UNIVERSIDAD METROPOLITANA CASTRO CARAZO SIMULACIÓN # 2
Roles contemplados en esta Simulación
Alberto Villa Director General
Doctor en Biología Molecular, con Maestría en Dirección de Empresas, y diplomados en Administración Empresarial y Estrategias de Negocios.
Entusiasta de los últimos avances de la Biotecnología y consciente de la importancia de apostar a la innovación para mejorar la calidad de vida de la Sociedad, Alberto ha sido el factor fundamental del crecimiento acelerado que BioTech Plus ha experimentado en los últimos años.
Lidera un competente equipo directivo integrado por profesionales que acreditan trayectorias exitosas en sus respectivas áreas de especialización. Está plenamente consciente de que ha de atenuar las constantes fricciones entre Sabrina, la nueva Directora de RRHH y Camilo, el Director de Finanzas, a quien antes, ella reportaba.
Helena Díaz Directora de Mercadeo
y Ventas
Con exitosa experiencia en el mercado de tecnología médica, Helena ha destacado por la excelente visión periférica y de conjunto que ha logrado desarrollar, en la comprensión y caracterización de un mercado tan complejo, volátil y difícil como el de la Biotecnología.
Helena ha utilizado magistralmente los recursos disponibles en las redes sociales, para identificar tendencias de mercado y definir nuevas lineas de investigación. Su aporte ha sido relevante para la construcción del plan estratégico con horizonte a 3 años de Biotech Plus.
Por su inusual capacidad de análisis y visión de negocios Alberto la considera pieza clave del equipo directivo. Es muy apreciada y querida en el ámbito laboral gracias a su energía positiva y a su cálida y afable personalidad.
Carlos Rivas Director de Operaciones
Ingeniero Químico con sendos postgrados en Química Orgánica y Gestión de Procesos Industriales.
Desde el inicio de las operaciones de Biotech Plus, ha trabajado con gran disciplina y tesón para implantar una sólida
y versátil infraestructura industrial, cuya armónica complementación con laboratorios de investigación a cargo de la caracterización de nuevas moléculas y reactivos, ha contribuido a construir una interesante ventaja competitiva.
Ha desarrollado muy buena comunicación y relación profesional con Helena, de quien se nutre acerca de las nuevas tendencias y lineas de investigación que dinamizan al mercado de la Biotecnología.
Sabrina Pérez Directora de RRHH
Sabrina, una profesional generalista de RRHH con 6 años de experiencia progresiva en Biotech Plus, está consciente del nuevo reto que en lo sucesivo asumirá como Directora de RRHH, tras haber recibido un voto de confianza de Alberto.
Muy interesada en aprender acerca de las últimas tendencias de Gestión de Talento y Desarrollo Organizacional, Sabrina cree que la empresa ha de afrontar su crecimiento a futuro, apostando a la formación y desarrollo de su activo principal, las personas.
Aunque ya ha asumido plenamente sus funciones de Dirección, Sabrinaenfrenta abierta oposición de su anterior supervisor, el Director de Finanzas, quien todavía resiente la pérdida de poder e influencia por la cesión de Recursos Humanos, la cual era considerada más como brazo ejecutor de la gestión financiera de la empresa, que como eficaz habilitador de la estrategia de negocios.
Camilo Ruíz Director de Finanzas
Socio Fundador y Director de Finanzas de Biotech Plus.
Muy competente en la aplicación de principios de Administración y Contabilidad de aceptación generalizada, experto en ingeniería financiera y dotado de extraordinarias habilidades de negociación, Camilo reconoce que la planificación estratégica no representa su competencia mejor desarrollada. Suele oponerse al desarrollo de procesos de transformación organizativa que incrementen el perfil de riesgo de la empresa.
Goza de la plena confianza de Alberto por su indudable conocimiento de los indices financieros relevantes al sector de Biotecnología, y por las excelentes relaciones que históricamente ha desarrollado con bancos, acreedores y accionistas de la empresa.
Un resumen de la reunión
El Comité de Dirección de BioTech Plus, se reúne para discutir y aprobar el presupuesto de inversiones de RRHH, en el marco de la ejecución del Plan Estratégico:
Alberto R. (Presidente): Buenos días. Como ya es de todos conocido, nuestro plan estratégico a 3 años contempla la inversión en nuevas tecnologías y equipos para actualizar la planta de producción y los laboratorios de análisis e investigación. Para alcanzar la meta de crecimiento del 10% anual, creo pertinente analizar si nuestra función de RRHH, será un habilitador efectivo para alcanzar las metas y objetivos previstos en el plan.
Sabrina P (Dir. de Recursos Humanos): Nuestra empresa ahora tiene descripciones detalladas de puestos asociadas a una estructura salarial, la cual revisamos trimestralmente. Nuestra retribución promedio ahora está posicionada en el percentil 75 del mercado. – Demostrando plena seguridad y confianza.
Helena D. (Dir. De Mercadeo y Ventas): Es un logro significativo para incrementar nuestra capacidad de retener talento clave. Los especialistas que requerimos son muy escasos y si no los preservamos, serán rápidamente asimilados por la competencia.
Camilo R. (Director de Finanzas): Ello significa, Sabrina, que si ofrecemos una retribución competitiva, ya estaríamos reduciendo significativamente la rotación de personal, y con ello disminuiríamos los costes de procesos recurrentes de reclutamiento, selección e inducción de nuevos talentos. – Intentando subestimar el excelente planteamiento de Sabrina
Sabrina P (Dir. de Recursos Humanos): No es tan simple como establecer una correlación directa entre una mayor retribución y una disminución equivalente del índice de rotación de personal, cuando en realidad, tenemos que considerar otros factores que intervienen en el fortalecimiento de la motivación y compromiso de nuestros trabajadores.
Alberto R. (Presidente): Concuerdo plenamente con el argumento de Sabrina. Deberíamos aprender de las buenas prácticas de empresas líderes del mercado, para construir nuestro diferenciador competitivo e impulsar desde allí, el logro de nuestras metas de desarrollo y crecimiento. – Apoyando decididamente a Sabrina para evitar el control de costes propuesto por Camilo, fuese la decisión que finalmente prevaleciera.
Sabrina P (Dir. de Recursos Humanos): Hablamos de asignar el 4% de la facturación bruta anual, para financiar la ejecución de un plan corporativo de formación y desarrollo, ajustado al perfil de cada rol, y congruente con los requerimientos de los proyectos. Garantizaríamos siempre, pleno alineamiento a la estrategia de negocio.
La evaluación de desempeño aparte de continuar vinculada al ajuste periódico de la retribución, ahora se aplicará como herramienta de movilidad interna y como factor para justificar nuestra inversión en actividades del Plan de Formación.
Carlos R. (Director de Operaciones): ¡Que buena noticia, Sabrina! El momento es perfecto, ahora que es preciso ejecutar una fuerte inversión en Formación y Desarrollo para adecuar las capacidades de nuestra gente, a los requerimientos de operación de nuevos equipos y tecnologías.
Camilo R. (Director de Finanzas): ¿Hemos calculado el riesgo financiero implícito en la ejecución del plan de formación y desarrollo que Sabrina plantea? ¿Es realmente pertinente invertir en formación, cuando en nuestra escala actual de operación hemos experimentado un satisfactorio patrón de crecimiento en los últimos años? Estoy en desacuerdo con apoyar un proyecto cuya justificación financiera, no es en lo absoluto evidente para mi. - Intentando retar a Sabrina, al cuestionar la relevancia y pertinencia de su proyecto.
Alberto R. (Presidente): Entiendo tu preocupación, Camilo. Analicemos entonces, las oportunidades y amenazas a afrontar, si decidimos invertir sistemáticamente en la formación de nuestra gente. –Buscando muy hábilmente, alcanzar un punto de equilibrio en una discusión que parece estar polarizada entre 2 enfoques contrapuestos
Helena D. (Dir. De Mercadeo y Ventas): Hemos crecido a una tasa promedio
del 7% en los últimos 3 años.
Camilo R. (Director de Finanzas): ¡Maravilloso, Helena! Nuestro objetivo estratégico debería ser el de mantener nuestra tasa actual de crecimiento, sin exponernos a mayores riesgos.
Helena D. (Dir. De Mercadeo y Ventas): Difiero de tu opinión. Es cierto que hemos crecido. En este caso hablaríamos de un proceso de crecimiento vegetativo o inercial, definitivamente inferior al del promedio de un mercado en proceso de franca expansión. El crecimiento promedio anual del mercado ha sido de casi el 9%.
– Evidenciando seguridad y excelente dominio del tema.
Alberto R. (Presidente): ¿Esto significa que estamos cediendo participación de mercado mientras mantenemos una ilusión de crecimiento? – Una relevante e inquietante acotación.
Helena D. (Dir. De Mercadeo y Ventas): Así es, Alberto. Estamos cediendo participación de mercado a la competencia. – Con tono serio y solemne.
Camilo R. (Director de Finanzas): ¿Qué les parece entonces, si nos concentramos exclusivamente en desarrollar aquellos nichos de mercado donde somos mejores, porque sabemos hacerlo bien y tenemos la posibilidad de alcanzar un mayor rendimiento financiero?
Carlos R. (Director de Operaciones): No puedo estar de acuerdo con este lineamiento. Estaríamos invirtiendo en tecnología y equipos, mientras nos resignamos a aceptar que no tenemos otra salida que la de asumir un rol secundario y de pobre competitividad en el mercado de la Biotecnología.
No creo entonces, que están dadas las condiciones para continuar mitigando costes operacionales y consolidar economías de escala, cuando el mercado está experimentando una dinámica de franca expansión y crecimiento. – Con énfasis y seguridad.
Sabrina P (Dir. de Recursos Humanos): Estoy completamente de acuerdo contigo, Carlos. Aunque hemos reducido de manera significativa el índice de rotación de personal, nuestras entrevistas de salida indican que una fracción importante de quienes salen de nuestra empresa, lo hacen buscando mejores oportunidades de desarrollo profesional que históricamente no hemos estado en condiciones de ofrecer.
Alberto R. (Presidente): Si queremos aumentar nuestra participación y conquistar nuevos mercados tenemos que invertir en el desarrollo de nuestra gente. ¿Qué crees tú, Helena?
Helena D. (Dir. De Mercadeo y Ventas): Para competir con éxito en nuestro mercado necesitamos del compromiso y aporte de los mejores profesionales que estemos en condiciones de atraer, desarrollar y retener. – Exhibiendo una tenue, pero encantadora sonrisa.
Las mejores empresas de nuestro sector invierten agresivamente en su gente. Si queremos tener mayor relevancia en el mercado, es necesario potenciar nuestras capacidades como empresa, invirtiendo en el desarrollo de las personas. – Con su innata habilidad para introducir temas de interés para la discusión y generar ideas para explorar el posible espacio de soluciones.
Camilo R. (Director de Finanzas): La teoría luce interesante, ¿pero no estaríamos creando un nivel más de burocracia que atentaría en contra de la eficiencia de esta función como unidad de servicio?
Sabrina P (Dir. de Recursos Humanos): No es así. Con la concreción de la unidad de Formación y Desarrollo estaríamos anexando una función clave a un área de gestión de personas que ya está conformada por las funciones de Reclutamiento y Selección, Compensación y Beneficios, y ahora, Formación y Desarrollo. Es necesario crear una estructura funcional para Recursos Humanos, ahora que estamos contemplando crecer con diversificación relacionada.
Carlos R. (Director de Operaciones): Muy bien, Sabrina. Así estamos garantizando el flujo de talento que requiere una operación cada vez más tecnificada y compleja en un mercado altamente competitivo e incierto. – Reforzando una vez más la posición de Sabrina, quien ahora se siente respaldada y segura
Alberto R. (Presidente): Excelentes argumentos. Queda claro que desarrollaremos el presupuesto de inversiones para RRHH conforme lo ha planteado Sabrina. Mirando de reojo a Sabrina, quien se anima a sonreir.
Camilo, necesito un flujo de inversiones proyectado a 3 años. Helena, de ti requiero una prospectiva de mercado de los nichos que desarrollaremos en el proyecto de diversificación relacionada. Carlos y Sabrina, conformen equipo y determinen las necesidades reales de capacitación y desarrollo en los próximos 3 años, y para cada una de los puestos que conforman nuestra estructura de cargos. – Con espontanea determinación, inocultable don de mando y plena confianza en sí mismo.
¡Ahora vamos a competir en Primera División!
EJERCICIOS:
1. Identifique y describa los diferentes perfiles de liderazgo que poseen los personas en el caso.
2. cuáles son los problemas que afronta esta empresa.
3. Que decisiones deben tomarse para resolver estos problemas y en que orden de prioridad deberían de implementarse esas decisiones?
