupación considerable de locales comerciales que dinamizan el comercio en este sector.. 4. Benchmarking externo. En general la investigación permiten conocer la ventaja que mantiene con locales comerciales cercanos con similares características, ya que los locales se encuentran rentados totalmente, aprovechando su excelente ubicación, ya que al encontrarse en el sector céntrico y estar. cerca del Mercado Modelo existe gran afluencia de personas y al ser la renta de locales su principal actividad del CCGTteniendo un segmento de mercado de clientes medio alto trata de mantener una imagen Corporativapor medio procesos y prácticas que permitan identificar lo “mejor de lo mejor” y obtener con ello un nivel de superioridad y ventaja competitiva, para que los clientes que no lo conocen lo conozcan y los que sí, lograr su fidelización. 5 Benchmarking interno. Los procesos dentro del CCGT son más eficientes y eficaces destacándose los de la primera planta ya que se encuentran mejor ubicados. Se procede a un chequeo interno de los estándares de la organización, para determinar formas potenciales de mejorar la eficiencia.. 34.

(43) El objetivo principal del benchmarking interno es identificar los estándares de desarrollo interno del local. Cuando los locales del CCGT identifican sus mejores prácticas comerciales se dan cuenta de los beneficios de este tipo de benchmarking al poder transferir esta información a los otros locales.. Además es muy útil para motivar a los arrendatarios a comunicarse entre sí y estimularsolucionesde forma conjunta de problemas que afecten al buen desenvolvimiento del CCGT y a los objetivos planteados, por lo que es necesario la comparación, porque evita las anomalías encualquier área administrativa, para ello se necesita que se lleve registros en donde se pueda apoyartales comparaciones como de las entradas y salidas para una correcta toma de decisiones y darse cuenta si su negocio está dando resultado, tomando en cuenta que estos son iterativos y de mes a mes unas pequeñas diferencias.. PLANTILLA DE INGRESOS. ADMINISTRACIÓN BASADA EN SCORECARDS DIAGNÓSTICO SITUACIONAL DE LOS CUATRO ELEMENTOS CLAVES. 35.

(44) 1. ENFOQUE ESTRATÉGICO Totalmente en. IMPULSORES/BLOQUEADORES CLAVES. Totalmente de acuerdo. desacuerdo. 1. 2. 3 4. 5. 6. 7. 1. ¿Conocemos claramente cuáles son los segmentos targets de clientes, en los cuales se deben enfocar los esfuerzos de la organización?. 7. 2. ¿Tenemos un claro conociendo de las necesidades de los clientes y el mercado, incluyendo nuestros puntos de ventaja o desventaja competitivos desde la perspectiva de su satisfacción, para cada uno de dichos segmentos targets?. 7. 3. ¿Conocemos las necesidades y requerimientos de los clientes a lo largo de todos los puntos críticos?. 7. 4. ¿Monitoreamos periódicamente las capacidades de nuestros competidores claves? 7. 6. ¿Tenemos claramente identificados los principales problemas y fortalezas en el desempeño de la organización, expresados en datos, tendencias, comparaciones, benchmarking?. 7. 7. ¿Mantenemos herramientas y metodologías que nos permiten determinar las principales tendencias (impulsores y bloqueadores) que afectarán el sector y el país (tecnológicas, económicas, sociales, culturales, demográficas, políticas)?. 7. 8. ¿Tenemos claramente definidas y documentadas la visión (meta madre), misión y valores centrales de la organización?. 36. 9. 9. 5. ¿Conocemos claramente las necesidades de nuestros empleados, arrendatarios y la comunidad?. 9. ¿Tenemos claramente identificada la propuesta de valor diferenciada de los clientes, como con el servicio y las relaciones con el arrendatario?. 8. 9. 7. 10.

(45) 10. ¿Tenemos claramente identificado, priorizado (objetivos estratégicos), graficado (mapa estratégico) y comunicado el modelo de negocios que tendremos que tener para entregar consistentemente dicha propuesta de valor para los clientes?. 7. TOTAL. 82. 2. TRASLADO HACIA EL BSC. IMPULSORES/BLOQUEADORES CLAVES. Totalmente en desacuerdo 1. Totalmente de acuerdo. 2 3 4 5 6 7 8 9 10. 11. ¿Para cada uno de los objetivos estratégicos, definimos un grupo de indicadores claves del desempeño (KPIs)?. 7. 12. ¿Para cada uno de los KPIs, contamos con una clara definición operativa, la cual incluye: descripción y alcance, frecuencia de medición, fuente de captura de datos, responsables?. 7. 13. ¿Contamos con la información sobre los niveles base (desempeño actual) de cada uno de los KPIs y en algunos casos tendencias históricas del comportamiento de su desempeño?. 8. 14. ¿Para cada uno de los indicadores claves del desempeño (KPIs), describimos metas de corto (mensual o trimestral), mediano (anual) y largo plazo (tres años)? 15. ¿Para cada una de las metas, contamos con variabilidades (semáforos) los cuales les permiten a las personas de la organización, analizar rápidamente el desempeño de cada Objetivo y KPI, para tomar acciones al respecto? 16. ¿Cada una de las metas se ha validado tomando en cuenta, los niveles actuales, el potencial de la organización, la capacidad del sistema, el impacto de la estrategia, los recursos disponibles, de manera de que sean retadoras, pero alcanzables? 17. ¿Tenemos identificadas inductores, iniciativas estratégicas y/o proyectos concretos, los cuales nos indican cómo vamos a conseguir dichas metas?. 37. 7. 6. 6. 8.

(46) 18. ¿Para cada una de las iniciativas estratégicas planteadas, tenemos descritos "programas de implementación", los cuales incluyen: actividades, fechas, responsables, recursos, controles?. 7. 19. ¿Cada uno de las Iniciativas estratégicas y/o proyectos, tiene identificado claramente los responsables de su implementación y los diferentes esquemas de seguimiento para garantizar su ejecución en tiempo?. 8. 20. ¿Expresamos las principales metas y las inversiones requeridas en un presupuesto flexible conectado a la estrategia?. 8. TOTAL. 72. 3. SINCRONIZACIÓN Y DESPLIEGUE. IMPULSORES/BLOQUEADORES CLAVES. Totalmente en desacuerdo. 1. 2. 3. Totalmente de acuerdo 4. 5 6 7 8. 22. ¿Tenemos una clara determinación y documentación de las áreas/procesos que componen nuestra cadena de valor (procesos claves y de apoyo)? 23. ¿Tenemos definidos y documentados las relaciones cliente-arrendador en los procesos de la cadena de valor, esto debe incluir: entradas, arrendatarios, actividades, salidas, clientes y sus requisitos?. 7. 6. 24. ¿Para las áreas/procesos claves de la cadena de valor tenemos identificados un conjunto de KPI´s: entradas, salidas, eficiencia, calidad, impacto?. 7. 25. ¿Para cada uno de los áreas/procesos de la cadena de valor, tenemos identificados: objetivos, metas, KPI´s e iniciativas (BSC áreas/procesos)?. 7. 26. ¿Los objetivos, metas, indicadores e iniciativas de los áreas/procesos de la cadena de valor, son adecuadamente priorizados y alineados con los de la organización?. 7. 38. 9. 10.

(47) 27. ¿Los objetivos, metas, indicadores e iniciativas de los áreas/procesos de la cadena de valor, son adecuadamente sincronizados “entre sí”, de manera de garantizarse coordinación y flujo continuo?. 6. 28. ¿Los objetivos, metas, indicadores e iniciativas de la organización están adecuadamente sincronizados con el trabajo y la estrategia de nuestros clientes, arrendatario y socios claves (en el caso se requiera)?. 7. 29. ¿Los objetivos, metas, indicadores e iniciativas de los mandos medios son definidos a través de un proceso de cascadeo (causa-efecto) desde el nivel gerencial?. 7. 30. ¿Tenemos claramente alineado las actividades y funciones claves de nuestro trabajo diario con los objetivos, metas, indicadores e iniciativas de la organización (BSC individuales)?. 7. 31. ¿Mantenemos diversos mecanismos de comunicación de la visión, estrategia y BSC los cuales nos permiten dar a conocer, reforzar e internalizar la dirección de futuro?. 7. TOTAL. 68. 4. CULTURA DE EJECUCIÓN. IMPULSORES/BLOQUEADORES CLAVES. Totalmente en desacuerdo. 1. 2. 3. Totalmente de acuerdo 4. 5. 32. ¿Tenemos una calendario de mediciones (a nivel: gerencial, mandos medios y operativo), que nos permite monitorear y documentar sistemáticamente los indicadores claves del desempeño?. 5. 33. ¿Tenemos un sistema de evaluación, control, determinación de causas y refinamiento de las principales metas de la organización y nuestros procesos y el desempeño individual (PMAIC, Planeación, Medición, Análisis, Implementación y Control)?. 5. 39. 6 7. 8. 9. 10.

(48) 34. ¿Los actuales sistemas de información (software y hardware) nos proveen los datos y estadísticas necesarias para controlar objetivos, metas, indicadores, iniciativas y recursos (información accionable)?. 5. 35. ¿Acciones correctivas son definidas e implementadas cuando el desempeño de los procesos, estrategia y personales no están de acuerdo a las metas trazadas, incluyendo "planes de acción"?. 5. 36. ¿Nuestros jefes mantienen procesos de coaching, seguimiento y retroalimentación sistematizadas (cada tres o cuatro meses) de nuestro desempeño?. 5. 37. ¿Se cuenta con una clara definición de los valores, competencias y nuevos comportamientos que deben practicar cotidianamente los Líderes, para apoyar la implementación de una cultura de ejecución?. 5. 38.¿Se cuenta con una clara definición de los conocimientos y habilidades (competencias técnicas) específicas de un puesto de trabajo, para apoyar el logro de los objetivos y las metas, primariamente para aquellos puestos categorizados como estratégicos?. 5. 39.¿Los procesos de capital humano (selección, evaluación, capacitación, carrera, remuneración) están claramente alineados con los objetivos, metas e iniciativas de la organización, los procesos y las individuales?. 5. 40. ¿La evaluación del desempeño y la compensación individual están claramente alineados con los objetivos, metas e iniciativas claves del BSC?. 5. 41. ¿Los líderes de alto nivel, comunican la visión, estrategia y objetivos y la refuerzan continuamente para apoyar la creación de una cultura de ejecución?. 5. TOTAL. 40. 50.

(49) PROCESO CLAVE 2. Traslado hacia el BSC 3. Sincronización y Despliegue 4. Cultura de Ejecución 1. Enfoque. Total 72. 99%. 68. 89%. 50 74. 89% 93%. Análisis:. 1._ Enfoque: Dentro de la categoría enfoque del Centro Comercial G.T. cuenta con un 74% lo cual nos indica que tiene direccionamiento estratégico medianamente definido, al ser una empresa con presencia en la zona céntrica establece su planeación estratégica. A través de la variedad en sus líneas de locales pretende seguir brindando su atención a los diferentes segmentos de mercado.. 2.- BSC: En cuanto al BalancedScorecard del Centro Comercial G.T. representa un 72% el desempeño visto desde la perspectiva de este indicador podemos mencionar que se limita a facetas de las actividades con el fin de mantenerse siempre en competencia con sus competidores. De igual manera al ser Centro Comercial tratara que sus actividades como procesos se involucren en el desempeño continuo del personal.. 3.-Sincronización y despliegue: En esta categoría el Centro Comercial G.T. obtuvo un 78% ya que algunas de las actividades no siempre van a contar con la contribución del personal para cumplir con el logro de los objetivos estratégicos, para alcanzar una. 41.

(50) sincronización dentro del Centro Comercial se debe manejar un direccionamiento vertical desde los administradores hacia los arrendatarios para que de esta manera en conjunto estén empapados de sus estrategias y objetivos organizacionales. Es por ello que el administrador del Centro Comercial G.T está convencido de que habrá más y mejores ideas y una mayor entrega y dedicación, en la medida en que sus colaboradores tengan un buen balance vida-trabajo.. 4.- Cultura de Ejecución: Al referirnos a la Cultura de Ejecución el Centro Comercial G.T obtuvo un 50% pese a eso busca un desarrollo de la cultura orientada a los resultados, es decir que busca resultados que están orientados hacia la gente y refuerzan esta orientación con cada arrendatario con un coaching trimestral o como sus directivos lo vean adecuado. Mediante prácticas gerenciales que alienten e impulsen a la iniciativa de sus colaboradores en general. CENTRO COMERCIAL G.T PRESUPUESTO DE ARRIENDOS PARA EL 2015 ARRIENDOS. PROMEDIO ARRENDOS. INCREMENTO DE ARRIENDOS. VENTAS EN DÓLARES. 248,12 ENERO. 24. 248,12. 0%. 5.955. FEBRERO. 24. 248,12. 0%. 5.955. MARZO. 24. 248,12. 0%. 5.955. ABRIL. 24. 248,12. 0%. 5.955. MAYO. 24. 248,12. 0%. 5.955. JUNIO. 24. 272,91. 10%. 6.550. JULIO. 24. 272,91. 0%. 6.550. AGOSTO. 24. 272,91. 0%. 6.550. SEPTIEMBRE. 24. 272,91. 0%. 6.550. OCTUBRE. 24. 272,91. 0%. 6.550. NOVIEMBRE. 24. 272,91. 0%. 6.550. DICIEMBRE. 24. 272,91. 0%. 6.550. TOTAL. 24. 42. ARIENDOS NETOS. 75.623. ARRIENDOS BRUTOS. 84.698.

(51) PRESUPUESTO DE GASTOS DEL CENTROCOMERCIAL G.T. AÑO 2015. RESUMEN DE OPERACIONES. %. INGRESO TOTAL BRUTO. 84.698. INGRESO TOTAL NETA. 75.623. 100,00%. Arrendamientos. 75.623. 100,00. 0. 0,00%. 1.920. 2,54%. 50. 0,07%. 100. 0,13%. Teléfono. 20. 0,03%. Combustible. 50. 0,07%. Impresos y útiles oficina. 100. 0,13%. Sanitarios. 100. 0,13%. Uniformes. 0. 0,00%. 20. 0,03%. 0. 0,00%. 300. 0,40%. Mant. Equip.Mueb y Enseres. 0. 0,00%. Mant. Maquinaria y Repuesto. 0. 0,00%. 200. 0,26%. 0. 0,00%. 150. 0,20%. Pérdidas y Reclamos. 0. 0,00%. Seguros Generales. 0. 0,00%. 80. 0,11%. SUELDOS Y BENEFICIOS SOCIALES GASTOS OPERACIONALES Luz y Fuerza Eléctrica Agua Potable. Refrigerio Empleados Transporte y Fletes Mant. Local Instalaciones. Mant . Vehículos Propaganda y Promociones Suministros de Computadora. Seguro Individual Adm.. 43.

(52) Gastos Bancarios. 150. 0,20%. Impuestos Varios. 200. 0,26%. Comisión Tarjetas de Crédito. 50. 0,07%. Gastos de Movilización y Estadía. 50. 0,07%. Publicaciones y Avisos. 50. 0,07%. 200. 0,26%. 50. 0,07%. Varios. 0. 0,00%. Intereses y multas. 0. 0,00%. 4.400. 5,82%. 0. 0,00%. Depreciación Muebles y Enseres. 200. 0,26%. Amortización Gastos Instalación. 100. 0,13%. 3.900. 5,16%. 0. 0,00%. 200. 0,26%. Honorarios Profesionales Combustible. DEPRECIACIÓN AMORTIZACIÓN Depreciación Maquinaria. Depreciación Edificios Amortización Concesión Depreciación Equipo Electrónico Amortización Sistemas de Contabilidad. 0,00%. GASTOS FINANCIEROS. 4000. Intereses por prestamos. 4000. 5,29%. OTROS GASTOS DEL PERSONAL. 0. 0,00%. Agasajo Empleados. 0. 0,00%. Capacitación Personal. 0. 0,00%. 200. 0,26%. COSTOS Y GASTOS TOTALES. 10.670. 14,11%. UTILIDAD OPERACIONAL. 64.953. 85,89%. OTROS GASTOS. 44.

(53) INGRESOS VARIOS. 6.550. 8,66%. INGRESOS NO OPERACIONALES. 1.000. 1,32%. 72.503. 95,87%. 0. 0,00%. 150. 0,20%. 7.235. 9,57%. 65.118. 86,11%. UTILIDAD 15% REPARTO A EMPLEADOS IMPUESTO A LA RENTA RESERVA LEGAL UTILIDAD LÍQUIDA 6. Identificación de clientes rentables. Cuadro de canon de arrendamiento. 45.

(54) El CENTRO COMERCIAL GT, tiene como finalidad el arrendamiento de. locales. comerciales, oficinas y locales para Gimnasio a los clientes cumpliendo con los con los requisitos de la oficina de inquilinato del GADMA. En lo interno, El Centro Comercial G.T. se preocupará por mantener instalaciones modernas que se adapte a las condiciones del entorno. . El Centro comercial se rige por la Ley de Arrendamiento del Gobierno Autónomo. Descentralizado del Municipio de Ambato, expedida en la ley de inquilinato (reforma y codificación a la ordenanza municipal del GADMA) archivo 100.43.2, fecha de sesión 19/10/2010. . . .  Las áreas coloreadas representan los locales rentables del CCGT.. 46.

(55) . El CENTRO COMERCIAL GT, dispone de 22 locales destinado para locales. comerciales y oficinas y dos pisos destinados para Gimnasio. . El CENTRO COMERCIAL GT, dispone de un edificio de 318 metros cuadrados de. terreno y 1300 metros cuadrados de construcción. Ubicado en la Avenida Cevallos y la calle Espejo.. 7. Identificación de los procesos clave del negocio. Arrendamiento por tipos de locales.- Ya que existe gran afluencia de estudiantes, se cree que es factible que los locales no sean de lineas tradicionales de negocio como calzado, ropa en especial en los locales interiores, muy alcontrario debe arrendarse alocales como internet, celulares y en general negocios que se dediquen a la tecnologia, tambien tiene gran acogida los gabinetes y gimnasios.. Garantias.- Se debe pedir de garantia por lo menos dos meses del canon de arrendamiento ya que la mayoria devenga la garantia con el ultimo mes de renta, sin poder opcion de cobro por los daños ocasionados al local.. Contratos.- Estos debe hacer con un incremento automático, pero con la omisión de los contratos iniciales ya que de acuerdo a ley de inquilinato del Gobierno Autónomo Descentralizado del Municipio de Ambato, todo contrato inicial en los locales comerciales tienen una duración de años.. 8. Elección de los indicadores. PRECISIÓN DEL PROBLEMA PROBLEMA Nº 1 Nombre del Problema: Existencia de locales comerciales cercanos de menor precio.(P1) Actor: Administración centro comercial G.T. Descripción: Descriptores Indicadores D1. Arrendamientos de locales a menor El 30% de locales están desocupados. precio. 47.

(56) (P) = Problema (D) = Descriptor. PROBLEMA Nº 2. Nombre del Problema: El pago impuntual del canon de arrendamiento. (P2) Actor: Administración centro comercial G.T. Descripción: Descriptores Indicadores D2. Pagos tardíos El 20% de los arrendatarios se atrasan en el pago del canon de arrendamiento (P) = Problema (D) = Descriptor. PROBLEMA Nº 3. Nombre del Problema: Destrucción del Centro Comercial por el uso frecuente. (P3) Actor: Factor uso cotidiano. Descripción: Descriptores Indicadores D3. Domos rotos El 50 % de los domos están rotos, cuando llueve pasa el agua de la lluvia. D4. Sistema eléctrico y mampostería El 70 % de la infraestructura necesita deteriorada mantenimiento. (P) = Problema (D) = Descriptor PROBLEMA Nº 4 Nombre del Problema: Falta de recursos financieros, para invertir y mejorar la apariencia del edificio. (P4) Actor: Administración Centro Comercial G.T. Descripción: Descriptores Indicadores D5. Alto endeudamiento. D6. Endeudamiento a un interés elevado.. Se tiene un déficit del 10% de los ingresos frente a los egresos mensuales. El 5% del crédito se realiza con tarjetas de crédito, que se va acumulando mes a mes.. (P) = Problema (D) = Descriptor. 48.

(57) PROBLEMA Nº 5. Nombre del Problema: Falta de publicidad directa hacia el consumidor. (P5) Actor: Administración Centro Comercial G.T. Descripción: Descriptores Indicadores D7. Inexiste Letrero En una encuesta se establece que el 51% de los clientes del Área no conocen el Centro Comercial G.T. D8. Falta de publicidad El 70% de los clientes no sabe del Centro comercial, falta de publicidad en prensa radio, televisión e internet (P) = Problema (D) = Descriptor 9. Análisis de la diferencia entre la situación actual y la que quiere lograr la. compañía.. Los principales problemas actuales de tipo administrativo que tienen los usuarios del Centro Comercial G.T. y que afecta directamente a su insatisfacción:. 1.. Existencia de locales comerciales cercanos de menor precio.. 2.. El pago impuntual del canon de arrendamiento.. 3.. Destrucción del Centro Comercial por el uso frecuente.. 4.. Falta de recursos financieros, para invertir y mejorar la apariencia del edificio.. 5.. Falta de publicidad directa hacia el consumidor.. Selección de Causas identificados en el Árbol Explicativo. 1.- No existe regulación de organismos externos encargados del control en el canon de Arrendamiento (NC1). 2.- Incumplimiento de pagos contraídos (NC2). 3.- La falta de planificación en mantenimientos periódicos (NC3). 4.- Falta de liquidez del edificio del Centro Comercial G.T. (NC4). 5.- Dispendio de tiempo en la búsqueda de la ubicación del Centro Comercial G.T. (NC5). (NC) = Nudo Crítico. 49.

(58) Explicación del Problema (Árbol Explicativo). Nombre del Problema: Existencia de locales comerciales cercanos de menor precio.(P1) Actor: Administración Centro Comercial G.T.. CAUSA. No existe regulación de organismos externos encargados del control en el canon de Arrendamiento (NC1) pública. (NC8). DESCRIPCIÓN. D1. Arrendamientos de locales a menor precio. CONSECUENCIA. Desocupación parcial de locales. Perdida de status de los negocios. (P) =Problema (D) =Descriptor (NC)= Nudo Crítico. Perdidas en las utilidades del negocio. 50. Falta de liquidez del negocio.

(59) Nombre del Problema Nombre del Problema: El pago impuntual del canon de arrendamiento. (P2) Actor: Administración Centro Comercial G.T.. CAUSA Incumplimiento de pagos contraídos (NC2).. DESCRIPCIÓN. D2. Pagos tardíos. CONSECUENCIA. (P) =Problema (D) =Descriptor (NC)= Nudo Crítico. Falta de pago al personal de seguridad, mantenimiento, empleados.. 51. Disminuye el desarrollo económico del Centro comercial.

(60) Nombre del Problema: Destrucción del Centro Comercial por el uso frecuente. (P3) ).. Actor: Factor uso cotidiano.. CAUSA. DESCRIPCIÓN. La falta de planificación en mantenimientos periódicos (NC3). D3. Domos rotos.. D4. Sistema eléctrico y mampostería deteriorada. CONSECUENCIA. Pérdida de Imagen corporativa.. Riesgos en equipos eléctricos y electrónicos. (P) =Problema (D) =Descriptor (NC)= Nudo Crítico. Peligro de accidentes al usuario.. 52. Inestabilidad de los locales.

(61) Nombre del ProblemaFalta de recursos financieros, para invertir y mejorar la apariencia del edificio. (P4) Actor:Administración Centro Comercial G.T.. CAUSA. Falta de liquidez del Centro Comercial G.T.(NC4). D5. Alto endeudamiento.. DESCRIPCIÓN. D6. Endeudamiento a un interés elevado.. CONSECUENCIA. No ejecución de Proyectos de mantenimiento. (P) =Problema. Cartera vencida. Suspensión de servicios Básicos. (D) =Descriptor (NC)= Nudo Crítico. 53.