4 FASE I
DEFINICIÓN
1. TEORIZACION DE LA VARIABLE.
1.1. BASES TEORICAS.
Las bases teóricas de este estudio se dirigen a conceptuar aspectos referidos al proceso de provisión de personal, variable de interés para esta investigación.
1.1.1. PROCESO.
Es un conjunto de procedimientos conformado por varias fases o etapas, donde se utilizan recursos técnicos, tecnológicos, humanos, físicos, financieros para la ejecución de las actividades planificadas en el tiempo estipulado.
Munch y García (1999, p.31) define un proceso como un conjunto de pasos o etapas sucesivos a través de los cuales se interrelacionan para llevar a cabo un actividad.
1.1.1.1. PROVISION DE RECURSOS HUMANOS.
Cabe destacar que Chiavenato (2000, p.178) expresa que la provisión de recursos humanos está referida a los insumos en materia de personas necesarias para ocupar los puestos en la empresa e igualmente abarca a todas las actividades relacionadas con la investigación de mercado, reclutamiento, selección de personal, así como la integración a las tareas organizacionales.
En líneas generales el citado autor considera que durante este conjunto de procedimientos se busca abastecer al ente social de los talentos requeridos para que se lleve a cabo su funcionamiento.
En este orden de ideas Chiavenato (2000, p.207) recalca que los procesos de provisión son considerados elementos estratégicos por cuanto la planeación de la organización se lleva a cabo tomando como base no sólo el presente sino también el futuro teniendo en cuenta que la misma debe estar orientada a cubrir períodos largos.
Es por ello que, él mencionado autor acota que este proceso debe ser visualizado en forma macro orientada por cuanto cada requerimiento de candidatos forma parte de una visualización amplia, totalizante y global siendo ello un indicador de su carácter integral y amplio.
Al respecto Chiavenato (2002, p.134) considera que el proceso de provisión del recurso humano debe ser adaptable, ágil, flexible y descentralizado con el objeto de lograr involucrar tanto a los gerentes de
línea, como a los equipos de trabajo en el mismo. Sin duda también afirma que debe ser elevada la administración participativa aspecto importante para el éxito de las organizaciones.
1.1.1.2. PROCESO DE PROVISION DE RECURSOS HUMANOS.
En este sentido Chiavenato (2000, p.178) refiere que la provisión implica el suministro de personas a la organización con miras a cubrir los puestos existentes y vacantes, con recurso humano poseedores de las características que los cargos exigen.
Para los investigadores el proceso de provisión de recursos humanos, permite a la Universidad Dr. Rafael Belloso Chacín, localizar y captar personal con los requisitos del perfil que cada uno de los puestos de trabajo actuales, y aquellos que a futuro se vayan creando exigen. Lo que facilitará la ejecución efectiva del conjunto de actividades a realizarse en cada una de las partes que conforman la estructura de este organismo social.
1.1.1.3. PLANIFICACION ESTRATEGICA DEL RECURSO HUMANO.
Según Chiavenato (2002, p.63) la planificación estratégica del recurso humano es unos de los pilares fundamentales para la ejecución de las actividades del personal abarcando incluso los aspectos referidos a los objetivos globales de la organización y su óptimo resultado.
En el mismo orden de ideas el autor antes mencionado, define la
planificación estratégica del recurso humano como el proceso de decisión relacionado con el personal necesario para alcanzar los objetivos o metas en un período determinado.
La misma interviene en las funciones del talento humano, por cuanto es capaz de aportar valor agregado al logro de los objetivos organizacionales, así mismo favorece e incentiva las metas individuales de la empresa.
1.1.2. FACTORES QUE INTERVIENEN EN LA PLANEACION DE RECURSOS HUMANOS.
En cuanto a los factores que intervienen en la planeación de recursos humanos básicamente se referirán lo que el autor Chiavenato (2000, p. 203), señala como son el ausentismo y la rotación. Aspectos estos a ser considerando a continuación:
1.1.2.1. AUSENTISMO.
En cuanto al ausentismo el autor Chiavenato (2000, p.203) señala que este término refiere a las inasistencias de empleados a su lugar de trabajo. Agregando que ello se basa en todos aquellos lapsos en los cuales por cualquier razón o circunstancia los trabajadores se demoran o no asisten al trabajo en la organización. Destacando incluso éste se basa en la continuidad o el tiempo de trabajo perdido cuando los empleados no
cumplen con su jornada laboral.
Como complemento se puede inferir que las ausencias de los empleados producen diversas alteraciones de cantidad y disponibilidad del talento humano.
a. Causas de ausentismo. Con referencia a este término el autor refiere que existen diversas causas del ausentismo. Sin embargo, hoy en día por la carencia de estudios sobre la determinación de sus principios, su importancia, el establecimiento de sus tipos, particularidad, sus dimensiones e influencia en la productividad.
De igual manera Chiavenato (2000, p.203) expresa que el ausentismo se basa en las faltas en los períodos donde los empleados deberían estar laborando, no se han determinado con precisión todos los elementos o factores que inciden en ello.
Sin duda el ausentismo no siempre se produce por parte del empleado sino también puede originarlo la organización, la carencia de inspección, la división del trabajo, la ausencia de motivación y estímulo, condiciones de trabajo no óptimas, la falta de integración por parte del trabajador en la empresa y la proyección psicológica con un déficit en la dirección.
En síntesis el autor antes mencionado afirma que las causas de este término son las siguientes: enfermedades comprobadas, indisposición no comprobada, motivos familiares, demoras inconscientes por fuerza mayor,
ausencias voluntarias por razones personales, inconvenientes y problemas financieros, problemas de transporte, ausencia de motivación para laborar, deficiente inspección de la jefatura, política inapropiada de la organización.
Así mismo, engloba los accidentes laborales entre los fundamentos del ausentismo, lo cual origina cierta confusión cuando se pretende cotejar los índices de las ausencias de diversas empresas.
En este sentido Chiavenato (2000, p.204) señala que una vez determinadas las causas del ausentismo debe llevarse a cabo una intervención coordinada de inspección, con el debido apoyo de las políticas organizacionales y el respaldo de la dirección con el fin de disminuir el nivel de este aspecto y demoras del personal.
Igualmente, el autor antes mencionado refiere que existe el índice de ausentismo relativo al personal aislados de lapsos prolongados, los cuales abarcan las faltas extendidas (vacaciones, enfermedades, inasistencias justificadas en los índices de ausentismo).
En este caso es necesario destacar que para determinar el costo global de las faltas se debe tomar en cuenta los días laborales perdidos por cualquier razón (por ejemplo, días de vacaciones, enfermedades, maternidad, accidentes laborales y licencias de toda naturaleza).
Así mismo se puede computar las denomi nadas asistencias incompletas que abarcan aquellas faltas donde los empleados suelen inspeccionar personalmente (faltas o demoras por razones especiales,
perfectamente evitables); agregando el índice de ausentismo puede ser mensual o anual.
Chiavenato (2000, p.204) señala que las causas y consecuencias es perjudicado por el potencial de los empleados y por su motivación laboral, ya sea por agentes internos y externos al trabajo.
Por otra parte la continuidad puede disminuirse por inconvenientes en el cumplimiento de sus asignaciones, como enfermedades, accidentes, responsabilidades familiares y especiales, dificultades de transporte hasta el lugar de trabajo.
De estas evidencias se puede afirmar que la motivación para asistir con puntualidad puede ser perjudicada por la prácticas organizacionales (gratificaciones al cumplimiento de horarios y sanciones al ausentismo), por la cultura de ausencias; cuando las inasistencias o demoras se consideran aceptables o inaceptables y las posturas, intereses y fines de los empleados.
A este respecto Chiavenato (2002, p.74) expresa que las organizaciones exitosas incentivan la asistencia y desestimulan las ausencias al trabajo a través de prácticas gerenciales y culturas que benefician la participación, y a su vez desarrollar actitudes, valores y objetivos de los empleados favorables a la participación.
Mientras tanto, la cantidad y la persistencia de las faltas están vinculadas con la satisfacción laboral que tenga el empleado en su trabajo.
Por su parte los programas de control de ausencias deben determinar los principios del ausentismo.
Según el autor antes mencionado, muchas organizaciones tienen la necesidad de intervenir en el interés relativo a las faltas, evidenciando los diversos testimonios, notificando las normas de ausencias y gratificando con premios los excelentes registros de continuidad.
b. Cálculo del índice del ausentismo. Tal como lo afirma Chiavenato (2000, p.204) el índice de ausentismo se basa en el porcentaje del período no trabajado durante las faltas con relación a la magnitud de la tarea esperada o planeada. En consecuencia éste puede determinarse a través de la siguiente ecuación.
Índice
de Ausentismo = No. De días / hombre perdidos x inasistencias al trabajo Promedio de trabajadores x días de trabajo
Mediante esta ecuación únicamente se toma en cuenta los días / hombre de ausencias en relación con los días / hombre de trabajo. De igual manera también existe otra fórmula la cual es utilizada para tomar en cuenta las faltas de medios días y las demoras del personal.
Agrega el autor que existen muchas empresas que intentan realizar más minucioso y complejo el cálculo del ausentismo, donde se engloban las demoras y faltas parciales, sustituyendo días por horas, mediante la siguiente fórmula:
Índice
de Ausentismo = Total de horas/ hombre perdidas X 100 Total de horas/ hombre trabajadas
Al mismo tiempo, el índice muestra lapsos definidos entre ellos; se pueden mencionar: semanas, meses o años. Sin duda existen ciertas empresas que lo determinan diariamente y de esta manera pueden realizar cotejos entre los días de la semana.
Atendiendo a estas consideraciones, es importante resaltar que para computar el índice de ausentismo se deben seguir dos enfoques complementarios; siendo estos los siguientes:
a. Índice de Ausentismo Parcial. En este tipo de enfoque se estima únicamente el personal en jornadas normales y se toma en cuenta solo las ausencias y demoras transformadas en horas, pero vinculadas con:
• Ausencias autorizadas por certificados médicos.
• Ausencias por razones médicas no autorizadas.
• Demoras por razones justificadas o no justificadas.
b. Índice de ausentismo general (mixto). Este enfoque está vinculado con el personal ausente durante un lapso determinado:
• Vacaciones.
• Licencias de toda índole
• Faltas por enfermedad, maternidad y accidentes laborales.
Chiavenato (2000, p.205) señala que este tipo de enfoque se basa de un índice de ausencias mixtas, debido a que contiene las faltas regidas
lícitamente. Indicó asimismo que la opción más conveniente está en manos del propósito con el que se intenta emplear.
No obstante, el autor antes mencionado afirma que este tipo de índice se requiere para la planeación de recursos humanos, en el cual se tendrá que indicar el porcentaje de la fuerza laboral, aún cuando sea parte de la organización, se aplicará en un tiempo determinado.
1.1.2.2. ROTACION.
Refiere el autor Chiavenato (2002, p.74) que la rotación de personal es el resultado de la salida de algunos empleados y la entrada de otros para sustituirlos en el trabajo.
En síntesis, la rotación de personal se refiere al cambio de personas dentro de una organización. Cuando un trabajador deja de pertenecer a la empresa debe buscarse un suplente que ocupe el cargo correspondiente, en consecuencia existe una desvinculación: se deja de pertenecer a la empresa.
- DESVINCULACION POR INICIATIVA DEL EMPLEADO. Esta desvinculación se refiere cuando el empleado decide finalizar la relación de trabajo, bien sea por razones familiares o profesionales.
Por otra parte, esta decisión se origina de acuerdo a dos percepciones: la insatisfacción del empleado con sus funciones y la competencia que observa fuera de la organización (mercado laboral).
- DESVINCULACION POR INICIATIVA DE LA ORGANIZACIÓN. La empresa despide a los empleados para ingresar a otros más idóneos a sus necesidades.
a. Causas de rotación de personal. La rotación de personal no es una causa, sino una consecuencia de variables internas y externas. Entre las variables externas, Chiavenato (2002, p.195) menciona la situación de oferta y demanda de recursos humanos en el mercado, asimismo la problemática económica y las oportunidades de empleo en el mercado laboral.
Como variables internas, el mencionado autor, refiere la política salarial de la organización, la de beneficios sociales, tipo de supervisión ejercido sobre el personal, condiciones físicas del ambiente de trabajo, entre otras.
Lo anteriormente expuesto se obtiene gracias a los resultados obtenidos luego de aplicar el instrumento de evaluación a los empleados de la institución objeto de estudio y envuelve los siguientes aspectos:
• Motivo de desvinculación (por decisión de la organización o del empleado).
• Manifestación del empleado sobre la empresa.
• Juicio del empleado respecto al puesto, el horario y las condiciones de trabajo.
• Opinión de la remuneración, los beneficios sociales y las oportunidades
de mejora.
En relación con las causas de rotación de personal los investigadores consideran que las mismas se generan por factores existentes en el ambiente tanto interno, es decir dentro de la organización como por ejemplo elementos del entorno donde la misma se desenvuelve.
En este sentido cabe destacar que desde el punto de vista interno se debe precisar aspectos tales como los beneficios económicos sociales, ofrecidos al personal el tipo de supervisión que los jefes o en todo caso el personal que tiene responsabilidad por monitorear el conjunto de labores inherentes a los diferentes procesos que se ejecutan en cada una de las partes que componen la estructura del organismo social; asimismo vale la pena destacar la política de sueldos y salarios que se aplica y las condiciones del ambiente físico y social que rodean a los cargos existentes y que en todo caso afectan a quienes lo ocupan durante la ejecución de los procedimientos inherentes a las relaciones de trabajo.
Por otra parte es menester destacar la forma como la oferta y demanda de recursos humanos se den en el mercado, es decir las organizaciones deben a través de sus dirigentes hacer un análisis profundo así como sistemático sobre la cantidad y calidad de oferentes e igualmente en relación con la demanda de persona calificada que en el caso de la organización se pudieran presentar en el presente y a futuro. Lo que equivale a visualizar la manera como se comporta el mercado que le permita
alimentar los procesos de trabajo relacionado con reclutamiento y selección, así como contratación de la mano de obra de los requisitos exigidos por los puestos.
Igualmente se debe destacar la problemática económica, como las oportunidades de empleo en el mercado laboral por cuanto ambos aspectos son causas externas de la rotación de personal (Flores, Méndez, Lozada, Noguera, Rodríguez, 2004).
b. Costos de la rotación.
La rotación de personal es costosa para la organización. Al respecto Chiavenato (2000, p.198) clasifica dichos costos en primarios, secundarios y terciarios.
COSTOS PRIMARIOS DE LA ROTACION DE PERSONAL.
Con respecto a los costos primarios de la rotación de personal el autor Chiavenato (2000, p.198) expresa que se vinculan con el retiro de un empleado y su relevo por otro. Incluyen:
COSTO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN.
Con respecto a los costos de reclutamiento y selección el autor Chiavenato (2000, p.198) incluye lo siguientes aspectos:
• Gastos de la transmisión y procesamiento de la solicitud del empleado.
• Desembolsos en mantenimiento de la sección de reclutamiento y
selección (remuneración del personal, obligaciones sociales, alquileres, pagos).
• Pagos de publicación de avisos de reclutamiento en diarios y folletos.
• Inversiones en exámenes de selección y evaluación de candidatos.
COSTO DE REGISTRO Y DOCUMENTACIÓN.
Con respecto a los costos de registro y documentación el autor Chiavenato (2000, p.198) añade lo siguientes aspectos:
• Gastos de mantenimiento de la subordinación de registro y documentación de personal.
• Costos en formularios, comprobantes y registros.
COSTO DE INGRESO.
Con respecto a los costos de ingreso el autor Chiavenato (2000, p.199) incluye lo siguiente:
• Inversión de tiempo del supervisor de la sección de ambientación del empleado que ha ingresado en ese departamento.
COSTO DE DESVINCULACIÓN.
Con respecto a los costos de desvinculación el autor Chiavenato (2000, p.199) incluye los siguientes aspectos:
• Gastos del departamento de registro y documentación, relacionados al proceso de retiro del empleado ante el ministerio de trabajo.
• Desembolso de las reuniones de desvinculación.
• De las evidencias anteriores, se afirma que los costos primarios
establecen la suma del gasto de admisión más el importe de desvinculación.
El gasto de admisión per cápita se imputa sumando los aspectos a,b,c correspondientes a cierto lapso, y dividiendo el producto entre el número de empleados que entraron en ese período.
• El costo de retiro per capita se determina sumando los datos del aspecto
d oportunos a un cierto periodo y dividiendo el resultado entre el número de empleados desvinculados (por iniciativa propia o de la organización).
COSTOS SECUNDARIOS DE LA ROTACION DE PERSONAL.
A este respecto el autor Chiavenato (2000, p.200) engloba aspectos intangibles, complicados de evaluar en forma numérica debido a que sus características son cualitativas en su enorme parte. Están vinculados de forma indirecta con el retiro y el reemplazo del trabajador, y se basa en los efectos colaterales y rápidos de la rotación; incluyen lo siguiente:
EFECTOS EN LA PRODUCCIÓN.
Con respecto a los efectos en la producción el autor Chiavenato (2000, p.200) comprende los siguientes aspectos:
• Pérdida de la utilidad provocada por la vacante dejada por el trabajador desvinculado, mientras éste no sea reemplazado.
• Producción inferior durante el lapso de entorno del empleado en el cargo.
• Incertidumbre inicial del nuevo empleado y su intercepción en el trabajo de los empleados.
EFECTOS EN LA ACTITUD DEL PERSONAL.
En relación con los efectos de la actitud de personal a continuación Chiavenato (2000, p.200) expresa lo siguiente:
• Representación, postura y predisposiciones transmitidas a sus compañeros por el trabajador que se retira.
• Imagen, actitudes y predilección llevadas a sus compañeros por el empleado que se inicia en su cargo.
• Predominio de los dos aspectos anteriores respecto a la ética del supervisor y del jefe.
• Influencia de estos dos aspectos en la disposición de clientes y proveedores.
COSTO EXTRALABORAL. Entre los costos extralaboral Chiavenato (2000, p.201) hace mención de los siguientes:
• Gastos de horas extras y de personal extra indispensable para cubrir el puesto que se presenta, o la falta inicial del nuevo empleado.
• Período adicional de producción provocado por la deficiencia inicial del nuevo empleado.
• Elevación del desembolso unitario de manufactura causado por el reciente empleado.
• Tiempo complementario del supervisor invertido en la integración del entrenamiento del actual empleado.
COSTO EXTRAOPERACIONAL. Con respecto a los costos extraoperacional el autor Chiavenato (2000, p.201) hace referencia de lo siguiente:
• Costo adicional de energía eléctrica, debido al registro reducido de manufactura del nuevo empleado.
• Gastos complementarios de lubricación y combustible debido al bajo índice de producción del actual empleado.
• Desembolso de servicios de mantenimiento, planeación y control de la ejecución del nue vo empleado.
• Aumento de incidentes y en efecto sus costos directos e indirectos, a
consecuencia de la intensidad en el lapso de ambientación inicial del recién empleado.
COSTOS TERCIARIOS DE LA ROTACION DE PERSONAL. Se relacionan con las consecuencias colaterales de la rotación, que se expresa a mediano y a largo plazo. Los costos primarios son cuantificables y los gastos secundarios son cualitativos, los terciarios son estimables.
Incluyen los siguientes:
COSTO DE INVERSIÓN EXTRA. Aumentos a que se establecen los proporcionales de las tasas de seguros, mantenimiento y reparaciones respecto a la producción (disminuido ante las vacantes presentadas o a los actuales empleados durante el lapso de entrenamiento).
PERDIDAS EN LOS NEGOCIOS. Se manifiesta en la imagen de la empresa, debido a la falta de calidad de los productos o servicios prestados por empleados novatos en período de ambientación.
En cuanto a los costos de rotación los investigadores consideran fundamental tomar en cuenta todos aquellos aspectos relacionados con la desvinculación del empleado con la organización y aquellos egresos que deban de realizarse por la incorporación de personal. Cabe destacar aspectos denominados intangibles que por sus características cualitativas están directamente involucrados con los retiros y reemplazo de trabajadores (Flores, Méndez, Lozada, Noguera, Rodríguez, 2004).
c. Índice de la rotación de personal.
Según Chiavenato (2000, p.190) el índice de rotación de personal se basa en la relación porcentual entre el volumen de entradas y salidas, y los recursos humanos disponibles en la organización durante cierto periodo.
Existen cuatro fórmulas que se emplean para determinar diferentes índices de rotación de personal.
• Para la planeación de recursos humanos, se utiliza la ecuación:
Índice de Rotación de Personal = A+D x 100 2________
PE
A= Admisiones de personal durante el período considerado entradas.
D= Desvinculación del personal durante el período considerado salida.
PE= Promedio efectivo del período considerado.
Se obtiene sumando los empleados presentes al comienzo y al final del período y dividiendo entre dos.
• Cuando se trata de desvinculaciones, por decisión de la organización o de los empleados, la ecuación a utilizar es:
Índice de Rotación de Personal = D x 100 PE
• Por otra parte se estudian las pérdidas de personal para encontrar los
motivos que llevan a las personas a desvincularse de la organización, pero sólo teniendo en cuenta los retiros por iniciativa del empleado y no los provocados por esta. La ecuación es la siguiente:
_____D x 100_____
Índice de Rotación de Personal = (N1 + N2 + ....Nn) A
D= Desvinculación espontánea que debe sustituirse.
N1+N2+N3+Nn= Sumatoria del número de empleados al comienzo de cada mes.
a= Número de meses del período.
• Por último, se utiliza la siguiente ecuación para calcular la rotación por
departamentos o secciones:
Índice de Rotación de Personal = A + D + R+T
2_________ x100 PE
A= Personal admitido.
D= Personal desvinculado.
R= Recepción del personal por transferencia de otros subsistemas (departamentos o secciones).
1.1.2.3. AMBIENTE ORGANIZACIONAL.
De acuerdo con las teorías de Chiavenato (2000, p.184) toda organización interviene junto con otras en el ambiente, del cual adopta informaciones y datos para la toma de decisiones en cuanto a investigación de mercados, búsqueda de proveedores, situación económica, pedidos de clientes, insumos necesarios para su ejecución, entrada de recursos materiales, materia primas, maquinaria, equipos entre otros. De todos estos aspectos interesan los recursos humanos que ingresan en el sistema y salen de él.
a. MERCADO LABORAL .
Chiavenato (2000, p. 186) expresa que el mercado laboral está constituido por las ofertas de ingreso o de empleo que ofrecen las organizaciones en determinado lugar y época. De este modo se indica que cuanto mas sea la cantidad de empresas en una región, mayor será el
mercado laboral y su potencial de vacantes, del mismo modo se darán las oportunidades de trabajo.
Por esta razón el autor acota que el mercado laboral se rige por términos de oferta y demanda, es decir, disponibilidad de empleos. En este sentido se presentan tres variables que puede tomar el mercado laboral con respecto a cada situación:
• OFERTA MAYOR QUE LA DEMANDA. Con respecto a la oferta mayor
que la demanda Chiavenato (2000, p. 186) expresa que se presenta una situación en que abunda la disponibilidad de empleo, sin embargo esto puede incurrir en ciertas consecuencias no muy apropiadas para la organización así como: elevados costos en procesos de reclutamiento debido al excedente de candidatos aspirantes a los cargos, a su vez representa costos elevados para la capacitación de los mismos según los puestos de trabajo a ser ocupados.
De igual manera, las ofertas saláriales son más atractivas para los candidatos, lo cual podría interrumpir las políticas saláriales de las organizaciones. Tal es el caso que promueve el énfasis en el reclutamiento interno como una herramienta para optimizar al personal, esto es debido a que el recurso humano se convierte en el más difícil y escaso, por lo tanto merece atención especial.
• OFERTA IGUAL A LA DEMANDA. Con respecto a la oferta igual a la
demanda Chiavenato (2000, p. 187) expresa que en esta situación es relativo equilibrio entre volumen de ofertas de empleo y de candidatos para satisfacerlas.
• OFERTA MENOR QUE LA DEMANDA. Con respecto a la oferta menor
que la demanda Chiavenato (2000, p. 187) expresa que es una situación en que las ofertas de empleo ofrecidas por las organizaciones son pocas; existe escasez de estas, y un excedente cuantioso de candidatos para ocuparlos, en este sentido ello genera consecuencias inevitables en las que se mencionan las bajas inversiones de reclutamiento, inversiones en capacitación y beneficios sociales, ya que no hay mecanismo de retención de personal, no existirá entonces competencia entre las empresas en cuanto al mercado laboral. Los recursos humanos entonces se convierten un medio abundante y fácil de conseguir, así pues no requerirán de atención especial.
Con respecto a la situación de demanda de empleos también conlleva a ciertas consecuencias para los aspirantes como pueden destacarse la escasez de vacantes y oportunidades de trabajo en el mercado laboral; esta consecuencia produce una competencia entre los candidatos para conseguir los pocos puestos que surgen.
b. MERCADO DE RECURSOS HUMANOS.
Con referencia a este término Chiavenato (2000, p. 187) expresa que el mercado de recursos humanos está compuesto por el conjunto de personas aptas para el trabajo, en determinado lugar y tiempo.
Por ende lo conforma el sector de población que está en condiciones de trabajar o empleadas, así como por los empleados, es decir, este mercado abarca los tres grupos de población laboral activa (aptas para trabajar), estos potenciales se denominan como candidatos reales, ya que se encuentran en búsqueda de una oportunidad de empleo.
En el mismo orden de ideas conduce a conocer la amplitud y complejidad que representa la plaza de recursos humanos, así pues puede segmentarse por grados de especialización, calificados o no, por sectores o regiones. Cabe destacar que el segmento de obreros también abarca personal, o sea obreros no calificados que suelen llamarse mercado de mano de obra; personas sin experiencia previa y sin instrucción básica.
En esta perspectiva dentro del mercado de recursos humanos se pueden presentar dos situaciones que suelen ser extremas para las organizaciones según el comportamiento de las personas frente a la oferta y la demanda siendo estas las siguientes:
• SITUACIÓN DE OFERTA. Con respecto a la situación de oferta
Chiavenato (2000, p. 188) expresa que en ella se presenta una cantidad excesiva de aspirantes. Entre los cuales da la competencia, se presenta la reducción de las pretensiones saláriales, tornándose casi imposible conseguir el trabajo. A su vez se propaga temor de perder el trabajo actual de los trabajadores activos, por otra parte se crea baja incidencia en el ausentismo, y a los aspirantes del empleo se conforman con cualquier
oportunidad o cargo. Este segmento representa la orientación hacia la supervivencia.
• SITUACIÓN DE DEMANDA. Con respecto a la situación de demanda
Chiavenato (2000, p. 188) expresa que se caracteriza por la presencia de una cantidad insuficiente de candidatos, falta de competencia entre ellos, se elevan las pretensiones salariales, se encuentran con mucha facilidad para conseguir empleo, se crea menor apego a la organización y al trabajo, el aspirante puede elegir entre diversas oportunidades de ingreso. Este segmento es una orientación hacia el mejoramiento y el desarrollo.
En este sentido, el mercado de recursos humanos actúa como un espejo del mercado laboral, cuando uno está en oferta el otro en demanda y viceversa, ya que son sistemas de constante interrelación de salidas y entrada. (input ; output).
c. CONSIDERACIONES JURÍDICAS.
Con respecto a las consideraciones jurídicas los autores Stoner, Freeman y Gilbert (1996, p.420) señalan la prohibición de la discriminación en el empleo por causa de raza, sexo, edad, religión, color u origen nacional, así como lo señalado en los artículos: 26, 48, 379 y 394 de la Ley Orgánica del Trabajo (LOT).
Los requisitos anteriormente mencionados para un trato no discriminatorio se conocen con el nombre de igualdad de oportunidades para
el empleo (IOE) y es aplicado en casi todas las organizaciones, tanto públicas como privadas. Esta ley prohíbe la discriminación, mediante la cual los patrones remuneran a los hombres con cantidades superiores a las de las mujeres, por realizar trabajos que requieren, básicamente, las mismas capacidades, esfuerzos, responsabilidades y condiciones laborales por tanto requiere una remuneración igual. Así lo reseña el artículo 135 de la LOT buscando de esta manera ampliar su protección a los ciudadanos venezolanos que son empleados.
Cabe destacar que los decretos ejecutivos requieren, además, que las empresas que realicen negocios con el gobierno hagan su mejor esfuerzo por reclutar, contratar así como ascender a mujeres y miembros de grupos minoritarios.
Los autores Stoner y otros (1996, p.421) reseñan que hay un enfoque mas reciente para lograr la equidad en la remuneración que se conoce con el nombre de valor equiparable el cual lo define como un principio que indica que los trabajos diferentes, que requieren de capacidad y conocimiento comparables, merecen una retribución equiparable.
En relación con este aspecto hacen mención que de ser tomadas en cuenta estas condiciones el principio de valor comparable pretende invalidar los patrones de discriminación salarial y de empleo que con frecuencia han establecido los lineamientos de los pagos o influido en ellos. Así como también hacen referencia de los discapacitados los cuales gozan de la
protección al igual que las personas mayores de 40 años, para los cuales esta decretado en la ley que los empleadores tienen prohibido discriminar a toda persona que solicite ingreso y que pueda cumplir con las responsabilidades esenciales del puesto; los mismos tienen la obligación de hacer adaptación razonable, siempre y cuando no requieran esfuerzos desmedidos.
Siguiendo en este orden de ideas los autores Stoner y otros (1996, p.421) hacen referencia sobre la discriminación por embarazo, la cual prohíbe despedir a una mujer exclusivamente en razón de su embarazo y protege la seguridad de empleo durante los permisos de maternidad, así lo comprende el articulo 124 del reglamento de maternidad de la ley orgánica del trabajo (LOT).
Las condiciones legales también tienen implicaciones para los gerentes en el proceso de reclutamiento, el departamento de recursos humanos suele tener la responsabilidad básica de asegurarse del cumplimiento de aquellas leyes y decisiones jurídicas, en cuanto a la discriminación, que sean posteriores a las mencionadas.
La discriminación para el acceso, que se refiere a las consideraciones y prácticas para la contratación que se basan en el hecho de que el candidato pertenece a un subgrupo de población concreto y que no guardan relación alguna con la actuación en el cargo presente o futuro. Refiere a las prácticas que no tienen conexión con la actuación laboral y que brindan a los
miembros de subgrupos un trato diferente al de otras personas, cuando han pasado a formar parte de la población trabajadora.
Sin embargo, los mencionados autores consideran que en última instancia el departamento de personal debe informar y enseñar a los gerentes cuales con las implicaciones del cumplimiento de la ley para sus respectivos departamentos. Así como también que los jefes no gozan de total libertad para reclutar, contratar, capacitar y ascender al personal de su organización.
1.1.3. RECLUTAMIENTO.
El autor Chiavenato (2002, p.95) define el reclutamiento como el conjunto de técnicas y procedimientos que buscan atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos en la organización.
Básicamente, es un sistema de información mediante el cual la empresa divulga y ofrece al mercado de recursos humanos las oportunidades de empleo que pretenden llenar.
Werther y Davis (1996, p.150) denominan reclutamiento a un proceso de identificar e interesar candidatos capacitados para llenar las vacantes de la organización. Destacando su inicio con la búsqueda de personas y finalizando cuando se reciben las solicitudes de empleo.
Permitiendo adquirir un conjunto de solicitantes de trabajo, del cual se seleccionará después a los nuevos empleados.
Para los autores Stoner y otros (1996, p.415) el propósito del reclutamiento es formar un grupo de candidatos lo bastante grande para que los gerentes puedan elegir a los empleados calificados que necesitan.
Agregan estos autores que ello es el proceso mediante el cual se puede captar personas capacitadas para alimentar el conjunto de procedimientos de la selección, basados en la necesidad de ingresar trabajadores vacantes en la organización.
1.1.3.1 DESAFIOS DEL RECLUTAMIENTO DE RECURSOS HUMANOS
Werther y Davis (1996, p.151) refieren que aunque las condiciones especificas pueden variar, desafíos y condiciones que los reclutadores enfrentan con más frecuencia incluyen los siguientes aspectos:
a. CONDICIONES DEL ENTORNO. Atendiendo a las condiciones que rodean al entorno Werther y Davis (1996, p.153) resaltan en las organizaciones predominan condiciones sociales que de cierta forma pueden ejercer una gran influencia sobre el proceso de reclutamiento.
Haciendo mención de factores tales como las tasas de desempleo nacional y regional, la ausencia de personal calificado en ciertas áreas, las labores realizadas por otras empresas incluso las de competencia y en general el clima económico donde el organismo social lleva a cabo sus acciones.
En este sentido los autores antes mencionados refieren que se tiene que una gama de expertos en la búsqueda de recursos humanos aptos para
ingresar a las empresas fundamentan sus estimaciones en tres indicadores esenciales siendo estos los siguientes:
• Los principales indicadores macroeconómicos. Al respecto los autores
expresan que existen ciertos informes emitidos por entidades competentes y autorizadas por el mercado de trabajo donde la misma refiere información básica para determinar el ambiente metódico en el cual operan las organizaciones. Cabe destacar que los indicadores que son del tipo económico sugiere el curso probable que tomará tanto a nivel nacional como regional. Ejemplo puede suceder que la corporación modifique los planes de realizar campañas masivas de admisión de personas.
• El nivel estimado de ventas y/o logros corporativos comparados con los realmente alcanzados. En cuanto a este indicador Werther y Davis (1996, p.153) expresan que el departamento de recursos humanos basa sus actividades en el nivel de conseguir los objetivos de la empresa que por lo común se mide en resultados de ventas o servicios, en este sentido la variación que pudiera darse entre lo que se estimó y lo obtenido puede indicar que es necesario modificar los planes en el área de personal.
• El nivel de avisos de solicitud de empleados: A este respecto los autores hacen referencia a las diversas entidades que efectúan sondeos y controles de volumen de anuncios publicados en los medios de comunicación con especial énfasis en los principales periódicos. Una tendencia al incremento de número de publicaciones indica que hay un
creciente nivel de competencia para la selección de profesionales abarcando todo el país.
Por otra parte los autores antes mencionados, acotan que conforme varían y evolucionan factores como la economía general, las ventas de la corporación y el grado de solicitudes de personal publicadas hace que los expertos ajusten sus programas y esfuerzos. Indica también que cuando el reto por asegurar al mejor recurso humano se hace más riguroso es probable que los encargados deban redoblar su empeño.
b. REQUISITOS DEL PUESTO. Con respecto a los requisitos del puesto Werther y Davis (1996, p.153) consideran que al momento de adquirir un grupo adecuado de personal a un cargo determinado, el experto debe preguntarse que requiere el puesto.
Por otro lado en el caso de las labores intermedias con frecuencia se determina que las habilidades esenciales son la capacidad de leer y escribir bien, la posibilidad de llevar a cabo operaciones aritméticas elementales, una actitud de responsabilidad profesional y la facilidad de comunicarse de manera adecuada con otras personas. Así como también es importante la disposición de aprender.
Aunado a ello, Werther y Davis expresan que el reclutador a menudo se encuentra en una situación en la que el gerente de línea le pediría que ubique el candidato más calificado, con mayor experiencia y que este dentro de la compensación disponible.
Cabe destacar que dicha petición encierra varios problemas tales como la identificación sistemática de lo mejor del mercado laboral, si el pago que se ofrece esta por encima o no superior al de los competidores como suele ocurrir en la mayoría de los casos. De igual manera consideran los referidos autores como regla general que las personas con mayores conocimientos tenderán a exigir más al momento de la remuneración.
Así mismo Werther y Davis (1996, p. 155) también hacen mención de una segunda dificultad la cual consiste en que un candidato con la descripción antes indicada por lo común derivará un mínimo nivel de satisfacción profesional en una labor que se plantea desafíos exigentes de muy bajo rango.
Los mismos consideran que se debe determinar con exactitud las responsabilidades del cargo que se intentan llenar con frecuencia por cuanto es la única alternativa para obtener el personal adecuado.
c. COSTOS. En relación con los costos de planificación estratégica los autores Werther y Davis expresan que el valor de identificar y atraer aspirantes idóneos constituye una limitación presente en casi todos los casos por que la organización tenderá a fijar parámetros y presupuestos que no es posible exceder.
Así mismo refieren que un buen departamento contable podrá en muchos casos establecer el valor real de contratar a una persona de nivel bajo o intermedio, así como el que acarrea el enganche de un ejecutivo. En
todas las situaciones los resultados tenderán a arrojar cifras sorprendentemente superiores para el recién iniciado en esta vital tarea de la administración de recursos humanos.
d. INCENTIVOS. Con respecto a los incentivos de la planificación estratégica los autores Werther y Davis (1996, p.155) expresan que el reclutador debe tener en cuenta la política de su organización en este campo, conocerla a fondo y en algunos casos ofrecer explícitamente los medios de lograr incentivos en el curso de las tareas.
Acotan los autores que con frecuencia las remuneraciones bien concebidas constituyen el factor que hace que la balanza se incline a favor de determinada corporación cuando el solicitante debe elegir entre dos organizaciones. Agregando que las compensaciones pueden ser de carácter monetario cuando se trata de servicio o de garantías importantes. Por lo que otros pagos pueden resultar poderosos y convincentes, aún si sólo son más o menos intangibles.
1.1.3.2. POLÍTICAS DE RECLUTAMIENTO.
Por ser las políticas guías para fundamentar la toma de decisiones los autores Werther y Davis (1996, p.156) señalan que las cooperaciones las determinan de forma general con el objetivo de lograr cierta uniformidad en diversas áreas. También para mantener así como mejorar su imagen, alcanzar economías de escala y varias metas mas. Agregando que los
siguientes aspectos son alguno de los factores que en un momento determinado pudieran tener un efecto directo sobre el proceso de reclutamiento.
• POLÍTICAS DE COMPENSACIÓN. Con respecto a las políticas de
compensación los autores Werther y Davis (1996, p.156) expresan que los niveles de compensación constituyen una limitación que los expertos deben enfrentar. Por ello, las empresas que tienen departamentos de recursos humanos bien establecidos por lo general generan tipos de remuneraciones para asegurar un principio de equidad en determinadas esferas.
Cabe destacar que en muy raras ocasiones pueden ser alteradas las compensaciones fijadas por la organización para determinado puesto, tal vez sean modificadas por decisión de la misma, aún cuando el proceso ocurrirá sin la participación de diversos ejecutivos, los cuales desearán asegurarse de que los pagos asentados por el organismo estén totalmente regulados.
En este orden de ideas, cabe destacar que el personal que acepta un cargo en un país distinto al suyo tiende a requerir un incremento en su ingreso para hacer frente a los gastos adicionales que deberán cubrir.
• POLÍTICAS DE CONTRATACION. A este respecto los autores Werther y
Davis (1996, p.156) expresan que algunas instituciones siguen determinados lineamientos y normas en su proceso de reclutamiento. Por ejemplo, pueden optar por contratar a un determinado número de personas por medio tiempo
para crear un vínculo entre ellas y promover la identificación completa con el curso de los años.
Sin embargo otras empresas pueden preferir, tratar de igual forma a las aspirantes que sufren de alguna discapacidad o dar trato especial a quienes muestran el potencial para trabajar en el campo laboral.
• POLÍTICAS DE CONTRATACIÓN INTERNACIONAL. En este sentido los
referidos autores expresan que hay empresas que pueden tener normas en cuanto al número o proporción de ciudadanos extranjeros que desean que laboren en determinada sucursal. Al mantener esta cantidad de individuos en un número reducido, la organización se asegura de disminuir sus gastos de relocalizacion, crea fuentes de trabajo en la localidad, reduce las posibilidades de fricción con la comunidad y en algunos casos se confirma de no exceder los máximos que la legislación nacional determina.
• POLÍTICAS DE PROMOCIÓN INTERNA. Los autores Werther y Davis
(1996, p.157) expresan que estas pueden resumirse en una definición escueta cuando se presenta una vacante, los actuales empleados reciben la primera opción. Así como también puede limitar la acción del experto de varias maneras. Es posible de que exista la norma de que el reclutador debe investigar en la organización antes de recurrir al mercado exterior, de ser necesario deberá llevar a cabo un proceso interno de selección antes de usar la primera posibilidad.
El proceso de llenar la vacante será más lento sino existen
candidatos adecuados en la organización. Incluso en los casos de que los posibles concursantes internos son aceptables, lo más probable es que éste grupo sea más reducido en comparación con el de una campaña de reclutamiento en el exterior de la empresa. En esta perspectiva los autores antes mencionados expresan que con frecuencia es preciso tomar decisiones difíciles cuando la selección se trata de escoger a un compañero de trabajo y no por otro. Ciertos aspectos, como el efecto que la determinación tendrá sobre la moral y la motivación de los integrantes de la corporación, deben tenerse en cuenta en estos casos para evitar trastornos durante el proceso de reclutamiento interno o lo que es lo mismo de promoción interna.
1.1.3.3. TÉCNICAS DE RECLUTAMIENTO DE RECURSOS HUMANOS.
Para Chiavenato (2002, p.95) las técnicas de reclutamiento pueden ser internas o externas; destaca incluso dentro de estos los siguientes:
a. RECLUTAMIENTO INTERNO. Se aplica a los candidatos que trabajan en la organi zación, es decir, al personal para promoverlos o transferirlos a otras actividades más complejas o motivadoras. Esto se lleva a cabo a través de oferta de ascensos (cargos más elevados y en consecuencia igual complejos, pero en la misma área de actividad de la persona) y transferencias (ocupación de igual nivel), que involucra otras habilidades y conocimientos de los candidatos.
b. RECLUTAMIENTO EXTERNO. Con respecto al reclutamiento externo el autor citado expresa está dirigido a individuos que están en el mercado de recursos humanos (MRH) fuera de la sociedad, para someterlos al proceso de selección de personal. Agregando que se enfoca en los solicitantes de dicha plaza, buscándose de manera precisa así como eficaz, para llegar y atraer a los aspirantes buscados.
1.1.3.4. EVALUACIÓN DEL PROCESO DE RECLUTAMIENTO.
En relación a este aspecto Chiavenato (2002, p.102) expresa que debe ser sujeto de evaluación y retroalimentación la forma como se recluta.
Por ello considera como el conjunto de actividades que componen al proceso de monitoreo los siguientes aspectos:
• Efectividad de las provisiones de recursos humanos. Hasta que punto esta función se adelanta a la existencia de plazas vacantes.
• Oportunidad con la que se presentan solicitantes al proceso de selección.
• Efectividad de las relaciones entre la empresa y el sindicato, lo cual agiliza o entorpece el envió de solicitantes para ser enganchados.
• Efectividad de las buenas relaciones publicas de los responsables de buscar a los solicitantes y con los demás departamentos de la empresa.
• Costo – Beneficio de reclutamiento. Es indispensable conocer la efectividad de las fuentes y estrategias en relación con el valor de las mismas, recordando que el egreso no solamente involucra el dinero, sino
también tiempo y recursos utilizados.
Cabe destacar que ello implica también hacerse un estudio de la cantidad y del intervalo requerido para obtener cada nuevo trabajador, desde la requisición de personal hasta su integración.
• Efectividad de la bolsa(s) de empleo de la organización. Las mismas deben estar siempre actualizadas, depuradas y ser fácilmente consultables.
• Seguimiento de las políticas establecidas en materia de enganche.
1.1.4. SELECCIÓN. DEFINICION.
La selección es aquella que permite que solo algunas personas puedan ingresar en la organización. En este sentido el autor Chiavenato (2002, p.111) define selección, como el proceso mediante el cual una organización elige, entre una lista de candidatos el recurso humano que satisface mejor a todas la especificaciones exigidas para ocupar un cargo en virtud de las actuales condiciones del mercado, siendo la finalidad primordial mantener o incrementar la eficiencia y eficacia en el desempeño del personal para contribuir con el de la empresa.
1.1.4.1. MODELOS DE SELECCIÓN.
En atención a los modelos a ser utilizados para la selección de personal Chiavenato (2002, p.114) refiere la aplicación de tratamientos por medio de tres patrones:
a. MODELO DE ADMISION FORZOSA. Existe un sólo candidato y una vacante a cubrir; el aspirante presentado debe ser inevitablemente aceptado sin que halla la posibilidad de rechazarlo.
b. MODELO DE SELECCIÓN. Se produce cuando existen varios candidatos y una sola vacante. Ello lleva a comparar a cada aspirante con las especificaciones del puesto que pretende ocupar.
En esta circunstancia solo se presentan dos opciones aceptarlo o despreciarlo. Si en efecto es aprobado el candidato deberá ser admitido y si sucede lo contrario será separado del proceso de elección, pues existen otras personas que podrán llenar las expectativas del cargo.
c. MODELO DE CLASIFICACION. Se aplica cuando existen varios aspirantes e igualmente diversas vacantes. En este caso cada candidato es comparado con los requisitos que exige el cargo.
Puede darse dos alterna tivas para el mismo, ser aprobado o rechazado, si sucede lo primero se acepta dentro de la organización, y de darse lo segundo el mismo deberá cumplir el proceso anteriormente explicado pero con la diferencia que será otra vacante, hasta que se agoten las alternativas.
1.1.4.2. BASES DE LA SELECCIÓN.
En cuanto a las bases o fundamentos del proceso de selección el autor Chiavenato (2002, p.115) refiere que esta es un sistema de comparación y elección.
En virtud a lo anteriormente expuesto, este proceso debe apoyarse con algún criterio para alcanzar cierta validez en la verificación.
Dicho aspecto debe formularse a partir de la información sobre la vacante y por otra parte los candidatos. Aunado a esto el punto de partida para el proceso de selección es la obtención del perfil del cargo que debe cubrirse.
• RECOLECCION DE INFORMACION SOBRE EL CARGO. Con respecto
a la recolección de información necesarias para lograr los datos que permita diseñar los puestos el autor Chiavenato (2002, p.116) considera que existen cinco medios de obtener un conjunto de datos vinculados al cargo que se desea cubrir. Entre los cuales menciona los siguientes:
a. DESCRIPCION Y ANALISIS DEL CARGO. Con respecto a la descripción y análisis del cargo Chiavenato (2002, p. 116) refiere establecer el inventario de los aspectos intrínsecos (contenido del cargo) y extrínsecos (factores de especificación). Con esta información el proceso de selección puede consolidarse en la investigación y evaluación de los aspectos necesarios dado los requerimientos de los aspirantes.
b. TECNICA DE LOS INCIDENTES CRITICOS. Tal como lo afirma el autor antes mencionado constituye un excelente medio de recolección de datos;
siendo una técnica que consiste en la anotación sistemática y sensata que los gerentes deben realizar sobre hechos y comportamientos de los ocupantes del cargo considerando que deben causar buen o mal
desempeño laboral.
Si bien es cierto que la misma trata de localizar las características deseables (que mejoran el desempeño) y las indeseables (que empeoran el trabajo), se puede apreciar que este método es totalmente subjetivo.
c. SOLICITUD DE PERSONAL (SP). Al respecto Chiavenato (2002, p.116) expresa que es una orden de subvención que emite el gerente para buscar una persona que ocupe el puesto expedito.
Conformado por en formulario el cual contiene varias secciones donde deben anotarse los requisitos y las características deseables del individuos que cumplirá las funciones en la organización.
d. ANALISIS DEL CARGO EN EL MERCADO. Chiavenato (2002, p.117) refiere que la misma consiste en la investigación y el análisis de puestos comparables o semejantes en el mercado con la finalidad de recolectar, poseer información respectiva, mejorar el diseño de puestos para ajustarlos a las innovaciones externas.
Con lo anteriormente expuesto se afirma que el mundo cambia constantemente e igualmente los puestos de trabajo y es preciso conocer lo que hacen otras empresas.
e. HIPOTESIS DE TRABAJO. Con respecto a la hipótesis de trabajo Chiavenato (2002, p.117) la define como una previsión aproximada del perfil del cargo como simulación inicial.
1.1.4.3. TECNICAS DE LA SELECCIÓN.
Tal como lo afirma Chiavenato (2002, p.118) las técnicas de selección son aquellas que contribuyen a conocer y escoger al personal idóneo para ocupar un cargo.
De igual forma permiten rastrear las características personales del candidato a través de su comportamiento. Cabe destacar que una buena técnica de selección debe poseer ciertos atributos, como la rapidez y la confiabilidad. Aunado a esto, esta tiene que ser el mejor mecanismo de predicción del buen desempeño dentro de la empresa.
En este sentido Chiavenato (2002, p.118) agrupa en cinco categorías las técnicas de selección; siendo estas las siguientes:
a. ENTREVISTA DE SELECCIÓN. Chiavenato (2002, p.118) lo define como un proceso de interacción entre dos o más personas, que se caracteriza en que unas de las partes está interesada en conocer a la otra. Agrega el autor estas se identifican como entrevistador o encargado y el entrevistado o candidato.
Indicó asimismo, que en cualquier proceso de comunicación la entrevista experimenta todas las desventajas (ruido, omisión, distorsión, sobrecarga y especialmente barreras), de igual manera afirma que para reducir estas limitaciones se puede introducir cierta entropía en el sistema a través de dos medidas progresivas para mejorar el proceso de entrevista y
entrenar a los entrevistadores; siendo estos los siguientes:
- CONSTRUCCION DEL PROCESO DE ENTREVISTA. Con respecto a la construcción del proceso de entrevista el mencionado autor refiere que el proceso de entrevista puede suministrar mayor o menor grado de libertad para el entrevistador en la conducción de la misma.
En este sentido, las entrevistas pueden clasificarse en función del formato de las preguntas y las respuestas en cinco clases.
• ENTREVISTA TOTALMENTE ESTANDARIZADA. Entrevista estructurada con un argumento preestablecido, en la cual el entrevistador expone preguntas estandarizadas y preelaboradas para obtener respuestas definidas y cerradas.
Al respecto Chiavenato (2002, p.120) expone que la misma posee diversas formas, como selección sencilla, selección múltiple entre otras.
El mencionado considera que ésta clase de entrevista es ventajosa ya que, está planeada y organizada arrojando como resultado superar las restricciones de los entrevistadores.
• ENTREVISTA ESTANDARIZADA SOLO EN LAS PREGUNTAS. Es una
audición que se realiza por medio de ítems previamente preparados, los cuales permiten respuestas abiertas.
Atendiendo a estas consideraciones Chiavenato (2002, p.120) plantea que ésta categoría se basa en un listado de verificación que se le otorga al
aspirante.
• ENTREVISTA DIRIGIDA. Es aquella que determina el tipo de respuesta
anhelada, sin embargo no especifica las preguntas.
A este respecto Chiavenato (2002, p.120) atiende que ésta clase, se aplica para intuir en los conceptos personales de los candidatos y exhortar cierta libertad para que el entrevistador pueda conquistarla de manera adecuada.
• ENTREVISTA NO DIRIGIDA. Entrevista en la que no se especifica ni las
preguntas, ni las respuestas requeridas. Cada entrevistador posee criterio propio con respecto a la secuencia y la orientación de la audiencia.
Sobre el asunto Chiavenato (2002, p.121) expone que es una técnica muy criticada por su baja consistencia, debido a que no se basa en un itinerario preestablecido.
b. ENTRENAMIENTO DE LOS ENTREVISTADORES. Con respecto a los entrenamientos de los entrevistadores el autor Chiavenato (2002, p.122) expresa que las organizaciones poseen procedimientos de selección exitosos, siendo indispensable el papel del entrevistador y, por consiguiente, los gerentes son entrenados en las técnicas para entrevistar aspirantes.
En este sentido Chiavenato (2002, p.122) considera que el je fe tiene una actuación fundamental en dicho proceso, por otra parte la función staff desempeña un papel de consultor interno y orientador, para que los gerentes y sus equipos logren su cometido y tomen decisiones efectivas.
c.- PRUEBAS DE SELECCIÓN. Sobre las pruebas de selección Chiavenato (2000, p.258) considera que son herramientas para evaluar con objetividad los conocimientos y habilidades adquiridas mediante el estudio, la práctica o el ejercicio.
• PRUEBAS DE CONOCIMIENTO O DE CAPACIDADES. Dentro de este
marco Chiavenato (2000, p.258) expresa que la misma, busca medir el grado de conocimientos profesionales o técnicas requeridas por el puesto o el margen de las destrezas para ejecutar ciertas tareas.
Refiere el mencionado autor, que las pruebas de conocimientos y habilidades se clasifican en cuanto a:
FORMA DE APLICACIÓN.
En este sentido el autor Chiavenato (2002, p.259) refiere que estas formas de aplicación pueden ser orales, escritas o de realización:
• LAS PRUEBAS ORALES. Son aquellas que se aplican por medio de preguntas y respuestas orales.
• PRUEBAS ESCRITAS. Se lleva a cabo mediante preguntas y respuestas
escritas. Generalmente son aplicadas en las escuelas y universidades para la medición de conocimiento.
• PRUEBAS DE REALIZACIÓN. Se emplean a través de la ejecución de un trabajo o tarea, de manera uniforme y con tiempo determinado.
ALCANCE. Al respecto Chiavenato (2000, p.259) expresa que estas pueden
ser generales o especificas:
• PRUEBAS GENERALES. Son aquellas que evalúan aspectos genéricos de conocimientos.
• PRUEBAS ESPECÍFICAS. Evalúan las aptitudes técnicas y especificas directamente relacionadas con el puesto desocupado.
LA ORGANIZACIÓN.
Según Chiavenato (2002, p.125) Estas pueden ser tradicionales u objetivas.
• PRUEBAS TRADICIONALES. Se basan en una en una disertación o
expansión. No exigen planeación y pueden improvisarse.
Atendiendo a estas consideraciones el autor antes mencionado expresa que dichas evaluaciones están comprendidas por el menor número de preguntas por el hecho de exigir respuestas amplias y explicitas.
Aún cuando las pruebas son prolongadas y subjetivas es necesario un especialista en el tema.
• PRUEBAS OBJETIVAS. Son aquellas que se proyectan y se basan en
los tests objetivos. Su utilización es rápida y sencilla.
Cabe resaltar que en estas circunstancias no se requiere de
especialistas en la materia. A este respecto el autor Chiavenato (2002, p.125) expresa que los principales ítems de los tests son:
• ALTERNATIVAS SENCILLAS O TESTS DICOTOMICO. Refiere a una pregunta con dos opciones de respuesta. Permiten 50% de probabilidad de accidente al riesgo.
• SELECCIÓN MÚLTIPLE. Una pregunta con tres, cuatro o cinco alternativas de respuesta para minimizar la probabilidad de acierto al azar.
• LLENAR ESPACIOS. Se basa en llenar frase incompleta con espacios abiertos para ser llenados.
• ORDENACION O APAREAMIENTO. Consiste en dos columnas con
palabras o temas dispuestos al destino que deben ordenarse o aparearse entre si.
• ESCALA DE CONCORDANCIA Y DISCORDANCIA. Declaración del solicitante en la que muestra su grado de semejanza o discrepancia.
• ESCALA DE IMPORTANCIA. Esta clasifica la magnitud de algún rasgo.
• ESCALA DE EVALUACIÓN. Nivel que valora la evidencia.
• PRUEBAS PSICOMETRICAS. Constituyen un grado objetivo y
estandarizado de una muestra de la conducta con respecto al talento humano.
Atendiendo a estas consideraciones Chiavenato (2002, p.126) expresa que las evaluaciones psicometricas se emplean como medida del desempeño y fundamenta en modelos estadísticos de verificación, los cuales se utilizan en condiciones de estandarización para efectos percentiles.
Refiere el mencionado autor, que las pruebas psicometrías se caracterizan por su:
• PREDICTIBILIDAD. Capacidad de una evaluación para presentar
resultados proyectados para servir de diagnóstico del desempeño laboral.
• VALIDEZ. Aptitud para cotejar correctamente la variable humana que se
pretende medir. La misma presenta resultados semejantes al destinarlas varias veces a la misma persona, con el objeto de delegar consistencia en la medición y la ausencia de discrepancias en la medida.
• PRUEBAS DE PERSONALIDAD. Se fundamentan en la integración
exclusiva de características mediales vinculadas con aspectos persistentes y consistentes de un individuo.
Los rasgos de personalidad identifican las distinciones de cada persona.
d. TECNICAS DE SIMULACION. Son en esencia un método dinámico en grupo. La práctica principal de las técnicas de simulación es el psicodrama, fundamentado en la teoría general de papeles: cada sujeto representa las actuaciones de su conducta, ya sea independientemente o por el contrario en interacción con uno o varios individuos; Con la finalidad de analizar y diagnosticar su propio patrón de comportamiento.
Al respecto Chiavenato (2002, p.129) considera que la simulación proporciona retroalimentación, concede la comprensión de si mismo y la auto evaluación.
Cabe resaltar que dicho método debe ser aplicado por un psicólogo o un especialista en el área.
1.1.4.4. PROCESO DE SELECCIÓN.
Para poder explicar el proceso de selección de personas se tomó como referencia los planteamientos de Chiavenato (2000, p.268) debido a que este autor presenta una de las teorías organizacionales mas completas, y permite visualizarlo como un proceso complejo de diversos pasos y procedimientos que deben llevar a cabo cada uno de los candidatos.
Cabe resaltar que para el autor antes mencionado los principales pasos se ubican en los métodos más simples como en los económicos;
concentrándose los procedimientos más complicados y costosos.
Aún cuando en la actualidad se aplica una serie de técnicas para la selección del personal, las opciones existentes son diversas y cada una de ellas varía según el grado de complejidad que requiera el puesto.
Por su parte el autor antes mencionado considera que existen distintas opciones de procesos de selección entre las cuales se pueden mencionar:
• Selección en una sola etapa. En este tipo de alternativa, las decisiones se fundamentan en el producto de una sola técnica de selección, entre ellas se encuentran las entrevistas o una prueba de conocimientos. Por lo general este modelo es considerado uno de los más simples e incompletos para llevar a cabo dicho proceso.
• Selección secuencial en dos etapas. Se basa en un conjunto de procedimientos aplicado cuando se recaba la información en los pasos
principales y es considerado escaso para aprobar o rechazar al candidato.
Refiere el mencionado autor que uno de los propósitos de este tipo de selección es perfeccionar la eficiencia del programa a través de un plan secuencial, donde la persona encargada de tomar la decisión estará en la capacidad de emplear otra técnica selectiva. No obstante, el modelo anteriormente mencionado requiere una decisión definitiva después de la segunda fase.
Conviene resaltar que para que este es uno de los procesos mas simples en cuanto se refiere a selección de personal, el cual esta sujeto a errores y distorsiones.
• Selección Secuencial en tres etapas. Se refiere a un conjunto de pasos
los cuales engloban una serie de tres acuerdos seleccionados fundamentados en tres técnicas de recolección.
• Selección Secuencial en cuatro o más etapas. Este tipo de proceso utiliza
una mayor cantidad de técnicas de selección. las tácticas para llevar a cabo este procedimiento en todos los casos son, en otras palabras, es mayor a la selección en una sola fase.
Es importante resaltar que uno de los beneficios primordiales de dichos planes radica en la reducción del costo del alcance de la información, que se realiza por fases, según la necesidad del caso.
Aunado a la situación Chiavenato (2000, p.268) recomienda que cuando las evaluaciones son muy costosas, tal es el caso de las pruebas
que requieren exámenes y evaluaciones individualizados, se debe aplicar algún tipo de instrumento evaluativo para obtener cierta información del aspirante. Sin embargo si no existieran los egresos en el alcance de la información, seria conveniente emplear una serie de evaluaciones a cada uno de los aspirantes, sin discriminaciones y sin importar la dimensión ni su alcance.
Chiavenato (2000, p.270) refiere que muchas organizaciones son beneficiadas debido a que dirigen a su personal de forma cooperativa y democrática, se podría notar que la tecnología es deficiente. Cabe destacar que las entrevistas predominan sobre las pruebas ya sean de actitud o de personalidad en el proceso de selección del personal de una organización determinada.
Igualmente las evaluaciones se realizan sin perder su valor y su punto de vista, sino que, por el contrario sirven como soporte para la ejecución de las entrevistas y la toma de decisiones respecto a los aspirantes de los diversos cargos.
Es este caso es necesario resaltar que luego de haber tomado la decisión final en el proceso de admisión del personal, este tendrá la obligación de asistir para realizarle una serie de exámenes médicos y al mismo tiempo verificar sus datos, experiencias laborales y profesional.
1.1.4.5. EVALUACION DE LOS RESULTADOS DE LA SELECCIÓN DE PERSONAS.
Cada organización requiere especificar sistemas y métodos de selección convenientes que promocionen excelentes resultados.
Al respecto Chiavenato (2002, p.271) expresa que el proceso de selección debe ser eficiente y eficaz. El primer término consiste en realizar las cosas de manera correctas: saber entrevistar, aplicar pruebas validas de conocimientos, agilizar la elección, contar con mínimos costos operacionales, involucrar la gerencia y sus equipos en el desarrollo.
Por otra parte la eficacia reside en alcanzar resultados y objetivos específicos, y sobre todo mejorar la empresa cada vez más con las nuevas adquisiciones de personal.
Muchas compañías aplican el cociente de selección (CS) para medir en términos generales la eficacia del proceso cuyo cálculo es el siguiente: a medida que se aminora el CS, aumenta la eficiencia y la selectividad.
En este sentido se tiene que este método usualmente experimenta modificaciones provocadas por la situación de la oferta y la demanda en el mercado de recursos humanos.
Al respecto Chiavenato (2002, p.133) considera que a pesar que el costo operacional ofrece una apariencia elevada, sus resultados son de gran importancia para la organización, por cuanto lleva:
- La adaptación y satisfacción laboral del personal.
- Asegurar la rapidez en el ajuste y la integración del nuevo empleado a cargo.
- Al mejoramiento gradual del potencial humano.
-A dar estabilidad y reducción de la rotación.
- Incremento del rendimiento y productividad individual y organizacional.
- Progreso de las relaciones humanas.
- Menor inversión y esfuerzos en entrenamiento gracias a la innovación.
De igual manera la selección propone valiosos resultados para las personas por cuanto:
• Aprovecha las habilidades y características individuales.
• Favorece el éxito potencial en el cargo.
• Eleva la satisfacción laboral.
• Vincula a las personas idóneas al sitio de trabajo.
1.2. SISTEMAS DE VARIABLES.
1.2.1. DEFINICION NOMINAL .
PROCESO DE PROVISION DE PERSONAL
1.2.2. DEFINICION CONCEPTUAL.
En cuanto al proceso de provisión de personal Chiavenato (2000, p. 178) refiere que éste término implica el suministro de personas a la
organización con miras a cubrir los puestos existentes y vacantes, con recurso humano poseedores de características que los cargos exigen.
1.2.3. DEFINICION OPERACIONAL.
Se refiere al número de personas disponibles con características específicas para ocupar determinados cargos vacantes en la Universidad Dr.
Rafael Belloso Chacín.
Operacionalmente fue medida mediante un instrumento elaborado por: (Flores, Méndez, Lozada, Noguera y Rodríguez, 2004) a través de las dimensiones e indicadores de la operacionalización de la variable.