Efectos de la diversificación en el binomio rentabilidad-riesgo. Un análisis del sector hotelero

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Gran Tour: Revista de Investigaciones Turísticas nº 16 Julio-Diciembre de 2017 p.3-22

ISSN: 2172-8690

Escuela Universitaria de Turismo, Universidad de Murcia

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Gran Tour: Revista de Investigaciones Turísticas nº 16 Julio-Diciembre de 2017 p.3-22 ISSN: 2172-8690

EFECTOS DE LA DIVERSIFICACIÓN EN EL

BINOMIO RENTABILIDAD-RIESGO. UN

ANÁLISIS DEL SECTOR HOTELERO.

EFFECTS OF DIVERSIFICATION ON THE

PROFITABILITY-RISK BINOMIAL. AN

ANALYSIS OF THE HOTEL SECTOR

YOLANDA LÓPEZ-PICOS1 Universidad de Santiago de Compostela

LUIS OTERO-GONZÁLEZ2 Departamento de Economía Financiera y Contabilidad

Universidad de Santiago de Compostela

RUBÉN LADO-SESTAYO3 Departamento de Empresa. Universidade da Coruña

RESUMEN

Est e t r abaj o anal i za l os efect os de l a di ve rsi fi caci ón en l a r ent abi l i dad y e n el r i esgo en una muest ra d el sect or hot el er o. Par a l ograr el obj et i vo pl a nt eado se ut i l i za un m odel o econo mét ri co que anal i za di ver sas medi das de di ver si f i caci ón, t al es como l a ofert a de r est aurant e, l a ofert a de sal ones p ar a e vent os o l a cat e gorí a, ent re ot r os. Los resul t ados obt eni dos confi rma n que l os hot el es que of recen ser vi ci o de re st aur aci ón present an u n men or ri es go, si bi e n no exi st e un ef ect o posi t i vo sobr e l a r ent abi l i dad. Por ot r a part e, l a di ver si fi caci ón del ne goci o a t ra vés de l a ori ent aci ón al t ur i smo M IC E afect a ne gat i va ment e a l a r ent abi l i da d y no cont ri bu ye a q ue el resul t ado sea más est abl e. Est o si gni fi ca que l os hot el es que di ver si fi can a t r avés d e una ofer t a compl e me nt ar i a l ogran reduci r l a vari abi l i dad de l a r e nt abi l i dad econó mi ca , mi ent ras que aquel l os que deci den di ver si f i car or i ent ándose a n i chos de mercado n o consi guen el resul t ado esperado.

P al abras cl ave: hot el , di ver si fi caci ón, r i es go, rent abi l i dad.

Fecha de Recepción: 17 de julio de 2017 Fecha de Aceptación: 30 de noviembre de 2017

1

Universidad de Santiago de Compostela. email: yolandalopezpicos@gmail.com

2_{Departamento de Economía Financiera y Contabilidad. Universidad de Santiago de}

Compostela, email: luis.otero@usc.es

3_{Departamento de Empresa. Facultade de Economía e Empresa Universidade da Coruña,}

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ABSTRACT

T hi s paper anal yze s t he ef fect of di versi f i cat i on on pr of i t abi l i t y and ri s k i n a sa mpl e of t he h ot el sect or . In order t o achi eve t he pro posed obj ect i ve, an ec ono me t r i c model i s used t ha t anal yzes di verse meas ures of di versi fi cat i on, such as t he rest aurant of fer, t he offer of roo m f or e vent s or t he cat egor y a mon g ot her s. T he resul t s confi rm t hat hot el s of feri ng re st aurant present a l ow er r i sk, al t ho u gh t her e i s no posi t i ve ef f ect o n profi t abi l i t y. On t h e ot her hand, t he di ver si f i cat i on of t he business t hr oug h t he M IC E t ouri sm ori ent at i on a dver sel y af fect s pr of i t abi l i t y and does n ot cont r i but e t o a mor e st abl e r esul t . T hi s means t hat hot el s t hat di ver si f y t hrou gh a c o mpl e me nt ar y of f er r educe t he vari abi l i t y of pr of i t abi l i t y, whi l e t hose t hat deci de t o di versi f y i n t he di r ect i on of ni che mar ket s d o not a chi eve t he expect ed re sul t s.

K eyw ords: hot el , di ve r si fi cat i on, ri sk, perf o r mance.

1. INTRODUCCIÓ N

Est e trabajo ti ene como principal obj et ivo analiz ar el impacto de la di vers ifi cación en el ri es go y l a rent abili dad del sector hotel ero. P ara ello, se utili za una muest ra de est abl ecimi ent os hot el eros localizados en la ci udad de S anti ago de C ompostela, uno de l os princi pal es destinos turísti cos por la importancia del t uri s mo de peregrinación.

Santi ago de Compostel a (en adel ant e, Santi ago) es un dest ino t urí sti co muy im port ant e en Gali ci a, en Es paña, y en el mundo, por s er uno de los 3 princi pal es puntos de peregrinaci ón cristi ana, junto con Rom a y J erus alén. C ada año se regist ra una gran afluen ci a de peregrinos que realizan el Camino de Santiago, así com o ot ros turistas que ll egan a l a ciudad. En l os cuat ro prim eros m eses de 2014, Sant iago ha reci bido 114.061 t uristas, de los cual es 75.300 eran resident es en España y 38.761 resident es en el extr anj ero (Turgali ci a, 2013). S ant iago, a dici embre de 2013, cuent a con 124 est abl ecimi ent os hotel eros y 6.809 pl azas de aloj ami ent o. Respecto al total de est ablecimi entos que ha y en Gali ci a, Santi ago concent ra el 9,7%, y el 11,8% de las pl azas que s e ofert an en t oda l a com uni dad autónoma, s egún dat os a dici embre de 2013.

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permit e reduci r s es gos que se deri ven de l a localiz aci ón del hot el. En est a lí nea, es im portant e dest acar que, en un mism o país , como puede ser Es paña, coexist en dest inos t urísti cos inci pient es, tal es como des tinos de m ont aña, con desti nos maduros, t al es com o los destinos de s ol y pl a ya. Asi mis mo, existen otros important es destinos turísti cos cult ural es o gast ronómi cos, ent re ot ros. Las diferenci as en l as característ icas de los hotel es, as í com o l a dis ti nta est acionali dad de l a dem anda, genera que no s ea adecuado com parar hot el es de dist intos puntos turís ticos y, consecuentem ente, que los result ados obt enidos con hot el es ori ent ados a destinos de sol y pl a ya no sean direct am ente trasl adabl es a otro segm ento com o, por ej empl o, l os hot eles urbanos (Cl aver -C ort és, Guerrero y R amón, 2006).

Est a investi gación cont ribu ye a obtener evi dencia empí ri ca sobre el efect o que tiene l a divers ifi cación en l a rent abili dad de los hot eles del principal punto t urísti co de l a capit al gall ega, es to es, S antiago, evit ando s es gos de localiz aci ón. Los result ados obt enidos permiti rán ori ent ar la toma de decisi ones estrat égi cas de los negocios vincul ados a la host el erí a, especial ment e en aquellos de ám bito urbano localiz ados en destinos como Santi ago de Compos tel a.

El trabajo s e est ruct ura de l a si guiente forma: tras es ta introducción, s e realiza una revis ión de trabaj os previ os, defini endo el concepto de diversi fi caci ón y sus t ipol ogí as , est o es, di versi fi caci ón rel aci onada y no relacionada. A continuación, s e revis an los t rabajos previos rel ativos a la rel ación que s e es tablece entre di versi fi caci ón y rentabilidad, tant o en el sect or hotelero como en otras acti vidades rel acionadas. As imis mo, se exponen trabajos que inci den en la importancia de la localización para l a rentabilidad y ri es go en el s ector hotel ero. Posteriorm ent e, en la s ecci ón t ercera, se pres ent a el análi sis empíri co a partir de l a construcci ón de una bas e de datos en la que se incl u yen todos l os hot el es disponibl es ubicados en la ciudad de S antiago. F inalm ente, se pres ent an las princi pal es concl usiones.

2. REVIS IÓN DE LA LITERATURA.

2.1. Concep to d e di versifi cación.

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hecho que cual qui er persona pueda acceder a cont ratar cualquier s ervi cio t uríst ico. Por lo tant o, l a demanda es m ás exi gente y quiere m ejores servi ci os, con una buena rel ación calidad -preci o y, s obre todo, más personal izados. Es to ha provocado que l as empres as ha yan t eni do que desarroll ar nuevas estrat egi as . Al gunas se han decant ado por uni rs e y hacer frent e j unt as a un ent orno ca racterizado por un el evado nivel de concurrenci a (Wang y Krakover, 2008).

La diversi fi cación es un proceso a través del cual l a empres a s e i ntroduce en nuevos m ercados con nuevos productos , bi en adquiri endo otras em pres as, bi en i nvi rti endo directamente en ot ros negoci os at ractivos. Principalm ente, ha y dos tipos de diversi ficación dependi endo de la rel aci ón existente entre los negoci os anti guos y nuevos de l a empres a. Las empresas deciden diversi ficar para bus car sinergi as y, sobre todo, para reduci r el rie s go de toda l a empres a, pues to que al inverti r en varios negocios diversi fican su acti vidad. La divers ifi cación es una de las cuat ro est rategi as expuest as en l a matri z de Ans off (S ai nz de Vi cuña, 2015).

Cuad ro 1. -Matri z d e Ansoff

PRO DUCTOS

MERCADOS

ACT UALES NUE VOS

ACT UALES Penetración de

mercado 1*

Desarrollo de

nuevos productos 2*

NUE VOS

Desarrollo de

nuevos m ercados 3*

Diversificación 4*

Fuent e: el aboración propi a a partir de Sainz de Vi cuña (2015)

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horizont al podrí a actuar com o m ecanis mo de diver si ficaci ón. La int egraci ón verti cal consist e en ser m ás efi ci ent e i nt egrando en l a mism a est ructura organizati va procesos compl em ent arios, lo que hace que se reduzcan l os costes de transacción not abl em ent e. Sin embargo, con este ti po de di versi fi caci ón las empres as aum ent an su ri esgo global (Bowman, 1980). Al mismo ti empo, al no cont ar con el efecto experi enci a, podría des cender su rentabi lidad. Ot ro de los probl em as de est e tipo de di versi fi caci ón viene dado por su ma yor compl eji dad organiz ati va, si endo li mitada su apli cación. Por su part e, medi ant e l a int egración haci a adel ant e, el hot el ofrece nuevos servi cios, dist ribu yendo ell a mi sm a esos servi ci os. En la integración horiz ontal, los hot eles añaden productos o servi cios com plementarios a su product o prin ci pal. As í, al gunos conocim ientos y habil idades, que pueden s er trasl adados a otros negoci os dot ándoles de una vent aja com peti tiva más rápida, constitu yen l o que P rahal ad y Ham el (1990) denomi nan com pet enci as es encial es de la em pres a. Est as pueden ser la b as e l ógi ca de una est rat egi a de divers ifi cación rel acionada limit ada, en l a que l os conocimi entos y habilidades del negocio cent ral se export an a otros negocios de l a empresa.

Los princi pal es problemas de la diversi fi caci ón rel acionada son los que causan l a generación de si nergi as y el cost e para generarl as . Por ello, Port er (1987) diferenci a 3 ti pos de cos tes rel acionados con la generación de si nergias: l os cost es de coordinaci ón, l os cost es de compromiso, y l os cost es de infl exibilidad. Los cost es de coo rdi nación son los costes en los que i ncurre l a empresa a l a hora de coordi nar l os diferentes recurs os y conocimi entos que posee. Los cost es de comprom is o son as umidos por la entidad a l a hora de gesti onar los diferentes recursos , ya que unos i nfl uyen en l o s ot ros . P or último, respect o a los cost es de inflexibilidad, cualqui er com pañía ti ene que hacer frent e a los m ismos, puesto que l os negocios no s on fl exibles ant e posibl es acciones que emprenda la com petenci a.

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Tabla 1: Ventajas e inconveni en tes d e la divers ificaci ón relacionad a

Ven tajas de la diversifi cación relacionad a

Riesgos d e la divers ificación relacionad a

 Los di stint os negocios

com part en los cost es

incurridos en l as ventas, l a publi cidad y en las activi dades

rel acionadas con l a

distribución.

 Explotar t ecnol ogí as

directamente relacionadas

 La posibi lidad de

transmi sión del conocimi ento de un negocio a ot ro.

 Trasl adar el nombre y la reput ación obt eni da por la

organiz ación a un nuevo

producto o servici o.

 Con la adquis ici ón de

nuevas empresas, l as cuál es a yudarán a pos icionar l a empres a con sus negocios existentes.

 Port er (1987) identifica 3 tipos de cost es asoci ados

con l a generación de

sinergias:

 Costes de coordi naci ón: aparecen porque l a empres a tiene que hacer un ma yor esfuerzo para com part ir los recurs os y conocimientos. Cuanto ma yor sea el número de negoci os y su var i edad, los cost es de coordi nación se increment arán.

 Costes de compromi so:

los recurs os compartidos dest inados a estos negocios no se pueden gest ionar de manera autónom a, ya que pueden repercuti r unos en el des arrollo de ot ros.

 Costes de

infl exibilidad: pér dida de infl exibilidad de los negocios ant e l os movimi ent os de l a

com pet enci a, ya que

cualquier acci ón repercute en

los demás negocios .

Aum ent an l as barreras de sali da.

Fuent e: el aboración propi a

La diversi ficación no relaci onada, tambi én ll am ada divers ifi cación conglomerada, im pli ca que no exista ningún tipo de rel ación ent re l as act ividades ant iguas y l as nuevas de la empres a. Las adquisi ciones y fusiones son los proces os medi ant e los cual es suel e llevars e a cabo la di versi fi caci ón no rel acionada, dado que l a em pres a aprovecha l os recurs os y habilidades de la compañía instalada. Al gunos ej empl os serí an las capacidades de s us directivos, su conocimi ento del mercado y su cart era de cli entes . Se t rat a de as pectos que, si l a firma los t uvi es e que crea r o invi rti ese direct ament e, l e cost arí a mucho obt enerlos y, sobre todo, le ll evarí a m ucho ti em po.

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indus tri as mu y at ractivas. En est e tipo de di versi fi caci ón, l a empres a bus ca la m ejor asi gnaci ón de sus recurs os fi nancieros, puesto que los recursos excedent arios financi arán a aquell os más defi cit arios . A continuaci ón, la Tabla 2 sint etiz a l as ventaj as e inconvenient es asoci ados a la diversi ficac ión no rel acionada.

Tabla 2: Ventajas e inconveni en tes d e la divers ificaci ón no relacionad a

Razon es de la di versificación no rel aci onada.

Riesgos d e la diversificación no rel aci onada.

 Reducci ón del r i esgo

gl obal de l a e mpr esa: Co mo no

exi st e r el aci ón ent re l os

negoci os de l a e m pr esa, l os benefi ci os son más est abl es.

 Búsqueda de al t a

r ent abi l i dad : En si t uaci ones

dónde l a e mpr esa se encuent r a en sect ores maduro s o en decl i ve, d eci de i nvert i r en

sect ores e mer gent es o en

creci mi ent o medi ant e l a

di ver si f i caci ón no r el aci onada, y así i ncre ment ar l a rent abi l i dad gl obal de l a e mpres a. Incl uso

i nver t i r en e mpr e sas poco

val oradas , que con un a i n ver si ón mu y pequ eña i n versi ón y una

buena rest r uct ur aci ón pueden

apor t ar gran des benef i ci os.

 Mej or asi gnaci ón de

r ecur sos fi nanci er os:

 Canal i zar aq u el l os

r ecursos excedent es de al gu nas act i vi dades haci a ot r as donde exi st a de manda de est os.

 Obj et i vos de l a di r ecci ón :

No sól o l a red ucci ón del r i esgo es benefi ci osa para la di r ecci ón de l a empresa, si no que ha y ot r os obj et i vos que l a di r ecci ón qui er e l ogr ar , co mo son l as posi bi l i dades de pr omoci ón, el poder, el est at us et c.

 No cr ea val or para l a

e mpresa:

 Except uando l as si ner gi as

ad mi ni st r at i vas y f i nanci eras , no exi st en ot ro t i po d e si ner gi as ent re l os negoci os , po r l o que l a adqui si ci ón de u n nue vo ne goci o no va a apor t ar n ada a l a e mpresa y, por t ant o, no se va a cr ear val or

 Las co mpet en ci as

especí f i cas son l as que

propor ci onan vent aj as

co mpet i t i vas . Se obt i e nen con el t i emp o y l a exper i enci a y a

t r avés de l a di ve r si f i caci ón

r el aci onada

 La al t a di versi fi caci ón de

i nt ereses puede perj udi car al negoci o pri nci pal de l a e mpresa.

 Fal t a de coordi naci ón y de

gest i ón de act i vi da des poco

r el aci onadas ent re sí . El l o puede cr ear di fi cul t ades para manej ar l a empresa y l a exi st en ci a de barrer as de ent rada.

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dest acarí an: dar res pue st a a probl em as de es tacionalidad de l a dem anda y ri gi dez de l a oferta, superar l a obsol es cenci a de l os productos o s ervici os de l a empresa, al canzar los nivel es de crecimi ent o fij ados, la presenci a en distintos negocios que puede aumentar l a fidelidad de l os cli ent es y m ej orar su imagen, el ahorro de cost es al com parti r recurs os, l a búsqueda de si nergi as y, al m enos a pri ori , para reducir el ries go, podrí a inci dir en aum entar l a estabilidad de l a corrient e de ingresos o benefi cios de la em presa. Adem ás, e ll o puede conll evar una serie de ri es gos como son los rel aci onados con la

intensi ficación de la compet enci a en los m ercados

internacional es , los ries gos polí ticos, los referidos a la coordi naci ón en lo que respect a a comparti r recurs os o trans feri r conocim i entos.

2.2. Es tudios sob re el i mpacto d e l a diversificaci ón.

No exist e un consenso respecto al efecto de l a divers ifi cación s obre el ni vel de ri es go (Chen y Chang, 2012). Así, Bowm an (1980) cons idera que l as empres as di versi fi cadas obti enen más rendim ient o a cost a de incurri r en un ma yor ni vel de ries go. Frent e a est e pl ant eami ento, Ni ckel y Rodrí guez (2002) consideran que el efecto com binado de com part ir conocimi entos y recurs os ent r e diferent es unidades de negoci o y l a existencia de s i nergi as, conduce a un m a yor rendimi ento y un m enor ri es go rel ativo. Betti s y Hall (1982) y Lee y J ang (2007) consideran que est a últim a rel aci ón puede derivar en un menor crecimi ent o. En concret o, estos autores s osti enen que la divers ifi cación dent ro de l a m ism a i ndust ri a (luj o, preci o medi o, económi co, et c.), m ejora l a est abilidad de l a rent abili dad fi nanci era. Tambi én Michel y S haked (1984) investi garon s i la decisión de diversifi car podría reduci r el ries go de l as empres as. Estos autores obt uvi eron evidenci as de que, si la em pres a decidí a diversifi car en mercados rel acionados con el negocio act ual y l a t ecnol ogí a utiliz ada era

conocida, ent onces ello proporcionarí a res ult ados

si gni fi cat ivos y mejor ren dimi ent o. Al mismo ti empo, l a empres a podrí a reduci r el ri esgo tot al. En este s entido, ha y argum ent os que justi fican que l a di versi fi caci ón que cont ribu ye en ma yor m edida a aumentar la rent abili dad de la empres a es la de tipo relacionado. No obstant e, l a d iversificación no rel acionada podrí a llevar consi go ventaj as de tipo financi ero y directivo.

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papel import ant e en la gesti ón conjunta del ries go y el rendimi ento de l as empres a s. Estos aut ores argum ent an que, cuant o m ás i nternacional es una em pres a, m a yores son s us oportunidades para aprovechar l os recurs os est rat égicos mient ras, sim ult áneament e, di versi fi ca el ri es go. Tambi én cabe indi car que las investi gaci ones de Grant , J ammi ne y Thom as (1988) revel aron una rel ación en form a de U i nvertida entre el grado de diversi fi cación y el rendim iento de l a empres a, lo que impli ca l a existenci a de un grado de diversi fi caci ón óptim o situado ent re l a poca o ninguna diversifi caci ón, es decir , especi alización, y un alt o grado de divers ifi cación. La justi ficación s e encuent ra en que, a part ir de det erm inado ni vel de diversificación, l os cost es aument an más que l as sinergi as que genera di cha di versi fi cación. Por s u parte, Lu y Beam i sh (2004) exam inaron que l a diversifi cación geográfi ca no t ení a ninguna relaci ón lineal con el rendimi ento. Sin embargo, l os result ados obt eni dos por Iqbal, Ham eed, y Qadeer (2012) mues tran que no existe una rel ación positi va ent re l a divers ifi cación y el rendimiento d e l as em pres as.

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Tabla 3: Resu men artí cul os p revios rel ativos al s ector hotelero

A u t o r e s / T a ma ño mu e s t r a l

H i p ó t e s i s V a r i a b l e s R e s u l t a d o s

C l a v e r -C o r t é s , G u e r r e r o y R a mó n

( 2 0 0 6 ) / 1 2 0 9

e mp r e s a s ( 8 0 c o n t e s t a r o n )

L o s r e c u r s o s e s p e c í f i c o s s o n l o m á s d i f í c i l e s d e

i mi t a r y d e

i n t e r c a m b i a r . P o r t a n t o , l a s e m p r e s a s q u e l o s e x p l o t e n o b t i e n e n r e n t a s m á s a l t a s .

L a s v a r i a b l e s d e p e n d i e n t e s s o n r e n t a b i l i d a d y r i e s g o y , c o mo v a r i a b l e s i n d e p e n d i e n t e s , u t i l i z a n l o s t i p o s d e e mp r e s a s ,

r e l a c i o n a d a s , n o r e l a c i o n a d a s y l a s e s p e c i a l i z a d a s .

L a d i f i c u l t a d p a r a d e s a r r o l l a r m e d i d a s q u e r e l a c i o n e n l a e s t r a t e g i a e n t r e l o s n e g o c i o s , s o n u n a d e l a s c a u s a s p o r l a s q u e l o s r e s u l t a d o s n o s o n c o n c l u y e n t e s .

C h e n y C h a n g ( 2 0 1 2 ) / 2 5 h o t e l e s

L o s h o t e l e s d i v e r s i f i c a d o s e n b e b i d a s y c o mi d a s t i e n e n m a y o r e s m á r g e n e s d e b e n e f i c i o s , p e r o é s t o s s o n m á s i n e s t a b l e s .

L a s v a r i a b l e s d e p e n d i e n t e s s o n : c r e c i m i e n t o d e b e n e f i c i o s e i n e s t a b i l i d a d d e

m i s m o . L a s

v a r i a b l e s

i n d e p e n d i e n t e s s o n : p r e c i o , t a m a ñ o , e s t r u c t u r a m e r c a d o , t i p o d e h o t e l e s , s i o f r e c e c o m i d a s o s ó l o a l o j a m i e n t o .

L o s h o t e l e s d i v e r s i f i c a d o s e n b e b i d a s y c o m i d a s t i e n e n m a y o r e s m á r g e n e s d e b e n e f i c i o s p e r o m á s i n e s t a b l e s .

L e e y J a n g ( 2 0 0 7 ) / 3 6 h o t e l e s

E s t e t r a b a j o t r a t a d e c o n t r i b u i r a l e s t u d i o s o b r e l o s e f e c t o s s o b r e l o s r e n d i m i e n t o s d e l o s h o t e l e s

d i v e r s i f i c a d o s y n o d i v e r s i f i c a d o s .

V a r i a b l e s u t i l i z a d a s : r e n t a b i l i d a d y e l r i e s g o a p l i c a d a s e n l a l i t e r a t u r a p r e v i a .

E l r e s u l t a d o d e l a i n v e s t i g a c i ó n m u e s t r a q u e l o s r e n d i m i e n t o s s o n s u p e r i o r e s y c o n u n r i e s g o m e n o r e n e mp r e s a s c o n d i v e r s i f i c a c i ó n r e l a c i o n a d a f r e n t e a l a s n o r e l a c i o n a d a s .

P a r k y J a n g ( 2 0 1 2 ) / 3 0 8 e mp r e s a s . 2 8 2 9

o b s e r v a c i o n e s .

A l g u no s o b j e t i vo s s o n: e xa mi na r l o s e f e c t o s d e l a d i v e r s i f i c a c i ó n e n l o s b e ne f i c i o s y e l r i e s go ; l a s e mp r e s a s c o n d i v e r s i f i c a c i ó n r e l a c i o na d a

o b t i e n e n gr a nd e s b e n e fi c i o s gr a c i a s a l a t r a ns f e r e n c i a d e s u s r e c ur s o s y c a p a c i d a d e s

L a s va r i a b l e s d e p e nd i e n t e s s o n : r e n t a b i l i d a d ( R O A ) y r i e s go ( V a r i a nz a d e l R O A ) . C o mo va r i a b l e

i nd e p e nd i e nt e , i n c l u ye n l a me d i d a d e d i ve r s i fi c a c i ó n.

Lo s r e s u l t a d o s o b t e ni d o s a p o ya n e l e f e c t o p o s i t i vo

d e l a

d i v e r s i f i c a c i ó n e n l a r e nt a b i l i d a d o b t e ni d a .

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obti enen m a yores benefi cios y con un menor ri es go que los que se deci den por una estrat egi a de diversi fi caci ón no rel aci onada, ya que pueden compart ir recursos, t ecnol ogí as y conocim ient os que la di rección pueda aport ar a ot ros negocios d e l a empresa. Sin embargo, en l a prácti ca no s e ha demos trado que es to pueda s er así (Lee y J ang, 2007).

Finalm ente, P ark y J ang (2012) estudian los efectos de l a divers ifi cación en una muest ra de 308 rest aurant es , de l os cual es, 77 est aban di versi fi cados , en el perí odo 1980 -2008. Las vari abl es utilizadas son, como vari ables dependi ent es , l a rent abili dad, m edida a t ravés del R OA, y el ries go medido a través de la vol atilidad del ROA, y, como variabl es independi entes, l a medi da de diversi fi caci ón. S us res ult ados son que los rest aurant es di versi fi cados obti enen m a yores benefi cios que l os que no l o est án (P ark y J ang, 2012).

Una sínt es is de los trabajos cent rados en el s ecto r hot elero puede encontrars e en l a Tabla 3.

3. ANÁLISIS E MPÍRICO.

Est e apart ado ti ene como obj eti vo analiz ar de qué manera l a di vers ifi cación de los hot el es de Santi ago afect a a s u nivel de rent abili dad y ri esgo. Con este fin, s e ha creado una bas e de datos en l a que se analiza la diversi ficación del hot el a través de l a exist enci a en el mismo de ofert a de rest aurante, salones para convenci ones / eventos y exi stencia de ot ros servi cios com o, por ej empl o, spa. Se anal iza tambi én l a categoría del hotel , dado que se consi dera que aquell os que tienen una m a yor categorí a, habi tualment e, ofrecen m ás servi cios y, en cons ecuencia, ell o puede entenderse como una prox y de l a di versi fi caci ón.

La muest ra final es tá compuest a por 31 hoteles de l a ciudad de Santiago analizados en el período 2008 -2011. A través de l a página web de Tures paña y la bas e de datos S AB I, hem os ext raí do l a informaci ón rel ati va a los datos económi co -financi eros y a l as caract erí sti cas del hot el. A su vez, a través de l a revis ión de las di ferent es pági nas webs de l os est abl ecimi ent os, hemos com pl etado la i nform ac ión rel ati va a la diversi fi caci ón. P osteri orm ent e, la s egunda part e del anális is empí ri co ti ene com o obj eti vo const rui r un model o de regresi ón múltipl e, con el fi n de evaluar si l a diversi ficación afect a a l a rent abili dad de l os hotel es y al ri es go económi co.

3.1. Vari abl es d ependientes .

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benefi cio obt eni do por l os hot eles. El R OA es la rel aci ón entre el benefi ci o logrado en un det ermi nado período y los acti vos total es de una em pres a . S e utiliz a para medi r l a efi ci enci a de los acti vos tot al es, independ i entem ent e de l as fuent es de financi ación uti lizadas y de la carga fi scal del paí s en el que la empres a des arroll a su activi dad pri ncipal. Se calcul a de l a si gui ent e form a:

ROA = BA IT / Acti vos Tot al es.

3.2. Hipótesis y vari ables.

En est e apart ado se definen l as vari abl es ut ilizadas en bas e a la revisi ón anterior de la li terat ura y la j usti fi caci ón teóri ca aportada. Bas ándos e en est a inform ación, s e han sel ecci onado l os factores que afectan a la rent abili dad y al ries go de l os hotel es en Santi ago, selecci onand o l as si gui entes vari abl es represent at ivas de l a diversi ficación:

- Restaurante: est a variable eval úa si los hot eles analizados ti enen o no restaurante, si endo un indicador de la divers ifi cación. A part ir de l a revi sión de es tudi os previos , se plantea la hipót esis:

“H1: Los hoteles con oferta de restaurante están más divers ificados y, por tanto, obt endr án unos resultados mayor es y más estables que aquellos que no lo tienen”

- Cat egorí a del hot el : est a vari abl e expli ca el núm ero de est rellas que tiene cada hot el. A efectos de est a investi gación, se cons idera que una m a yor cat egoría supone ofrecer m ás servi cios que generan ingresos de fuent es más vari adas y, en consecuenci a, t ambi én es un indi cador de di versi fi caci ón. P or tant o, se pl ant ea l a s igui ent e hipót e si s:

“H2: La mayor categoría del hotel implica más divers ificación y, por consiguiente, mayores res ultados y más estables”

- S alón de convenci ones: est a variabl e t oma el val or 1 si un hot el tiene ofert a de s alones para event os, y 0 en caso contrario. La hipót es is que se pl ant ea es l a si gui ent e:

“H3: Los hoteles con oferta de salones para eventos están más di versifi cados y, po r tanto, obt endrán mayor es rentabilidades y resultados más estables”

- Tam año: est a vari able rel ativa a la dim ensi ón del hotel se cal cul ar como el acti vo tot al. Es introducida en análisi s empí ri co como vari able de cont rol.

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Tabla 4. Variabl es e hipótesi s consid eradas en el es tudio

Variabl e Hipótesi s

Restaurante

H1. L os hoteles con of erta de rest aurant e est án más di versifi cados y, por t anto, obtendrán unos result ados mayor es y más est ables que aquell os que no lo ti enen.

Categoría

H2. La mayor cat egoría del hot el impli ca más diversif icaci ón y, por consiguiente, mayor es r esult ados y más establ es.

Salones

H3. L os hoteles con of erta de salones para eventos es tán más divers ificados y, por tant o, obt endrán mayor es rent abili dades y result ad os más establ es.

3.3. An álisis descri ptivo.

Los datos recogi dos permit en di sponer de inform ación com plet a de un tot al de 31 hot el es en l a ciudad de S ant iago. De acuerdo con el análisi s des cri ptivo (Tabla 5), los datos mues tran lo si gui ent e: existen 7 hot el es con cuatro est rel las, 10 hot eles ost ent an la cat egorí a de t res est rell as, 9 hot el es poseen dos est rell as, y s ólo 4 ti enen una est rella. As imism o, de los 31 hot eles que conforman l a muestra total, 20 cuent an con restaurante, 16 ti enen salón/es de convenci ones, y ninguno dispone de spa. No obst ant e , el servi ci o de spa es el menos val orado por los cli ent es, ya que aquell os que s e hospedan en Santi ago bus can, pri orit ariamente, una buena l ocaliz ación y un buen rest aurante para disfrutar de l a gastronomí a típi ca. Los hot eles en S anti ago, sobre todo, div ersifi can su negoci o disponi endo de rest aurant es y s al ones para event os.

En el pres ent e análi sis se present a los datos referidos a la valoraci ón de l a calidad del hot el res pecto a sus est rellas, si tienen s ervicio de restaurante, l a i ncl usión de un s alón de conferenci as , s u ni vel de endeudamiento y, finalm ent e, su rent abili dad.

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disponen de est e espacio. En rel aci ó n con el ni vel de endeudamiento, su medi a es de 72%, l o cual refl eja que el recurs o a la deuda es frecuent e e import ant e en la fi nanciaci ón de hot el es.

Tabla 5. Datos descriptivos de las p rincipales vari ables.

Variabl e Obs Mean Std. Dev. Min Max

Ren tabil idad 1 1 4 -0 , 0 4 6 7 7 0 , 3 0 6 4 -2 , 7 1 4 3 0 , 5 4 0 6

Riesgo 7 9 0 , 0 8 2 6 0 , 1 6 5 5 0 , 0 0 1 3 1 , 3 6 6 3

Restaurante 1 2 4 0 , 6 4 5 2 0 , 4 8 0 4 0 1

1 estrella 1 2 4 0 , 1 2 9 0 0 , 3 3 6 6 0 1

2 estrellas 1 2 4 0 , 2 9 0 3 0 , 4 5 5 7 0 1

3 estrellas 1 2 4 0 , 3 2 2 6 0 , 4 6 9 4 0 1

4 estrellas 1 2 4 0 , 2 5 8 1 0 , 4 3 9 3 0 1

Salón 1 2 4 0 , 4 8 3 9 0 , 5 0 1 8 0 1

Tamaño (miles €) 1 1 4 2 6 8 6 , 9 4 7 4 1 9 6 , 2 8 4 7 1 6 2 2 3

Endeudamien to 1 1 4 0 , 7 2 4 7 0 , 6 2 9 9 0 , 0 0 2 7 4 , 5 7 1 4 Fuent e: el aboración propi a

3.4. Modelo es ti mad o.

El modelo estim ado se basa en el método de Mí nimos Cuadrados Generaliz ados (MCG) con l a s igui ent e est ructura:

- Y es l a vari abl e a explicar, vari abl e dependi ent e o endógena, es deci r, la vari abl e que es tamos interes ados en explicar. Est a serí a l a rent abi lidad de los hot el es y la vol atilidad del R OA.

- X son cada una de las vari ables expli cativas , vari abl e independi ente o exógena (restaurant es , cat egorí a, s al ones , endeudamiento y t am año).

- La ordenada α y la pendi ente β del modelo son los coeficientes de la regresión. Si definimos K como el número de coeficientes desconocidos a estimar, en el modelo de regresión simple tenemos K = 2 coeficientes a estimar.

- u es el t érm ino de error, vari able aleat ori a o perturbación.

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sección cruzada, y el subíndi ce t cuando tengamos

obs ervaci ones corres pondi entes a series t emporal es.

- N es el tam año muest ral, es deci r, el núm ero de obs ervaci ones disponibl es de las variabl es de est udio (Y, X). Cuando t rat emos con datos tem porales T denot ará el tamaño mues tral.

El error ui se i ntroduce por vari as raz ones, ent re l as cual es t enem os:

• Efectos impredecibles, originados por las

característ icas de la situación económica o del cont exto de análisis, y efectos no cuantiﬁcables, de rivados de las preferencias y los gust os de los i ndividuos o entidades económicas .

• Errores de medida, producidos a la hora de obtener dat os s obre l as vari ables de i nterés.

• Errores de especiﬁcación, ocasionados por la omisión de al guna vari abl e expli ca tiva, o por l as posibl es no lineali dades en l a rel aci ón ent re l as variabl es dependi ent es e independi entes.

Además, para detect ar la existenci a de

het eros cedasti cidad4, se ha apli cado el Tes t de Whit e, que

supone como hipótesis nul a (H0) la exist enci a de

homocedasti cidad para un nivel de si gnificativi dad del 5%. El result ado en todos l os modelos ha sido superi or al 5%, por lo tant o s e acept a H0. Por úl timo, la detección de valores atípicos en el contrast e de norm ali dad de l as perturbaciones se ha soluciona do est abl eciendo rest ri cciones en l as variabl es a l a hora de estim ar. Así , podemos afi rm ar que el t érmi no de error cum ple l os supuest os cl ási cos de independenci a, est o es, homocedasti cidad y norm ali dad.

A conti nuaci ón, la Tabla 6 muest ra los res ult ados obt enidos con l os m odelos estim ados. C omo s e puede obs ervar, las vari abl es que denot an l a cat egorí a de los hot el es, result an si gni fi cat ivas para los hot eles de 3 y 4 est rell as, con un diferenci al posit ivo en t érminos de R OA. Con res pect o a l os hot eles con res t aurante, est a variabl e no res ult a si gnifi cativa, pero sí l o es en el caso de considerar los s alones , que a pri ori pres ent an un impacto negativo sobre l a rent abilidad de l os hot eles. Por úl ti mo, el apalancamient o se rel aci ona negati vamente con la rent abi li dad sobre acti vos , as pect o que podría afectar al nivel de ri esgo en el que i ncurren l os hot el es.

4_{Significa que la varianza del error no es constante a lo largo de las observaciones y supone}

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Tabla 6. Resultados del mod el o es ti mad o para l a ren tabi lidad

Ren tabil idad (%) Mod elo 1

Estrel las 2 0,0529

Estrel las 3 0,0938**

Estrel las 4 0,1235***

Restaurantes -0,0369

Salones -0,0507*

Endeudamien to -0,2202***

Tamaño (Millones €) -3,960

2009 -0,0167

2010 0,0192

2011 -0,0834***

R2 0.58

Nº obs ervacion es 113

F-s tatis ti c 14.5*** (0.000)

Not as: *10% de si gnificati vidad. **5% de si gni fi catividad. ***1% de si gni ficati vidad.

Fuent e: El abor ación propia.

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Tabla 7. Resultados del mod el o es ti mad o para el ri es go

Riesgo (Vol ati lidad ROA) MODEL O 2 Estrel las 2 _0,0136 Estrel las 3 _0,0456** Estrel las 4 _0,0335 Restaurantes _-0,4466**

Salones _0,0131

Endeudamien to 0,1065**

*

Tamaño (Millones €) _-3,470*

2009 _0,0017

2010 _-0,0002

2011 0,0020**

*

R2 _0,64

Nº obs ervacion es ₇₈ F-s tatis ti c _12,03***

Not as: *10% de si gnificati vidad. **5% de si gni fi catividad. ***1% de si gni ficati vidad.

Fuent e: El abor ación propia

4. CONCLUS IONES .

Est e trabajo ha anali zado el impact o de l a diversificación sobre l a rent abi lidad y el ri es go en una muest ra de hot el es situados en S anti ago. Est e estudio es el prim er t rabajo realiz ado que se cent ra en un ámbito geográfico l ocal, considerando divers as vari abl es especí ficas de la divers ifi cación hot el era para eval uar su i mpacto en el bi nomi o rent abili dad -ri es go. Ello ha permitido reducir s es gos de localiz aci ón, que podrí an ori ginarse por di ferenci as en l a dem anda, en el tipo de ofert a, o en otro t ipo de vari ables .

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explicado por l a es tacionali dad del s ervici o de salones y la sobreoferta de est e servi cio en la ci udad de Santi ago, en det rim ent o de otros servi cios com o son el rel ati vo al spa. Respecto a l as vari abl es de cont rol, l os resul tad os obt eni dos han dest acado el efecto del endeudami ent o. Así , los hot el es más endeudados present an m enor rentabilidad y m a yor ries go que el resto de hotel es.

Los result ados obt enidos tienen im plicaciones sobre l a gest ión. En particul ar, est os result ados s u bra yan l a import anci a del tipo de diversifi caci ón. De est e modo, en función del ti po de diversi fi caci ón ut ilizado por l a empresa, puede obteners e el result ado cont rario al esperado. En part icul ar, s e observa que la diversi ficación haci a activi dades com plem entari as, que permit an reducir l a est acionali dad en el sector, es una m edi da efectiva en l a m uest ra de estudio. Por el cont rario, la divers ifi cación de la ofert a mat erial i zada en torno a la ori ent ación del hot el a nichos específicos del m ercado, ha pres ent ado un efecto negati vo s obre l a rentabilidad. Por tanto, los gestores deben prest ar at ención a la hora de el egir el mecanismo de diversi ficación. Por ot ra part e, si bi en l a consideración específi ca de un ámbi to geográfi co perm it e reduci r ses gos , es import a nt e señal ar que los resultados podrían no s er directam ente t rasl adables a otros destinos turís ticos.

Las pri nci pales limit aciones del estudio s e deben al baj o tam año m uestral uti lizado. Así , no ha sido posibl e obt ener inform ación com pl et a de m ás est ablecim i entos. En es te contexto, t rabajos futuros deberí an t rat ar de eval uar tamaños mues tral es m ás elevados. Ot ra de l as li mitaciones s e debe a la fal ta de indi cadores internos, t al es como la dem anda específi ca de cada s ervici o ofrecido, l o que permit irí a profun diz ar en el estudio de su impacto. En esta lí nea, t rabajos futuros podrí an opt ar por est as consi deraci ones, utiliz ando quiz ás com o objet o de estudio una cadena hot el era ori ent ada a un ni cho especí fi co del mercado y con bajas di ferenci as ent re est abl ecimi en t os.

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