ENFOQUE DE LOS PROCESOS DE UNA CADENA DE SUMINISTRO
Una cadena de suministro es una secuencia de procesos y flujos que ocurren dentro y entre diferen- tes etapas y se combinan para satisfacer la necesidad que tiene un cliente de un producto. Hay dos maneras de visualizar los procesos llevados a cabo en una cadena de suministro.
1. Enfoque de ciclo. Los procesos en una cadena de suministro se dividen en una serie de ciclos, cada uno realizado en la interacción entre dos etapas sucesivas de una cadena de suministro.
2. Enfoque de empuje/tirón. Los procesos en una cadena de suministro se dividen en dos cate-gorías, dependiendo de si se ejecutan en respuesta al pedido de un cliente o con anticipación a éste. Los procesos de tirón se inician con el pedido del cliente, en tanto que los de empuje se inician y realizan con anticipación a los pedidos del cliente.
Enfoque de ciclo de los procesos en una cadena de suministro
Dadas las cinco etapas de una cadena de suministro que se muestran en la figura 1-3, todos los procesos en una cadena de suministro pueden dividirse en los siguientes cuatro ciclos de procesos:
Cada ciclo ocurre en la interacción entre dos etapas sucesivas de la cadena de suministro. No todas las cadenas de suministro muestran una clara separación entre los cuatro ciclos. Por ejemplo, es probable que una cadena de suministro para un supermercado en la que un detallista almacena productos terminados, inventarios y coloca pedidos de reabastecimiento con un distribuidor tenga los
cuatro ciclos separados. Dell, en contraste, pasa por alto al detallista y al distribuidor cuando vende directamente a sus clientes.
Cada ciclo consta de seis subprocesos, como se muestra en la figura 1-4. Un ciclo se inicia con el proveedor que comercializa el producto a los clientes. Entonces un comprador coloca un pedido que el proveedor recibe, quien surte el pedido para que el comprador lo reciba y éste a su vez puede devolver una parte del producto, u otro material reciclado, al proveedor o a un tercero.
Entonces el ciclo de actividades se inicia de nuevo. Los subprocesos mostrados en la figura 1-4 se pueden vincular con los procesos de aprovisionamiento, fabricación, distribución y devolución en el modelo de referencia de operaciones en una cadena de suministro (SCOR, Supply Chain Operations Reference). El modelo SCOR describe los procesos de una cadena de suministro, un marco de referencia para las relaciones entre estos procesos y una serie de métricas para evaluar el desempeño de los mismos. La descripción en el modelo SCOR es similar a la visualización de ciclo de las cadenas de suministro analizadas en esta sección.
Dependiendo de la transacción en cuestión, los subprocesos de la figura 1-4 pueden aplicarse al ciclo apropiado. Cuando los clientes compran en línea en Amazon, son parte del ciclo de pedido del cliente, donde el cliente es el comprador y Amazon es el proveedor. En contraste, cuando Amazon pide libros a una editorial para reabastecer su inventario es parte del ciclo de reabastecimiento, y entonces Amazon es el comprador y la editorial es el proveedor. Dentro de cada ciclo, el objetivo del comprador es garantizar la disponibilidad del producto y alcanzar economías de escala en los pedidos. El proveedor trata de pronosticar los pedidos del cliente y reducir el costo de recepción del pedido.
Entonces trabaja para surtir el pedido a tiempo y mejorar la eficiencia y precisión del proceso de surtido de pedidos. Al comprador le corresponde trabajar para reducir el costo del proceso de recepción. Los flujos inversos se manejan para reducir el costo y cumplir con los objetivos ambientales.
Aun cuando cada ciclo consta de los mismos subprocesos básicos, existen algunas diferencias importantes entre ellos. En el ciclo de pedido del cliente, la demanda es externa a la cadena de suministro y por tanto es incierta. En todos los demás ciclos, la colocación de pedidos es incierta pero puede proyectarse con base en las políticas seguidas por una etapa particular de la cadena de
suministro. Por ejemplo, en el ciclo de adquisición, un proveedor de llantas de un fabricante automotriz puede predecir con precisión la demanda de llantas una vez que conoce con certeza el programa de producción del fabricante. La segunda diferencia entre los ciclos tiene que ver con la escala de un pedido. Mientras un cliente compra un solo auto, el concesionario pide varios automóviles al fabricante, y éste a su vez pide una cantidad aún mayor de llantas al proveedor.
Conforme se pasa del cliente al proveedor, el número de pedidos individuales disminuye y el tamaño de cada pedido se incrementa. Por tanto, el hecho de compartir la información y las políticas de operación a través de las etapas de la cadena de suministro se vuelve más importante a medida que nos alejamos del cliente final.
Cuando se consideran decisiones de operaciones, la descripción detallada de los procesos de una cadena de suministro en el enfoque de ciclo es útil porque especifica con claridad las funciones de cada miembro de la cadena de suministro. Los sistemas de planeación de recursos de la empresa (ERP, Enterprise Resource Planning) utilizan un enfoque de ciclo para apoyar las operaciones de la cadena de suministro.
Dependiendo de la transacción en cuestión, los subprocesos de la figura 1-4 pueden aplicarse al ciclo apropiado. Cuando los clientes compran en línea en Amazon, son parte del ciclo de pedido del cliente, donde el cliente es el comprador y Amazon es el proveedor. En contraste, cuando Amazon pide libros a una editorial para reabastecer su inventario es parte del ciclo de reabastecimiento, y entonces Amazon es el comprador y la editorial es el proveedor. Dentro de cada ciclo, el objetivo del comprador es garantizar la disponibilidad del producto y alcanzar economías de escala en los pedidos. El proveedor trata de pronosticar los pedidos del cliente y reducir el costo de recepción del pedido.
Entonces trabaja para surtir el pedido a tiempo y mejorar la eficiencia y precisión del proceso de surtido de pedidos. Al comprador le corresponde trabajar para reducir el costo del proceso de recepción. Los flujos inversos se manejan para reducir el costo y cumplir con los objetivos ambientales.
Aun cuando cada ciclo consta de los mismos subprocesos básicos, existen algunas diferencias
importantes entre ellos. En el ciclo de pedido del cliente, la demanda es externa a la cadena de suministro y por tanto es incierta. En todos los demás ciclos, la colocación de pedidos es incierta pero puede proyectarse con base en las políticas seguidas por una etapa particular de la cadena de suministro. Por ejemplo, en el ciclo de adquisición, un proveedor de llantas de un fabricante automotriz puede predecir con precisión la demanda de llantas una vez que conoce con certeza el programa de producción del fabricante. La segunda diferencia entre los ciclos tiene que ver con la escala de un pedido. Mientras un cliente compra un solo auto, el concesionario pide varios automóviles al fabricante, y éste a su vez pide una cantidad aún mayor de llantas al proveedor.
Conforme se pasa del cliente al proveedor, el número de pedidos individuales disminuye y el tamaño de cada pedido se incrementa. Por tanto, el hecho de compartir la información y las políticas de operación a través de las etapas de la cadena de suministro se vuelve más importante a medida que nos alejamos del cliente final.
Cuando se consideran decisiones de operaciones, la descripción detallada de los procesos de una cadena de suministro en el enfoque de ciclo es útil porque especifica con claridad las funciones de cada miembro de la cadena de suministro. Los sistemas de planeación de recursos de la empresa
(ERP, Enterprise Resource Planning) utilizan un enfoque de ciclo para apoyar las operaciones de la cadena de suministro.
Enfoque de empuje/tirón de los procesos de una cadena de suministro
Todos los procesos en una cadena de suministro encajan en una de dos categorías dependiendo del momento de su ejecución en relación con la demanda del cliente final. Los procesos de tirón inician la ejecución en respuesta a un pedido del cliente, en tanto que con los procesos de empuje la ejecución se inicia con anticipación a los pedidos del cliente con base en un pronóstico. Los procesos de tirón también se conocen como procesos reactivos porque responden a la demanda del cliente; a su vez, los procesos de empuje también se conocen como procesos especulativos porque responden a una demanda especulada (o pronosticada) en vez de una real. La frontera empuje/tirón en una cadena de suministro separa los procesos de empuje de los de tirón, como se muestra en la figura 1-5. Los procesos de empuje operan en un ambiente de incertidumbre porque aún no se conoce la demanda del cliente. Los procesos de tirón operan en un entorno en el que se conoce la demanda del cliente;
sin embargo, suelen estar restringidos por el inventario y las decisiones de capacidad tomadas en la fase de empuje. Para visualizar el empuje/tirón y el ciclo, comparemos un ambiente de fabricación basado en inventario (como el de L. L. Bean) y uno basado en los pedidos (como el de Ethan Allen).
L. L. Bean ejecuta todos los procesos en el ciclo de pedido del cliente después de que llega el pedido.
Todos los procesos que forman parte del ciclo de pedido del cliente son, por consiguiente, procesos de tirón. El pedido se surte con productos tomados del inventario que se acumuló con anticipación a los pedidos del cliente. El objetivo del ciclo de reabastecimiento es garantizar la disponibilidad del producto cuando llega el pedido de un cliente. Todos los procesos en el ciclo de reabastecimiento se realizan con anticipación a la demanda y por consiguiente son procesos de empuje. Lo mismo es válido para procesos en los ciclos de fabricación y adquisición. De hecho, la materia prima, como la tela, se adquiere con tres a seis meses de antelación a la demanda esperada del cliente. La fabricación se inicia de tres a seis meses antes de la colocación del producto en el punto de venta. Los procesos en la cadena de suministro de L. L. Bean se dividen en procesos de tirón y empuje, como se muestra en la figura 1.6.
Ethan Allen fabrica muebles personalizados
, como sofás y sillas, para los que los clientes seleccionan la tela y el acabado. En este caso, la llegada del pedido de un cliente pone en marcha la producción del artículo. El ciclo de fabricación, por lo tanto, es parte del proceso de cumplimiento del pedido del cliente en el ciclo de pedido. En realidad, hay sólo dos ciclos en la cadena de suministro de Ethan Allen de muebles personalizados: (1) un ciclo de pedido y fabricación y (2) un ciclo de adquisición, como se muestra en la figura 1-7.Todos los procesos en el ciclo de pedido del cliente y la fabricación en Ethan Allen se clasifican como procesos de tirón porque la llegada de<l pedido del cliente los inicia. Sin embargo, la compañía no coloca pedidos de materia prima en respuesta al pedido del cliente. El inventario de materia prima se
reabastece con anticipación a la demanda del cliente. Todos los procesos en el ciclo de adquisición de Ethan Allen se clasifican, por tanto, como procesos de empuje, porque responden a un pronóstico.
El enfoque de empuje/tirón de la cadena de suministro es muy útil cuando se consideran decisiones estratégicas con relación al diseño de la cadena de suministro. El objetivo es identificar un límite de empuje/tirón apropiado de modo que la cadena de suministro pueda igualar con eficacia la oferta y la demanda. La industria de la pintura es otro excelente ejemplo de los beneficios que se obtienen con el
ajuste adecuado de la frontera empuje/tirón. La fabricación de pintura implica la producción de la base, la mezcla de colores adecuados y el envasado. Hasta la década de 1980 todos estos procesos se realizaban en grandes fábricas y se enviaban latas de pintura a las tiendas. Estos procesos se clasificaban como procesos de empuje ya que se realizaban basados en un pronóstico anticipado a la demanda del cliente. Sin embargo, ante la incertidumbre de la demanda, la cadena de suministro de pintura no atinaba a coordinar la oferta y la demanda. En la década de 1990 las cadenas de suministro de pintura se reestructuraron de modo que la mezcla de colores se realizaba en tiendas detallistas una vez que los clientes colocaban sus pedidos. Dicho de otra manera, la mezcla de colores se cambió de la fase de empuje a la fase de tirón de la cadena de suministro, aun cuando la preparación de la base y el llenado de las latas se seguían realizando en la fase de empuje. El resultado es que los clientes siempre pueden conseguir el color de su elección, a la vez que los inventarios de pintura totales a través de la cadena de suministro disminuyeron.